Mise en Place D'un Budget de Trésorerie Au Sein de SAMARCANDE CAPITAL MANAGEMENT

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Mmoire de fin dtudes

Ralis par : Aboussaid Abdessamad

Encadr par : M. Lahlou Omar

Anne Universitaire : 2012 / 2013
Session : Septembre 2013

Mise en place dun budget de trsorerie
au sein de SAMARCANDE CAPITAL
MANAGEMENT

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Ddicaces

En signe de mon affection et de ma reconnaissance, je ddie ce modeste travail mes
chers parents dont le soutien moral ma t trs prcieux. Mes ddicaces vont galement, mon frre,
mes surs, ainsi qu mes chers amis.

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Remerciements

En premier lieu, je souhaite remercier vivement toutes les personnes qui ont contribu la
ralisation de ce mmoire ainsi que celles qui mont encourage tout au long de mon cursus au sein de
HEM.

Mes remerciements les plus sincres sont adresss Monsieur Chafik Malaki et
mademoiselle Chrayeh Chaimae pour avoir voulu mencadrer pendant ce travail. Leur richesse desprit,
Leur gnrosit et leur professionnalisme sont pour moi une indniable rfrence.

Mes remerciements vont galement Monsieur Lahlou Omar qui ma aid tout au long de la
ralisation de mon mmoire de fin dtudes. Ses instructions mont permis de mener bien la
ralisation de ce mmoire.

Enfin, mes remerciements vont aussi lensemble des enseignants et personnel administratif
de HEM.

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Glossaire

DGA : Directeur Gnrale Adjoint
BMCE : Bank Marocaine Du Commerce Extrieure
SCM : Samarcande Capital Management
PMT : Plan A Moyen Terme
PLT : Plan A Long Terme
TFT : Tableau Des Flux De Trsorerie
ETE : Excdent De Trsorerie D'exploitation
EBE : Excdent Brut Dexploitation
FRNG : Fond De Roulement Net Global
BFR : Besoin En Fond De Roulement
OPCVM : Organisme De Placement Collectif En Valeurs Mobilires
FDR : Fonds De Roulement
CA : Chiffre Daffaire
AWB : Attijariwafa Bank
BCP : Banque Populaire
SCM : Samarcande Capital Management
SFI : Samarcande Food Investissement
TEG : Taux Effectif Global
TTC : Tout Taxe Compris
TVA : Taxe Sur La Valeur Ajoute
ERP : Enterprise Resource Planning
IS : Impt Sur Les Socits
CPC : Compte Des Produits Et Charges
CIMR : Caisse Interprofessionnelle Marocaine De Retraite
CNSS : Caisse Nationale De Scurit Sociale
AGO : Assemble Gnrale Ordinaire

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Liste des figures

Numro Intitule Page
1 La partie (I) du tableau : lexplication de la variation du fonds de roulement net global 29
2 La partie (II) du tableau : Lexplication de la variation du BFR 30
3 Le schma si dessous rsumera larticulation budgtaire 32
4 Budget des encaissements 32
5 Budgets des dcaissements 33
6 Budget de TVA dcaisser 33
7 Budget de trsorerie 33
8 Structure organisationnelle 48
9 Organisation du dpartement administratif et financier 51
10 liste des comptes bancaires 55
11 Tableau des dates des valeurs ngocies avec la banque de SCM 56
12 Tableau des principales commissions 57
13 graphique de la mthode dlaboration du budget de trsorerie 63
14 Tableau Excel du budget de trsorerie de lexercice 2014 77

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Plan

Introduction gnrale...9
Partie I : cadre thorique de la gestion de trsorerie ...11
Chapitre I : gnralits sur La gestion de trsorerie....12
Section I : Le trsorier et les concepts de base de la trsorerie12
1) Le trsorier...12
a) Le rle dun trsorier au sein de lentreprise...12
b) Lenvironnement du trsorier au sein dune entreprise13
2) Importance de la gestion de trsorerie...15
3) Objectifs de la gestion de trsorerie.15
Section II : l'organisation de la trsorerie.16
1) L'utilit de la trsorerie..16
2) Objectifs de la gestion de la trsorerie..17
3) les composantes de la trsorerie.17
a) Les encaissements...17
b) Les dcaissements...19
4) les modes de rglement..20
a) Le rglement au comptant...20
b) Le rglement crdit21
Chapitre II : approche thorique sur la gestion de la trsorerie23
Section I : Calcule de la trsorerie.23
1) Lapproche par le bilan..23
a) Le concept de Fonds de roulement.23
b) Le concept du besoin en fonds de roulement24
c) Le concept de trsorerie.24

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2) Lapproche par les flux..24
a) Le tableau des flux de trsorerie25
b) Le tableau de Financement..28
Section II : La gestion des difficults lies au budget de la trsorerie31
1) Le budget de trsorerie...31
a) Le budget de ventes..34
b) Le budget de productions34
c) Le budget de trsorerie..34
2) les difficults lies la trsorerie..35
a) Eliminer les soldes largement excdentaires.36
b) Grer le manque de trsorerie.....37
c) Le risque de change....40
Partie II : conception et mise en place dun budget de trsorerie....44
Chapitre I : la gestion de la trsorerie dans Samarcande Capital management...45
Section I : prise de connaissance gnrale45
3) Prsentation de SCM.45
4) Fiche signaltique45
5) Historique46
6) Domaine dactivit...46
7) Structure organisationnelle..48
Section II : Prsentation de la fonction de la trsorerie au sein de SCM.50
1) Lorganisation Interne...50
2) Les outils mis la disposition du dpartement administratif et financier..53
3) Les partenaires bancaires54

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Chapitre II : le processus de mise en place dun budget de trsorerie au sein de
Samarcande Capital Management..59
Section I : prise de connaissance gnrale59
1) Approche conceptuelle..59
2) Utilit dun budget de trsorerie.62
3) Dmarche de construction du budget de trsorerie.63
4) Les flux prvisionnels de trsorerie.63
Section II : la mise en place dun budget de trsorerie au sein de SCM...66
1) Le processus prvisionnel au sein de SCM.66
a) Elaboration du PMT et PLT.66
b) Elaboration des budgets.67
2) Dtermination des rgles de gestion et la dcomposition des flux.70
a) Les flux dencaissement au sein de SCM.....70
b) Les flux de dcaissement au sein de SCM..71
c) Les flux de la taxe sur la valeur ajoute73
3) Le processus de mise en place dun budget de trsorerie au sein de SCM73
4) Elaboration du budget de trsorerie de lexercice 2014...76
Conclusion gnrale79
Bibliographie...81
Webographie81

9
Introduction gnrale

Les entreprises doivent faire en permanence des choix pour survivre. De multiples dcisions
qui sont prises tous les niveaux de l'organisation au sein de toutes les fonctions constituent la gestion
de l'entreprise. La gestion est une constituante intrinsque vitale de toute organisation, quels que soient
son activit, sa taille et son objectif.
Le gestionnaire ne doit pas seulement se contenter du pass ni du prsent de son entreprise, il
doit aussi en chercher connatre la vie future. Pour ce faire, l'entreprise met en pratique plusieurs
techniques.
De toutes les techniques de gestion, la gestion de la trsorerie se prsente comme tant la
technique la plus efficace car elle impacte l'ensemble des activits de l'entreprise et permet cette
dernire d'avoir une ide globale sur les ralisations futures et proches.
La gestion de la trsorerie occupe une place prdominante parmi les techniques de contrle de
gestion qui sont susceptibles d'tre utilises pour faciliter et amliorer la prise de dcision l'intrieur
de l'entreprise.
Le budget de trsorerie est destin : traduire les hypothses du budget et du bilan
prvisionnel, en termes des recettes et des dpenses futures, prsenter ses flux financiers en fonction
des chances qui leurs sont propres et dgager les soldes journaliers de trsorerie qui en dcouleront ;
prparer les actions ncessaires sur les plans : du financement et de la gestion du risque de change.
Pour collecter les donnes ncessaires l'laboration de ses prvisions, le trsorier doit retenir
toutes oprations qui vont mouvementer les comptes financiers c`est--dire les recettes, les dpenses et
la trsorerie. Ces dernires font varier les positions de trsorerie tandis que, les oprations de trsorerie
ne sont que les conversions d'actifs ou de passifs financiers.
La budgtisation est un travail qui demande beaucoup de comptences. La personne qui s'en
charge doit comprendre les valeurs, la stratgie et les plans de l'organisation, comprendre ce que
signifient la rentabilit et le bon rapport cot/performance, comprendre ce quimpliquent la cration et
la collecte de fonds.
Quelle soit publique ou prive, grande ou petite, Marocaine ou trangre. Toute organisation
connat des flux financiers en encaissement ou en dcaissements ncessitant un contrle quotidien. De
rsultante, chaque organisation adopte la gestion de trsorerie comme un fondement principal afin de
bien grer ses flux, prvoir les dficits et les excdents, maintenir la croissance, contrler les
encaissements et les dcaissements, et assurer sa solvabilit et sa rentabilit pour une courte
priodicit.
Ainsi chaque entit tient se performer dans la gestion de ses disponibilits dans le but de
minimiser les risques auxquelles elle pourra tre expos.

10
Grer la trsorerie, cest tre en permanence en prise directe avec les flux rels et
prvisionnels, entrants et sortants et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements ncessaires. Cest avant tout anticiper !
De ce faite, la gestion de trsorerie rpond aux deux proccupations suivantes : la gestion des
liquidits et la gestion des risques financiers de l'entreprise.
Vu la sensibilit de la notion de trsorerie, une mauvaise gestion entrainera effectivement la
dgradation de la sant de lentreprise. Actuellement, les entreprises du monde entier sont touchs par
la crise conomique et financire cette dernire influencer la structure et les relations entre les
diffrents agents conomiques qui pourront tre confronts a plusieurs difficults dont : le
prolongement des dlais-client, les fluctuations du taux de change et la perte de confiance entre les
acteurs du march.
Par consquent ce mmoire essaie de traiter les diffrents aspects de la gestion de trsorerie
pour faciliter la comprhension de cette pratique qui est indispensable a toutes les entreprises, dans ce
travail plusieurs approches qui sont utilises pour le calcul de la trsorerie seront exposs sans oublier
les diffrents moyens qui sont utiliss par les entreprises pour mieux grer les flux dencaissement et
de dcaissement.
Dans une autre partie de ce mmoire les deux rsultantes importantes de la trsorerie savoir
Lexcdent de trsorerie ou Le manque de trsorerie seront traits en exposant les diffrentes solutions
qui existent.
Au cours de mon stage de fin dtudes au sein de Samarcande Capital Management, je vais
mettre en place un budget de trsorerie. Lobjet de ce mmoire est de concevoir et de mettre en place
un tableau qui permettra de connaitre le niveau actuel et futur de la trsorerie de lentreprise pour
anticiper et prendre les dcisions qui ont pour but final de garder la trsorerie de lentreprise dans le
niveau souhaitable.
Pour une vue globale de cette tude il est indispensable de se poser un certain nombre de
questions telles que :

Quels sont les concepts ncessaires la gestion de trsorerie ?
Quelles sont les diffrentes approches permettent de parvenir au calcul de la
trsorerie ?

Pour rpondre aux objectifs quil sest assign, le prsent travail sarticulera en deux parties :

La premire partie de ce mmoire traitera le cadre thorique de la gestion de trsorerie
La deuxime partie sera consacre la prsentation de lentreprise, la conception et la
mise en place dun tableau de budget de la trsorerie pour le compte de Samarcande
Capital Management.

11

Partie I :
Cadre thorique de la gestion
de trsorerie

12
Chapitre I : gnralits sur La gestion de trsorerie

La gestion de la trsorerie est laxe principal de la gestion financire court terme. Elle a
commenc prendre une vritable dimension dans les entreprises. Du fait quelle doit intresser tous
les membres de lentreprise en reprsentant un reflet de sa survie.
De la sorte ce chapitre traite les concepts ncessaires la gestion de trsorerie (son importance
et ses objectifs) et prsente le profil du grant de la trsorerie ainsi que son environnement interne et
externe.

Section I : Le trsorier et les concepts de base de la trsorerie.

1) Le trsorier

a) Le rle dun trsorier au sein de lentreprise :

Le trsorier joue un rle essentiel. Il a pour mission de garantir tout moment les
engagements de lentreprise dans les meilleures conditions conomiques et avec la meilleure scurit
possible. Il est charg aussi de grer les flux financiers qui impliquent un travail quotidien de suivi des
encaissements et dcaissements, et dquilibrage des diffrents comptes bancaires.
Le trsorier cherche les placements les plus intressants et les moins coteux. Pour
cela, il est en relation directe avec les banques et les salles de march.
Le trsorier est aussi amen grer des risques de change et de taux. Il prend des
dcisions de couverture en ayant recours aux instruments financiers les plus
adapts aux besoins de lentreprise, en relation avec les intermdiaires financiers.
le trsorier travaille beaucoup sur le court terme, mais peut galement participer la
dfinition dune politique de financement moyen terme en relation avec le directeur
financier.
prvoir les mouvements de trsorerie en procdant aux prvisions des diffrents
encaissements et dcaissements quotidiens successifs.
tablir le budget de trsorerie qui rsulte du budget des encaissements et de celui des
dcaissements.
suivre la trsorerie en assurant la liquidit gnrale de l'entreprise et en facilitant
toutes ses transactions financires.
assurer le paiement chances des factures et des engagements contracts.
veiller la ralisation des oprations d'achats ventes de l'entreprise au moment
opportun par le biais du jeu encaissements-dcaissements des disponibilits.

13
grer les carts par un arbitrage des diffrentes opportunits de placement court
terme et une gestion des excdents, par une analyse des diffrents financements
possibles court terme, et en quilibrant les soldes des comptes de trsorerie un
cot minimum.
Confronter les ralisations aux prvisions afin de dceler l'origine de l'cart de cot susceptible
de subvenir.
Cependant et avant tout, le mtier du trsorier est un risque humain, puisque les relations sont
imprativement des relations de confiance. Or, cette dernire se mrite.
Dans les conditions si dessus, existe-t-il un profil idal du trsorier dentreprise ?
Dans tous les cas : la rigueur, la mthode, le calme, voir un certain flegme, sont indispensables
face lagitation des marchs. Le trsorier dentreprise se doit de bien possder les trois rflexes :
Ne jamais vouloir tre le plus fort
Ne jamais vouloir aller trop vite
Eviter le dogmatisme
Enfin, il ne doit jamais oublier que dans son mtier seul un travail prparatoire et un suivi permanent
sont payants.

b) Lenvironnement du trsorier au sein dune entreprise

i. Lenvironnement intrieur de lentreprise

Au sein dune entreprise, les problmes ou les dcisions lies la trsorerie ne doivent tre
occups que par le trsorier. En revanche, il est amen favoriser le contact de la direction gnrale
avec les problmes de trsorerie et sensibiliser lesprit trsorerie toutes les personnes concernes.

Cependant les principaux interlocuteurs de la trsorerie sont :

La comptabilit :

Entre le trsorier et la comptabilit existe un contact quotidien, puisquelle est considre
parmi les fournisseurs du trsorier. Le comptable lui offre les informations sur des flux financiers rels
ou prvisionnels travers des documents tels que les balances clients et fournisseurs. Ces dernires
permettent au trsorier dagir continuellement sur les dlais clients et fournisseurs, choisir et modifier
les moyens de paiement afin den rduire les cots en den supprimer les alas.
En contre partie, la comptabilit reoit des documents de la part du trsorier, vu que certaines
oprations sont inities par ce dernier : virement dquilibrage, emprunt, placements, achat et vente en

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devise, nouveaux produits financiers de couverture, ainsi de telles informations doivent parvenir
imprativement la comptabilit pour quelle puisse enregistrer les critures correspondantes.

Le contrle de gestion :

La fiabilit de la gestion prvisionnelle de la trsorerie repose en partie sur celle du contrle de
gestion. Les documents tablis par ce dpartement (budget, estimations mensuelles, comparatifs
trimestrielles) facilitent grandement la prparation des prvisions de trsorerie.

Les responsables commerciaux :

La principale mission du trsorier est de prvoir, or les prvisions rclament des tudes dun
environnement externe (clients, fournisseurs) et un savoir faire auprs des rflexions de ces derniers.
En consquence, le trsorier a besoin dinformations de la part des commerciaux pour agir sur
les dlais clients. Quoique les responsables commerciaux doivent se rendre compte de limportance de
ces dlais au lieu dengranger le chiffre daffaire qui nest considr rel que sil est pay.

La direction gnrale :

Le trsorier prsente la direction gnrale des lments de synthse permettant cette
dernire de fixer le cadre de travail, comprendre et analyser les oprations. De ce fait, il faut tcher
viter le retour en arrire en maintenant lchange avec la direction gnrale.

ii. Environnement extrieur de lentreprise

Les intermdiaires financiers :

Pour rpondre ces demandes de financement et de placement, le trsorier fait appel au
march des banques et des socits de bourse. A cet effet, ces interlocuteurs reprsentent les
intermdiaires avec qui il a de plus en plus contacts au sein de son environnement externe.

Les marchs financiers et le contexte conomique :

Pour confronter les conjonctures qui interviennent au sein des marchs, le trsorier a besoin du
regard de lconomiste sur la conjoncture et le sentiment des hommes du march. Ensuite son
exprience et son intuition font le reste.
1

1
Source : La nouvelle trsorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne InterEditions (1997), page : 53

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2) Importance de la gestion de trsorerie

La gestion de trsorerie tant un domaine de la gestion financire dtient une place importante
dans lentreprise. Elle reprsente un indicateur de sant conomique dentreprise et mesure la
consquence des dcisions financires et commerciales prises par cette dernire.
Dans le but de garantir les trois proccupations de chaque organisation :
2

Solvabilit : honorer les engagements leurs chances.
Rentabilit : bnficier du placement des excdents de trsorerie (viter lpargne oisive).
Scurit : se protger des risques de taux et de change et des conditions bancaires.

Dune certaine manire, la gestion de trsorerie cible la garantie des trois points prciss si
dessus devant des facteurs qui ncessitent une telle gestion (La hausse des taux dintrts ; les
fluctuations conomiques ; linsuffisance des fonds propres ; risques de change, etc.).

3) Objectifs de la gestion de trsorerie :

Maximaliser les produits des excdents de liquidits et minimaliser les charges de financement
: la gestion de trsorerie consiste mettre disposition le montant exact de moyens financiers au bon
endroit, au bon moment et dans la bonne devise.

Mieux communiquer auprs des investisseurs (qualit de l'information) : grer la trsorerie
procure au trsorier les informations ncessaire et dont il a le plus besoin afin de ngocier aisment
auprs des investisseurs, en ajustant le niveau dinvestissement aux possibilits de financement sans
puiser exagrment dans la trsorerie.

Assurer la liquidit de lentreprise : Le terme de liquidit dsigne ici laptitude de lentreprise
faire face ses chances. Le dirigeant doit imprativement disposer doutils prvisionnels afin de
mesurer le besoin de financement de lentreprise ;

Rduire le cot des services bancaires : 4 cots principaux peuvent tre rduits tant par une bonne
ngociation que par des prvisions fines :
3

Les intrts dbiteurs : agios que la banque facture sur les soldes dbiteurs;

2
3

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Les jours de valeur : date laquelle un mouvement prend effet sur le compte;
La commission sur plus fort dcouvert : calcule en appliquant un taux au plus
important solde dbiteur de chaque mois;
Les commissions sur opration : cest le cot de chaque type dopration;
La commission de mouvement : cest le prlvement sur tous les mouvements
dbiteurs.

Construire un partenariat bancaire quilibr : une relation quilibre consiste dune part, ne
pas trop dpendre de son banquier et dautre part, ne pas lui faire courir des risques quil ignore pour
instaurer un climat de confiance durable.

Section 2 : L'ORGANISATION DE LA TRESORERIE.

1. L'utilit de la trsorerie.

Dans le souci de bien fonctionner, l'entreprise a besoin de disposer d'une trsorerie pour les
motifs suivants :
Motifs de transaction :
Lentreprise, en effectuant des oprations d'achats ventes quotidiens dont la majeur partie est
crdit, est oblige de disposer de liquidit suffisante chance, tout en pouvant bnficier de
rductions commerciales si l'excution tait immdiate.
Motifs de prcaution :
La trsorerie, telle que prsente dans l'entreprise n'est pas une science tout fait exacte. Les
meilleurs prvisions sont parfois prises en dfaut ne serait-ce qu' cause des jours non ouvrs. Les
prcautions seront d'autant moins ncessaires avec la diligence de la banque et la rapidit des
formalits.
Motifs de spculation :
Lentreprise, ds lors qu'elle dispose de grandes quantits de fonds, peut placer une partie dans
des conditions intressantes, sur des produits financiers standards en particulier, auprs des institutions
financires ou des banques.

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2. Objectifs de la gestion de la trsorerie.
La gestion de la trsorerie est gnralement assure par le responsable financier de l'entreprise.
Ses objectifs sont entre autres :
de minimiser le montant de ses charges d'exploitation en procdant aux tudes des
prix des diffrents articles proposs par les fournisseurs et de ses charges
financires court terme ;
d'viter une situation de cessation de paiement de ses fournisseurs, voire mme de
ses salaris par suite de la baisse de ses rendements ;
de contrler le mouvement de ses comptes bancaires, de veiller leurs avoirs ;
d'optimiser la gestion des liquidits par les placements.

3. les composantes de la trsorerie.
Les deux aspects fondamentaux de la trsorerie sont essentiellement les encaissements et les
dcaissements de l'entreprise qui se repartissent selon leurs origines aux types d'oprations suivantes :
Les oprations d'exploitation :
Elles sont lies au cycle d'exploitation de l'entreprise entranant la fois des augmentations et
des diminutions de trsorerie.
Les oprations de financement :
Elles veillent alimenter la trsorerie par des rentres de fonds nouvellement acquis qui
ncessite par moment des remboursements, d'o des sorties de trsorerie constater.
Les oprations d'investissement :
Elles ne constatent que des sorties de trsorerie en vue de leur transformation en
immobilisation.
a) Les encaissements.
Ils regroupent les oprations de l'entreprise gnrant des recettes, qui constituent des entres
de trsorerie lui permettant d'honorer ses diffrents engagements. Ces recettes s'articulent comme suit :

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Les ventes des produits :
Elles concernent les ventes au comptant comme crdit des biens et services produits par
l'entreprise. Les ventes constituent la source importante des revenus.
Les rglements des clients :
Ils reprsentent la contrepartie des ventes de biens et services aux tiers clients. La priodicit
des encaissements est fonction du mode de rglement (comptant ou crdit).
Les avances et acomptes verss par les clients :
Elles reprsentent les paiements anticips ou partiels reus des tiers clients.
Les cessions d'immobilisations :
Elles reprsentent la vente des immobilisations de l'entreprise aux tiers. Ces cessions
acquirent le caractre d'oprations courantes si elles sont rptitives et occasionnelles si elles sont
hors activits.
Les aides financires :
Elles constituent les subventions accordes l'entreprise par l'Etat ou les collectivits en vue
de compenser une faiblesse de prix ou de faire face des charges d'exploitation.
Les augmentations du capital :
Elles reprsentent les versements reus des actionnaires en vu d'accrotre le capital.
Les emprunts et dettes assimiles :
Ils reprsentent les prts contracts auprs des tablissements de crdit ou des tiers au profit de
l'entreprise. Gnralement, ils sont rembourss selon un chancier prtabli.
Les intrts et les dividendes :
Les intrts constituent le rendement que rapporte une somme d'argent place auprs d'un
tablissement financier ou prte un tiers pendant une certaine priode. Les dividendes reprsentent
la portion de bnfice qui revient l'entreprise en tant qu'actionnaire. En somme ces deux revenus sont
des rmunrations de capital.

19
Les encaissements des loyers :
Ce sont les rglements des loyers des immobilisations par les tiers locataires. En gnral, la
priodicit des encaissements est le mois.
Les autres encaissements :
Ils constituent les recettes occasionnelles de l'entreprise.
b) Les dcaissements.
Ils constituent pour l'entreprise toutes les oprations effectues dans l'exercice de ses activits
aboutissant des sorties de liquidit. Ces diffrents dcaissements sont :
Les achats de biens et services :
Ils concernent les achats au comptant ou crdit des biens de consommation, des biens qui
seront revendus en l'tat et des prestations de services reus dans le cadre de la poursuite des activits
de l'entreprise.
Les rglements aux fournisseurs :
Ils constituent la contrepartie verse ses fournisseurs pour les divers achats et acquisitions de
biens et services raliss. Les dlais pour ces rglements doivent tre suprieurs ceux que l'entreprise
a accords ses clients.
Les frais de productions et de distributions :
Ce sont les dpenses effectues par elle en vue de la production de ses biens et/ou services, du
conditionnement et de leur acheminement auprs des clients.
Les remboursements d'emprunt :
Ils consistent au rglement des emprunts court ou long terme auprs des tablissements
financiers. La priodicit des remboursements est fixe par des dispositions contractuelles.
Les intrts et les dividendes verss :
Les intrts reprsentent la rmunration du capital restant d. Ils sont verss au moment du
remboursement de l'emprunt contract. Quand aux dividendes, Ils correspondent la portion de
bnfice reverser aux actionnaires de l'entreprise.

20
Le rglement des loyers :
Il est la rmunration de l'utilisation des immobilisations dont l'entreprise n'est pas
propritaire.
Le rglement des impts et taxes :
Au titre des taxes, il y'a la taxe sur la valeur ajout, reverse au plus tard le 20 de chaque mois.
Les frais de personnel :
Ils concernent les diffrentes rmunrations verses mensuellement aux salaris de l'entreprise
en contrepartie du travail fourni ainsi que les charges sociales y affrentes.
Les achats des titres :
Il s'agit des achats des titres de participation en vue d'exercer une certaine influence sur
l'entreprise mettrice ou des titres immobilises qui reprsentent des placements long terme.
Les autres dpenses :
Elles constituent des oprations auxquelles s'adonne l'entreprise dans le but d'assurer certaines
tches. Dune trs grande sagesse.
4. Les modes de rglement.
Les rglements des oprations d'achats ventes peuvent s'effectuer au comptant ou crdit.
a) Le rglement au comptant.
Les moyens de rglement au comptant sont :
Les rglements en espces :
Ce sont des rglements effectus par la caisse.
Les rglements par chques :
Le chque est un document par lequel le tireur (titulaire du compte) donne l'ordre sa banque
de payer au bnficiaire la somme indique l-dessus. Document que le bnficiaire remettra alors sa
banque pour encaissement en compltant le bordereau de remise dont un exemplaire lui servira de
justificatif.

21
Le virement bancaire :
Cest une opration par laquelle le titulaire d'un compte donne l'ordre son banquier de
prlever une somme sur son compte et de la virer sur le compte du bnficiaire. Le tireur conservera le
double de l'ordre de virement et le bnficiaire recevra de sa banque un avis de crdit l'informant que
le paiement a eu lieu.
Le prlvement automatique :
Cest une autorisation accorde certains fournisseurs pour prlever directement des sommes
sur le compte bancaire ou postale de l'entreprise.
b) Le rglement crdit.
Les moyens de rglement crdit qu'utilise l'entreprise sont principalement les effets de
commerce.
Les effets de commerce sont des instruments de rglement terme qui permettent de
remplacer une crance ordinaire par une crance mobilisable, dont la caractristique principale est
qu'elle peut tre transfre d'une personne une autre. Ils sont de deux ordres.
Les diffrents effets de commerce.
La lettre de change ou traite : C'est un document par lequel le tireur (crancier) donne l'ordre au tir
(dbiteur), de payer une certaine somme une autre personne (le bnficiaire) une date fixe.
Le billet ordre : C'est une promesse crite de payer une date et en un lieu prcis une certaine
somme une personne dtermine. Il est mis par le client qui s'engage payer

22
Conclusion chapitre I

La gestion de trsorerie savre disposer dune grande importance au sein de lentreprise.
Elle intresse non seulement le trsorier mais aussi tous les autres membres de lentreprise
puisquils contribuent indirectement sa gestion.
Cependant le trsorier doit tre en permanence en relation avec les acteurs de son
environnement interne et externe, vu que la plupart de ses dcisions dpendront des acteurs de son
environnement. De ce fait, il doit maintenir de bonnes relations pour pouvoir disposer des avantages
quils offrent.

23
Chapitre II : approche thorique sur la gestion de la
trsorerie.

La notion de trsorerie est aise percevoir, mais beaucoup plus dlicate mesurer.
Ainsi le trsorier doit comprendre, maitriser, et avoir recours aux activits de march afin de
pouvoir poursuivre les fluctuations de lenvironnement externe de son entit et mesurer les risques
offerts par ce dernier.
Dune autre part, le calcul de la trsorerie ne vise pas seuls les lments liquides mais aussi
leurs quivalents (compte de caisse, compte vue, compte terme, soldes crditeurs de banque).
De ce fait, deux approches permettent de parvenir au calcul de la trsorerie : lune statique, par
le bilan et lautre dynamique par les flux de fonds.

Section I : Calcule de la trsorerie.

1. Lapproche par le bilan

Cette approche se dfinie par une lecture horizontale du bilan en vue de comparer ses masses
et se rassurer de lquilibre financier de lentreprise. En effet, ce principe stipule que les emplois
permanents doivent tre financs par des ressources permanentes. Autrement dit, les financements
permanents (Capitaux propres et dettes long terme) doivent tre suprieurs lactif immobilis. Le
reliquat dgag sappelle Fonds de Roulement qui doit couvrir au moins une partie du Besoin en
Fonds de Roulement (Diffrentiel entre actif et passif circulants) pour quil ny aurait pas de besoins
de trsorerie. Cette analyse statique implique ltude des trois masses du bilan :
Trsorerie = Fonds de roulement (FR) Besoin en fonds de roulement (BFR)

a) Le concept de Fonds de roulement :

Fonds de roulement = Financements permanents Actif Immobilis
Le fonds de roulement doit se mesurer du haut de bilan en retranchant les immobilisations
nettes des capitaux permanents. Ses emplois et ses ressources se caractrisent par un degr de rotation
trs faible.
Les immobilisations nettes correspondent des emplois permanents servant soit lacquisition
dun outil industriel ou dun fonds de commerce soit au contrle des filiales.

24
Les capitaux permanents correspondent aux capitaux propres et des dettes long et moyen
terme.

b) Le concept du besoin en fonds de roulement :

Le besoin en fonds de roulement reprsente la diffrence entre lactif circulant et le passif circulant. Il
concerne plus prcisment le cycle dexploitation de lentreprise qui comprend les quatre phases
suivantes se traduisant par des flux financiers : lapprovisionnement, la production, le stockage et la
distribution.
Pour assurer la permanence de son cycle dexploitation, lentreprise est amene financer les
composants de son actif circulant par ses fournisseurs. Et donc le besoin en fonds de roulement dpend
des dlais de stockage, de la nature du cycle de production ou dexploitation, de la dure du crdit
fournisseur et du crdit client.
4

c) Le concept de trsorerie :

Le niveau des deux concepts traits si dessus dterminent lexcdent ou linsuffisance de
trsorerie. Cette dernire rsulte de la diffrence entre le Fonds de roulement et le besoin en fonds de
roulement.
Si le FR est suprieur au BFR : la trsorerie sera naturellement positive, le montant de cette
trsorerie pourra, soit se trouver dans les comptes de trsorerie, soit tre investi dans certains postes
immdiatement mobilisables.
Si le FR est infrieur au BFR : il existe un besoin financer, qui sera par des crdits bancaires
court terme. Ceci contribue la diminution des besoins en capitaux permanents et de mme au
maintien de lquilibre financier. Dans ce cas, la trsorerie sera ngative et son montant rel peut tre
obtenu en faisant la diffrence entre la trsorerie active et la trsorerie passive (concours bancaires,
effets escompts).

2. Lapproche par les flux
Avant dentamer le calcule du solde de trsorerie moyennant la mthode des flux, nous tenons
prciser que ce solde pouvait tre calcul laide du tableau de financement. Mais il a t constat
que ce dernier est centr plus prcisment sur la notion du fond de roulement net global et laisse
apparaitre la trsorerie comme un rsidu. Cependant dans la ralit, la trsorerie est aujourdhui une
variable stratgique que toute entreprise se doit de maitriser.

4
Source : Cours de gestion de la trsorerie INTEC, 2010, pages : 8

25
En revanche, cette interprtation est de plus en plus complte par le calcul et le suivi
dindicateurs nouveaux tels que lExcdent de trsorerie dexploitation ou par le tableau des flux de
trsorerie.
a. Le tableau des flux de trsorerie :

a. Dfinition :
Le tableau des flux de trsorerie (TFT) fait partie intgrante des tats financiers, et analyse la
variation de la trsorerie selon les trois catgories (les flux lis lactivit, les flux lis au financement
et les flux lis linvestissement) ces dernires doivent tre justifies par la diffrence entre la
trsorerie de clture et la trsorerie d'ouverture de l'exercice.
5

L'utilit fondamentale de ce type de tableau est de montrer clairement la disparit qui peut
exister entre les charges (les emplois et les dcaissements) dune part, et entre les produits (les
ressources et les encaissements) d'autre part. Il permet aussi de :
Apprcier les consquences de la stratgie dentreprise sur sa trsorerie
Informer sur la capacit dentreprise gnrer de la trsorerie
Evaluer la solvabilit de lentreprise
Analyser lorigine de lexcdent ou du dficit de trsorerie
Etudier lutilisation des ressources de trsorerie
Mesurer le besoin de financement externe
Effectuer des prvisions

b. Construction du tableau des flux de trsorerie :
Le tableau de flux de trsorerie est bti sur une approche par fonction : exploitation,
investissement et financement. Ces trois catgories s'apprhendent plus intuitivement que le
classement par nature (exploitation, financier, exceptionnel) adopt en comptabilit gnrale.
De ce fait, cette division en trois grands postes (activit, investissement et financement)
favorise la comprhension des administrateurs, quelles que soient leurs connaissances comptables.
Les activits dexploitations fournissent une indication essentielle sur la capacit de
l'entreprise rembourser les emprunts, payer les dividendes et procder de nouveaux
investissements, sans faire appel des sources de financement externes.

5
Source : Cours de gestion de la trsorerie INTEC, 2010, pages : 10

26
Elles sont les principales activits gnratrices de trsorerie et donc ce type dactivit
comprend l'ensemble des flux non lis aux oprations d'investissement ou de financement.
Exemples de flux de trsorerie provenant des activits oprationnelles :
les entres de trsorerie provenant de la vente de biens et de la prestation de services;
les entres de trsorerie provenant de redevances, d'honoraires, de commissions et d'autres
produits ;
les sorties de trsorerie des fournisseurs de biens et services ;
les sorties de trsorerie aux membres du personnel ou pour leur compte ;
les sorties de trsorerie ou remboursements d'impts sur le rsultat, moins qu'ils ne puissent
tre spcifiquement associs aux activits de financement et d'investissement ;
Constituent des activits dinvestissement, lacquisition et la cession dactifs long terme
ainsi que tout investissement non inclus dans les quivalents de liquidits.
Exemples de flux de trsorerie provenant des activits d'investissement :
Sorties de trsorerie effectue pour l'acquisition d'immobilisations corporelles, incorporelles et
d'autres actifs long terme. Ces sorties comprennent les frais de dveloppement inscrits
l'actif et les dpenses lies aux immobilisations corporelles produites par l'entreprise pour elle-
mme
Entres de trsorerie dcoulant de la vente d'immobilisations corporelles, incorporelles et
d'autres actifs long terme
Avances de trsorerie et prts faits des tiers (autres que les avances et les prts consentis par
une institution financire)
Entres de trsorerie dcoulant du remboursement d'avances et de prts consentis d'autres
parties.
Les activits de financement sont celles qui entranent des changements dans lampleur et la
composition des capitaux propres et des capitaux emprunts de lentreprise.
Exemples de flux de trsorerie provenant des activits de financement :
Entres de trsorerie provenant de l'mission d'actions ou d'autres instruments de capitaux
propres
Sorties de trsoreries faites aux actionnaires pour acqurir ou racheter les actions de l'entit
Produits de l'mission d'emprunts obligataires, ordinaires, de billets de trsorerie, d'emprunt
hypothcaire et autres emprunts court ou long terme
Sorties de trsorerie pour rembourser des montants emprunts

27
Dcomposition des Flux :
6

Flux net de trsorerie gnr par lactivit

+ Flux net de trsorerie li aux oprations dinvestissement
+ Flux net de trsorerie li aux oprations de financement
= Variation de trsorerie

Et peuvent se vrifier comme suit:

Trsorerie la clture
+ Trsorerie louverture
= Variation de trsorerie

Il existe deux mthodes distinguer :
Lapproche directe : Fait apparaitre les encaissements et les dcaissements de lexercice,
regroups par catgorie. Tout cela en commenant avec le rsultat dexploitation auquel sajoute les
lments caractre non montaire.
Lapproche indirecte : Le rsultat net est corrig pour tenir compte de l'incidence des
oprations n'ayant pas un caractre montaire (lamortissement). Il s'agit ici de calculer la capacit
d'autofinancement de l'tablissement.
Les principales notions dterminantes de ce tableau :
Le poste activit : regroupe la fois les lments du compte de rsultat et du bilan en sparant
la partie exploitation pure du reste de l'activit de l'tablissement.
7

En effet, l'excdent brut d'exploitation, indpendant des politiques de financement et investissement. Il
mesure la performance conomique de l'tablissement. Il s'obtient par diffrence entre la marge
commerciale, la production de l'exercice, les subventions d'exploitation et les consommations de biens
et de services, les impts et taxes et les charges de personnel.

6
Source : La nouvelle trsorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne InterEditions (1997), page : 36,37
7

28
La capacit d'autofinancement rsulte de l'EBE plus les autres produits encaissables et moins
les autres charges caractre non montaire.
L'ETE ou excdent de trsorerie d'exploitation est un indicateur pertinent pour contrler la
capacit de lentreprise gnrer des liquidits grce son activit dexploitation au cours dune
priode. Il reprsente la diffrence entre lEBE et la variation du besoin en fonds de roulement de
lentreprise, ou dune autre manire la diffrence entre les produits encaisss et les charges dcaisses
dun mme exercice. Lentreprise a intrt ce que son ETE soit le plus lev possible car il a
vocation de financer toute une partie des investissements ainsi que les prlvements que lentreprise
pourra qualifier dobligatoire (intrts, dividendes, IS, remboursement demprunts) qui dune certaine
manire simposent lentreprise. De ce fait, Ltude de son volution permet de prvenir des risques
de dfaillances et reprsente la trsorerie dgage ou consomme au cours de lexercice par lactivit
dexploitation.
Le poste investissements : retrace l'ensemble des cessions et des acquisitions
d'immobilisations corporelles, incorporelles et financires. Le dtail des encaissements et
dcaissements relatifs aux activits de cette fonction permet d'valuer les effets de la politique
d'investissement sur la situation financire.
8

Enfin, le poste financement : value les effets des activits purement financires sur la
trsorerie de l'tablissement et permet de juger la capacit de l'tablissement remplir ses obligations.
Ainsi, ce poste indique si l'tablissement a souscrit de nouveaux emprunts et combien il en a
rembours, en capital. La somme de ces trois postes doit correspondre la variation de trsorerie au
pied de l'actif du bilan.
b. Le tableau de Financement :

Le tableau de financement, dfini par le Plan Comptable Gnral, repose sur une conception
fonctionnelle des tats financiers. Cest une synthse des flux financiers gnrs par une entit
conomique au cours dune anne ayant pour but ultime dexpliquer lvolution de la structure
financire et de la trsorerie annuelle de lentreprise concerne. Cet tat de synthse traduit, en "
emplois " et en " ressources " les variations du patrimoine de lentreprise au cours de lexercice ;
document " dynamique ", il regroupe les flux demplois et de ressources, qui permet dexpliquer
lvolution du bilan du dbut la fin de lexercice. Les ressources proviennent du rsultat bnficiaire,
des missions dactions ou dobligations, des nouveaux emprunts et des cessions dactifs. Les emplois
reprsentent les achats dactifs, les dividendes et les remboursements demprunts. Ainsi il pallie les
inconvnients du caractre statique du bilan. Il est compos de deux parties :

8
Source: La nouvelle trsorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne InterEditions (1997), page : 42

29
La premire rcapitule les nouveaux emplois stables et les nouvelles ressources stables de
lexercice ;
La seconde fournit des indications sur la variation du besoin en fond de roulement et de la
trsorerie nette qui sera explique par les variations respectives du fonds de roulement global
et du besoin en fonds de roulement.

La partie (I) du tableau : lexplication de la variation du fonds de roulement net global

Emplois Ressources

Distributions mises en paiement au cours
de l'exercice

Acquisitions dlments de lactif
immobilis :

Immobilisations incorporelles

Immobilisations financires

Remboursement des capitaux propres

Remboursements de dettes de financement

Emplois en non valeur

Total des emplois stables :

Capacit dautofinancement de
lexercice.........

Cessions ou rductions dlments de lactif
immobilis :

Augmentation des capitaux propres et
assimils

Augmentation des autres capitaux propres
Augmentation des dettes de financement

Total des ressources stables :

Ce tableau est bas sur lquilibre financier suivant :
Variation du FR = Variation des Ressources Stables Variation des Emplois Stables

Laugmentation des capitaux propres: renforce la solvabilit de lentreprise et reflte une bonne
image aux banquiers.
Les cessions dimmobilisation : gnrent des ressources stables lentreprise et peuvent contribuer
au financement de nouvelles immobilisations qui participeront la croissance de lentreprise.
Figure 1 : La partie (I) du tableau : lexplication de la variation du fonds de roulement net global

30
Les rductions dimmobilisation financires : reprsentent des ressources pour lentreprise
complmentaires au financement stable.
Laugmentation des dettes de financement : lendettement long terme peut savrer ncessaire
pour financer un important programme dinvestissement, ou remdier une insuffisance de fonds
propres. Le poids des dettes de financement ne doit pas excder les capitaux propres afin que les tiers
disposent de garanties convenables.
Laugmentation des immobilisations financires : ce point explique la mise en uvre dune
stratgie de croissance externe ou comme un signe de placement.
9

La partie (II) du tableau : Lexplication de la variation du BFR
EMPLOIS RESSOUSRES
Variation dexploitation :
Variation des actifs dexploitation : (A)
-cours

clients, comptes rattachs et autres crances
dexploitation
Variation des dettes dexploitation : (C)

TOTAUX :
Variation du besoin en fond de roulement
dexploitation(I)
Variation hors exploitation :
Variation des autres dbiteurs (B)
Variation des autres crditeurs (D)
TOTAUX :
Variation nette du besoin en fon de roulement hors
exploitation (II)
Besoin de lexercice en fond de roulement = (I) + (II)
Variation de la trsorerie :
Variation des disponibilits
Variation des concours bancaires courants et soldes crditeurs de
banques

9
Figure 2 : La partie (II) du tableau : Lexplication de la variation du
BFR

31
Ce tableau reflte comment les ressources dgages par le fond de roulement net sont utilises
en cycle dexploitation de lentreprise. Les lesdites ressources sexpliquent par lexcdent des
ressources stables sur les emplois stables.
A contrario, si sont les emplois stables qui excdent les ressources stables. Dans ce cas la
variation du fond de roulement est un emploi net. De ce fait le tableau de financement montrera
comment cet emploi t compens.
Quant la trsorerie, elle rsulte des variations du Fonds de Roulement Net Global et des
variations du Besoin en Fond de Roulement Net Global. Cette dernire doit tre infrieure aux
variations du FRNG afin de dtecter une trsorerie positive. Dans le cas contraire, lentreprise fera
appel aux concours bancaires court terme pour maintenir lquilibre financier.
10

Section II : La gestion des difficults lies au budget de la trsorerie.

1) Le budget de trsorerie.

Le budget de trsorerie est un ensemble de tableau de prvision financire et de contrle de la
trsorerie de lentreprise. Cest le principal instrument de prvision financire court terme. Cest un
tat qui devanture mois par mois ou semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dpenses
(dcaissements) prvisionnelles de lentreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trsorerie ou de
lencaisse disponible fin denvisager des solutions destines lquilibre, pour assurer une gestion
optimale de la trsorerie.
Dans le budget, il faut faire une distinction entre les recettes et les dpenses dexploitation
(ventes de marchandises, de produits finis, achats de matires premires, rglements des salaires, etc.)
et hors exploitation (cession dimmobilisation, remboursement demprunts, etc.).
Le schma si dessous rsumera larticulation budgtaire :
11

10
11

32

Ainsi, et travers ce schma on constate que le budget de trsorerie rsume un ensemble de
budgets tant dexploitation et mme hors exploitation tel il est le cas pour le budget li
linvestissement. De cette manire le trsorier labore selon ces types de budgets les tableaux
suivants :

Budget des encaissements :

Octobre Novembre Dcembre
Crances clients
Ventes
Total

Budget des
ventes
Budget de
production

Budget de la
trsorerie

Budget des Frais

Budget de
production
Budget des
approvisionnements

Plan de
financement

Budget des
investissements

Figure 3 : Le schma si dessous rsumera larticulation budgtaire
Figure 4 : Budget des encaissements

33
Budgets des dcaissements :

Budget de TVA dcaisser :
TVA collecte
TVA dductible
TVA dcaisser

La situation de la trsorerie inclut la TVA sur les ventes. Cette TVA, devra tre redonne 1
mois ou 1 trimestre plus tard selon le rgime de lentreprise. En fin stratge, cette somme dargent
peut tre utilise de deux faons :
Faon raisonnable : placer lquivalent de la TVA donner la prochaine chance. Lentreprise
sera rmunrer ainsi en taux dintrt sur le montant de la TVA d, avant de la redonner lEtat.
Faon risque : investir lquivalent de la TVA pour accompagner la croissance de lentreprise.
Pariant quen investissant dun montant de X normalement d au paiement de la TVA, lentreprise
rcuprera avant la prochaine chance X multiplis par 5.
Toutefois cette mthode est dconseille, du fait que lentreprise devra placer son propre cash.
12

Budget de trsorerie :
Trsorerie Initiale X Z
+ Encaissements
- Dcaissements

Variation de
Trsorerie

Trsorerie Finale X Z

12
Source : La nouvelle trsorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne InterEditions (1997), page : 110,111
Dettes fournisseurs
Achats
Charges sociales
TVA dcaisser
Salaires
Intrts
Total
Figure 6 : Budget de TVA dcaisser
Figure 5 : Budgets des dcaissements
Figure 7 : Budget de trsorerie

34
a) Le budget de ventes

Ce budget dpend de la capacit productrice de lentreprise. Il est souvent tabli selon les
rsultats obtenus des exercices prcdents, selon la situation conomique du moment, selon des
rsultats statistiques analysant le comportement des consommateurs.
Une rpartition dans le temps, par rgion gographique ou, par produit peut tre envisageable.

b) Le budget de production

Ce budget permet dvaluer les quantits produire en fonction du budget de ventes et des
diffrents stocks existant dans lentreprise. De plus, il faudra toujours prvoir un stock minimum
garantissant une certaine scurit en cas dventuels accidents de production.
Cette budgtisation permettra dtablir tous les besoins ncessaires la production comme les
matires premires, la main duvre et autres charges indirectes de production.

c) Le budget de trsorerie

Ce budget constitue la consquence de tous les autres budgets. Il permet de budgter les
liquidits et les exigibilits de telle manire que lentreprise ait les moyens dassumer ses paiements.
Il enregistrera tous les encaissements estims comme le rglement des clients (budget de
vente), la cession dactifs (budget des investissements), les encaissements financiers (emprunts,
intrts reus, augmentation de capital,).
De plus, il enregistre tous les dcaissements estims comme les rglements des achats (budget
des approvisionnements), les rglements des dpenses (budget dexploitation), acquisition dactifs
(budget des investissements), les dcaissements financiers (remboursements demprunts, intrts
verss, ).
De ce fait, Le but de cet outil est daider la prise de dcision. Il est destin mettre en valeur
les carts entre les prvisions et les flux raliss. Par exemple, des ventes en baisse de 25% par rapport
aux prvisions conduisent baisser les prvisions dencaissement de 25% sur les prochains mois. Il
permet donc danalyser les cycles de trsorerie afin de prendre les dcisions de financements (relance
client, demande descompte) et de placements (achat de sicav, de comptes terme).
Ces dcisions doivent tre prises suffisamment tt pour ne pas se retrouver dans lurgence
dune demande de financement. Enfin, il est un support de communication des prvisions de flux
financiers. Il fait ressortir les dcalages dans le temps pour ngocier avec ses banquiers les lignes de
crdits a court terme ncessaires (escompte, dcouvert, facilite de caisse).
Ces prvisions amnent aussi le trsorier agir sur le fond de roulement et le besoin en fond
de roulement travers les composants de ces indicateurs.

35
Il peut ainsi accroitre ses capitaux propres, reporter un investissement ou procder la cession
dun actif immobilis. En ce qui concerne le BFR, il peut rduire ses dures de stockage des diffrents
types de stocks, du fait quelles dgagent des frais supplmentaire, il peut aussi agir sur les crances,
ainsi il devra relancer ses clients ou recourir leur externalisation.
Pour conclure, llaboration dun budget de trsorerie facilite au trsorier la gestion, et le met
laise en laidant anticiper certaines difficults. Le trsorier peut aussi tablir un plan de trsorerie
sur la base du budget labor. A travers ce plan, il peut tenter les solutions aux difficults constates
lors de llaboration du budget de trsorerie. Autrement dit, il sagit ici de procder des ajustements
pour rsorber ses soldes en faisant intervenir lescompte des effets escomptables et les placements des
excdents prvus. Et donc, une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit se poser
certaines questions :

En cas dexcdent de trsorerie :

Quel placement effectuer ? Quel montant ? Pour quelle dure ?
Elle peut diminuer les excdents de trsorerie en investissant, en remboursant par anticipation
demprunt ou en effectuant des placements.
13

En cas de trsorerie dficitaire :

Quel type de financement faut-il privilgier ? Quel montant ? Pour quelle dure ?
Ce qui fera lobjet du chapitre suivant, travers le quel il sera aborder les difficults lies la
trsorerie et les solutions adopter.
14

2) les difficults lies la trsorerie

Une fois le budget de trsorerie est labor, le trsorier acquiert la possibilit de dtecter les
difficults aux quelles pourra tre soumise son entreprise. Et suite ce diagnostique il parvient
dfinir le type et le degr de difficult pour engager les solutions adquates et parvenir une gestion
de trsorerie optimise. Cette dernire ciblera une trsorerie proche de zro. Par consquent,
lentreprise est tenue dliminer les soldes largement excdentaires et ceux largement ngatifs. De la
sorte, ce chapitre traitera les alertes suivantes :
Lexcdent de trsorerie
Le manque de trsorerie

13
14

36
Le risque des taux de change
Le risque li aux conditions bancaires

a. Eliminer les soldes largement excdentaires

Ce type de soldes est le plus souvent utiliser court terme pour :
Rembourser par anticipation les emprunts long terme ;
Financer les programmes de financement des investissements prvus ;
Raliser de placement financiers court terme qui prendront diffrentes formes (comptes
termes rmunrs, bon de caisse, OPCVM, bon de trsor, etc)
Lentreprise peut dgager des excdents de trsorerie. A cet effet, il faut trouver les
placements adapts la dure des excdents. Ce qui implique les deux critres du choix : rentabilit et
scurit.

Rentabilit :
Elle dpend non seulement des intrts perus mais aussi des plus values. Le rendement des
placements nest connu qua postriori ce qui rend alatoire le choix du meilleur placement.

Scurit :
Les placements en actions ou en obligations prsentent un risque de moins value, alors que les
placements en crances ngociables offrent une meilleure scurit.
Les placements taux fixe prsentent un risque de taux si le taux du march augmente alors
que les placements taux variable, le risque et celui dune baisse de taux.
15

Les placements bancaires :

Dpt terme : consiste en un dpt de fonds sur un compte spcial, pour une dure dau
moins un mois, laide dune lettre de blocage.
Bon de caisse : ce sont des titres ngociables, et peuvent tre nominatif ou anonyme. Ils sont
gnralement mis par la banque avec une dure qui se situe entre un mois et cinq ans.
Bon du trsor : des valeurs correspondant ltat, mis travers la banque centrale, elles
reprsentent un moyen de placement plus scuris.

15
Source : Les techniques de la gestion de trsorerie El Miloud GUERMATHA, Edition Guessous, 1993, page 66

37
Les placements sur le march financier :

Placement en action : laction est un titre qui constate le droit de lassoci dans une socit. Il peut
entrainer un risque puisquil est taux fixe. Cest un titre de proprit.
Placement en obligation : cest un titre de crance ngociable. Il est peu risqu est avec un taux fixe
ou variable.

b. Grer le manque de trsorerie

En cas de manque de trsorerie, lentreprise peut connaitre et confronter des crises qui
influenceront directement ou mme indirectement la sant financire, et sa trsorerie passera dune
trsorerie positive une trsorerie ngative. Parmi ces crises, il existe :

La Crise de croissance : Ce type de crise est constat lors de la dtrioration de la trsorerie car le
FDR ne saccrot pas aussi vite que le BFR, dop par lactivit. De ce fait, on passe dune trsorerie
positive une trsorerie ngative et se prsente lurgence damliorer sa rentabilit. Un apport en
capital peut tre envisag.

La Crise par erreur financire : Suite un investissement, financ sans concours extrieurs, le FDR
accuse une brusque dtrioration. Et dont la rentabilit est trop faible pour remonter la pente.

La Crise de rentabilit : Les pertes saccumulent provoquant la chute du FDR. On passe rapidement
dune trsorerie positive une trsorerie ngative.

La Crise dactivit : Tous les lments voluent de faon dfavorable. Cette situation nest
envisageable qu court terme, lie une mauvaise conjoncture.
Si cette situation venait se prolong, il conviendrait daborder la restructuration (Trouver de
nouveaux marchs et rorganiser les structures de production, de commercialisation et repenser
lorganisation gnrale).

La Crise de gestion : Laugmentation du BFR connat un rythme suprieur celui du CA on passe
rapidement dune trsorerie positive une trsorerie ngative. De la sorte La gestion des stocks doit
tre amliore, les dlais de paiement accords aux clients doivent tre repenss et lorganisation et la
qualit sont revoir la base.
Les diffrentes crises cites si dessus rclament lentreprise dagir afin dviter la gravit de
sa situation. Et vue quoptimiser la gestion de sa trsorerie implique donc de connaitre les diffrents
types de crdits contract.

38
Moyen de financement court terme :

Lorsque les dlais de paiement ngocis avec ses clients et ses fournisseurs ne sont pas
favorables lentreprise et que le montant des crances clients est plus important que le montant des
dettes fournisseurs, alors lentreprise peut avoir besoin de financer son poste client pour ne pas se
retrouver en trsorerie dbitrice. Les financements de court terme ont pour objectif de financer une
partie du cycle dexploitation de lentreprise (BFR), en dautres termes, de financer les dcalages qui
existent lorsque les encaissements ne compensent pas les dcaissements.

Lescompte :

En dpit des avantages quil prsente aux clients, lescompte nassure pas toujours
lentreprise la souplesse dsire.
Dit autrement, les crdits causs . Lescompte commercial est garantit par les crances
clients et permet lentreprise dobtenir des liquidits auprs de sa banque sans attendre lchance de
rglement prvue sur la facture. Lentreprise (lemprunteur ou le tireur) cde la pleine proprit de la
provision des effets de commerce de son client (le tir) la banque.
La banque se remboursera lchance lors du paiement des effets de commerce par le
dbiteur.
Ce crdit apporte la meilleure garantie la banque car celle-ci dispose de deux recours (droit
cambiaire), au cas o le tir ne paierait pas la facture lchance.
En ce qui concerne le calcul des intrts de ce crdit, ceux-ci sont prcompts, ce qui veut dire
que la banque dduit directement les intrts du crdit du montant. Cot de lescompte varie en
fonction du taux appliqu par la banque son client et de la dure de lchance.
Dans la pratique, le taux appliqu par la banque est ngociable et la banque nescompte pas
des effets de commerce de moins de 10 jours.
Du ct de lactualit, la lettre de change est devenue normalis depuis 2008 et cela dans le
but de maintenir la pertinence des moyens de paiement et la scurit des systmes de compensation.
Parmi les avantages de ce type de crdit, son cot est le moins lev des crdits bancaires, sauf
dans le cas des effets de faible montant ou dont lchance est proche (minimum de 10 jours). Pourtant
il accuse certaines limites puisque lentreprise est tenue dattendre la rception de leffet pour pouvoir
engager une telle procdure et comme il peut se rvler inadapt aux besoins rels de financement.

Le dcouvert :

Destin faire face des besoins renouvels plusieurs fois dans lanne mais sans quil y a
une priodicit rgulire. Le dcouvert ne devrait pas tre utilis de manire continue puisquil est

39
plafonn. Pourtant il est considr comme un moyen de financement intressant, souple et permet de
couvrir exactement le besoin de financement de lentreprise. Quant aux intrts, ils sont post compts.

Warrant :

Un instrument de crdit spcialement conus pour le financement des stocks. Un billet ordre
par lequel le souscripteur sengage payer une somme dargent une certaine chance.
Les marchandises dposes en magasin constituent un gage.
16

Crdits campagne :

Destins financer les stocks et le cycle de fabrication des entreprises. Ils doivent tre
rembourss rapidement ds les rentres de fonds.
Pour viter le recours aux moyens de financement court terme, lentreprise est amene agir
sur son environnement interne en augmentant ses capitaux propres par la rduction du niveau des
investissements. Elle peut aussi agir sur son besoin en fond de roulement en ngociant des dlais
fournisseurs plus longs sadaptant lencaissement de ses crances client.
Dans un autre cas, lentreprise peut agir sur les conditions bancaires et ngocier cet effet le
moyen de financement court terme qui lui est le plus avantageux. Cependant, elle est amene
dialoguer avec le banquier tout en tenant compte de son environnement conomique.
17

Organiser une politique de relance client efficace :

En effet, afin dassurer le paiement de ses factures au temps souhait, lentreprise doit parvenir
vrifier au pralable que tout est conforme au terme de la vente pour prvenir tout retard de
paiement. Autrement dit, lentreprise se doit de contrler que le client ait bien reu sa commande, et
que celui-ci soit satisfait.
Et comme il a t dj prcis dans la section traitant lenvironnement du trsorier, ce dernier
est en contact permanent avec diffrents services. Le service commercial en fait partie et doit
maintenir le contact avec le trsorier qui, sintresse au plus aux encaissements quau chiffre daffaire.
Cependant le service commercial est le mieux plac pour soccuper de la relance client, c'est-a-dire
soccuper de relancer intervalles rguliers le client sans compromettre la relation commerciale. Il
pourra suivre le paiement des factures grce au logiciel de comptabilit. Normalement, une
organisation efficace de la relance client doit mener une diminution des retards de paiements, et par
consquent la diminution des ventuels frais financiers engendrs par lutilisation de crdits de

16
17

40
trsorerie court terme. Les prvisions de trsorerie seront ainsi moins sujettes aux retards de
paiements, ce qui permettra au trsorier doptimiser les placements des excdents et lutilisation des
crdits de trsorerie.
En revanche, si lentreprise ne dispose pas dhabilit pour grer les dlais de recouvrement de
ses crances, elle peut dans ce cas recourir lexternalisation de cette fonction.

Affacturage :

Le march daffacturage dtient le critre du march prometteur et reprsente 5% des encours
de financement court terme par le systme bancaire marocain. Ce service consiste en la gestion
intgrale des crances clients dune entreprise adhrente. La socit daffacturage (le factor )
propose trois services relatifs au poste client : le recouvrement des crances clients, lassurance-crdit,
et le financement des factures lentreprise avant lchance.
Lavantage de laffacturage est double. Dune part il amliore lorganisation oprationnelle de
lentreprise, car sous-traiter la gestion des crances clients permet de dgager des ressources humaines
pour se centrer sur son mtier. Dautre part, il amliore le contrle des risques car lentreprise va
transfrer le risque de non paiement du client au cabinet de factoring ( hauteur du plafond de crdit
ngoci avec le factor).
Les socits offrant ce type de service au Maroc sont Maroc factoring, Attijari
Factoring.

c. Le risque de change

Les difficults lies la trsorerie ne se limitent pas quaux risques des taux dintrts
dbiteurs et des agios aux quels elle est soumise dans le cas dun recours au financement ou du non
recouvrement des crances de sa clientle.
Cependant, la trsorerie de lentreprise est menace aussi par les intervenants du march de
change. Dans le cas des groupes internationaux, le problme se pose lors de la consolidation des
comptes (Bilan, Compte de Rsultat, Hors-bilan et Annexes) seffectuent dans la monnaie du groupe,
ce qui entraine un risque dans la valorisation comptable. Il est donc, dans lintrt des groupes de se
couvrir contre les risques de baisse de valorisation de certains actifs, tel il est le cas pour les crances,
ou le gonflement de ses dettes fournisseurs, cause des fluctuations des taux de change.
Dune autre part, supposant le cas dune entreprise qui importe la matire premire ncessaire
la fabrication de son produit et se trouve devant une augmentation de la monnaie du ledit pays.
Cependant elle sera amene augmenter le prix de son produit, ce qui dtriora sa comptitivit au
niveau du march internationale et devant le march dexportation.

41
Par consquent, le march de change est un march volatil o il est difficile de prvoir les
cours de devises moyen terme (<3mois) et juste une analyse antrieur laisse apprcier la tendance
future qui peut rester seulement sur un intervalle de quelques jours.
De la sorte, le trsorier est amen scuriser les marges commerciales dgages ds que la
commande est effectue et tre jour avec les fluctuations des taux du march de change.
Il existe dautres questions que le trsorier est amen se poser afin de rduire le risque que
lui amneront les fluctuations du taux de change :
Quel est le pourcentage de mes comptes-clients et/ou de mes comptes-fournisseurs en devises
trangres par rapport mon chiffre daffaires ?
Quelle est ma sensibilit la variation du taux de change, jusquo peut aller le taux de
change sans que ma rentabilit ne soit menace ?
Les dates dchance de mes comptes-clients et de mes comptes-fournisseurs dans une mme
devise, sil y a lieu, peuvent-elles tre apparies ?
Les montants et dates de mes exportations sont-ils 100 % certains ?
Puis-je facturer mon client, par une hausse de prix, la perte de change encourue ?
Ai-je dimportants investissements faire court terme (ai-je besoin de flux montaires
stables) ou ai-je des achats dquipements (ou autres) trangers effectuer court terme ?
18

Mthodes de gestion du risque de change :

Le compte professionnel en devises: Lentreprise disposant de ressources en devises se fait
ouvrir un compte professionnel en devises qui sera crdit de 40 % de ses recettes dexportation. Ce
compte permet, ds lors, de couvrir les engagements pris par lentreprise dans la devise concerne et
se prmunir ainsi contre le risque de change.

Le termaillage : Le termaillage est une mthode consistant modifier cas par cas, en les
acclrant ou en les retardant, les dlais de rglements des importations et des exportations pour faire
concider les dates des chances. Lutilisateur du termaillage doit prendre en compte et comparer le
gain de change anticip induit par les modifications des dlais de rglements.

Les emprunts en devises : Lemprunt en devise est une technique de financement du
commerce international, mais elle peut tre galement utilise comme mthode de protection contre le
risque de change. Pour se couvrir contre le risque de change au moyen dun emprunt en devise,
lexportateur emprunte le montant de devise correspondant la crance quil possde sur son client
tranger. La devise dans laquelle se fait l'emprunt est identique celle de la crance. La dure de

18

42
l'avance correspond l'chance de la crance dtenue sur l'importateur. Dans ces conditions une
hausse ou une baisse de la devise laisse l'exportateur dans la plus parfaite indiffrence.
Au Maroc, la pense de se couvrir contre les risques de change est peu saisie par les
entreprises, ces dernires trouvent des difficults dans la maitrise des mcanismes de lesdits produits
financiers. A cet effet, ils prfrent ne pas sy aventurier et continuent acheter et vendre en devises
sans aucune gestion prvisionnelle tant quils attestent que ce type de gestion implique la qualit et la
comptence des dirigeants financiers, trsoriers et directeurs gnraux. Pourtant et depuis 2004, les
banques marocaines (AWB, BMCE, BCP) offrent aux entreprises importatrices et exportatrices des
produits financiers drives reprsents par les moyens de couverture des risques de change.
Le produit financier le plus utilis au Maroc est le contrat terme, un engagement de change
portant sur un montant X de devises avec un cours fix lavance et pour une chance future
dtermine. Linconvnient de ce type de produit, cest quil ne permet pas aux entreprises de
bnficier des fluctuations favorables des cours.
La raison pour laquelle, est intervenu un autre instrument : option qui met labri
lentreprise contre les fluctuations dfavorables et lui permet de profiter des fluctuations favorables en
procurant lentreprise le droit dabandonner loption fixe et opter pour la convenable dans le cas
dune fluctuation dfavorable.
Le 3me produit concerne le Swap, ce dernier est contract dans le cas de matire 1re et des
dettes fournisseurs. Il est donc une transaction par laquelle 2 contreparties s'changent des flux
financiers (des dettes) de mme nature libells dans 2 devises diffrentes. A l'chance, chacun
remboursera l'autre le montant du capital (intrts inclus).
19

19
Source : Les techniques de la gestion de trsorerie El Miloud GUERMATHA, Edition Guessous, 1993, page 70,71

43
Conclusion chapitre II

En guise de conclusion, on peut dire que les problmes que vit la trsorerie des entreprises
sont gnralement d :
Labsence des prvisions.
La mconnaissance des conditions bancaires.
La mconnaissance du fonctionnement du march de change.
La mauvaise gestion dexploitation (sur-stockage, dlais client longs,.)
Afin de grer de telles difficults, le trsorier est amen :
Effectuer des arbitrages, dans le but de retirer ladquate solution qui rpondra ses besoins,
tout en tenant compte de sa situation financire et de ses prvisions.
Ngocier les conditions bancaires, les dlais fournisseurs.
Lancer une politique de relance auprs des clients.
Arbitrer entre les diffrents banque afin dviter lerreur dquilibrage.

44

Partie II :
Conception et mise en
place dun budget de
trsorerie

45
Chapitre 1 : la gestion de la trsorerie au sein de
Samarcande Capital management.

Ce volet sera consacr la prsentation de Samarcande Capital Management (SCM) et
lanalyse de son systme de gestion de la trsorerie. Il va tre ax surtout, sur les points suivants :
Une prise de connaissance gnrale de Samarcande Capital Management, son activit, sa
structure organisationnelle et une analyse de son systme de gestion de trsorerie sera lobjet de ce
chapitre.

Section I : prise de connaissance gnrale.

4) Prsentation de SCM

Pour bien mener une analyse sur lentreprise Samarcande Capital Mangement, il convient de
prsenter lidentit de cette entreprise : son historique et son organigramme.
Samarcande Food Investments (SFI) est un holding dinvestissement (Soparfi Lux) issue de la
volont de ses fondateurs dinvestir dans le secteur de la restauration commerciale thme au Maroc.
Samarcande Food Investments est gr par Samarcande Capital Management qui est
Domicili Casablanca Finance City.
Les enseignes que le groupe a t en mesure de convaincre et quil souhaite implanter dans le
complexe mixte (commercial, rsidentiel, bureaux, htel) Anfa Place Casablanca sont :
Okku, The Mear Co, Pizza Pinno et Paradis du Fruit.
Le projet dinvestissement prsente une forte composante sociale puisque prs de 180 emplois
directs seront crs dici la fin de lanne 2013.

5) Fiche signaltique :

Raison sociale : Samarcande Capital Mangement
Forme juridique : S.A.R.L.
Capital : 100 000 DH
Date de cration : 25/05/2012
Adresse : Place des Arnes, rue n 2 - imm. Taya n 23, 3 tg. Marif - 20000
Casablanca
Registre de commerce : 26 00 17
Taxe professionnelle : 35 77 47 77

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Activit : Gestionnaire des Restaurants.
Effectif : Entre 80 et 100 personnes
Grant : Mehdi Serghini
Tl : 0522 233 025
Fax : 0522 233 028

6) Historique

Comme le montre la fiche signaltique lentreprise vient rcemment de clbrer son premier
anniversaire le 25/05/2013, et pendant cette anne lentreprise pu raliser les objectifs quelle sest
fixer avant le dmarrage de la phase dinvestissement, et voila les grandes vnements de la premire
anne de son existence.
25/05/2012 : la cration de Samarcande Capital Management
28/06/2013 : louverture du premier restaurant Sergios pizza
16/07/2013 : louverture du deuxime restaurant Paradis du Fruit

7) Domaine dactivit

Lentreprise opre dans le domaine de la restauration par thme qui est un nouveau concept de
la restauration au Maroc. Ce march est en pleine croissance avec une volution de prs de 7% en
2011. Le march marocain est dynamique ce qui explique les raisons du dveloppement du march de
la restauration. Par ailleurs, on constate une volution consquente au sein du march de la
restauration par thme, en effet de nombreux restaurant et autre tablissement fleurissent dans les
principales villes marocaines.
20

Jusqu aujourdhui lentreprise dispose de quatre restaurants qui sont :
Pizza Pino, chane de restaurants spcialiss dans la prparation de pizzas fraches et de plats
italiens, Le premier restaurant du groupe Pizza Pino a ouvert sur les Champs-Elyses en 1968 Le
groupe sest ensuite dvelopp de manire importante. Depuis 1968 c'est la gnrosit dans la cuisine,
qui recherche en permanence de nouvelles saveurs italiennes et vous proposons une carte trs
diversifie : une trentaine de pizzas, une quarantaine de ptes, de viandes, de poissons et d'entres
cuisines.
Le Paradis du Fruit est la conjugaison unique dun restaurant, dun bar fruits et dun glacier
o lon retrouve toute la fracheur et le naturel dune carte savoureuse qui volue avec les saisons. Il se
situe Anfaplace Casablance. Cest un tablissement plein de fracheur la dcoration trs vive et
colore o le personnel est accueillant et chaleureux.

20
Source : la vie conomique, numro du 2011-03-02 , article la restauration au Maroc, toujours en croissance.

47
Fonde en 2000, The Meat Co tait la vision de deux des restaurateurs les plus prospres de
l'Afrique du Sud, Bradley Michael et Costa Tomazos, qui, dans leurs propres mots voulait - Offrir
une exprience unique et exceptionnellement agrable salle steakhouse qui rpondait pour les
amateurs de viande dans un environnement sophistiqu et dcontract. "
L'introduction d'un nouveau style de cuisine japonaise contemporaine la scne culinaire du
Moyen-Orient restauration pour les poissons exigeants et les amateurs de viande, ainsi que les
vgtariens de mme.
Okku a balay le globe, de mettre sur pied l'un des meilleurs quipes de gestion et de cuisine
dans l'industrie, qui ont tous dmnag Duba pour tablir une nouvelle norme dans la cuisine
japonaise moderne.

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8) Structure organisationnelle :

Figure 8 : Structure organisationnelle
Structure organisationnelle
Organisation du dpartement administratif et financier

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On remarque que lentreprise dispose de deux administrateurs grants, lun est directeur
gnral alors que lautre est directeur gnral adjoint et chacun deux dispose de taches et des
responsabilits distinctes.
Le premier est un directeur gnral, il dirige lentreprise de SCM en premire lieu en grant
les ressources humaines et financires ainsi que le service de comptabilit.
Le deuxime est un directeur gnral adjoint, il soccupe en premire lieu de la gestion des
restaurants ainsi que leur bon fonctionnement. Il gre le service des achats, les ressources humaines
affecter aux restaurants et assiste la direction gnrale.
On remarque aussi que sous les ordres du directeur gnral adjoint quatre directeurs
dexploitation, chaque directeur soccupe de la gestion dun restaurant et assure le bon fonctionnement
de ce dernier.
Lorganigramme hirarchique montre que le ple stratgie, marketing et communication et
sous la direction direct du conseil dadministration et non pas le directeur gnral.
SCM est une entreprise responsable est moderne, elle a adopt un systme de management
participatif et rationnel, bas sur la communication et linformation.

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Section II : Prsentation de la fonction de la trsorerie au sein de SCM

La gestion de la trsorerie tend actuellement se focaliser sur loptimisation des processus de
transfert financier et sur le dveloppement des systmes dinformation permettant de suivre en temps
rel lvolution de lensemble des paramtres internes lentreprise et dtablir les connexions
adquates avec les marchs financiers.
Le dveloppement quenregistre actuellement SCM en termes dinvestissement a fortement
lev la technicit du mtier de trsorerie. Celui-ci doit tre en effet capable dutiliser lensemble des
instruments financiers qui permettent aujourdhui de grer efficacement, et au moindre cot, certains
risques de lactivit de SCM.
Cet largissement de la mission ne doit pas faire oublier que la qualit de la gestion du
trsorier repose avant tout sur la justesse de ses prvisions. Elle suppose aussi lobtention de
conditions bancaires intressantes et, plus gnralement, linstauration de relations durables et
confiantes avec les banques.

1) Lorganisation Interne

a) Dpartement administratif et financier

Les oprations de vente ralises par les restaurants sont interfaces en fin de journe sur le
systme informatique SAGE 100. Cest un systme intgr qui communique avec les utilisateurs via
une interface qui permet de traduire toutes les transactions clientles en des transactions comptables
enregistres au niveau des comptes des caisses propre chaque restaurant.
Au niveau du dpartement administratif et financier, limputation comptable est effectue par
le comptable responsable des oprations des caisses. Ce dernier se charge de transcrire au niveau des
comptes de trsorerie de la classe cinq, les avoirs en banque ainsi que les espces en caisse.
Les dpenses de trsorerie sont centralises au niveau du dpartement administratif et
financier sauf pour des petites dpenses qui sont gres au sein des entits concernes, pour cela une
petite caisse a t cre au niveau de chaque entit.

i. Organisation du dpartement administratif et financier

Le dpartement administratif et financier se prsente selon le schma ci dessous.
Le but de cette rorganisation a t fix dans un contexte de sparation et dhomognit des
tches raliser par rapport la nature du travail de chaque service au sein de SCM.
Lorganisation du dpartement administratif et financier se prsente comme suit:

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ii. Missions :
Le dpartement administratif et financier exerce donc un rle de premire importance
puisquelle gre lensemble des flux financiers qui se produisent quotidiennement entre lentreprise et
son environnement.
Ainsi la mission est regroupe comme suit :
Proposer et suivre la mise en application des politiques comptables, fiscales et
financires conomiques et conformes la rglementation en vigueur pour la socit.
Dvelopper et maintenir un systme dinformations comptables et financires fiable et
cohrent.
Normaliser les pratiques comptables au sein de la socit.
Assurer les relations avec les organismes bancaires, les tablissements financiers ainsi
quavec toute administration nationale ou trangre pour des questions comptables et
financires.
Assurer les relations avec les associs en matire de compte rendu comptable et
financier.
Participer llaboration d es plans moyen terme, des budgets annuels et leurs
mensualisations en liaison avec la planification stratgique.
Suivre dun point de vue financier les ralisations dinvestissement par rapport au
budget dinvestissement.
Animer les quipes dont elle a la responsabilit.
Figure 9 : Organisation du dpartement administratif et financier

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iii. La trsorerie de SCM.

Le responsable du dpartement financier et le celui qui soccupe en premier lieu la trsorerie
de SCM, chapeaute lensemble des oprations affectant la trsorerie, il est le seul habilit en
concertation avec le cadre administratif et financier ngocier les conditions bancaires et contracter
les crdits en cas de dficit de trsorerie ou bien opter pour les placements lorsque la trsorerie est
excdentaire.
Le responsable du dpartement financier est, donc, en contact direct avec les oprateurs
internes et externes, savoir, les responsables des secteurs bancaires.

Organisation et mission

La fonction trsorerie est gre au sein du dpartement financier, elle soccupe de trois
missions principales :

La gestion de lendettement qui consiste en :

llaboration de la fiche technique de suivi de la dette, qui prcise les principales
caractristiques de lemprunt savoir , lidentit des organismes prteurs,
montant de la dette, dure et date de remboursement, nombre dchances, taux
appliqu, conditions et modalits des tirages, dlai de grce et tableaux
damortissement.
Etablissement de la demande de dblocage de fonds conformment aux
conditions de tirage prvues par le contrat et aux instructions du directeur
financier. La lettre de dblocage est remise aux DGA pour signature. Aprs la
signature, le responsable administratif et financier se charge de la transmission
de la lettre la banque chef de file du consortium bailleurs des fonds.
Calcul de la provision des intrts courus non chus, conformment aux taux
dintrts fixs dans la convention. A lchance, le trsorier valide les avis des
oprations bancaires correspondants.
Vrification des montants prlevs avant transmission la comptabilit.
Alimentation du compte crdit long terme pour assurer les
remboursements chaque chance.

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La gestion de la trsorerie court terme consiste en :

Ltablissement des titres de paiement en termes de chques, de virements ou de
prlvements.
Placement des excdents et calcul des plus values sur rachat.
Mobilisation des crdits (spots ou autres) et vrification des agios sur crdits.
Rapprochement bancaire

Les prvisions de la trsorerie consistent en :

Ltablissement de la situation de la trsorerie.
Elaboration de la position quotidienne de la trsorerie.

2) Les outils mis la disposition du dpartement administratif et financier

En vue de mener bien la gestion de la trsorerie au quotidien, un ensemble doutils est mis la
disposition du trsorier : Le progiciel SAGE 100

a) Le progiciel SAGE 100

Le schma directeur des systmes dinformation de SCM a recommand le recours en priorit
des progiciels. Cette prconisation forte a conduit au choix dun progiciel SAGE 100 pour permettre
SCM de se bnficier des avances rapides de linformation.
Le choix du progiciel est laboutissement dune importante tude.
SAGE 100 offre lopportunit par sa couverture fonctionnelle et son primtre dapplication
de faire un pas dcisif vers de nouveaux modes de fonctionnement.
Ce progiciel a montr sa capacit de rpondre aux besoins fonctionnels de SCM ainsi que son
adaptation aux volutions prvisibles et invitables des mtiers de gestion et de la restauration.
SAGE 100 sappuie sur le principe de partage de linformation pour lensemble des
traitements de la comptabilit, il est compos de plusieurs modules :
FI comptabilit et finance.
CO comptabilit analytique.
MM approvisionnement.
AM Gestion des immobilisations.
TR gestion de trsorerie.
SAGE 100 assure lintgration de lensemble des donnes de lentreprise, lorsquun
vnement se produit, il est saisi dans le systme ds son origine et une seule fois. Ainsi, il assure en

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continu le traitement et la production des pices qui ponctuent et refltent la vie dune activit tout en
rduisant les risques derreurs dus des traitements successifs.

b) Etude dimplmentation de SAGE 100:
Objectif :
Limplmentation du progiciel SAGE 100 au sein de SCM permettra de regrouper au niveau
dune seule et mme base de donnes toutes les donnes comptables et bancaires de la socit. Ceci
aura comme avantages principaux :
Avoir une traabilit complte dune opration donne.
Rduire le nombre des oprations dintgration des donnes.
Grer des flux de trsorerie,
De ce fait, le progiciel ne permettra pas seulement la saisie des donnes, mais aussi un outil
daide la dcision.
Mthodologie :
La mthodologie a respecte Les tapes suivant :
Conception gnrale.
Prototypage.
Paramtrage.
Reprise des donnes.
Dveloppement spcifique.
Gestion des autorisations.
Formation des utilisateurs.

3) Les partenaires bancaires :

SCM dtient aujourdhui plusieurs comptes, qui sont ouverts en fonction des sens
(encaissement ou dcaissement).
En effet, les comptes bancaires de chaque entit sont diviss en deux blocs, encaissement et
dcaissement. Ils se distinguent ensuite au niveau de chaque bloc par la nature des oprations qui y
seront enregistres.
Pour les encaissements le compte bancaire qui est utilis et celui de : BMCE Anfa place
Pour les dcaissements le compte bancaire qui est utilis est celui de : BMCE maarif
A not que chaque entit dispose de 2 comptes bancaires.
La liste des comptes bancaires dont dispose la socit :

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Meat Co Okku Sergios Pizza Paradis du fruit SCM
BMCE
Maarif oui oui oui oui oui
Anfa Place oui oui oui oui oui

Cette structure nassure pas a lentreprise la diversit des oprations montaires, ce qui ne
permet SCM de mieux rpartir les risques et mieux cerner les ventuels dysfonctionnements.

a) Conditions bancaires

Les entreprises sont des clients des banques qui fournissent des prestations de service. Ces
prestations sont regroupes en deux grandes catgories :
Les intrts sur des crdits accords un certain taux.
Les commissions et frais qui varient en fonction des dates de disponibilit relle
des capitaux.
Les ngociations entre SCM et la banque BMCE, portent gnralement sur les conditions
bancaires suivantes :

b) Les taux

Les taux dintrt dpendent du prt et de la nature de lopration objet de financement.
Gnralement nous distinguons les crdits long, moyen et court terme.
Dans le cas de SCM les taux dintrt sont ngocis avec les banques, en prenant en
considration les taux standard de Bank AL Maghreb. La ngociation porte principalement sur la
diminution de ces taux.
Dans le cadre de cette ngociation nous prsentons les diffrents taux dintrt au sein de
SCM :
Taux et plafond des dcouverts : 5,83% et un plafond de 100KDH au niveau de la BMCE.
Le taux des crdits spots : est de 4,96%.
Le taux relatif lemprunt : est de 6,52%.

c) Les dates de valeurs

Les dates de valeurs sont les dates relles de dbit ou de crdit en comptes. Elles sont une
source principale de la rmunration du banquier et des cots financiers souvent non pris en
considration par lentreprise. Ce sont elles qui dterminent les soldes en valeurs dun compte partir
duquel les agios seront calculs.
Figure 10 : liste des comptes bancaires

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Gnralement, les banques crditent en valeurs les recettes aprs les dates doprations, tandis
que les dpenses sont dbites avant. Largent qui entre ,est donc mis la disposition de lentreprise
par la banque le plus tard possible, largent qui sort, est, au contraire, prlev le plutt possible.
Les encaissements concernent les versements despces, les chques remis, les virements
reus, les prlvements, les effets lencaissement.
Les dcaissements concernent les retraits despces, les chques mis, les virements mis, les
effets domicilis, les prlvements, et les rglements par carte.
Aujourdhui la trsorerie SCM ne dispose pas dun systme qui lui permettra de grer sa
trsorerie en jour de valeur. Malgr les cots que peut gnrer cette ngligence la gestion de
trsorerie se faisait en date comptable et pas en date de valeur, cela vient du fait que la trsorerie
dpendait pendant des annes de la comptabilit.
Il faut aussi mentionner que la diversit des modes de rglement client, le volume des
oprations ralises, ne permet pas au Dpartement Finance de matriser les dates relles des
oprations, ni de contrler les dates de valeurs.

i. Les dates de valeurs en cas de SCM :
Nous allons prsenter les dates des valeurs ngocies avec la banque de SCM:
BMCE BANK
Encaissement
versement espce J
chques sur place mme banque J+1
chques sur place autre banque J+2
virement reus J+1
Dcaissement
retrait espces J
chques certifis J
effets domicilis J
virement mis J

d) Les commissions
Les commissions sont des frais qui napparaissent pas directement dans les taux du crdit sauf
au niveau du TEG (taux effectif global). Elles concernent essentiellement :
Les frais de tenus de comptes ;
Les frais supplmentaires qui accompagnent un crdit ;
les cots de services spcifiques (commission sur caution, sur mouvement ).
Figure 11 : Tableau des dates des valeurs ngocies avec la banque de
SCM

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i. Commission en cas de SCM

Les principales commissions se prsentent comme suit :
BMCE BANK
Chque retourn impay 11
Encaissement par prlvements automatiques 5,5
Paiement par effet 11
Virement de masse sur place 16,5

(Montant en KDH)

e) La qualit des services
Le rapport entre SCM et les banques seffectue dans un climat de confiance et de partenariat,
mais SCM est aussi un client et il doit savoir tirer profit de ce positionnement. Cest pour cette raison
que SCM traite la totalit de ces transactions avec la BMCE BANK, ce qui lui permettra davoir des
conditions favorables.
Cette qualit des services se manifeste via les aspects suivants :
Traitement rapide des rclamations ;
Mise jour automatique des comptes pour pouvoir dterminer la position journalire ;
Des conditions bancaires favorables ;
Transmission des avis et documents bancaires ;

f) Lquilibre de trsorerie
La politique de trsorerie passe en gnrale par deux tapes. Tout dabord, la recherche de
lquilibre de chacun des comptes bancaires que possde lentreprise en orientant les encaissements et
les dcaissements. Puis, ltude du dsquilibre global en faisant la somme algbrique des diffrents
soldes. Enfin, la compensation entre les comptes bancaires (virement de compte compte).
La compensation peut seffectuer entre les soldes des comptes bancaires, chaque j+10 du
mois, ce qui permet dalimenter les comptes bancaires des dcaissements par les comptes des
encaissements afin de pouvoir faire face certaines dpenses et tirages.
Dans le but de suivre et raliser cet quilibre de trsorerie en fonction des volutions des
fonds et des vnements qui peuvent les influencer, il est indispensable davoir une gestion de
trsorerie au quotidien et donc une position journalire.

Figure 12 : Tableau des principales commissions

58
Conclusion chapitre I

Aujourdhui la qualit des services proposer par la banque est juge globalement satisfaisante,
mais des amliorations sont engager par rapport aux frais des services que la banque BMCE BANK
offre SCM. Il est vrai quon arrive travailler sur la base des commissions et des agios qui sont
aligns avec ce que les autres banques proposent, mais le march et surtout bancaire et connu pour son
instabilit et les autres banques peuvent toujours proposer les mmes services et avec des avantages
qui peuvent tre bnfique pour lentreprise une diversification des partenaires bancaires ne peut tre
que bnfique pour lentreprise.

59
Chapitre II : le processus de mise en place dun budget
de trsorerie au sien de SCM

Section I : prise de connaissance gnrale.

1) Approche conceptuelle

Grer cest prendre aujourdhui des dcisions qui engagent lentreprise pour demain, cela
suppose que toute dcision soit prcde par une prvision. Il sagit dimaginer quel pourra tre ltat
probable de lentreprise dans un futur plus ou moins lointain du fait des dcisions prendre.
Les prvisions se situent dans le cadre dune dmarche stratgique. La traduction financire du
choix stratgique retenu sera opre dans la stratgie financire mise en uvre par lentreprise. Le
choix dune stratgie financire devra tre cohrent avec la stratgie gnrale dfinie par lentreprise,
cela se traduira par des choix de politique financire : opration daugmentation de capital,
augmentation des emprunts, politique de distribution de dividendes, politique de communication
financire.
Lentreprise doit dfinir clairement dans sa stratgie les fils conducteur de ses choix car les
solutions financires seront diffrentes selon que lentreprise recherche de la croissance, du maintien
de lindpendance financire ou de laccroissement de la rentabilit des capitaux investis.

a) Horizon et typologie des prvisions

Diffrents budgets correspondent aux diffrents horizons prvisionnels de lentreprise. Ils
permettent de distinguer le niveau de prcision que lon est en droit dattendre des anticipations de
trsorier.
Les entreprises prvoient les flux en grandes masses pour des priodes lointaines et affinent
leurs anticipations lorsque les chances se rapprochent grce aux nombreux services mis en place par
les banques. Les budgets ne doivent pas tre contraints par une exactitude trop stricte mais peuvent se
concentrer sur des ordres de grandeur pertinents en fonction de leurs chances.
Un budget de trsorerie est gnralement ralis au cours du premier trimestre de lanne,
partir des budgets de contrle de gestion et des tats de synthse comptable (bilan N-1). Il sagit de
traduire les flux dexploitation, hors exploitations, des investissements et d e financement en flux de
trsorerie.
Les agrgats de flux doivent avant tout tre homognes et significatifs au regard de lactivit
de lentreprise. A ce stade, les flux sont donc classs par nature et non par mode de rglement.

60
Ces prvisions sont ensuite affines sur des priodes allant de 1 6 mois donnant lieu des
budgets de trsorerie glissants, le plus souvent mensuels. Ces documents permettent dactualiser les
budgets annuels en sappuyant sur le niveau rel des encaissements et dcaissements et non plus sur
les donnes du contrle de gestion.
Les prvisions au jour le jour constituent laboutissement de la procdure prcdente. Elles
reprsentent le fondement de lactivit du trsorier, ainsi que la base sur laquelle sera juge lefficacit
de son action.
Concrtement pour llaboration des prvisions de trsorerie et pouvoir anticiper une situation
future, mais aussi prvoir les risques il faut passer par les trois tapes :

i. Plan de financement

Le plan de financement est un tableau prvisionnel pluriannuel, permettant de recenser
lensemble des besoins et des ressources financires de type structurel dune entreprise. Ce document
est ralis selon une priodicit variable habituellement de 2 5 ans, mais cette dure peut tre
longue, voire 10 ans pour ltude de certains projets.
Llaboration du plan de financement nest pas linaire, diffrentes itrations sont ncessaires,
afin dobtenir une combinaison optimale en matire de financement.
Ce plan de financement sert la stratgie conomique et financire : la typologie des besoins,
dterminera les meilleurs financements que lentreprise devra mettre en place.
Aprs la dfinition et la traduction de la stratgie financire en terme prvisionnel, ce plan
permettra au trsorier de connatre le montant des besoins de financement restant financer
globalement au niveau de la trsorerie et / ou les placements effectuer sur une anne. Il est
ncessaire deffectuer ces prvisions dune manire dynamique en compltant ce plan par un budget
de trsorerie.

ii. Budget de trsorerie

Le budget de trsorerie enregistre, non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi
toutes les recettes et toutes les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement. Il
peut sagir des dpenses et des recettes lies au processus dinvestissement, au processus
dexploitation, ou la politique de financement de lentreprise.
Il donne une prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure dans
une perspective de:
Vrifier que les lignes de crdits initialement ngocies suffiront combler les
besoins ventuels.
Dfinir les utilisations prvisibles de crdits.

61
Le budget de trsorerie est un tableau de bord prvisionnel de loffre et de la demande de
liquidit de lentreprise. Il permet au trsorier doptimiser le rsultat financier de la socit en mettant
en concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.
Le budget de trsorerie sera tabli par socit, tous flux de banques confondus, puis une
consolidation pourra se faire au niveau du groupe.
Le principe dlaboration repose sur la traduction des flux de trsorerie, cest dire la prise en
compte des lments suivants :
Elments dexploitation
Les dlais de rglement.
La taxe sur la valeur ajoute.
La mensualisation de lexploitation.
Elments hors exploitation
- Les investissements.
- Les financements.
- Les distributions des dividendes.
- Le paiement des impts.
Le budget de trsorerie constitue un moyen de prvision et de contrle de trsorerie de
lentreprise.
Il reprsente le principal instrument de prvision financire court terme. Il constitue
laboutissement dautres budgets (ventes, achats, autres charges, investissements .)

Mthode dlaboration du budget de trsorerie
Mthodes des encaissements / dcaissements

Le budget de trsorerie a pour objet de dcrire les encaissements et les dcaissements
prvisionnels de manire mettre en relief les carts et anticiper les mesures prendre pour rduire les
carts ngatifs ou pour optimiser les excdents ventuels de trsorerie.
Le budget de trsorerie est un tat qui indique mensuellement ou hebdomadairement les
encaissements et les dcaissements prvisionnels de lentreprise, ainsi que le montant de ses besoins
en trsorerie ou de lencaisse disponible.

Les budgets flexibles

Lentreprise pendant sa vie peut faire face des facteurs aussi bien endognes ou exognes
dus lvolution de la conjoncture conomique gnrale ou sectorielle. Ainsi, pour parer ces alas il
est possible dadopter la mthode des budgets flexibles qui prend en compte les aspects dincertitudes.

62
Cette mthode consiste tablir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothses, en
gnrale en nombre de trois :

Optimiste (niveau fort)
Moyenne (niveau vraisemblable)
Pessimiste (niveau bas)
Cette mthode permet dintroduire une certaine souplesse dans les prvisions budgtaires et
par consquent anticiper plusieurs solutions possibles.
Dautres mthodes prennent en compte lincertitude en faisant appel au calcul de probabilit.
Bien que sduisantes sur le plan intellectuel, elles restent difficiles mettre en pratique.

Mthode des Emplois et Ressources

Le budget de trsorerie par la mthode des emplois- ressources consiste tablir des situations
mensuelles prvisionnelles, dterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et, par
diffrence la trsorerie nette prvisionnelle correspondante. Lorsquil existe des lments hors
exploitation, on peut dterminer sparment le FDR, le BFR et la trsorerie dexploitation et hors
exploitation.

iii. Les prvisions quotidiennes

Au cours du mme mois, les soldes journaliers peuvent considrablement voluer. Des
discordances importantes peuvent se produire entre la situation comptable que tient lentreprise et la
situation relle en banque cause des pratiques bancaires, des dates de valeurs, des comportements
des diffrents acteurs.

2) Utilit dun budget de trsorerie

Le budget de trsorerie doit rpondre imprativement certaines obligations :
Dterminer mois par mois les encaissements et les dcaissements en vu de mettre en vidence
les mois difficiles , et auquel cas, permettre lentreprise de prvoir les moyens de financement
ncessaires.
Dterminer la situation financire prvisionnelle de lentreprise grce au solde de fin priode
budgtaire.

63
3) Dmarche de construction du budget de trsorerie :

La mthode dlaboration du budget de trsorerie se rsume dans le graphique suivant :

4) Les flux prvisionnels de trsorerie :
Le flux de trsorerie est le flux de liquidit dgag par les activits courantes et non
courantes.
Le budget de trsorerie comprend en gnrale les parties suivantes :
la 1re partie : regroupe les flux dencaissement dexploitation.
la 2me partie : regroupe les flux dencaissement dinvestissement.
la 3me partie : regroupe les flux dencaissement financier.
la 4me partie : regroupe les flux de dcaissement dexploitation.
la 5me partie: regroupe les flux de dcaissement dinvestissement.
la 6me partie : regroupe les flux de dcaissement financier.

a) Les flux dencaissement
On distingue trois types de flux dencaissement :

i. Encaissement dexploitation
Le flux de trsorerie dexploitation est le flux de la liquidit dgag par les oprations
courantes de lentreprise.
Il est gal la diffrence entre les produits dexploitation encaisss et les charges
dexploitation dcaisses.
Figure 13 : graphique de la mthode dlaboration du budget de trsorerie

64
A partir des comptes annuels, il peut tre obtenu par la diffrence entre lexcdent brut
dexploitation et la variation du besoin en fond de roulement dexploitation.
En gnrale, les prvisions des ventes reues sont toujours hors taxes.
La premire tape consiste faire des prvisions TTC.
Les montants apparaissant ici sont des encaissements avant tout recours lescompte. Il sagit
en effet dtre cohrent avec la dfinition de la trsorerie donne ci-dessus. Les encaissements
sobtiennent par application des dlais dencaissement aux produits TTC.
Pour pouvoir tablir des prvisions dencaissement, il faut connatre le dlai et les supports de
paiement clients do la ncessit de mettre en place quelques outils de suivi des dlais et des supports
de paiement clients.

ii. Encaissements dans le cadre dinvestissement

Ce flux concerne gnralement le dsinvestissement (cession des immobilisations), pour sa
valeur de vente TTC, imputs aux dates dencaissement prvisibles.

iii. Encaissements financiers
Les encaissements financiers concernent :
Les nouveaux emprunts.
Les subventions.
Les apports en capital et comptes courants.

b) Les flux de dcaissement
i. Les dcaissements dexploitation
Les dcaissements dexploitation doivent tre rpartis selon les modes de paiement afin de
mieux les ventiler sur les mois de dcaissement correspondants.
Sous cette rubrique, seront reprises :
Les charges dexploitation TTC :
Ces achats concernent les achats de matires et charges externes, et sont gnralement hors
taxes. Il faut donc calculer le montant de la TVA.
Le dlai et le support de paiement sont des informations indispensables pour dterminer les
impacts sur la trsorerie.
Les prvisions de rglement fournisseurs, sont tablir en mettant en place un suivi de
rpartition en pourcentage des achats par dlais de rglement.
On rparti, aprs, les achats en pourcentage des supports de paiement fournisseurs.
Les charges abonnables :

65
Ce sont des charges ne ncessitant pas lapplication de dlais de dcaissement. Dans ce volet
nous distinguons les dcaissements suivants :
Les loyers.
Les consommations tlphoniques.
Llectricit.
Les assurances.
Les entretiens.
Les annuits de crdit bail et de location financire.
Les redevances contractuelles.
Etc.
Un suivi par chances est tenir en permanence, pour mieux grer ces dpenses.
Les dcaissements des frais de personnel :
Gnralement cest le responsable ressources humaines qui produit les prvisions des lments
de la paie (Salaires et charges sociales) payer chaque mois. Il est prfrable de ventiler cette rubrique
par support de paiement.
Les paiements de la TVA :
Les prvisions de la TVA, sont tablies en tenant compte du mois o il faut reverser la TVA
sur ventes et rcuprer la TVA sur charges ou immobilisations, et selon le rgime appliqu.
ii. Les dcaissements dinvestissement
Ces flux concernent :
Les investissements de cration.
Les investissements de croissance.
Ces investissements sont valus leurs prix dachat et imputs leurs dates de dcaissement
prvisible.
iii. Les dcaissements financiers :
Concernent principalement les remboursements des crdits court, moyen et long terme.

66
Section II : la mise en place dun budget de trsorerie au sein de SCM

1) Le processus prvisionnel au sein de SCM :
Ce processus a pour but dlaborer et de suivre :
Les plans long terme (PLT) qui permettent danalyser et de prvoir la performance
conomique du contrat (par rapport aux prvisions initiales).
Les plans moyen terme (PMT) qui permettent de dcrire, en particulier pour les
actionnaires, les grandes actions de lentreprise sur les cinq annes venir.
Les budgets annuels qui sont les outils de pilotage conomique court terme de
lentreprise.

c) Elaboration du PMT et PLT :

Cette procdure a pour finalit dlaborer le plan moyen terme et le plan long terme de la
SCM. Cette procdure passe par les tapes suivantes :

1. Prparation du modle de la simulation financire.
2. Collecte des hypothses par thmes.
3. Elaboration des prvisions PMT-PLT version initiale.
4. Prsentation des prvisions PMT-PLT en version initiale.
5. Dtermination de lhypothse, objective et montante.
6. Rajustement des prvisions.
7. Prparation des documents et supports informatiques.
8. Prsentation des prvisions PMT-PLT aux actionnaires.
9. Arrt de lhypothse, objective et montante.
10. Arrt des prvisions finales.
11. Archivage des documents.

En se basant sur les hypothses collectes et sur dautres donnes qui proviennent du plan
quinquennal dinvestissement ainsi que des donnes macroconomiques, le Dpartement financier
labore la version initiale du PMT qui comprend :

Les prvisions des plats servis, de prix moyens de vente et de rendement.
Le compte de rsultat prvisionnel dtaill.
Le bilan prvisionnel.
Le tableau de financement prvisionnel.
Les ratios financiers prvisionnels.

67
Les comparaisons par rapport aux donnes.
Les comparaisons par rapport au PMT (N-1).
Ainsi que la version initiale du PLT qui est une synthse des simulations financires et qui
permet danalyser la performance conomique de lentreprise. Cette synthse est constitue par :
Les prvisions des plats servis, de prix de vente et de rendement.
Le compte de rsultat prvisionnel.
Le bilan prvisionnel.
Le tableau de financement prvisionnel.
Les ratios financiers prvisionnels en comparaison au contrat.

a) Elaboration des budgets :

Ce processus concerne la prparation du budget dexploitation et celui de linvestissement de SCM.

i. Budget dexploitation :

I. Elaboration des budgets initiaux :

Ce processus a pour finalit dlaborer les budgets initiaux dexploitation de SCM. Il
sapplique toutes les entits de SCM et couvre les domaines suivants :
- Les charges dexploitation.
- Les recettes dexploitation.
La dmarche pour llaboration du budget dexploitation est la suivante :
- Etablissement de la note de cadrage.
- Les objectifs financiers respecter.
- Les dlais dlaboration de la vise budgtaire.
Cette note de cadrage sappuie sur :
- Les axes stratgiques mis jour.
- Les risques identifis notamment ceux soulevs au niveau daudit.
- Le PMT.
- Prparation de la collecte des besoins et prvisions : Le dpartement financier, pour collecter les
besoins et les prvisions, tablit :
- Des notes spcifiques aux entits en termes dobjectifs et de dlais. Ces notes sont une dclinaison
de la note de cadrage mise par la Direction Gnrale.
- Un canevas de collecte qui permet de rcolter de manire homogne les besoins et prvisions des
entits. Il existe sous format papier et / ou informatique.
- Un planning du droulement des oprations de la vise budgtaire en cours.

68
- Organisation de runion de lancement avec les entits :
Le contrleur de gestion du dpartement financier tient une runion de lancement.
- Evaluation des besoins et prvisions :
Chacune des entits de SCM est amene exprimer ses besoins en moyens financiers pour
Lexercice (n+1) ou encore pour lexercice en cours dans le cadre de lactualisation des vises
budgtaires pour couvrir les charges gnres dans le cadre de ses activits courantes dexploitation.
Chaque entit tient une runion avec le dpartement financier selon lchance fixe au niveau
du planning et ce, afin de passer en revue lensemble des hypothses structurantes de leurs budgets et
de vrifier ladquation entre les besoins budgtaires prpars par lentit et la note du cadrage.
Paralllement, lentit envoie la direction gnrale ses demandes budgtaires prcises de
collecte impose par la direction gnrale.
- Consolidation des besoins, des prvisions et des ajustements :
En respectant le planning de droulement des oprations de la vise budgtaire en cours, les
besoins exprims par les diffrentes entits sont remonts la direction qui effectue une consolidation
afin de regrouper par nature des charges les prvisions exprimes par les demandeurs.
- Organisation dune runion de coordination avec la direction gnrale :
Afin dassurer la bonne coordination entre les comptes rels et les budgets, une runion est
organise avec la direction gnrale afin danalyser les postes spcifiques, cots activs, autres
produits, charges recevoir, dotation aux amortissements, rsultat financier et non courant.
- Elaboration du budget initial :
La direction conomique labore la liasse budgtaire initiale qui comprend :
- Les prvisions des plats vendus, de prix de vente, et de rendement.
- Le compte de rsultat prvisionnel.
- Le bilan prvisionnel.
- Le tableau de financement prvisionnel.
- Les ratios financiers prvisionnels.
- Les comparaisons par rapport aux donnes et PMT (N-1).
Cette liasse budgtaire initiale sera mise pour arbitrage de la direction gnrale.

II. Arbitrage des budgets

Cette procdure a pour finalit darbitrer les budgets initiaux dexploitation et des
investissements.
Larbitrage passe par les tapes suivantes :
- Prsentation des budgets version initiale la direction gnrale.
- Validation de lhypothse, objective et montante conformment la note de cadrage.
- Rajustement des budgets suite aux recommandations de la direction gnrale.

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- Prparation des documents et supports informatiques.
- Prsentation des budgets aux actionnaires.
- Etablissement dune note corrective, portant des orientations sur les hypothses et les objectifs
fixs.

III. Elaboration des budgets finaux :

Aprs la prsentation des budgets par la direction gnrale aux actionnaires et la rception de
la note corrective, la direction conomique procde aux actions suivantes :
- Rajustement des budgets.
- Prsentation des budgets au Groupe.
- Elaboration des budgets finaux.
- Prparation des supports diffuser.
- Prsentation des budgets aux actionnaires.
- Diffusion des budgets avec note.
- Archivage du budget.

ii. Budget dinvestissement :

La dmarche pour llaboration du budget dinvestissement est la mme que celle adopte
pour le budget dexploitation, sauf que ce processus est pilot par le service technique en coordination
avec le dpartement administratif et financier.

I. Assurer le suivi des budgets dexploitation et des investissements :

La ralisation de cet objectif passe par plusieurs tapes :
- Extraction des donnes:
Le responsable contrle de gestion extrait les donnes dERP pour les charges dexploitation.
Les donnes de vente sont extraites de lapplication mensuelle darrt des ventes.
- Extraction des ralisations et des engagements en termes dinvestissement partir dERP.
Cette opration est pilote par le responsable technique.
- Organisation de runion danalyse des comptes.
Pour le budget dexploitation la direction conomique tient des runions danalyse mensuelles
avec les diffrentes entits. Ces runions permettent de confronter le budget et le rel de lanne
prcdente par rapport au rel de lanne en cours. Ensuite, le dpartement financier prpare un
dossier de prsentation des comptes qui sera valid par la direction gnrale et prsent au comit
excutif.
- Prparation des tableaux de bord budgtaires et de ventes de fluides :

70
Les tableaux de bords budgtaires sont envoys aux entits au plus tard le j+5. Alors que les
tableaux de vente des fluides sont envoys aux entits concernes au plus tard date de clture plus
trois jours.
- Analyse de lavancement des projets dinvestissements :
Tous les deux mois le service technique fait le point sur lavancement des projets
dinvestissement dans le but de recenser les projets lancs, de mettre en vidence les retards, de mettre
jour les dpassements et de prparer lenveloppe budgtaire ncessaire.
- Elaboration dune note de commentaire pour lexploitation et une synthse des engagements et
ralisations pour les investissements.
- Production du reporting budgtaire pour la direction gnrale au plus tard le j+25.
Nous constatons que le processus budgtaire au sein de SCM nintgre pas le budget de
trsorerie.

2) Dtermination des rgles de gestion et la dcomposition des flux :

Dans ce paragraphe nous allons analyser les flux dencaissement et de dcaissement.

a) Les flux dencaissement au sein de SCM:

i. Les encaissements dexploitation :

I. Encaissement client:

Lactivit principale de SCM, est la restauration.
Les clients de Samarcande Capital Management ne sont que dune seule catgorie savoir des
particuliers qui viennent consommer des plats ainsi que des boissons des les locaux des restaurants que
SCM gre.
La nature de lactivit de lentreprise ne lui permet pas davoir un dlai clients la totalit de
ces client payent au comptant ou par chque, ce qui permet a lentreprise davoir des rentrs dargent
reprsentant exactement le chiffre daffaire raliser.
.
II. Les produits accessoires :

Ces produits concernent des facturations occasionnelles qui sont gnralement payes au
comptant.
Le Chiffre daffaire relatif aux produits accessoires, ne reprsente quune petite partie du
chiffre daffaires total.

71
ii. Les encaissements dinvestissement
Ils concernent essentiellement les cessions sur immobilisations qui sont insignifiantes.

b) Les flux de dcaissement au sein de SCM :

i. Les dcaissements dexploitation :

Les dcaissements dans le cadre des rglements effectus au profit des fournisseurs des
produits de la restauration reprsentent presque 70%, tandis que les autres dcaissements, personnels,
Etat et autres ne reprsentent que 30%.
Les ratios dcoulements :
Les fournisseurs des produits de la restauration sont pays selon les dlais que le directeur
dachat ngocier avec les diffrents clients.
Les dlais ngocis avec les fournisseurs :
7 jours
15 jours
20 jours
30 jours
I. Les fournisseurs hors produits de la restauration:

Ces dcaissements concernent les achats des matires fournitures et consommables, les achats
des travaux et prestations, les services extrieurs (lassurance, la tlcommunication )
Les ratios dcoulement :
Les dlais dcoulement des rglements fournisseurs sont gnralement ngocis par le
responsable achat et logistique. Les conditions standards sont de 30 jours rception de la facture,
mais ces dlais restent toujours ngociables en fonction de la position du fournisseur et des spcificits
de chaque commande.
Les paiements des dettes fournisseurs sont effectus gnralement :
- A rception de la facture;
- A 30 jours partir de la date de rception de la facture.

II. Les salaires du personnel :
Les charges du personnel regroupent :

72
Les salaires et appointements : sont pays mensuellement la fin du mois.
Les charges salariales et patronales : on identifie principalement :
- Les cotisations de la CIMR, sont verses trimestriellement.
- Les cotisations pour le compte de la CNSS sont mensuellement payes.
Les charges sociales : on distingue essentiellement :
- Les cotisations pour la caisse des uvres sociales qui sont payes mensuellement.
- Les assurances accident de travail : les factures sont tablies par trimestre et sont payes au dbut de
chaque trimestre.
- Les dpenses de formation, sont payes la rception de factures.
Impt sur le revenu est pay mensuellement en (m+1).
La taxe de la formation professionnelle est paye mensuellement le mois (m+1).
Pour la mensualisation des dcaissements relative aux charges du personnel il faut prendre en
considration certains vnements caractre exceptionnel :
- Les primes et gratifications verses en mai et dcembre.
- Les frais de voyage et les primes de performance pays en juin.

III. Les impts et taxes :
Les principales taxes dexploitation sont :
La taxe professionnelle, est paye 60 jours partir de la date ddition de lavis dimposition.
La taxe urbaine et ddilit, est rgle dans les mmes conditions que celles de la patente.

ii. Les dcaissements hors exploitation:

Les dcaissements hors exploitation concernent essentiellement :
I. Les acomptes sur IS, et les dividendes.
Les acomptes sur IS sont pays trimestriellement sur la base de lanne (N-1). Les dividendes
sont distribus annuellement aprs AGO.
II. La retenue la source :
La retenue la source est paye le mois suivant celui du dcaissement des rglements
fournisseurs trangers.

iii. Les dcaissements dinvestissement:

Concernent principalement les frais des prestations des diffrents fournisseurs qui soccupent
de lamnagement des restaurants.

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iv. Les dcaissements financiers :

Les principaux dcaissements concernent :
Les remboursements de lemprunt contract partir de juillet 2013.
Les remboursements des semestrialits sont connus et bien identifis en terme de montant et de dlais.

c) Les flux de la taxe sur la valeur ajoute :

Les dclarations de la taxe sur la valeur ajoute sont effectues selon le rgime
dencaissement.
La dclaration du mois M est compose des lments suivants :
- La TVA des factures dont les rglements figurent sur les relevs bancaires du mois (M-1) pour les
charges.
- La TVA des factures dont les rglements figurent sur les relevs bancaires du mois M pour les
immobilisations.
- La TVA des factures clients dont les encaissements figurent sur les relevs bancaires du mois M.
- Le rglement de la TVA est effectu le mois (M+1).

3) Le processus de mise en place dun budget de trsorerie au sein de SCM :

a) Lobjectif du processus de la mise en place dun budget de trsorerie :

Le but de ce processus est de :
- Dfinir les diffrents acteurs dans ce processus.
- Les dlais et les plannings dlaboration du budget de trsorerie.
- Le contrle et le suivi du budget de la trsorerie.
Ce processus constituera un complment du processus prvisionnel qui existe dj au sein de SCM.
Ce processus passera par les tapes suivantes :

i. Note dinformation :

Le dpartement administratif et financier diffusera une note dinformation qui prcisera :
- Les objectifs respecter.
- Les dlais dlaboration du budget de la trsorerie.
- Les dates des rvisions qui seront conditionnes par les rvisions des autres budgets.
- Les plannings des runions de travail.

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Cette note dinformation sappuie sur la note de cadrage diffuse lors de la prparation des
budgets dexploitation et dinvestissement. Elle fera lobjet dune diffusion auprs de tous les
intervenants dans ce processus.
Il faut prciser que le budget de la trsorerie sera pilot par le Dpartement Finance, qui
dtient toutes les informations en termes de flux de trsorerie. Le contrle doit tre ralis par le
Dpartement Contrle de Gestion. Les deux dpartements existent au niveau du mme dpartement.

ii. Collecte des informations et des documents :

Le Dpartement Contrle de Gestion doit transmettre au Dpartement Finance :
- Le CPC prvisionnel mensuel.
- Le budget des ventes mensuelles.
- Le budget des achats et des charges mensuels.
Le Dpartement Comptable devra aussi transmettre :
- Le bilan fin de lanne prcdente.
- Analyse des soldes au 31/12/N-1.
- Le CPC mensuel du ralis de lanne coule.
Le service technique transmettra le budget dinvestissement.

iii. Organisation des runions de travail avec les entits concernes

Des runions seront tenues rgulirement avec les entits qui interviennent dans le processus,
en fonction du planning communiqu lors de la diffusion de la note dinformation. Lobjet principal de
ces runions est de dterminer les prvisions des encaissements et des dcaissements nentrant pas
dans le cadre dun budget particulier.
Les lments fournir par les entits lors de ces runions se prsentent comme suit :
Le responsable Clientle :
- Les prvisions sur les encaissements relatifs.
- Les rgles de gestion de la facturation et des encaissements.
Le responsable du dpartement administratif et financier :
Ce dpartement doit fournir les lments sur les conditions de rglement des factures fournisseurs
conformment aux contrats et marchs ngocis.
Le responsable des Ressources Humaines :
- Les prvisions de limpt sur le revenu.
- Les prvisions sur les nets payer.
- Les prvisions sur les dclarations patronales et sociales.

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iv. Contrle de cohrence

Les lments de prvision collects dans le cadre des runions organises avec les entits
seront transmis au Dpartement Contrle de Gestion et le service technique pour contrler et valider
la cohrence avec les budgets dexploitation et dinvestissement.

v. Ajustement et centralisation:

Les remarques et les ajustements faire sont remonter aux entits pour quils effectuent les
redressements ncessaires.
Aprs la prise en compte de tous les ajustements, le Dpartement Finance centralisera toutes
les informations et les documents comptables et extracomptables collets pour entamer la prparation
du budget de la trsorerie.

vi. Llaboration du budget de la trsorerie :

Le budget de trsorerie doit tre construit partir des lments collects savoir :
- Le budget dexploitation dtaill.
- Le budget dinvestissement dtaill.
- Bilan de lanne N-1.
- Mode de rglement.
- Les encaissements et dcaissements caractre particulier (les prvisions collectes auprs des
entits).
Llaboration passe par la prparation des budgets intermdiaires suivants :

- Etablissement du budget des encaissements.
- Etablissement du budget des dcaissements.
- Etablissement du budget de la TVA.
Et enfin ltablissement du budget gnral de trsorerie.

vii. Validation du budget de la trsorerie :

Le budget de trsorerie propos par le Dpartement Comptable et Finance fera lobjet dune
validation auprs de la Direction gnrale. La validation doit passer par les tapes suivantes :
- Prsentation du budget de trsorerie.
- Validation des hypothses, et objectifs conformment la note de cadrage.

76
- Rajustement du budget (dcision sur placement, emprunts, retardement dun investissement,
modification des dlais de rglement, anticipation de remboursement demprunt.).
- Validation finale du budget.

viii. Le suivi et le contrle du budget de trsorerie :

Le budget de trsorerie valid sera mis la disposition du Dpartement Contrle de Gestion
afin dassurer le suivi et lanalyse des carts.
Observation : Les budgets dinvestissement et dexploitation sont valids au plus tard le 30
novembre de lanne N-1. Le budget de trsorerie est un budget qui vient chronologiquement aprs
llaboration de tous les budgets et aprs la clture comptable de lexercice (N-1). Pour cela, la
prparation du budget de trsorerie doit ncessairement commencer le premier janvier de lanne N et
doit se boucler au plus tard fin janvier de cette anne.

4) Elaboration du budget de trsorerie de lexercice 2014 :

Pour llaboration du budget de trsorerie nous allons adopter les hypothses suivantes :
- Les ratios dcoulement sont les dlais financiers.
- Les lments hors exploitation sont budgtiser sur la base de lhistorique.
- Les soldes clients 2014 sont composs des factures du mois de dcembre 2013 en prenant en
considration les entres futurs des autres restaurants.

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Figure 14 : Tableau Excel du budget de trsorerie de lexercice 2014

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Conclusion chapitre II

Le budget de trsorerie a pour but de dterminer les besoins et excdents de trsorerie en
montant et en dure. Il enregistre toutes les recettes et toutes les dpenses dont lentreprise prvoit la
perception ou lengagement. La prvision au jour le jour, effectu en date de valeur, est troitement
lie aux moyens de rglement utiliss. Les prvisions sont dautant plus fiables que le trsorier cumule
linitiative de paiement et linitiative du transfert de fonds.
Labsence de prvisions est un point ngatif dans le jugement de la sant financire dune
entreprise.
La prvision ne peut tre, bien entendu, prcise, il faut multiplier les scnarios pour rflchir
et prvoir les ractions de lentreprise diffrentes situations de march.

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Conclusion gnrale

Lorsqu'une entreprise est capable de prvoir avec certitude ses chances de manire les
faire correspondre exactement ses prvisions d'encaissements la gestion de la trsorerie peut tre
optimale. En effet, les cots pourront tre rduit au minimum puisqu'elle n'aura pas besoin de dtenir
des actifs liquides de faible rendement - lencaisse -, ni de disposer de moyens de financement long
terme excdant ceux qui lui sont indispensables - le fonds de roulement.

En clair, la gestion de trsorerie est une gestion danticipation, et non une gestion de ractivit.
Elle implique de comprendre parfaitement le cycle dexploitation spcifique a lentreprise et de
connaitre avec prcision ses principales chances. Le budget de tresorerie doit rcapituler
rigoureusement les prvisions dencaissement et de dcaissement afin de permettre au trsorier
danticiper les besoins de financement ou bien de placement. Cette dmarche implique de
communiquer efficacement avec les diffrents services de lentreprise (commercial, achats,
financiers), et permettre de gagner ladhsion de son banquier en cas de demande de financements.

En ralit, il savre que loptimal thorique dune trsorerie zro est difficilement
ralisable en entreprise. Dune part, lentreprise doit maintenir un solde minimal qui va venir amortir
les dcaissements non prvus et les dfaillances de paiements des clients. Dautre part, il faudrait
engager un trsorier plein temps pour pouvoir grer rigoureusement, au jour le jour, les soldes des
comptes de lentreprise afin doptimiser 100% la trsorerie.

Il ressort travers le cas de SCM, limportance primordiale que revt une gestion matrise de
la trsorerie vis--vis de la solvabilit et de la rentabilit de lentreprise. Un tel objectif ne sera atteint
sans la mobilisation des moyens matriels appropris (logiciel dautomatisation..), lorganisation
adquate et les comptences humaines qualifies.

Un inventaire rgulier des dysfonctionnements susceptibles dentraver une gestion saine de
trsorerie savre ainsi, indispensable. Tel est le cas, non seulement pour la fonction trsorerie, mais
pour lensemble des fonctions du systme Entreprise . Lentreprise qui gagne est en effet, celle qui

80
ose se remettre en cause et qui anticipe lvolution de son environnement en vue de sorganiser en
consquence.

Loptimisation de la gestion de trsorerie est une activit jusquici expose des principes
irrationnels et lourds de consquences, notamment sur le plan des frais financiers. Le systme
rationalis de gestion va permettre SCM de minimiser les cots et maximiser les produits financiers.

La mise en place dun budget de trsorerie au sein de SCM permettra denvisager les
ajustements ncessaires pour combler les insuffisances et placer les excdents. Il ne faut, par ailleurs,
pas oublier que SCM doit trouver les ressources ncessaires pour remplir ses engagements
contractuels.

81

Bibliographie :

Cours de gestion de la trsorerie de linstitut national des techniques conomiques et
comptables INTEC, 2010

Les techniques de la gestion de trsorerie, El Miloud GUERMATHA, Edition Guessous, 1993

La nouvelle trsorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne InterEditions 1997

Rachid BELKAHIA et Hassan OUDAD, Diagnostic financier de lentreprise . Edition
1997

Philippe ROUSSELOT et Jean Franois VERDI, Gestion de trsorerie . 2 meEdition
novembre 2007

Pierre VERNIMMEN Finance dentreprise .Edition 2005

Documents internes de Samarcande Capital management

Webographie :

La vie conomique : http://www.lavieeco.com/

Lconomiste : http://www.leconomiste.com/

BMCE BANK: http://www.bmcebank.ma/

Bank Al Maghreb: http://www.bkam.ma/

Site de stockage des fichiers PDF : http://www.extpdf.com

Site web du VERNIMMEN : http://www.vernimmen.net/

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