LA EMPRESA ULTRA COMPETITIVA

COMPETENCIA SANA: Favorece a la productividad de la empresa. Incentiva la participacin

del personal, generando nuevas ideas, haciendo hincapi en el esfuerzo personal y colectivo
para el progreso de la organizacin. La competencia sana sirve para poner en funcionamiento
la creatividad, de lo contrario habra estancamiento. Es necesaria para crecer, evolucionar, ya
que para esto se necesita un referente.

En la competencia existen los rivales, pero a un nivel de trabajo que posibilita que gane el mejor, siempre que se
respeten condiciones iguales para todos, en similitud a un certamen deportivo.

COMPETITIVIDAD (destructiva): Se produce cuando se exacerba la competencia, llegndose a
un estado similar al de una guerra. Se aplican prcticas destructivas y la sociedad se convierte
en un campo de batalla, en conquistar mercados, donde hay vencedores y vencidos. Los
competidores o rivales se convierten en enemigos y los proyectos empresariales se trastocan en
planes de batalla. En la competitividad slo vale ganarle al oponente, mientras que en la
competencia lo importante es mejorar para sobresalir. En la competitividad se busca, adems de
progresar, destruir al competidor; sin reparar en los medio para ello; sea o no lcito o limpio
(EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS).

La ultra competencia responde a un diseo previo, existe intencionalidad y no es algo natural,
sino que se vislumbran factores de poder y estrategias. Estas Org. no son un accidente, sino que
funcionan sobre bases racionales. Actitudes como dumping, espionaje empresario,
competencia sucia, captacin de clientes cautivos, monopolios, etc. no se deben a imprevisiones
en el sistema social ni a la ignorancia de los directivos.

Se usa la METFORA DE LA GUERRA: En un mbito de competitividad la realidad se
transforma. La organizacin genera una suerte de fantasa que posibilita insertar al personal de la
empresa en este clima blico ideado por la dirigencia. Se considera al competidor como un
ENEMIGO, donde tratan de salvarse. y la cuestin tica y Responsabilidad social quedan en el
nivel del discurso. Tanto gerentes como empleados sufren de salud, son exigidos, no tiene vida
familiar, etc.

El modelo ultracompetitivo de empresa requiere que los miembros adopten un espritu
combativo para enfrentar a los adversarios y conquistar el mercado. Necesita que el personal se
comprometa con la misin de conquista y confiar que ste reaccionar positivamente hacia la
empresa ante cualquier imprevisto. Para lograr este compromiso de los integrantes, el ideal es
una ORGANIZACIN MISIONERA, donde los miembros luchan por valores y creencias que
comparten.

La empresa funciona sobre la base de una MISTICA porque sus integrantes sienten que
ayudan a una CAUSA TRASCENDENTE. Ej.: satisfaccin al cliente. Esta causa esta por encima
de los valores individuales, la productividad de los individuos contribuye a una meta que esta
por encima de ellos. Existe una alteracin de valores siendo valores de orden superior: calidad,
excelencia, Ss. al cliente, etc.

Para estas empresas el XITO es maximizar la relacin costo-beneficio. Los resultados
financieros son lo mas importante y la cuestin tica y responsabilidad social quedan en el nivel
del discurso.

El esfuerzo por convertir los negocios en algo trascendente es porque la propuesta
competitiva llama al SACRIFICIO y para eso se requiere de causas trascendentes, que valga la
pena. Es vivir expectante de los resultados, ya que determina perder o no el empleo. Para el
xito TODO VALE sin reparar en sacrificios o consecuencia.


DOBLE DISCURSO: la misin funciona en el plano del discurso, pero esta idea trascendente no
baja a los hechos cuando estn en juego los intereses de los accionistas. Las declaraciones sobre
la calidad, perfeccin, etc, se contraponen con las prcticas de los gerentes preocupados por los
resultados econmicos. Estas declaraciones e idea trascendente ocultan la intencin de obtener
rentabilidad, poder , reconocimiento.

Se habla de empresa como gran familia para reforzar el sentido de pertenencia. Buscan
que no haya antagonismos entre el inters individual y el del conjunto: espritu de cuerpo. La
empresa se convierte en su universo cotidiano, tan importante como su familia, creando
dependencia y llevando a un esfuerzo creciente.

La empresa busca que los integrantes se IDENTIFIQUEN CON LA CAUSA TRASCENDENTE,
que la misin y las exigencias de la empresa sea interiorizada por el personal, convencindolos
que lo que hacen es importante. Se les exige que se adhieran a esa causa para que de esta
manera evitar controlarlos. Para ello se crea un mundo de rituales, premios, ceremonia y pagos
simblicos, ayudando a reforzar la causa trascendente. Ej. el empleado del mes en Mc-
Donalds.

Ttem corporativo: es el conjunto de signos y smbolos conectados a los objetivos, que se
convierten en referentes para la comunicacin entre los miembros. Aquello que los directivos
han diseado, que incluye el manejo de los espacios, el nombre de las funciones o los atributos
del mando otorgado a los jefes. Es la actitud de la empresa respecto de estos signos. Se rinde
culto y se promueve respeto hacia ellos. Estos smbolos son diseados para marcar el lugar de
cada uno, para recordar los orgenes de la Org. y para representar la existencia de un inters
compartido. En especial, para inducir a una accin colectiva obediente. Con ttem se piensa en
los emblemas de la oficina, la arquitectura, os ritos, ttulos, las ceremonias y tambin los
elementos simblicos no verbales. Lo que interesa es el sentido que a travs de ellos se
comunica a los integrantes que apuntan hacia ciertos valores y creencias.

No solo hay que persuadir a los clientes , sino que los integrantes deben estar
comprometidos. Se requiere de ideas comunes sobre lo deseable para el sistema, de all la
importancia del Orden Simblico: signos compartidos, lenguaje, cdigos, etc., ya que
es necesario que frente a lo imprevisto los integrantes acten en forma positiva para la
Org.


Smbolo: la imagen que intentan proyectar los directivos y tambin las visiones que
construyen los integrantes. Hay una interaccin entre proyeccin y visin. A partir de cdigos
y convenciones las personas asignan el mismo sentido a los hechos en ciertos contextos; y esto
a la empresa le permite predecir y sincronizar las conductas, sin imponer objetivos comunes.

Los signos del ttem ayudan a construir y reconocer el clima organizacional. No es la forma la
que importa, sino el sentido reconocido para ciertas seales y cdigos de la empresa: la idea de
lucha la lealtad, la calidad, la innovacin, el esfuerzo, la conquista.



MITOS, LEYENDAS, VALORES SUPERIORES: La estrategia del mito competitivo es manejar
los elementos simblicos de la Org. a favor de un proyecto de empresa. Se trata de armar una
imagen indestructible de la empresa, creando una ilusin en la gente que favorece la
dependencia y actitud religiosa hacia ella.

El concepto de mito se refiere a la existencia de capacidades de las personas o de
sucesos histricos que se dan por sentado aunque no exista evidencia para sostenerlos.


La palabra del fundador de la organizacin y su concepto del negocio o actividad que
desarrolla, las imgenes elaboradas por los directores y aquellos objetos o hechos destacados
en la historia de la organizacin forman parte de lo que denominamos mitos, leyendas,
valores superiores.


Todos ellos, habitualmente condicionan las decisiones de los integrantes de la organizacin y los
inducen a comportarse de la manera ms sana para el crecimiento de la misma. Es claro que
todo ello no colabora para alcanzar el desarrollo del espritu crtico y la iniciativa de los
integrantes, necesarios para el sostenimiento de cualquier emprendimiento.


Las imgenes ocupan un lugar importante. Estn en la base de los comportamientos y funciona
como gua o modelo. La direccin interviene en el orden simblico a travs de la educacin, las
comunicaciones y el diseo de la imagen corporativa, por lo que estar en la Org. es compartir
ciertas historias que son inmutables. En el contexto competitivo la direccin muestra preferencia
por imgenes y relatos que recuerden los esfuerzos, las acciones no solidarias, pero efectivas.

La formacin de imgenes no es exclusivo del modelo competitivo, ya que en toda Org. existe
orden simblico, pero los integrantes tomaran otros sucesos como referencia.


Las decisiones y palabras del fundador se convierten en algo mtico sobre lo cual no se discute
porque sera atentar contra el orden vigente.


El lenguaje ultracompetitivo: en el discurso empresarial ultracompetitivo, lo central
es el lenguaje. En el cual se sustentan muchos de los intentos de manipulacin. Se intenta lograr
el compromiso del personal, llegando en algunas organizaciones a sustituir el compromiso por
sumisin o sometimiento. Es un lenguaje orientado a la accin que no ayuda a comprender y a
reflexionar.


El nosotros o discurso identificatorio:

Con los signos compartidos, lenguajes, los cdigos, etc (Orden simblico), se busca que los
miembros piensen como un nosotros en la Org. y que dispongan de una imagen compartida
de la empresa, con la cual los miembros se identifiquen. La direccin tiene una estrategia basada
en imgenes y ese es el discurso identificatorio.

El discurso identificatorio tambin se construye mediante elementos que marcan la diferencia
de la empresa respecto a los competidores.


La direccin, a travs de los cdigos, signos o el lenguaje intenta que los empleados tengan una
representacin compartida sobre la realidad. Desde ste discurso y junto a los mitos, ritos y
leyendas, se construye y proyectan las imgenes deseadas sobre la Org.


Excelencia: el discurso de la competitividad establecer que los miembros deben lograr la
excelencia de sus actos. La excelencia, eficacia y calidad deberan ser los valores mas altos que
guan los actos de los integrantes de la Org.

La excelencia se incorpora como un deber ser, sirve de gua para armar el discurso
competitivo donde se presenta como un valor absoluto. Se construye el carcter religioso y
mtico de la bsqueda de calidad, excelencia y eficacia en el trabajo. Son temas que se trasladan
al plano de las creencias, a lo no discutible.


El problema es cuando a este concepto se lo presenta como un mito, porque termina actuando
como una coaccin psquica para los participantes.


La competencia lleva a un doble discurso y a un mensaje contradictorio para los miembros,
porque, como ya vimos, las declaraciones se contraponen con las prcticas de los gerente. Esta
dualidad hace que los participantes pierdan adhesin y dejen de creer en el discurso de la
excelencia.


PROFECAS AUTO CUMPLIDAS: es una trampa conceptual que usa la gerencia competitiva para
hacer creer que hay cosas inevitables que ocurren independientemente de nuestros deseos, pero
en realidad son manejos gerenciales. Muchas cosas futuras ocurren porque los directivos con sus
prejuicios crean las condiciones que provocan lo que predicen. Es autocumplida porque con
sus acciones generan que eso ocurra, pero en realidad los sucesos no hubieran sucedido si no se
hablaba de ellos. Una vez producidos los hechos se usan para confirmar la veracidad de sus
pronsticos.

Ej.: la competencia actuar en forma agresiva, entonces se acta con medidas preventivas, por
lo que la competencia se enoja y reacciona en forma agresiva = la profeca se autocumple.

Los prejuicios crean un ambiente que luego los empresarios llaman dura realidad.


Con la prediccin se estn ocultando las creencias y los intereses de la direccin. Una empresa
aparentemente ser la vctima, cuando en realidad es la victimaria.


Intentan legitimar la necesidad de lucha y as encubren su propia incompetencia.


Las profecas autocumplidas no se dan solamente entre empresas sino tambin dentro del seno
mismo de la organizacin. Ej.: se cataloga a un empleado como deficiente. Sistemticamente la
versin ir corriendo por los pasillos de la empresa, tomando la gente a cargo los recaudos para
tratar con un efectivo mediocre. Ser controlado en exceso, despreciado por sus compaeros y
fustigado por la jefatura. Quiz sea un excelente empleado, pero la actitud del entorno mitigar
la motivacin de ste, lo que redundar en un cumplimiento deficiente; dando por cumplida la
profeca.


METFORA DE LA SELECCIN NATURAL REGRESIVA:


El principio de seleccin natural es una idea tomada de la Teora de Darwin sobre la
evolucin y supervivencia del mas apto. Establece que en el mundo animal, solo sobreviven los
mas aptos de la especie.

Como apto se entiende a los mejores, porque son los mejores que se adaptaron a las
condiciones cambiantes del ambiente. El medio discrimina y elige a los mejores. Por lo que se
produce una EVOLUCION de la especie.

En este mbito no es una metfora, estamos hablando de una teora (T. de la Seleccin Natural),
pero si lo extrapolamos al mundo de los negocios, a un contexto competitivo, utilizar esta
metfora, estara bien o mal ? La analoga basada en el mundo natural es aplicable a la realidad
social ?


En el mundo de los negocios existen intenciones y estrategias que en el mundo natural no.


Es una realidad construida de valores, creencias, existen pautas culturales.


Existe el inters de los individuos, interacciones de la Org. en el medio.

Por todo esto habra que ver cual es el significado que se le da a apto en el mbito de los
negocios. No necesariamente el mas apto es el mejor.


El mecanismo seleccionador en el mundo natural era el medio, ac es el mercado y el mercado es una
construccin social, por lo que no sabemos si expondr condiciones justas para la actividad
empresarial.

No necesariamente el mas apto es el mejor, pueden ser las Org. que tienen mas recursos, que
manejan mas medios de comunicacin, el que primero ataca, el mas corrupto. No se puede
afirmar que las Org. sobreviven porque son mejores que sus competidores.


Ej.: 2 empresas participan en una licitacin y una la obtiene y otra no. Luego, sabemos que sta
pag para tenerla, entonces no sobrevivi por ser la mejor.

Tal vez otras Org. tuvieron oportunidades, pero no las aceptaron por negarse a asumir los
costos sociales asociados a esa adaptabilidad. Ej.: clnicas que no realizan operaciones
ilegales, por mas que exista presin de la demanda o que otras las hagan.


Si los que quedan en el mercado no son los mejores (si no sobrevive el mas apto, sino el que 1
ataca) decimos que se produce una INVOLUCIN, por eso la denominamos metfora
REGRESIVA.

TICA EN LOS NEGOCIOS

La tica de los negocios se refiere a un estado ideal de la empresa, un deber ser hipottico si las
cosas son normales. Es difcil sostener una tica de los negocios, no por mala voluntad de los
empresarios, sino porque es un concepto con elementos contradictorios cuando se aplica a la
economa.

En toda realidad social entran en escena valores referidos a la libertad, la equidad y la dignidad
humana, que son de ndole tica, pero en el contexto competitivo stos valores suelen
enfrentarse y hay que elegir entre ellos. La presencia de una racionalidad dominante como la
renta y la recuperacin de la inversin, limita el concepto de tica de los negocios.

Puede existir una tica de los negocios para las empresas competitivas, o solo se trata de una
imagen externa o puro marketing de los valores humanos?

La gerencia debe considerar las consecuencias de sus actos en el medio ambiente, como tambin
la dignidad y los Derechos Humanos. Esta es la declaracin de una Empresa. Pero en un
entorno competitivo, condiciones cambiantes y agresivas ponen en peligro la continuidad de
estos principios. Para la ultra competencia hay que respetar lo que funciona y lo dems dejarlo
para los tiempos de abundancia.


La dificultad para mantener una tica en los negocios deriva de los siguientes puntos:


La empresa competitiva supedita sus principios y valores a la supervivencia de la
organizacin. Los valores quedan relegados a un segundo plano, ya que el fin (supervivencia)
justifica los medios (abandono de los principios). La empresa se olvida de lo tico por lo
econmico.

Cuando la competencia se plantea como una fuerza externa que la empresa debe vencer, o como
una exigencia de la clientela, entonces solo cuentan los resultados y no las intenciones. La propia
lgica del modelo competitivo hace que los valores como la equidad o realizacin personal
pasen a un segundo plano.

Imposicin de una tica por parte de la organizacin, que hay que adherirse si o si, coartando
la libertad de los individuos al limitar su capacidad de discernimiento y diferenciacin (tica
autoritaria).

Para la conformacin de una tica en los negocios ser necesario establecer un contrato social en
la empresa basado en la responsabilidad y el equilibrio entre la autonoma individual y el fin
comunitario / empresarial (consenso).

Surge, entonces, el concepto de ETICA DE LA RESPONSABILIDAD. Ser responsable es seguir un
criterio consensuado y considerar a los dems en las propias decisiones. Consiste en :

1. Tener en cuenta al otro en nuestras acciones, tanto sean personas , empresas o el medio
ambiente.


1. Tratar, a travs de la participacin de los integrantes de la empresa llegar a establecer VALORES
de orden superior, los mas CONSENSUADOS posibles


1. Utilizar los JUICIOS DE VALOR ETICO, por parte de los integrantes de la empresa en cada
decisin y tambin aplicarlos. En la bsqueda de esta tica, una de las herramientas ms
potentes con que contamos es el juicio de valor tico.

Consiste en seguir 3 pasos y aplicarlos en las acciones que desarrollamos:


1. Teleologa: Evaluar si los PROPSITOS que se persigue con la accin, respetan la
naturaleza positiva de la misin de la organizacin.


1. Deontologa: Evaluar los PRINCIPIOS (valores) ticos presentes en mi decisin , si no los
traiciono; cules son los valores universales presentes en mi decisin, y cmo se protege
la equidad, la dignidad humana o a la libertad de los afectados por la decisin. Tener en
cuenta la responsabilidad social y la competencia sana.


1. Utilitarismo: Evaluar las CONSECUENCIAS positivas de mis actos sobre el otro a largo
plazo. Deben ser positivas, es decir, no causar dao (o causar ms beneficios que daos).

La visin tica es compleja, y consiste en relacionar estos enfoques, en armonizarlos para
situaciones concretas, de forma tal de poder, finalmente, conciliar a la tica con los negocios.

La tica de la responsabilidad se relaciona con la Responsabilidad social: este concepto, de
naturaleza fundamentalmente tica, enfatiza la consideracin de lo social en el contrato
organizacional o empresario que, en forma implcita o explcita, regula las relaciones de tales
entidades con la comunidad que las engloba. Se destaca el aporte de la empresa para el
desarrollo de la comunidad mas amplia.

Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad (por
ejemplo, ejerciendo prcticas discriminatorias) no slo faltan gravemente a su compromiso
tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.


La Organizacin tiene determinadas obligaciones para con la sociedad por el solo hecho de
desenvolverse en ella, que van desde el respeto por los Derechos Humanos hasta el cuidado por
el medio ambiente.


El desafo bsico es ayudar a que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de una manera
tica y socialmente responsable. La idea es crear un ambiente que sea excelente para los
empleados, adems de que contribuya a la salud econmica de la organizacin (comunicacin
abierta, sistema equitativo de premios, inters por la seguridad laboral del empleado,
participacin en el diseo de puestos, entre otros aspectos deseables); es decir, generar un
trabajo humanizado, donde los trabajadores sean los recursos humanos a desarrollar y no a
utilizar.

Para ubicar la problemtica de la responsabilidad social hay que considerar tambin las
caractersticas cada vez ms competitivas que fue adquiriendo el mercado, que determinaron una
lucha a veces cruenta por obtener el favor del consumidor o usuario.


El problema de los directivos es como pensar en los valores cuando el sistema solo premia la
eficacia y los resultados. Con los aos la SUPERVIVENCIA se convirti en un valor que se
defiende y transmite a toda la Org. hasta consolidarse en fuertes rasgos. No reconoce la
Responsabilidad social.


Se utiliza el argumento de la.supervivencia para legitimar la falta de solidaridad. En un
contexto competitivo las reglas de supervivencia se transforman desde una lucha hasta en un
deber ser. Ej.: No hay lugar para creencia o principios es una excusa que libera a las
empresas de su indelegable Responsabilidad social con el argumento de las razones de fuerza
mayor en el marco de un sistema competitivo.