Benemrita Universidad Autnoma de Puebla.

Maestra en Administracin de Instituciones Educativas.

Administracin de Personal.
LAE. Carlos del Razo Chias.
Resumen Tema 4: El proceso de Integracin de los Recursos Humanos a la Organizacin.

La funcin administrativa de Integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el
Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Ascenso, Evaluacin. Planeacin de carreras, Compensacin y Capacitacin o desarrollo,
tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. En la
actualidad es frecuente que la funcin administrativa de integracin de personal reciba el nombre de Administracin de Recursos
Humanos.
El Perfil del Puesto.
Para ser eficaz en la seleccin de un administrador se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y propsito del puesto a
ocupar. Por lo tanto, es preciso realizar un anlisis objetivo de los requisitos que implica un puesto y, en la medida de lo posible,
disear el puesto en tal forma que satisfaga las necesidades organizacionales e individuales. Para identificar los requisitos de un
puesto se deben responder las siguientes preguntas:

1. Qu se hace en este puesto?
2. Cmo se hace?
3. Qu conocimientos, aptitudes, habilidades, requiere el puesto?
4. Este puesto podra ejercerse de otra manera? Qu nuevos requisitos implicara?
En primera instancia, el diseo de puestos debe iniciarse con la definicin de las tareas por hacer, considerando las necesidades y los
deseos de los individuos. En esta descripcin, deben mostrarse de forma clara los requisitos de desempeo de la persona que ocupe
un puesto en particular, permitiendo tambin cierta flexibilidad para que el reclutador pueda aprovechar caractersticas y
habilidades individuales.
Asimismo, este diseo de puestos puede ser orientado de manera grupal o individual. Por ejemplo, es posible enriquecer puestos
individuales si las tareas se agrupan en unidades naturales de trabajo. Esto significa reunir en una misma categora tareas
relacionadas entre s y asignarlas a un individuo. En cuanto a los perfiles de puesto para equipos de trabajo, stos deben ser
diseados a fin de que los grupos cuenten con una tarea completa que desempear.
Dentro de los factores que influyen en el diseo de puestos podemos resaltar las diferencias individuales, la tecnologa implicada, los
costos asociados con la reestructuracin de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno.
Fuentes y Medios de Reclutamiento.
El reclutamiento es el proceso a travs del cual se atrae a los candidatos que pueden ocupar los puestos que integran la estructura
organizacional y vara segn la empresa. Antes del proceso de reclutamiento, es muy importante que los requisitos de los puestos
estn muy bien definidos.
Mtodo de seleccin.
El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos que cuenten con las capacidades y habilidades necesarias para ocupar
el puesto. El mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto
ms conveniente, bien sea que ya exista en la empresa o que deba ser creado.
Proceso tcnicas e instrumentos de seleccin.
Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser vlida y confiable. Existen diversas posturas
de autores como Koontz, Chiavenato y Rodrguez Valencia en cuanto a los procesos e instrumentos de seleccin. De manera
sinttica, podemos decir que, en primera instancia deben definirse los criterios de seleccin, que incluyen elementos como nivel de
estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Posteriormente, se pide al candidato llenar una solicitud. Tercero, se lleva a cabo
una entrevista. Cuarto, en caso de ser necesario, se aplican pruebas adicionales de aptitudes. Quinto, el superior de la vacante
realiza entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, si es
necesario, un examen fsico. Octavo, en base a los resultados, se informa al candidato si ha sido o no aceptado.
Medios de reclutamiento.
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar tales como: la propia empresa, las
dems empresas, escuelas y universidades, y otras fuentes de reclutamiento.
El mercado de RH est conformado por los candidatos empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos empleados pueden ser reales (aquellos que estn buscando empleo o desean cambiar el que tienen) o potenciales
(los que no estn interesados en buscar empleo. Los medios de reclutamiento pueden ser internos o externos.
Reclutamiento interno.
Se llama reclutamiento interno cuando se presenta una vacante y la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), trasladados (movimiento horizontal), o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencias de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascensos de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.

El reclutamiento interno se basa en:
Evaluaciones del desempeo del candidato interno
Anlisis y descripcin de cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est
considerndose.

Ventajas del reclutamiento interno.

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato y no necesita perodo
experimental. El margen de error se reduce bastante.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

Desventajas del reclutamiento interno.
Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, puede que los empleados se sientan
frustrados.
Pueden generarse conflictos de intereses entre los empleados.
Principio de Peter (Laurence Peter): las empresas, al ascender constantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia.
Como los empleados van ascendiendo constantemente, se adaptan a los problemas y directrices de la organizacin,
perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.

Reclutamiento externo.
Este proceso opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Las tcnicas de este reclutamiento son:
Consulta de archivos de los candidatos, por medio de solicitudes de empleo o currculos en el rgano de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa, por medio de la recomendacin de amigos o conocidos.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Por lo regular se utiliza para los cargos de niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Puede servir como una estrategia de apoyo.
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.
Viajes de reclutamientos a otras localidades, cuando el mercado ya est demasiado explorado.
Anuncios en diarios y revistas.
Agencias de reclutamientos, es el mtodo ms costoso, aunque se compensa con factores de tiempo y rendimiento.

Ventajas del reclutamiento externo.
Trae sangre nueva a la organizacin, nuevas ideas, diferentes enfoques.
Renueva y enriquece los RH de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas.
Desventajas del reclutamiento externo.
Tarda ms que el reclutamiento interno.
Es ms costoso que el reclutamiento interno.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, pues no siempre se est en condiciones de verificar con
exactitud el origen de los candidatos.
Los empleados pueden sentirlo como una poltica de deslealtad hacia el personal.
Reclutamiento mixto.
Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido combinar ambas tcnicas.
A esto se le conoce como reclutamiento mixto, y puede ser adoptado de tres maneras:
Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno.
Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo.
Reclutamiento externo e interno simultneos.

Instrumentos de Evaluacin de Competencias.
Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la eleccin de los instrumentos de
evaluacin de competencias ms adecuados para conocer y escoger a los candidatos apropiados, para esto recurrimos a tcnicas
de seleccin, las cuales pueden clasificarse en cinco grupos:












































Comnmente se elige ms de una tcnica de seleccin para cada caso. Cada una de las tcnicas auxilia a las dems proporcionando
un amplio conjunto de informacin sobre el candidato. Las tcnicas elegidas deben representar el mejor elemento de prediccin
para un buen desempeo futuro en el cargo.

Entrevista de Seleccin.
Las entrevistas pueden ser estructuradas, semi-estructuradas y no estructuradas. La estructurada es una entrevista con preguntas
previamente formuladas. La semi-estructurada es una entrevista donde el entrevistador sigue un patrn, pero tambin puede hacer
otras preguntas. La no estructurada es aqulla donde el entrevistador puede decir: Hbleme de su trabajo anterior. Otro medio
para optimizar la entrevista es que sean conducidas por diferentes entrevistadores. Asimismo, es importante sealar que la
entrevista es slo una parte del proceso de seleccin; las referencias deben ser verificadas y comprobadas. Una entrevista inicial o
de clasificacin se denomina rpida, es superficial y sirve para separar a los candidatos que continuarn a la siguiente etapa. La
entrevista de verificacin de condiciones o requisitos se realiza al final de la etapa de reclutamiento, y proporciona candidatos ms
adecuados.
Dirigidas (con formato preestablecido).
No dirigidas (libres).
1. Entrevistas de Seleccin.
3. Pruebas Psicomtricas.
Generales

Especficas
De cultura general.
De idiomas.
De cultura profesional.
De conocimientos tcnicos.
2. Pruebas de Conocimiento o
Capacidad.
De aptitudes
Generales.
Especficas.
5. Tcnicas de Simulacin
Expresivas

Proyectivas



Inventarios
Psicodiagnstico.
Miocintico.
De rbol.
Rorscharch.
TAT (Thematic Apperception Test).
Szondi.
De motivacin.
De frustracin.
De intereses.
4. Pruebas de Personalidad
Psicodrama
Dramatizacin (role-playing)
Como todo proceso de comunicacin, la entrevista adolece de ruido, omisin, distorsin y sobrecarga. En la bsqueda de la
entrevista ideal debe considerarse:
El entrenamiento del entrevistador. Para este punto es necesario que el entrevistador:
Deje de lados sus prejuicios.
Evite la formulacin de preguntas capciosas.
Escuche atentamente y muestre inters en el candidato.
Haga preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
Evite omitir opiniones personales.
Anime al entrevistado a preguntar sobre la organizacin y la vacante.
Evite la tendencia a generalizar a los candidatos.
Evite tomar demasiadas notas durante la entrevista.
Etapas de la entrevista de seleccin.
La entrevista puede perfeccionarse cuando:
Es preparada con antelacin.
a) Se selecciona el tipo de entrevista a realizarse.
b) Se realiza una lectura previa del cv del candidato.
c) Se cuenta con la mayor informacin posible del candidato y el puesto a ocupar.
Se realiza en un ambiente adecuado.
a) El clima de la entrevista es ameno y cordial.
b) Se realiza de forma libre y sin timideces, siendo corts y controlada, haciendo la aclaracin de cundo la entrevista ha
concluido.
Se desarrolla la entrevista como un proceso de retroalimentacin para el entrevistador y el candidato.
Se constituye el contenido de la entrevista, de acuerdo a la informacin que el candidato suministra de acuerdo a sus
estudios, experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones,
etc.
Se observa el comportamiento del candidato, para evaluar cmo reacciona a una situacin: modo de pensar, actuar, sentir,
grade de agresividad, asertividad, ambiciones, motivaciones, etc.
Se evala al candidato inmediatamente despus de que se realiz la entrevista, pues es cuando el entrevistador tiene los
detalles frescos en su memoria.

Tests.

El propsito bsico de su aplicacin es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito
como administradores, entre los beneficios de las prueba estn la posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada
para ocupar un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de
rotacin.

Pruebas de Conocimiento o Capacidad.
Son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo (nociones de contabilidad,
informtica, ventas, tecnologa, produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del
conductor de camin, la telefonista, la digitadora, el operador de mquinas, el operador de calculadoras, etc.). Existe una gran
variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, por lo que se deben clasificar en cuanto a la manera de aplicarlas, el rea
abarcada y la forma de elaboracin.

Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas:

Orales: Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en stas se formulan
preguntas orales especficas que tienen como objetivo respuestas orales especficas.

Escritas: Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las
organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.

De realizacin: Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo
determinado, como una prueba de digitacin, de taquigrafa, de diseo, de manejo de un vehculo o de fabricacin de
piezas.

Clasificacin en cuanto al rea de conocimientos abarcados:

Pruebas generales: Miden nociones de cultura o conocimientos generales.

Pruebas especficas: Indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

Clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:

Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeacin. Abarcan un
nmero menor de preguntas por que requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los
conocimientos, pero examinan solo una pequea extensin del campo de conocimientos. Su evaluacin y correccin son
subjetivas y exigen tiempo.

Pruebas objetivas: Estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Las
pruebas objetivas (tests) implican una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tems de
pruebas. Los principales tems son:

Test de alternativas simples: tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
Test con espacios abiertos para completar.
Test de seleccin mltiple: entre ms alternativas ms se reduce la probabilidad de acierto al azar.
Test de ordenamiento: unir columnas.

Los tests permiten medir extensin y amplitud de conocimientos y posibilitan su aplicacin (rpida y fcil) y calificacin
(rpida, fcil y objetiva).

Pruebas mixtas: Utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test.

Pruebas Psicomtricas.
Conjunto de pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos,
etc. La prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de ejecucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de
seleccin o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin, orientacin
profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad, etc. Las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y
estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones
estandarizadas y compararlas con patrones estadsticos.

El resultado de la prueba psicomtrica de una persona se compara con los estndares de resultados obtenidos por una muestra
representativa de personas, y se expresa en porcentajes. Las pruebas psicomtricas se centran principalmente en las aptitudes para
determinar cunto de estas tiene cada persona, con la intensin de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas
formas de trabajo. Las pruebas psicomtricas presentan dos importantes caractersticas, que las entrevistas no consiguen alcanzar:

Validez: Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de
seleccin es vlida cuando logra pronosticar el desempeo futuro de la persona en el cargo.

Precisin: Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces en una misma persona.

Pruebas de Personalidad.
Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter (rasgos adquiridos) o por
el temperamento (rasgos heredados). Las pruebas de personalidad son genricas cuando revelan rasgos generales de la
personalidad, a manera de sntesis; reciben el nombre de psicodiagnsticos. En esta categora entran las llamadas pruebas
expresivas (expresin corporal), como el PMK (Psicodiagnstico Miocintico de Mira y Lpez) y las denominadas pruebas proyectivas
(proyeccin de la personalidad), como el psicodiagnstico de Rorschach, la prueba de percepcin temtica, la prueba de rbol de
Koch, la prueba de la figura humana de Machover, la prueba de Szondi, etc.

Las pruebas de personalidad son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el
equilibrio emocional, frustraciones, intereses, etc. Esta categora incluye los inventarios de intereses, de frustracin y de motivacin.
Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la participacin de un psiclogo.

Pruebas Vocacionales.
Estn diseadas para indicar la ocupacin ms conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con los
de personas que ya se desempean en ellas.

Tcnicas de Simulacin.
Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusi vamente
verbal o de ejecucin a la accin social. Su punto de partida es el drama (reconstruir en un escenario y en momento presente, el
acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar). De este modo, al representar una escena, el
protagonista asume un papel (role-playing) y permanece en un escenario circular rodeado de personas (contexto grupal) que asisten
a la representacin y pueden o no participar en la escena. Las tcnicas de simulacin son, bsicamente, tcnicas de dinmica de
grupo. La principal tcnica de simulacin es el Psicodrama, basado en la teora general de roles que ms caracterizan su
comportamiento.

Las tcnicas de simulacin abrirn un campo interesante para la seleccin de personal. Algunas empresas utilizan tcnicas de
simulacin como complemento del diagnstico: junto con los resultados de las pruebas psicolgicas y las entrevistas, el aspirante
debe dramatizar un acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempear en la empresa, para que
pueda suministrar una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. Estas tcnicas se utilizan bastante
en los cargos que exigen muchas relaciones interpersonales, como direccin, gerencia, supervisin, ventas, compras, contactos etc.
El mismo aspirante podr darse cuenta de su adaptacin o no al cargo pretendido, simulando una situacin que deber enfrentar
ms tarde.

Nuevas Tendencias de Seleccin.
La seleccin de personal es un proceso que puede estar compuesto de varias etapas o de una etapa. En las primeras etapas se
encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas, y al final se hallan las ms complejas y onerosas. Entre las principales tendencias
de seleccin se encuentran las siguientes:

a. Seleccin de una sola etapa. Puede ser una entrevista o una prueba de seleccin. Es la tendencia ms sencilla, pero puede
ser tambin la ms imperfecta.
b. Seleccin secuencial en dos etapas. Cuando la informacin de la primera etapa se considera insuficiente, se aplica otra
etapa de tcnica selectiva. En este tipo de seleccin la decisin definitiva se da en la segunda etapa. Sigue siendo un
proceso de seleccin con errores y distorsiones.
c. Seleccin secuencial en tres etapas. Proceso de seleccin que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base a
tres tcnicas.
d. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas. Es un proceso de seleccin que incluye etapas como la entrevista, el examen
de conocimientos, pruebas de aptitud, y finalmente un examen mdico al candidato para determinar su estado de salud. La
informacin del candidato se obtiene por etapas, segn la necesidad del caso. Tiene mayor grado de confiabilidad.

La Contratacin.

Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin (solicitud, tests, entrevistas, exmenes mdicos) el candidato puede
ser contratado. El proceso de contratacin debe ser continuo e interrelacionado con el proceso de seleccin, en vez de una actitud
aislada. De acuerdo a la ley Federal del trabajo, la contratacin se puede dar de dos formas: Contratacin individual y Contratacin
colectiva.

El proceso de Contratacin incluye una serie de etapas que consideran disposiciones legales a la decisin de contratar personal para
la organizacin.





















Induccin e Introduccin al Puesto.

La induccin es el proceso mediante el cual se gua al trabajador hacia la incorporacin a su puesto, respecto a la organizacin y su
ambiente de trabajo. Dentro de los objetivos de la induccin podemos encontrar:

1. Ayudar a los nuevos empleados a tener un comienzo productivo.
2. Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal.
3. Crear un sentimiento de pertenencia y aceptacin por parte de los nuevos empleados hacia la organizacin.

Proceso de Induccin.
Etapas:

a) Introduccin al departamento de personal
Historia de la organizacin
Polticas generales de personal
Indicaciones sobre disciplina
Prestaciones a las que tiene derecho

b) Introduccin al puesto
El nuevo trabajador debe ser personalmente llevado y presentado con su jefe inmediato
El jefe inmediato debe presentar al nuevo trabajador con sus compaeros de trabajo
El jefe debe explicar al nuevo trabajador en qu consistir su trabajo entregndole su perfil de puesto
Se deben mostrar al trabajador los sitios generales, como lugar de cobro, de abastecimiento de materiales, comedor, etc.




Bibliografa.

Rodrguez Valencia, J. (1993). Administracin Moderna de Personal 1. Mxico: Editorial Ecasa.

Koontz, H., y Eihirich, H. (2007). Administracin; una perspectiva global. Mxico: McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2006). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw Hill.
CONTRATACIN INDIVIDUAL
LEY FEDERAL DE TRABAJO
ART. 20 REL. DE TRABAJO
ART. 8 TRABAJADOR
ART. 10 PATRN
CONTRATACIN COLECTIVA
LEY FEDERAL DE TRABAJO
ART. 28
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
REQUISITAR EXPEDIENTE
DOCUMENTOS ACUMULADOS POR
EL TRABAJADOR
COMPROBANTE DE LA ENTREVISTA,
PRUEBAS Y EXAMENES MDICOS.
REQUISITOS DEL CONTRATO
COLECTIVO DE TRABAJO
DE FORMA
DE FONDO