Tema 1: La Direccin

Estratgica
Direccin Estratgica
Grado de Administracin y Direccin de Empresas
La Direccin Estratgica 2
Qu es estrategia?
INVESTIGACIN
POLICIAL
EMPRESARIAL
DEPORTIVO
MILITAR
RELACIONES
PERSONALES
POLTICA
JUEGO
AMOR
ESTRATEGIA
El arte de la guerra (Sun Tzu, siglo IV a.C.)
MBITOS EN LOS QUE ES APLICABLE EL CONCEPTO
La Direccin Estratgica 3
Leamos un libro: El arte de la guerra
El arte de la guerra es un libro sobre tcticas y estrategias
militares escrito por Sun Tzu, un famoso estratega militar chino
que vivi en el siglo IV a.C. Es el primer libro conocido sobre
lecciones militares tiles en tiempos de guerra y es todava
frecuentemente utilizado en la actualidad debido a que sus
enseanzas pueden ser aplicadas en muchas otras reas donde
est involucrado el conflicto.
En esta obra Sun Tzu explica con detalle los preparativos previos
a la guerra (estrategias de engao, disposicin de las tropas en el
campo de batalla, armamento necesario, carros de combate,
etc.), as como el modo de poder vencer al enemigo sin tener que
llegar al enfrentamiento cara a cara. De hecho, el planteamiento
central de su filosofa sobre la estrategia se resume en la mxima
que afirma que "Lo supremo en el arte de la guerra consiste en
someter al enemigo sin llegar a la batalla"
Las enseanzas contenidas en El arte de la guerra se emplean
hoy en da como gua en facultades de Ciencias Empresariales y
Econmicas y en Escuelas de Negocios dentro de asignaturas y
programas de administracin de empresas y liderazgo dedicadas
a la gestin de conflictos y la cultura corporativa
El arte de la guerra es un libro sobre tcticas y estrategias
militares escrito por Sun Tzu, un famoso estratega militar chino
que vivi en el siglo IV a.C. Es el primer libro conocido sobre
lecciones militares tiles en tiempos de guerra y es todava
frecuentemente utilizado en la actualidad debido a que sus
enseanzas pueden ser aplicadas en muchas otras reas donde
est involucrado el conflicto.
En esta obra Sun Tzu explica con detalle los preparativos previos
a la guerra (estrategias de engao, disposicin de las tropas en el
campo de batalla, armamento necesario, carros de combate,
etc.), as como el modo de poder vencer al enemigo sin tener que
llegar al enfrentamiento cara a cara. De hecho, el planteamiento
central de su filosofa sobre la estrategia se resume en la mxima
que afirma que "Lo supremo en el arte de la guerra consiste en
someter al enemigo sin llegar a la batalla"
Las enseanzas contenidas en El arte de la guerra se emplean
hoy en da como gua en facultades de Ciencias Empresariales y
Econmicas y en Escuelas de Negocios dentro de asignaturas y
programas de administracin de empresas y liderazgo dedicadas
a la gestin de conflictos y la cultura corporativa
La Direccin Estratgica 4
Leamos un libro: El arte de la guerra
Lo supremo en el arte de la guerra consiste en someter al enemigo sin llegar a la
batalla
Cada asunto requiere un conocimiento previo. La informacin no puede obtenerse
de fantasmas, debe obtenerse de personas
Nunca es beneficioso dejar que una operacin militar se prolongue por mucho
tiempo
El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando se ataca, se ha de
aparentar incapacidad y cuando las tropas se mueven, se ha de aparentar
inactividad
Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, sers poderoso en cualquier lugar a
donde vayas
La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha y en cada caso el
enemigo es vencido por el empleo de la estrategia
Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus
Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que
estableces un cambio estratgico para confundirlos
La mayor dificultad de la lucha armada es convertir los problemas en ventajas
No presiones a un enemigo desesperado
Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados
Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas,
estas las aceptan. Cuando las rdenes son confusas, contradictorias y cambiantes
las tropas no las aceptan o no las entienden
No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas
Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo
Si el enemigo no tiene otra opcin, luchar hasta el final
Lo supremo en el arte de la guerra consiste en someter al enemigo sin llegar a la
batalla
Cada asunto requiere un conocimiento previo. La informacin no puede obtenerse
de fantasmas, debe obtenerse de personas
Nunca es beneficioso dejar que una operacin militar se prolongue por mucho
tiempo
El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando se ataca, se ha de
aparentar incapacidad y cuando las tropas se mueven, se ha de aparentar
inactividad
Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, sers poderoso en cualquier lugar a
donde vayas
La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha y en cada caso el
enemigo es vencido por el empleo de la estrategia
Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus
Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que
estableces un cambio estratgico para confundirlos
La mayor dificultad de la lucha armada es convertir los problemas en ventajas
No presiones a un enemigo desesperado
Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados
Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas,
estas las aceptan. Cuando las rdenes son confusas, contradictorias y cambiantes
las tropas no las aceptan o no las entienden
No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas
Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo
Si el enemigo no tiene otra opcin, luchar hasta el final
La Direccin Estratgica 5
Definicin de estrategia
La estrategia es la determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de
carcter bsico de una empresa y la adopcin de las acciones y la asignacin
de los recursos que resulten necesarios para alcanzar dichos objetivos
(Chandler, 1962)
La estrategia es la determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de
carcter bsico de una empresa y la adopcin de las acciones y la asignacin
de los recursos que resulten necesarios para alcanzar dichos objetivos
(Chandler, 1962)
EMPRESA
HOY
Entorno actual
EMPRESA EN
EL FUTURO
Entorno futuro
Estrategia
Alternativas
La estrategia se puede definir como el patrn de los principales objetivos,
propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa
est o quiere estar y en qu clase de empresa es o quiere ser
(Andrews, 1965, 1971)
La estrategia se puede definir como el patrn de los principales objetivos,
propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa
est o quiere estar y en qu clase de empresa es o quiere ser
(Andrews, 1965, 1971)
La Direccin Estratgica 6
Definicin de estrategia
Medio de establecer los propsitos de la organizacin
Definicin del mbito competitivo de la empresa
Intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo
Forma de definir las tareas directivas
Patrn de decisiones coherente, unificador e integrador
Definicin de las contribuciones que se propongan
Camino para tensionar la empresa hacia el logro de los
objetivos
Medio para desarrollar competencias esenciales de la
organizacin
Forma de acceder a recursos para ventajas competitivas
Medio de establecer los propsitos de la organizacin
Definicin del mbito competitivo de la empresa
Intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo
Forma de definir las tareas directivas
Patrn de decisiones coherente, unificador e integrador
Definicin de las contribuciones que se propongan
Camino para tensionar la empresa hacia el logro de los
objetivos
Medio para desarrollar competencias esenciales de la
organizacin
Forma de acceder a recursos para ventajas competitivas
NUEVE DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA (Hax y Majluf, 1997)
La Direccin Estratgica 7
Definicin de estrategia
Creciente inters actual por los temas de
estrategia empresarial
Creciente inters actual por los temas de
estrategia empresarial
La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio
exterior
La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio
exterior
IDEA CENTRAL
La Direccin Estratgica 8
Definicin de estrategia
La Direccin Estratgica 9
Definicin de estrategia
Direccin a largo plazo
Ajuste mutuo entre empresa y entorno
Creacin de oportunidades
Definicin del campo de actividad
Intentar hacer que la empresa sea ms competitiva
Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos
partcipes
Direccin a largo plazo
Ajuste mutuo entre empresa y entorno
Creacin de oportunidades
Definicin del campo de actividad
Intentar hacer que la empresa sea ms competitiva
Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos
partcipes
CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS
Naturaleza compleja
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre
Afectan a todas las decisiones de la empresa
Requieren un planteamiento integrado de la organizacin
Importancia red de relaciones exteriores para el xito de la estrategia
Suelen requerir cambios en las organizaciones
Naturaleza compleja
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre
Afectan a todas las decisiones de la empresa
Requieren un planteamiento integrado de la organizacin
Importancia red de relaciones exteriores para el xito de la estrategia
Suelen requerir cambios en las organizaciones
CARACTERSTICAS DECISIONES ESTRATGICAS
La Direccin Estratgica 10
1. EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD:
Delimitacin del rea de actuacin o negocio de la empresa
2. LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DISTINTIVAS:
Combinacin de recursos, habilidades y competencias que permiten a la
empresa distinguirse de sus rivales
3. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:
Caracterstica, situacin o cualidad que permite a una empresa tener una
posicin de ventaja frente a sus rivales
4. LA SINERGIA:
Efecto multiplicado de la coordinacin de las distintas acciones, recursos
y competencias de una empresa
1. EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD:
Delimitacin del rea de actuacin o negocio de la empresa
2. LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DISTINTIVAS:
Combinacin de recursos, habilidades y competencias que permiten a la
empresa distinguirse de sus rivales
3. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:
Caracterstica, situacin o cualidad que permite a una empresa tener una
posicin de ventaja frente a sus rivales
4. LA SINERGIA:
Efecto multiplicado de la coordinacin de las distintas acciones, recursos
y competencias de una empresa
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
Definicin de estrategia
La Direccin Estratgica 11
Definicin de estrategia
EL AJEDREZ Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La Direccin Estratgica 12
Definicin de estrategia
LA DIRECCIN ESTRATGICA EN EL F.C. BARCELONA
La Direccin Estratgica 13
Qu es estrategia segn Michael Porter?
La Direccin Estratgica 13
https://www.youtube.com/watch?v=u6zv3dLGx0c&feature=
related
http://bit.ly/z9O2dh
https://www.youtube.com/watch?v=u6zv3dLGx0c&feature=
related
http://bit.ly/z9O2dh
La Direccin Estratgica 14
Leamos un comic: Oblix y compaa
Los romanos encargan a un joven economista llamado Cayo
Coyuntural vencer a los galos introduciendo el capitalismo en la
aldea
RELACIN CON LA ASIGNATURA
Al aumentar la demanda de un determinado producto (en este caso
los menhires) el precio de este sube, aumenta su oferta, y los
salarios suben a su vez (se paga en sestercios)
Los productos que se ofrecen en el mercado (menhires egipcios,
menhires supergigantes, etc.) se intentan diferenciar unos de otros
por las marcas, la calidad, etc.
Hay libre entrada y salida de empresas (no existen grandes barreras
de entrada)
Al principio en la historia se trataba de un monopolio bilateral, ya
que slo hay un ofertante (Oblix) y un demandante (Cayo
Coyuntural), que despus se va transformando en una competencia
perfecta, ya que un nmero muy grande de personas queran tener
menhires en sus casas, y hay muchos productores que los elaboran
Define perfectamente como se crea una burbuja econmica, as
como su posterior explosin
Muestra, en definitiva, diversas estrategias empresariales en
combinacin con otras militares, de juego, de engao, etc.
Los romanos encargan a un joven economista llamado Cayo
Coyuntural vencer a los galos introduciendo el capitalismo en la
aldea
RELACIN CON LA ASIGNATURA
Al aumentar la demanda de un determinado producto (en este caso
los menhires) el precio de este sube, aumenta su oferta, y los
salarios suben a su vez (se paga en sestercios)
Los productos que se ofrecen en el mercado (menhires egipcios,
menhires supergigantes, etc.) se intentan diferenciar unos de otros
por las marcas, la calidad, etc.
Hay libre entrada y salida de empresas (no existen grandes barreras
de entrada)
Al principio en la historia se trataba de un monopolio bilateral, ya
que slo hay un ofertante (Oblix) y un demandante (Cayo
Coyuntural), que despus se va transformando en una competencia
perfecta, ya que un nmero muy grande de personas queran tener
menhires en sus casas, y hay muchos productores que los elaboran
Define perfectamente como se crea una burbuja econmica, as
como su posterior explosin
Muestra, en definitiva, diversas estrategias empresariales en
combinacin con otras militares, de juego, de engao, etc.
La Direccin Estratgica 15
Niveles de estrategia
UN HECHO DE PARTIDA
ESTRATEGIA DE
SEGMENTO
ESTRATEGIA DE
SEGMENTO
Se dota a cada segmento de mercado de los recursos
operativos necesarios, del impulso organizativo y del
desarrollo operacional requerido para su xito
La Direccin Estratgica 16
Niveles de estrategia
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Negocios a crear
Negocios a eliminar
Asignacin de recursos a los negocios
Normas de orientacin global
Etc.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Bsqueda de la ventaja competitiva
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Estrategias basadas en alguna de las
especialidades funcionales
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Negocios a crear
Negocios a eliminar
Asignacin de recursos a los negocios
Normas de orientacin global
Etc.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Bsqueda de la ventaja competitiva
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Estrategias basadas en alguna de las
especialidades funcionales
Corporativa
De Segmento
De Negocio
Funcional
La Direccin Estratgica 17
Niveles de estrategia
La Direccin Estratgica 18
Unidades estratgicas de negocio (UEN)
La Direccin Estratgica 19
Segmento estratgico
EMPRESA
MERCADO
Negocio
Unidad
Estratgica de
Negocio
Segmento
Estratgico
SE 1
SE 2
N1
N5
N4
N3
N2
UEN 1
UEN 2
Un segmento estratgico est conformado por un conjunto de reas de negocio de una
empresa caracterizadas por campos competitivos homogneos (similar tecnologa, mismos
mercados e idnticos competidores)
Su identificacin permite detectar oportunidades de creacin o adquisicin de nuevos
negocios, as como necesidades de desarrollo o abandono de negocios actuales
Cada segmento estratgico ofrece caractersticas comunes y requiere estrategias similares
Un segmento estratgico est conformado por un conjunto de reas de negocio de una
empresa caracterizadas por campos competitivos homogneos (similar tecnologa, mismos
mercados e idnticos competidores)
Su identificacin permite detectar oportunidades de creacin o adquisicin de nuevos
negocios, as como necesidades de desarrollo o abandono de negocios actuales
Cada segmento estratgico ofrece caractersticas comunes y requiere estrategias similares
La Direccin Estratgica 20
La direccin estratgica
Planificacin Estratgica
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La Direccin Estratgica 21
Modelo racional de direccin estratgica (fases)
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
La Direccin Estratgica 22
Fases de la evolucin de la direccin estratgica
EL AJUSTE ESTRATGICO Y ORGANIZATIVO
La Direccin Estratgica 23
Fases de la evolucin de la direccin estratgica
Direccin por control
Direccin por
extrapolacin
Direccin por
anticipacin al cambio I
Direccin por
anticipacin al cambio II
1.980
1.970
1.960
1.950
Planificacin
Financiera Bsica
Planificacin
a largo Plazo
Planificacin
Estratgica
Direccin
Estratgica
1

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Direccin por control: Se basa en el uso del presupuesto y el control financiero. Se ha utilizado principalmente en PYMES con entornos
estables
Direccin por extrapolacin: Basndose en la direccin por control, se utiliza ante la necesidad de realizar grandes inversiones de las que se
tiene cierta seguridad sobre sus resultados. Se fundamenta en que el futuro ser igual que el pasado, pero utilizando un mayor mbito
temporal, el largo plazo
Direccin por anticipacin al cambio: En la actualidad los cambios son constantes, y ms a largo plazo, por lo que las grandes empresas deben
tratar de anticiparse al futuro (p.e. mediante la diversificacin)
Direccin estratgica: Ante unos cambios cada vez mayores en el entorno empresarial, se generaliza la necesidad de apostar por la
flexibilidad. La idea del cambio continuo y la adaptacin al mismo se aplica en la formulacin e implantacin de las nuevas estrategias
Direccin por control: Se basa en el uso del presupuesto y el control financiero. Se ha utilizado principalmente en PYMES con entornos
estables
Direccin por extrapolacin: Basndose en la direccin por control, se utiliza ante la necesidad de realizar grandes inversiones de las que se
tiene cierta seguridad sobre sus resultados. Se fundamenta en que el futuro ser igual que el pasado, pero utilizando un mayor mbito
temporal, el largo plazo
Direccin por anticipacin al cambio: En la actualidad los cambios son constantes, y ms a largo plazo, por lo que las grandes empresas deben
tratar de anticiparse al futuro (p.e. mediante la diversificacin)
Direccin estratgica: Ante unos cambios cada vez mayores en el entorno empresarial, se generaliza la necesidad de apostar por la
flexibilidad. La idea del cambio continuo y la adaptacin al mismo se aplica en la formulacin e implantacin de las nuevas estrategias
Actualmente las empresas se encuentran
en continua competencia unas con otras,
por lo que intentan crear ventajas frente
a los competidores, y si es posible,
mantener las ventajas durante la mayor
cantidad de tiempo posible
Actualmente las empresas se encuentran
en continua competencia unas con otras,
por lo que intentan crear ventajas frente
a los competidores, y si es posible,
mantener las ventajas durante la mayor
cantidad de tiempo posible
La Direccin Estratgica 24
Fases de la evolucin de la direccin estratgica
La Direccin Estratgica 25
Fases de la evolucin de la direccin estratgica
Ghemawat (2000)
La Direccin Estratgica 26
Crticas al modelo racional
En la prctica, los procesos de decisin estratgica combinan aspectos racionales con otros
menos racionales
El proceso racional rara vez se produce de forma ntida en la realidad
Los objetivos no estn claros y cambian a lo largo del proceso
Las personas buscan informacin y alternativas de forma desordenada y oportunista
El anlisis de alternativas est limitado por la capacidad del decisor
Las decisiones a veces se limitan a utilizar procedimientos operativos estndares
En la prctica, los procesos de decisin estratgica combinan aspectos racionales con otros
menos racionales
El proceso racional rara vez se produce de forma ntida en la realidad
Los objetivos no estn claros y cambian a lo largo del proceso
Las personas buscan informacin y alternativas de forma desordenada y oportunista
El anlisis de alternativas est limitado por la capacidad del decisor
Las decisiones a veces se limitan a utilizar procedimientos operativos estndares
La Direccin Estratgica 27
Crticas al modelo racional
Enfoque racional: basado en la lgica econmica, es eminentemente de carcter prescriptivo, ya que
su principal preocupacin es cmo se deben formular las estrategias
Enfoque organizativo: se basa en la Teora de la Organizacin y analiza cmo se toman las
decisiones no estructuradas ni programadas dentro de las organizaciones. Es de ndole descriptiva,
ya que se ocupa de mostrar cmo se formulan y por qu surgen las estrategias en la empresa
Enfoque integrador: combina los aspectos econmicos con los organizativos, la formulacin con la
puesta en prctica, recogiendo los aspectos ms aprovechables de los otros enfoquesc
Enfoque racional: basado en la lgica econmica, es eminentemente de carcter prescriptivo, ya que
su principal preocupacin es cmo se deben formular las estrategias
Enfoque organizativo: se basa en la Teora de la Organizacin y analiza cmo se toman las
decisiones no estructuradas ni programadas dentro de las organizaciones. Es de ndole descriptiva,
ya que se ocupa de mostrar cmo se formulan y por qu surgen las estrategias en la empresa
Enfoque integrador: combina los aspectos econmicos con los organizativos, la formulacin con la
puesta en prctica, recogiendo los aspectos ms aprovechables de los otros enfoquesc
VISIN INTEGRADORA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Bsqueda de
estrategias
correctas
Bsqueda de
estrategias
correctas
Anlisis
decisiones
estratgicas
Anlisis
decisiones
estratgicas
La Direccin Estratgica 28
Crticas al modelo racional
Estrategia deliberada: nace de un proceso racional y estructurado,
controlado por la alta direccin, y, una vez elaborada, se pone en marcha a
travs de un plan predeterminado
Estrategias emergentes: nacen en el seno de una empresa sin un plan
deliberado y como consecuencia de la experiencia de probar algunas
acciones estratgicas, de dar respuesta a un problema inmediato con el que
se enfrenta o del propio azar (se convierte en estrategia aquello que
funciona sin que necesariamente se haya planificado)
Estrategia deliberada: nace de un proceso racional y estructurado,
controlado por la alta direccin, y, una vez elaborada, se pone en marcha a
travs de un plan predeterminado
Estrategias emergentes: nacen en el seno de una empresa sin un plan
deliberado y como consecuencia de la experiencia de probar algunas
acciones estratgicas, de dar respuesta a un problema inmediato con el que
se enfrenta o del propio azar (se convierte en estrategia aquello que
funciona sin que necesariamente se haya planificado)
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES
La Direccin Estratgica 29
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ESTRATEGIAS NO
REALIZADAS
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ESTRATEGIAS
REALIZADAS
Fernndez (2005)
(basado en Mintzberg, 1987)
La Direccin Estratgica 29
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES
Crticas al modelo racional
La Direccin Estratgica 30
Crticas al modelo racional
Razones de crtica del proceso racional de direccin estratgica (Simon, 1982)
DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESO DE DECISIN ESTRATGICA
La Direccin Estratgica 31
Modelo organizativo de direccin estratgica (fases)
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
La Direccin Estratgica 32
La formulacin de la estrategia. GAP estratgico
DEFINIR LA
ESTRATEGIA
PLAN
ESTRATEGICO
COMUNICAR
PACTAR
ANALISIS:
* Del Entorno
* Interno
* Del Futuro
CONTROLAR
Objetivo: detectar si
existe o no existe un
GAP estratgico
(tambin llamado
problema estratgico)
Objetivo: detectar si
existe o no existe un
GAP estratgico
(tambin llamado
problema estratgico)
Cmo?
Anlisis DAFO
Desviacin entre las expectativas o estrategia
actual y la situacin real de la empresa
Existe un GAP estratgico cuando los
objetivos planeados no se pueden alcanzar
con la estrategia actual
Desviacin entre las expectativas o estrategia
actual y la situacin real de la empresa
Existe un GAP estratgico cuando los
objetivos planeados no se pueden alcanzar
con la estrategia actual
GAP ESTRATGICO
La Direccin Estratgica 33
La totalidad de las actividades, acciones y responsabilidades de
cualquier proceso de direccin se puede englobar en cuatro funciones
bsicas, las cuales habitualmente han sido identificadas como las
funciones clsicas de la direccin
La totalidad de las actividades, acciones y responsabilidades de
cualquier proceso de direccin se puede englobar en cuatro funciones
bsicas, las cuales habitualmente han sido identificadas como las
funciones clsicas de la direccin
PLANIFICACIN ORGANIZACIN
DIRECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
CONTROL
Consiste en determinar
qu debe hacerse, cmo
debe hacerse, cundo
debe hacerse y quin
debe hacerlo
(conformando de este
modo el plan de actuacin
de la empresa)
Sirve para disear las
funciones de las
personas que conforman
o trabajan en la
empresa, ordenando las
tareas y las reas de
funcionamiento de la
misma (organigrama)
Su misin es ajustar las
polticas de personal a la
estrategia y el negocio de
la empresa, llevando a
cabo las tareas de
seleccin, formacin,
administracin y gestin
de la motivacin
Proporciona la medida del
grado de cumplimiento de
los objetivos establecidos,
contrastando la realidad
con lo previsto en la
planificacin y corrigiendo
aquellas desviaciones que
sean detectadas
Las funciones de la direccin
FUNCIONES BSICAS O CLSICAS DE LA DIRECCIN
La Direccin Estratgica 34
EVALUACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
Importante fase del modelo de direccin estratgica
Una estrategia ser escogida y adoptada y el resto sern rechazadas
Gran dificultad para establecer un enfoque racional para seleccionar la
estrategia: racionalidad limitada al decisor, conflicto de intereses (objetivos
diferentes de los stakeholders, motivaciones de los directivos), modas,
estrategias emergentes, etc.
Importante fase del modelo de direccin estratgica
Una estrategia ser escogida y adoptada y el resto sern rechazadas
Gran dificultad para establecer un enfoque racional para seleccionar la
estrategia: racionalidad limitada al decisor, conflicto de intereses (objetivos
diferentes de los stakeholders, motivaciones de los directivos), modas,
estrategias emergentes, etc.
CRITERIOS BSICOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
1) Adecuacin
2) Factibilidad
3) Aceptabilidad
Proceso de evaluacin y seleccin de la estrategia
La Direccin Estratgica 35
Alternativas
estratgicas
Es adecuada?
Es factible?
Es aceptable?
ESTRATEGIA
ELEGIDA!!!
Misin y objetivos
Anlisis interno
Anlisis externo
Disponibilidad de
recursos y capacidades
Problemas implantacin
Rentabilidad/valor
Riesgo
Stakeholders
Estrategia rechazada
Es posible solucionar el
problema?
No
No
S
S
S
No
S
EVALUACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
Proceso de evaluacin y seleccin de la estrategia
La Direccin Estratgica 36
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Proceso de evaluacin y seleccin de la estrategia
La Direccin Estratgica 37
Motivos de la escasa atencin a los problemas de implantacin
La implantacin de la estrategia
La Direccin Estratgica 38
Formulacin e
implantacin no
son problemas
independientes
INTERACCIN ENTRE FORMULACIN E IMPLANTACIN
La implantacin de la estrategia
Bonoma (1984)
Guerras y Navas (2007)
La Direccin Estratgica 39
ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIN ESTRATGICA
La implantacin de la estrategia
La Direccin Estratgica 40
El modelo de las 7-S de Mckinsey establece que todas las partes de la organizacin deben
trabajar en armona. Debido a que existen diferentes factores internos y externos que pueden
obstaculizar el buen desempeo de una organizacin sera conveniente conocer cules de ellos
se deben analizar para tratar de asegurar que se alcanzar el objetivo principal la misma. En
este sentido, este modelo ofrece una lista de verificacin de estos factores para implementar
con xito las estrategias de una empresa
El modelo de las 7-S de Mckinsey establece que todas las partes de la organizacin deben
trabajar en armona. Debido a que existen diferentes factores internos y externos que pueden
obstaculizar el buen desempeo de una organizacin sera conveniente conocer cules de ellos
se deben analizar para tratar de asegurar que se alcanzar el objetivo principal la misma. En
este sentido, este modelo ofrece una lista de verificacin de estos factores para implementar
con xito las estrategias de una empresa
EL ESQUEMA DE LAS 7-S DE McKINSEY
La implantacin de la estrategia
La Direccin Estratgica 41
STRATEGY (Estrategia): resulta esencial plantear una buena estrategia que refleje una precisa
evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. De todos modos, lo difcil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas
STRUCTURE (Estructura): se refiere a la estructura de la organizacin y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan. La estrategia determinar la estructura (si la estrategia cambia,
la estructura cambia)
SKILLS (Habilidades): capacidades distintivas de la empresa, sus competencias centrales (Porter), lo
que la empresa hace mejor. Es muy importante que la estrategia elegida sea consecuente con estas
habilidades
SHARED VALUES (Valores compartidos): valores que comparten todos los miembros de la empresa
(equivalen al concepto de misin)
SYSTEMS (Sistemas): procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas
de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Se trata de todos
los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin y que
constituyen el soporte adecuado para el logro de la estrategia
STYLE (Estilo): forma en que la alta direccin se comporta y, que, por tanto, establece el modelo a
seguir por el resto de la organizacin
STAFF (Personal): personas que conforman y llevan a cabo los procesos en la empresa y que se
encargan de ejecutar la estrategia (los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia)
STRATEGY (Estrategia): resulta esencial plantear una buena estrategia que refleje una precisa
evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. De todos modos, lo difcil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas
STRUCTURE (Estructura): se refiere a la estructura de la organizacin y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan. La estrategia determinar la estructura (si la estrategia cambia,
la estructura cambia)
SKILLS (Habilidades): capacidades distintivas de la empresa, sus competencias centrales (Porter), lo
que la empresa hace mejor. Es muy importante que la estrategia elegida sea consecuente con estas
habilidades
SHARED VALUES (Valores compartidos): valores que comparten todos los miembros de la empresa
(equivalen al concepto de misin)
SYSTEMS (Sistemas): procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas
de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Se trata de todos
los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin y que
constituyen el soporte adecuado para el logro de la estrategia
STYLE (Estilo): forma en que la alta direccin se comporta y, que, por tanto, establece el modelo a
seguir por el resto de la organizacin
STAFF (Personal): personas que conforman y llevan a cabo los procesos en la empresa y que se
encargan de ejecutar la estrategia (los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia)
EL ESQUEMA DE LAS 7-S DE McKINSEY
La implantacin de la estrategia
La Direccin Estratgica 42
v
v
Es necesario
EL ESQUEMA DE LAS 7-S DE McKINSEY
La implantacin de la estrategia
La Direccin Estratgica 43
Qu debe hacerse (determinacin de objetivos), cmo debe hacerse,
cundo debe hacerse y quin debe hacerlo
Qu debe hacerse (determinacin de objetivos), cmo debe hacerse,
cundo debe hacerse y quin debe hacerlo
El proceso de planificacin estratgica y tctica
LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
DECISIONES A CONCRETAR
La Direccin Estratgica 44
El proceso de planificacin estratgica y tctica
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica es un proceso formalizado de toma de
decisiones que elabora una representacin deseada del estado futuro de la
empresa y especifica las modalidades de puesta en prctica de esta
voluntad (Strategor, 1995)
La planificacin estratgica es un proceso formalizado de toma de
decisiones que elabora una representacin deseada del estado futuro de la
empresa y especifica las modalidades de puesta en prctica de esta
voluntad (Strategor, 1995)
El anlisis y formulacin estratgica (direccin estratgica) se refiere ms al proceso de
decisin de lo que hay que hacer, mientras que la planificacin estratgica se refiere a la
actividad ms sistemtica y formalizada de concretar y poner en prctica la estrategia
El resultado de la planificacin estratgica es el diseo del plan estratgico de
la empresa, compuesto, principalmente, por los programas y presupuestos de
cada unidad organizativa (filiales, negocios, divisiones, departamentos,
secciones, etc.)
El resultado de la planificacin estratgica es el diseo del plan estratgico de
la empresa, compuesto, principalmente, por los programas y presupuestos de
cada unidad organizativa (filiales, negocios, divisiones, departamentos,
secciones, etc.)
La Direccin Estratgica 45
El proceso de planificacin estratgica y tctica
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Direccin Estratgica 46
El proceso de control estratgico
LA FUNCIN DE CONTROL
La funcin de control proporciona la medida del grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos, contrastando la realidad con lo previsto en la
planificacin y corrigiendo las desviaciones que sean detectadas
La funcin de control proporciona la medida del grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos, contrastando la realidad con lo previsto en la
planificacin y corrigiendo las desviaciones que sean detectadas
IMPLICACIONES DE LA FUNCIN DE CONTROL
Evaluacin, fiscalizacin y valoracin de las actividades que se desarrollan en
la empresa.
Toma de decisiones para procurar que los planes establecidos se cumplan y
los objetivos se consigan y corregir las desviaciones producidas
El control es un proceso de carcter permanente, dirigido a medir y valorar
cualquier actividad sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados y a
la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan (Zerilli, 1980)
Evaluacin, fiscalizacin y valoracin de las actividades que se desarrollan en
la empresa.
Toma de decisiones para procurar que los planes establecidos se cumplan y
los objetivos se consigan y corregir las desviaciones producidas
El control es un proceso de carcter permanente, dirigido a medir y valorar
cualquier actividad sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados y a
la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan (Zerilli, 1980)
La Direccin Estratgica 47
El proceso de control estratgico
EL PROCESO DE
CONTROL
ESTRATGICO
Certo y Peter (1996)
Guerras y Navas (2007)
La Direccin Estratgica 48
El proceso de control estratgico
PARTES DEL CONTROL ESTRATGICO
Control de la implantacin
Revisa el propio proceso de implantacin de la estrategia
Observa si los planes, programas, presupuestos diseados estn siendo
puestos en prctica adecuadamente
Es un control bsicamente a posteriori
Detecta desviaciones de la implantacin que pueden ser corregidas por los
responsables de la ejecucin
Tambin recibe le nombre de control de gestin
Revisa el propio proceso de implantacin de la estrategia
Observa si los planes, programas, presupuestos diseados estn siendo
puestos en prctica adecuadamente
Es un control bsicamente a posteriori
Detecta desviaciones de la implantacin que pueden ser corregidas por los
responsables de la ejecucin
Tambin recibe le nombre de control de gestin
Control de la estrategia
Revisa la validez de la estrategia formulada a lo largo del tiempo
Detecta errores en la formulacin (informacin incompleta, evaluacin errnea,
cambios en el entorno, etc.) que se corrigen mediante la reformulacin de la
estrategia
Es un control en muchas ocasiones a priori
Revisa la validez de la estrategia formulada a lo largo del tiempo
Detecta errores en la formulacin (informacin incompleta, evaluacin errnea,
cambios en el entorno, etc.) que se corrigen mediante la reformulacin de la
estrategia
Es un control en muchas ocasiones a priori
La Direccin Estratgica 49
CONTROL ESTRATGICO. ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR
El proceso de control estratgico
MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
Auditora estratgica: anlisis y evaluacin de todas las reas que son afectadas por la implantacin de la
estrategia dentro de la organizacin (Certo y Peter, 1996)
Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton (1997)
Auditora estratgica: anlisis y evaluacin de todas las reas que son afectadas por la implantacin de la
estrategia dentro de la organizacin (Certo y Peter, 1996)
Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton (1997)
DEFINICIN DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
Con los sistemas de control interno, la direccin empresarial trata de asegurar el cumplimiento de los
objetivos fijados por los responsables de cada una de las diferentes unidades organizativas (p.e.
departamentos). Existen diversos modelos de control interno:
Centro de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso de los recursos. Criterio:
minimizacin del coste (se corre el riesgo de sacrificar la calidad del producto)
Centro de ingresos: se evala a la unidad organizativa de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos.
Criterio: maximizacin de ingresos (riesgo de centrarse en la venta de productos de mayor precio)
Centro de beneficios: existe responsabilidad sobre los costes como sobre los ingresos. Criterio:
maximizacin de alguna medida del beneficio contable
Con los sistemas de control interno, la direccin empresarial trata de asegurar el cumplimiento de los
objetivos fijados por los responsables de cada una de las diferentes unidades organizativas (p.e.
departamentos). Existen diversos modelos de control interno:
Centro de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso de los recursos. Criterio:
minimizacin del coste (se corre el riesgo de sacrificar la calidad del producto)
Centro de ingresos: se evala a la unidad organizativa de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos.
Criterio: maximizacin de ingresos (riesgo de centrarse en la venta de productos de mayor precio)
Centro de beneficios: existe responsabilidad sobre los costes como sobre los ingresos. Criterio:
maximizacin de alguna medida del beneficio contable
DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN
La informacin tiene un papel muy relevante en el proceso de control estratgico. Los sistemas de
informacin pueden evaluarse a travs de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable y
oportuna para facilitar la toma de decisiones (los indicadores relativos a la capacidad de los sistemas de
informacin evalan la disponibilidad de informacin relativa a las necesidades previstas)
La informacin tiene un papel muy relevante en el proceso de control estratgico. Los sistemas de
informacin pueden evaluarse a travs de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable y
oportuna para facilitar la toma de decisiones (los indicadores relativos a la capacidad de los sistemas de
informacin evalan la disponibilidad de informacin relativa a las necesidades previstas)
La Direccin Estratgica 50 La Direccin Estratgica 50
MISIN
Caractersticas
Entorno
Caractersticas
Empresa
Eleccin Estratgica
Opciones Estratgicas
OBJETIVOS
Matriz DAFO
Caractersticas
Entorno
Caractersticas
Empresa
Eleccin Estratgica
Opciones Estratgicas
OBJETIVOS
Matriz DAFO
Caractersticas
Entorno
Caractersticas
Empresa
Eleccin Estratgica
Opciones Estratgicas
OBJETIVOS
Matriz DAFO
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Resumen
La Direccin Estratgica 51
Anlisis entorno genrico/especfico
Estrategia Actual
MISION
Proyeccin Ideal
GAP estratgico o
problema
estratgico:
Desviacin entre las
expectativas o
estrategia actual y la
situacin real de la
empresa
Existe un GAP
estratgico cuando
los objetivos
planeados no se
pueden alcanzar con
la estrategia actual
GAP estratgico o
problema
estratgico:
Desviacin entre las
expectativas o
estrategia actual y la
situacin real de la
empresa
Existe un GAP
estratgico cuando
los objetivos
planeados no se
pueden alcanzar con
la estrategia actual
MODELO HARVARD BUSINESS SCHOOL
Resumen