A FBRICA DE DADOS

(SIMULAO DE UM AMBIENTE DE OPERAES)

Como referenciar este artigo:
GRAEML, Alexandre R.; CAMPOS, Luiz F. e SOUZA, Luiz R. "A fbrica de dados (simulao de um
ambiente de operaes)" - Anais do III Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes
Industriais, EAESP-FGV, So Paulo, setembro de 2000.



A FBRICA DE DADOS
(SIMULAO DE UM AMBIENTE DE OPERAES)


ALEXANDRE REIS GRAEML
LUIZ FERNANDO RODRIGUES CAMPOS
LUIZ ROBERTO DE SOUZA



SUMRIO

1. Introduo 2
2. A Simulao 3
3. Os modelos de cubos 4
4. O Arranjo Fsico (Layout) para o Processo
Produtivo 5
5. Os Custos de Produo 8
6. Os Estoques de Matria-prima, Itens em
Transformao e Produtos Acabados 8
7. Consideraes sobre a Capacidade
Produtiva 11
8. Outros aspectos Ligados Produo 12
9. Concluso 12
10. Referncias Bibliograficas 13

1. INTRODUO

Os autores enfrentam em sua instituio de
ensino superior uma situao desafiadora, com
relao ao desenvolvimento da disciplina de Ad-
ministrao de Produo: os alunos do perodo
da noite, que normalmente trabalham durante o
dia e, portanto, dispem de experincia prtica
em empresas, conseguem compreender os con-
ceitos da gesto de operaes com facilidade,
apresentando bom desempenho. Por outro lado,
os alunos do turno da manh encontram, via de
regra, maior dificuldade em perceber a impor-
tncia da produo no sucesso dos empreendi-
mentos, em virtude de ainda no trabalharem e,
em conseqncia, no serem capazes de estabe-
lecer a ligao entre teoria e prtica.

Para melhorar o nvel de entendimento do as-
sunto por este segundo grupo de alunos, os
autores tm tentado desenvolver formas alter-
nativas de abordagem da disciplina. A fbrica de
dados, discutida neste artigo, uma simulao
do ambiente produtivo de uma empresa indus-
trial, que possibilita a discusso e a compre-
enso dos mais diferentes aspectos da produo
e da administrao de materiais e logstica,
mesmo por quem no teve a oportunidade de
vivenciar o ambiente empresarial na prtica,
anteriormente.

Atravs dela, podem ser apresentadas as ques-
tes associadas ao layout da operao fabril,
capacidade, gesto de estoques, custos de
produo, qualidade, treinamento, planejamento
e controle da produo etc.

2. A SIMULAO

Os alunos so divididos em equipes, de 5 a 10 participantes, dependendo do tamanho da turma, que
ficam encarregados de realizar as atribuies do departamento de produo de uma empresa que fabrica
dados de jogo. O objetivo produzir os dados, da forma mais racional possvel (com a melhor relao
de compromisso entre baixo custo e elevada percepo de valor pelo cliente), levando-se em conside-
rao as caractersticas do mercado em que a empresa atua, alm de aspectos inerentes prpria
organizao.

Cada equipe recebe informaes diferentes sobre o mercado, que devem levar os seus membros a optar
por arranjos fsicos, capacidades produtivas e filosofias de produo distintos. Por exemplo:

Equipe 1
H escassez do produto que a empresa oferece no mercado. O cliente se prope a comprar tudo o que sua empresa for
capaz de produzir, sem grandes questionamentos.

Equipe 2
O cliente est a procura de um fornecedor que seja capaz de suprir sua demanda varivel, com a agilidade que for
possvel, mas sem muito comprometimento do preo baixo, que fator determinante do negcio. O custo de
financiamento da atividade produtiva elevado em decorrncia das altas taxas de juros praticadas pelo mercado.

Equipe 3
O cliente exige pronta entrega dos produtos, mas a demanda no muito "bem comportada", nem previsvel. Em
determinados meses chega a ser cinco vezes superior do ms anterior, embora um estudo dos registros histricos no
demonstre haver qualquer sazonalidade relacionada a essas variaes. H bastante oferta de capital no mercado, o que
possibilita a captao de recursos para financiar a produo em situao bastante vantajosa.

Equipe 4
O cliente exige pronta entrega dos produtos e capaz de fornecer boas estimativas da sua demanda para os prximos
meses, embora esta seja bastante varivel. Em determinados meses chega a ser cinco vezes superior do ms anterior.
Os custos de manuteno de estoques so inferiores aos custos relacionados manuteno de capacidade produtiva
ociosa.

Equipe 5
O cliente exige pronta entrega dos produtos e capaz de fornecer boas estimativas da sua demanda para os prximos
meses, embora esta seja bastante varivel. Em determinados meses chega a ser cinco vezes superior do ms anterior.
Os custos de manuteno de estoques so superiores aos custos relacionados manuteno de capacidade produtiva
ociosa.
Quadro 1 - Diferentes cenrios para a produo

Tambm podem ser fornecidas informaes diferenciadas para cada equipe, relacionadas prpria
empresa, ao produto, aos insumos etc. o que atribui mais complexidade s decises e as torna ainda mais
representativas da situao real.

Para que haja uma compreenso clara do que o cliente quer, sugere-se fornecer exemplares dos dados
de jogo de cada modelo disponvel, para cada equipe. Assim, os alunos podem realizar a engenharia
reversa e o estudo do melhor processo para se produzir rplicas do item, na quantidade e com a
qualidade esperados pelo mercado.

3. OS MODELOS DE CUBOS

Na experincia dos autores com este tipo de simulao de processo produtivo, tm sido utilizados dois
modelos (projetos) de cubos diferentes. Um deles obtido a partir da dobradura de seis folhas de papel
quadradas para formar peas que podem ser encaixadas umas nas outras para se ter o produto final (ver
Figura 1). Este modelo ser chamado de cubo 1, a partir deste ponto. Explicaes detalhadas de como
transformar a matria-prima folhas de papel no produto acabado cubo 1 podem ser obtidas no site de
origami da NetPark, inclusive com animaes.

Fonte: http://www.netpark.or.jp/origami/cubee.html
Figura 1 - Cubo 1

O outro modelo exige que se recorte um molde que, depois de dobrado e colado, tambm resulta em um
cubo (ver Figura 2). Este modelo ser denominado de cubo 2.



Figura 2 - Cubo 2
Ambos os modelos permitem a aplicao das
bolinhas, que representam os nmeros de 1 a 6,
atravs de pintura ou colagem de pequenas etique-
tas circulares. A empresa Pimaco comercializa
cartelas com etiquetas neste formato e dimenses
apropriadas para cubos com aresta de 3 ou 4 cm.

O fato de se permitir s equipes que escolham o
modelo que desejam produzir obriga os alunos a
fazer o levantamento de todos os custos de produ-
o envolvidos. Basta, para tanto, que se definam,
previamente, custos (que podem ser fictcios) para
a matria-prima e os recursos de transformao
(mquinas e mo-de-obra) a serem utilizados no
processo produtivo.


O cubo 1 no precisa de uma mquina sofisticada (tesoura) para realizar o corte da matria-prima
(papel). Se o papel j for disponibilizado em formato quadrado, no necessrio nenhum corte, sequer.
Tambm no h consumo de cola, para fixar uma aresta a outra, como ocorre no caso do cubo 2. Por

outro lado, consumido muito mais papel e o nmero de dobras significativamente maior, exigindo
mais "maquinrio" para realiz-las.

4. O ARRANJO FSICO (LAYOUT) PARA O PROCESSO PRODUTIVO

A bibliografia de Administrao da Produo descreve vrios tipos de arranjo fsico possveis para as
operaes de uma empresa, com base nas peculiaridades do que deve ser produzido, do mercado para o
qual se vai produzir, da prpria empresa e da disponibilidade de insumos (matria-prima, mo-de-obra,
mquinas e equipamentos). Assim, SLACK (1996, p. 211) menciona 4 tipos bsicos de arranjo:
posicional, por processo, celular e por produto, que podem ser combinados para gerar outros tipos
mistos de layout.

Antes que os alunos comecem a discutir o melhor arranjo fsico para o seu empreendimento, o professor
precisa esclarecer quais os recursos de transformao necessrios para a produo. Os autores tm
definido o seguinte, ao trabalhar com seus alunos:

Mquinas
Cortadeira de papel. Pode ser rgua, para cortes simples, como o necessrio se o papel no tiver formato quadrado
(no caso do cubo 1), ou tesoura, quando forem necessrios cortes em ngulo (no caso do cubo 2).
Dobradeira simples. A ser utilizada sempre que for necessrio realizar uma dobra paralela a qualquer das bordas do
papel (utilizada para ambos os modelos).
Dobradeira transversal. A ser utilizada sempre que for necessrio realizar uma dobra a 45 em relao borda do
papel (utilizada para ambos os modelos).
Mquina de encaixe e montagem final. A ser utilizada para unir as 6 peas idnticas que compem o cubo (no caso
do cubo 1).
Mquina de montagem e colagem. A ser utilizada para colar as arestas do cubo (no caso do cubo 2).
Plotter. Pode ser um pincel atmico ou caneta para marcao dos nmeros nas faces dos cubos, para transform-los
em dados (utilizada para ambos os modelos).
Mo-de-obra
Cada mquina precisa de um operador. Se houver mais de uma mquina de cada tipo, o que seguramente ocorre no caso
de utilizao do layout por produto (produo em linha), deve ser previsto um operador para cada posto de trabalho, ou
seja, havendo repetio de mquinas do mesmo tipo, deve ser prevista mo-de-obra adicional.
Insumos e materiais de consumo
Papel
Cola
Etiquetas adesivas em formato de bolinha (eventualmente, podem substituir o plotter na marcao dos lados do cubo
para transform-lo em dado de jogo.
Quadro 2 - Recursos de transformao e matrias-primas

Volume vs. Variedade
Alguns tipos de arranjo fsico exigem um esforo maior de implantao e custos fixos mais elevados.
Por outro lado, so capazes de proporcionar maior produtividade e, portando, custo varivel menor, o
que contribui para um custo de produo mais baixo, quando se trabalha com volumes elevados.

Outros tipos de arranjo tm custo fixo baixo, mas, por no proporcionarem um processo to eficiente,
apresentam custo varivel maior, sendo mais indicados para produo de pequenas quantidades.


O paradigma industrial vigente, apesar de desafiado pelos avanos da automao e sistemas de
informao e por um mercado cada vez mais exigente e desejoso de tratamento individualizado, de
eficincia de produo apenas em grande escala, mas sem ou com muito pouca variedade. Dentro desta
concepo, clientes que precisem de produtos especiais, com alto grau de customizao ou
personificao, esto fadados a pagar mais por "impedir" que o produtor seja eficiente, o que s
ocorreria se o cliente aceitasse um produto padronizado. Chegar o dia em que a informtica, associada
a mecanismos automatizados, reduzir a praticamente zero o tempo de set-up (ajuste) das mquinas,
permitindo que se produza em grandes volumes e, tambm, com grande variedade. Por enquanto,
embora se observem inmeras evidncias de que se caminha nesta direo, continua a vigorar a
dicotomia entre volume e variedade. Ou seja, ou a empresa opta por produzir muito, e com pouca
variedade, para mercados que estejam mais preocupados com o preo do que com a exclusividade, ou
procura atender os anseios especficos de cada cliente, de forma individualizada, sacrificando a eficincia
produtiva e, portanto, agregando custo adicional ao produto. Optam por ser menos "eficientes", de um
ponto de vista meramente tcnico de rendimento operacional as empresas que percebem que podem
agregar mais valor do que custos, ao concentrarem-se em atender necessidades individuais dos seus
clientes.

Dependendo das caractersticas de volume-variedade da produo pretendida, um determinado tipo de
arranjo fsico pode se destacar dos demais, como sendo a alternativa que proporciona o melhor
resultado (ver a Figura 3).

Posicional
Volume
Custo
Processo
Celular
Produto

Fonte: SLACK (1996, p. 222)
Figura 3 - Tipos de arranjo e sua relao custo vs. volume

Arranjo por produto
Como na simulao proposta (produo de dados) h equipes cujo mercado aceita ou estimula
produo em escala, de se esperar que, depois de uma reflexo a respeito, os alunos optem por definir

um layout por produto, para suas operaes produtivas, j que este tipo de arranjo proporciona baixos
custos unitrios para grandes volumes de produo, com especializao dos equipamentos e da mo-de-
obra, para a obteno da mxima eficincia. A equipe 1 (ver Quadro 1), seguramente, deve optar por
este tipo de arranjo, com produo para entrega imediata, j que o cliente est sempre "desesperado"
por seus produtos. possvel que a equipe 4 tambm opte por um layout por produto, com uma linha
de produo de cubos funcionando sempre a plena carga, e com produo para estoque, conforme ser
comentado adiante.

Arranjo celular
No caso de a empresa trabalhar com variedade relativamente elevada, ou seja, produzir itens diversos, o
arranjo em clulas de manufatura pode permitir um bom compromisso custo vs. variedade. A empresa
pode constituir clulas especializadas em determinados produtos ou partes. As empresas das equipes 2,
3 e 5 seriam possveis candidatas a utilizar este tipo de layout para o seu processo produtivo, embora
tambm no seja difcil argumentar a favor do arranjo por processo para tais situaes.

O modelo de cubo 1, em que necessria a produo de 6 partes exatamente idnticas, antes de se
continuar o processo de montagem, um "convite" para a criao de clulas para este fim, em
praticamente todos os cenrios criados para as equipes. Nos casos em que o arranjo escolhido seja
outro, ainda assim possvel criar clulas para gerar as 6 peas, o que acarreta em layouts mistos.

Arranjo por processo
Equipes, cujas empresas tenham clientes com demandas pouco previsveis ou sazonais, podem preferir
trabalhar com um arranjo por processo, que mais flexvel, tanto em relao quantidade a ser
produzida, quanto no que diz respeito ao mix de produtos a ser processado. Esse tipo de layout facilita
o processamento de outros produtos ou de variantes do produto pela mesma empresa, j que os
recursos de transformao no esto organizados de forma rgida, como nas linhas para produo de um
nico produto.

Arranjo posicional
O arranjo posicional normalmente utilizado quando o item a ser processado no pode ser movimen-
tado facilmente (normalmente devido s suas grandes dimenses fsicas), quando frgil demais para
que a movimentao se justifique, ou ainda, quando (dispondo de vontade prpria) no deseja ser
movimentado (SLACK, 1996, p. 213). Os dados de jogo no se enquadram em nenhuma destas
categorias e, portanto, a argumentao em favor da utilizao deste tipo de layout para a sua produo
de difcil sustentao.

Os autores nunca tiveram nenhum aluno propondo este tipo de arranjo fsico para a produo dos
dados, mas no deixa de ser um exerccio interessante escolher alguns voluntrios para mostrar como
funcionaria um processo de produo de dados de jogo utilizando-se este tipo de layout. Isto pode ser
feito, colocando-se uma carteira na frente da turma e fazendo com que cada um dos recursos
transformadores (mo-de-obra ou mquina) seja deslocado at este ponto para a sua interveno no
processo produtivo. Fica logo evidente para todos que h muitos deslocamentos, o que inviabiliza
economicamente a utilizao prtica deste tipo de arranjo para a produo deste produto.


5. OS CUSTOS DE PRODUO

Se os custos do maquinrio, da mo-de-obra direta e dos insumos forem fornecidos discriminadamente,
pode ser feita uma boa reviso do clculo dos custos de produo, que normalmente so vistos em
disciplina anterior de Administrao da Produo nos cursos de Administrao de Empresas e
Engenharia de Produo.

Os autores tm procurado explorar esta questo, inclusive alertando os alunos para o fato de que
mudanas no meio podem exigir uma reestruturao da empresa para passar a produzir o outro modelo
de dado. Por exemplo, no caso de o preo do papel subir demasiadamente, a produo do cubo 1 pode
se tornar invivel, uma vez que sua produo exige quantidade maior desta matria-prima do que a do
cubo 2. As empresas que produzem o cubo 1 sentir-se-iam motivadas a abandonar a produo deste
modelo e a passar a produzir cubos do tipo 2. Por outro lado, se o preo da cola, utilizada para unir as
arestas do cubo modelo 2 sofrer alta exagerada, pode haver impacto significativo nos custos de
produo desses cubos e as empresas que os fabricam podem ser obrigadas a mudar a sua produo
para cubos tipo 1, ou a abandonar o mercado.

Este tipo de exerccio importante para ajudar os alunos a perceberem que, por melhor que estejam
organizadas as suas empresas e seus processos produtivos internamente, existe uma grande dependncia
destes de fatores externos, que podem ter um impacto significativo no seu bom desempenho. Por isso
to importante estar sintonizado com as mudanas no ambiente, sejam elas conjunturais, resultado das
aes da concorrncia ou dos fornecedores, ou alterao na percepo que os clientes tm da
capacidade da empresa satisfazer suas necessidades ou desejos. KOTLER (1998, p. 394) afirma que a
satisfao do cliente com a compra depende do desempenho do produto com relao s suas
expectativas.

6. OS ESTOQUES DE MATRIA-PRIMA, ITENS EM TRANSFORMAO E PRODUTOS ACABADOS

Para MOREIRA (1996, p. 463), estoques so quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Na mesma linha, MONKS (1987, p.
273) define estoques como recursos ociosos que possuem valor econmico. Quando as empresas
mantm estoques, elas abdicam da liqidez do capital que despendido para se dispor dos itens
estocados por algum motivo. primeira vista, parece no haver lgica em armazenar "recursos ociosos"
e "conservados de forma improdutiva" e muito se tem discutido sobre a possibilidade de se produzir
just-in-time, com "estoque zero", para no agregar aos custos de produo os custos financeiros
associados ao capital imobilizado em estoques, como prope o sistema Toyota de produo (SHINGO,
1996).

Embora realmente se verifique uma tendncia das empresas conseguirem reduzir seus nveis de estoque,
aproximando-se do limite ideal de estoque zero proposto pela filosofia de produo JIT em
decorrncia da melhor integrao da cadeia de valor das empresas, propiciada acima de tudo pelos
avanos da TI, que facilita o fluxo de informaes internamente empresa, mas tambm com clientes e
fornecedores em muitos casos as empresas ainda vo preferir arcar com os custos adicionais de
manterem estoques. As razes para isto so vrias:

(a) os ganhos de custo proporcionados pela inexistncia (ou nveis baixos) de estoque podem ser
inferiores s perdas decorrentes da paralisao da produo pela falta de um item necessrio
(fornecedores pouco confiveis, mquinas pouco confiveis etc.);
(b) no caso de matrias-primas, pode haver sazonalidade que exija a estocagem em um perodo para
utilizao futura ( s lembrar da parbola da formiga e da cigarra, de La Fontaine);
(c) no caso de produtos acabados, pode haver sazonalidade da demanda, mas os custos financeiros da
produo para estoques ser inferior ao custo de instalao da capacidade necessria para a produo
para o pico da demanda (ver o item 7);
(d) diferentes ritmos de produo ao longo do processo produtivo (uma parte do processo pode
trabalhar apenas um turno, enquanto outra, que tem ritmo mais lento, trabalha em dois turnos,
produzindo para estoque, para compensar);
(e) o custo de no atender um cliente pode ser elevado, no apenas sob o ponto de vista da receita que
deixa de ser obtida em funo da no-venda, mas tambm sob a tica estratgica: o no atendimento
de um cliente pode lev-lo a procurar a concorrncia, caso em que a empresa estaria contribuindo
diretamente para a reduo de sua prpria participao de mercado e para o aumento do market-
share do adversrio.

H, contudo, dois motivos que muitas empresas continuam a utilizar para justificar a existncia de
estoques, que so cada vez menos aceitveis:
(a) compras ou produo de forma mais econmica;
(b) emprego uniforme da mo-de-obra.

Compras ou produo de forma mais econmica
A compra de forma mais econmica se justificava quando o fornecedor, talvez para se ver livre dos seus
prprios estoques ou por no estar seguro da ocorrncia de uma prxima venda, incentivava o cliente a
fazer compras grandes. Durante um bom tempo da Revoluo Industrial, as empresas no precisaram se
preocupar em realizar grandes esforos de venda, porque o "gargalo" no estava no mercado, mas sim
no processo produtivo. O mercado compraria tudo o que a empresa produzisse. Mas o ambiente de
negcios das empresas foi mudando e hoje so poucos os setores que ainda podem se dar ao luxo de
produzir sem precisar se preocupar com a colocao do produto no mercado (a empresa da Equipe 1 da
simulao uma dessas raras excees). Aquela estria de "o meu produto se vende sozinho!" no
existe mais.

Apesar desta mudana radical de cenrio, muitas empresas continuam produzindo como se o mercado
ainda fosse capaz de absorver toda a sua produo, independentemente da sua falta de foco nas
necessidades do cliente. E a viso mope do ambiente de negcios acaba levando essas empresas a
produzirem para estoque, quando o mercado deixa de prestar ateno aos seus produtos, na convico
de que tudo continua como sempre e que o cliente reaparecer em seguida. Quando o cliente no
reaparece, vm as promoes: grandes descontos para quem ficar com o que est "encalhado", mesmo
que isto implique em vender abaixo do custo.

Vender mais barato em grandes quantidades s faz sentido se a reduo de preo decorrer da reduo
dos custos de transao, ou seja, dos custos ligados negociao e transferncia dos itens do vendedor
para o comprador. Como a venda em grandes quantidades para um cliente que pretende se estocar adia

a prxima venda, qualquer estmulo para isto, atravs de descontos ou outras facilidades, no traz
benefcio ao vendedor (salvo quando estimular mudana no padro de consumo do comprador). Ao
contrrio, aumenta seus custos de produo, j que desestabiliza a demanda criando picos e vales de
demanda maiores que os usuais, o que dificulta o planejamento da capacidade, como ser discutido mais
adiante (ver o item 7).

medida em que as empresas passam a atuar de forma mais integrada com os demais elos da sua cadeia
de valor (fornecedores e clientes), a tendncia que possam ser negociados lotes cada vez menores. Os
sistemas de informao interligados diminuem os custos de transao e as empresas podem programar
melhor sua capacidade, com base nas previses de demanda dos parceiros. Deixa de vigorar a prtica de
empurrar o "abacaxi" adiante, j que o fornecedor no v o cliente como "fregus" (no sentido
pejorativo da palavra) de uma nica compra. Como o relacionamento passa a ser mais duradouro,
cresce, ainda, a necessidade de respeito entre as partes.

Emprego uniforme da mo-de-obra
Quando as empresas argumentam que preferem continuar produzindo para estoque, quando no h
demanda para seus produtos, elas precisariam estar bem conscientes de todos os custos e riscos
envolvidos. Em um mundo que muda to rapidamente como o do ambiente de negcios das empresas
de hoje, o risco muito grande. Existe o risco de o produto estocado se tornar obsoleto e ter que ser
descartado, ou vendido com grandes descontos. Existe, tambm, o risco de ser desenvolvido um
processo mais eficiente de obteno do produto, o que permite a produo a custo menor, caso em que
a empresa forada a baixar o seu preo de venda, independentemente dos custos incorridos no seu
processo produtivo, para conseguir continuar vendendo. importante lembrar que o custo est sob
controle da empresa, mas o valor do seu produto ou servio depende da percepo dos clientes. O
preo no poder ser sequer um centavo superior ao valor percebido para que a transao se efetue.
Para GRAEML (2000), mercados menos competitivos permitiam a prtica indiscriminada do mark-up,
ou seja, apurao dos custos e, a partir deles, determinao de um preo capaz de proporcionar
empresa a lucratividade pretendida. O aumento da concorrncia tem feito com que as empresas precisem
atuar de forma inversa: primeiro avaliem quanto o mercado est disposto a pagar por seu produto (o
valor para o cliente) e depois trabalhem sobre sua planilha de custos para adequ-la situao,
viabilizando o negcio. Se o custo superar o valor do produto, o projeto abortado, porque no vai
haver aceitao pelo mercado.

Recentemente, os governos tm-se demonstrado mais sensveis dificuldade das empresas arcarem com
os custos fixos de seus negcios em pocas em que h muita capacidade ociosa (perodos recessivos).
Assim, a legislao trabalhista est se flexibilizando. A regulamentao de contrataes temporrias e a
criao de bancos de horas, por exemplo, permitem que as empresas consigam planejar melhor a sua
capacidade e escapem da necessidade de produzir, simplesmente, porque no podem deixar seus
funcionrios de "braos cruzados".

Curva ABC
Se tiverem sido definidos os custos das matrias-primas e materiais de consumo de forma detalhada,
para a simulao da fbrica de dados (ver item 5), tambm podem ser estudadas, de forma

exemplificada, as abordagens de gesto de estoques, inclusive com a criao de curva ABC e
preocupao concentrada nos itens de maior impacto financeiro.

7. CONSIDERAES SOBRE A CAPACIDADE PRODUTIVA

Para determinar a capacidade produtiva de suas operaes, as empresas podem adotar uma de trs
polticas, segundo SLACK (1996, p. 355):
(a) ignorar as flutuaes de demanda e manter o nvel de atividades constante;
(b) ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda;
(c) tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capacidade.

Para a equipe 1, no h flutuao de demanda percebida, uma vez que esta sempre superior
capacidade de produo. Por isso, esta equipe pode definir qualquer nvel de capacidade e est na
posio confortvel de saber, de antemo, que toda a produo ser comercializada. Esta , obviamente,
uma situao cmoda, enquanto persistirem as condies atuais de mercado. Contudo, empresas que
usufruem deste tipo de situao por longo perodo correm o risco de se tornar vtimas de sua prpria
trajetria de sucesso. Existe uma tendncia de as empresas procurarem extrapolar o futuro do passado.
Assim, para GRAEML (2000) a trajetria das empresas, que garante sucesso em pocas de calmaria,
normalmente s cegas para mudanas, quando estas passam a ocorrer em maior velocidade. Em uma
evoluo desta simulao de fabricao de dados para um jogo de empresas focado na administrao da
produo, uma equipe que comeasse a atuar dentro de um cenrio como este vivenciado pela equipe 1
correria enormes riscos de no perceber a tempo as mudanas no ambiente, acabando engolidas pelo
mercado ao longo do jogo.

A poltica de capacidade da equipe 4 pode ser de definio de uma capacidade produtiva intermediria
entre a necessria para atender picos e vales de demanda e produo em ritmo constante. Em
determinadas situaes, quando a demanda estiver retrada, a produo pode ser realizada para
estoques, porque se sabe que haver recuperao das vendas e o produto estar ento disponvel. A
escolha deste tipo de poltica pode ser encorajada pelo fato de o custo financeiro de manuteno de
estoques ser baixo e o produto da empresa no ser sensvel a modismos ou rpidos aperfeioamentos
tecnolgicos, o que colocaria em risco os estoques de produtos acabados acumulados.

A poltica de capacidade da equipe 5 prev a existncia de capacidade ociosa durante a maior parte do
tempo, para que a empresa seja capaz de atender a demanda nos momentos de pico, sem precisar lanar
mo de estoques, uma vez que o custo financeiro de manuteno de estoques muito elevado.

As demais equipes podem se utilizar de polticas que visem estimular uma demanda mais regular,
eventualmente, produzindo o mesmo item, ou outros produtos, para clientes diversos. Na simulao
conforme tem sido proposta, no existe possibilidade de as equipes realizarem esforos de marketing ou
de outra ordem visando obter alteraes na demanda, para ajust-la capacidade. Esta seria uma
implementao interessante em um jogo de empresas de produo, no qual os autores esto comeando
a trabalhar.


8. OUTROS ASPECTOS LIGADOS PRODUO
A simulao descrita neste artigo pode contemplar ainda uma srie de outros conceitos de produo,
dentre os quais, os autores tm trabalhado principalmente com:
(a) tcnicas de planejamento da produo e materiais, com a solicitao de que os alunos criem plani-
lhas no Excel ou outro software para a exploso das necessidades de materiais (MRP I) e recursos
para a produo (MRP II);
(b) estoques de produtos em transformao e a forma como podem ajudar a esconder ineficincias e
gargalos;
(c) produo empurrada vs. produo puxada;
(d) produo em massa vs. produo enxuta;
(e) utilizao de Kanban para o controle da produo puxada;
(f) desenvolvimento de uma sistemtica voltada para o planejamento e controle da produo e
materiais;
(g) estudo de problemas de qualidade, com controle estatstico do processo;
(h) verificaes da qualidade em diversos pontos ao longo do processo vs. controle nico ao final do
processo;
(i) treinamento (inicial e on the job);
(j) interfaces funcionais e com clientes e fornecedores;
(k) especializao e seus impactos positivos e negativos;
(l) etc.

9. CONCLUSO

A experincia dos autores tem indicado que a utilizao de simulaes para a ilustrao de situaes do
dia-a-dia empresarial, e mais especificamente, do ambiente de produo, uma ferramenta de ensino-
aprendizagem extremamente eficaz. As aulas ficam mais dinmicas e os alunos se sentem motivados em
participar, inclusive trazendo novas sugestes para atividades futuras correlatas.

Os resultados so to promissores que os autores pretendem sofisticar a simulao com o objetivo de
transform-la, em algum momento futuro, em um verdadeiro jogo de empresas, como aqueles bastante
comuns para as disciplinas de finanas e marketing.

O primeiro passo nessa direo ser procurar integrar a simulao do jogo de dados com outras
atividades e jogos simplificados j existentes para produo e materiais. Dentre eles, um que se destaca
o jogo da cerveja, proposto por SENGE (1998, p. 69), que cobre alguns dos aspectos relacionados
distribuio. Outro passo importante criar, em um software de planilha de clculo, uma planilha com
clulas que gerem nmeros aleatrios, respeitando probabilidades definidas, e que determinem a
configurao de cenrios para os quais os gerentes de produo (alunos) devam ter preparado suas
empresas ou departamentos de produo.

Quando isto acontecer, ser possvel abordar praticamente todo o contedo da disciplina de
Administrao da Produo com atividades complementares envolvendo jogos e simulaes ilustrativas.


10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GRAEML, Alexandre R. Sistemas de Informao: alinhamento da estratgia de TI com a estratgia corporativa.
So Paulo : Atlas, 2000.
KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 7

ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do

Brasil, 1998.
MONKS, Joseph. G. Administrao da Produo. So Paulo : Mc Graw-Hill, 1987.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. 2

ed. So Paulo : Pioneira, 1996.

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