Teora de la Planificacin

CAPTULO 6. MODELO DE FORMULACIN ESTRATGICA

ETAPA 3. IMPLANTACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOS

Profesor:
Gabriel Zelaya Lpez


Alumnos
Humberto Cordero Arguedas
Sonia Corrales Serrano
Jimmy Rojas Marin
Rosibel Len Moya


1 Cuatrimestre, 2013
2

TABLA DE CONTENIDO
Introduccin ........................................................................................................................ 3
Captulo 6. Modelo de Formulacin estratgica ................................................................. 4
Etapa 3 Implantacin de los Planes Estratgicos ............................................................... 4
6.1 Modelo General ............................................................................................................ 5
6.2 Preparacin de la empresa .......................................................................................... 8
6.3 Desarrollo o adaptacin de la estructura interna que facilit el trabajo ........................ 8
Tipos de estructura: ...................................................................................................... 10
6.4 Adquisicin y Desarrollo de habilidades, conocimientos tcnicos y capacidades
competitivas ..................................................................................................................... 10
6.5 Seleccin de los dirigentes adecuados ...................................................................... 11
6.6 Ajustes de los presupuestos a la estrategia. .............................................................. 11
Tipos de presupuesto ....................................................................................................... 12
Enfoques al presupuesto .................................................................................................. 13
Presupuesto incrementado o tradicional ....................................................................... 13
Presupuesto Base Cero ................................................................................................ 14
6.7 Sistema Estratgicos de Apoyo .................................................................................. 15
6.8 Responsables de la Implantacin ............................................................................... 16
6.9 Creacin de una posicin defendible ......................................................................... 18
6.10 Definicin de los Objetivos Estratgicos. .................................................................. 18
6.11 Criterios para una estrategia eficaz .......................................................................... 21
Conclusin ........................................................................................................................ 23
Bibliografa ....................................................................................................................... 24
Anexos ............................................................................................................................. 25


3

INTRODUCCIN

Las estrategias marca las caminos que debe seguir una organizacin, pero
muchos empresarios encuentran dificultades para hacer que el da a da de sus
empresas refleje la estrategia que han definido la Implantacin de las Estrategias es la
fase en la que se van llevar a cabo las acciones necesarias para lograr los objetivos
propuestos en la planeacin, lo que hace a sta fase o paso muy crucial para el xito de
la organizacin.
En esta fase la estrategia ideada por la organizacin debe convertirse en una
estrategia implantada, por lo que cada miembro de la organizacin debe comprometerse
con ella, especialmente los responsables de la empresa, que no solos son los
encargados de plantear, sino tambin de ejecutar y comprometerse con la misma.
Hacer realidad una estrategia requiere adecuar la organizacin, los sistemas de
informacin, los procesos y el capital humano para su ejecucin, que involucra
numerosas variables y afecta a todas las personas de la organizacin.
A lo largo del desarrollo del trabajo se van a desplegar una serie de factores cuya
misin es facilitar la implementacin de las estrategias, lograr con xito el desempeo de
la organizacin y mantener un control constantes de las tcticas usadas.
Se desdoblaran temas de gran importancia como el planteamiento de los objetivos
estratgicos, los diferentes enfoques presupuestarios son de gran ayuda para la
planificacin financiera de la organizacin, entre otros.


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CAPTULO 6. MODELO DE FORMULACIN ESTRATGICA
ETAPA 3 IMPLANTACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOS

Robbins enuncia Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo
de negocios y funcionales.
El profesor Idalberto Chiavenato, define a la planeacin estratgica como: un
proceso de cambios culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una
organizacin, con miras a institucionalizar una serie de tecnologas sociales, de tal
manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar
esas modificaciones con o sin asistencia externa.
1

La planeacin estratgica es una herramienta que sirve para ayudar a la
organizacin a hacer mejor su trabajo aprovechando sus recursos, permitiendo que todos
sus miembros estn continuamente trabajando en tareas especficas para alcanzar los
mismos objetivos.
MODELO GENERAL DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA



1
La planeacin estratgica es una herramienta que sirve para ayudar a la organizacin a hacer mejor su
trabajo aprovechando sus recursos, permitiendo que todos sus miembros estn continuamente trabajando
en tareas especficas para alcanzar los mismos objetivos.
5

PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN


6.1 MODELO GENERAL
La implantacin del plan estratgico supondr: Definicin de acciones concretas
por departamento y definicin de un plan de implantacin con fechas e hitos.
Los planes estratgicos deben implementarse de forma que proporcione a la
empresa una vitoria rpida, para implementar ste se requiere pasin, emocin,
entusiasmo, fuerza, disciplina y organizacin, as como no perder de vista a la
competencia.

6

MODELO GENERAL DE LA IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOS
- A partir de la situacin actual y estado futuro planeado, se traza una estrategia de
cambio que tome en cuenta la estructura organizacional, los recursos econmicos y
humanos para asegurar una implantacin exitosa.
- Una vez trazado el plan estratgico, la prioridad es implementarlo, es decir que
empiece a funcionar en la empresa.
La implementacin de estrategias tiene un reto, ste es que impone un esfuerzo
mucho mayor que la formulacin de las estrategias, ya que lo que busca es alcanzar los
resultados planteados en los objetivo. Adems del plan estratgico es importante
desarrollar un plan de implementacin de las estrategias, el cual debe ser ms
especfico, porque depende tanto de las estrategias como de las condiciones de la
empresa.
Los cambios para implementar la estrategia deben aplicarse en todos los niveles
de la organizacin, estos deben ser encabezados por el director mismo de esta, cuya
forma de hacerlo depender de segn Thompson y Strickland:
- El conocimiento organizacional acumulado.
- Su grado de experiencia.
- Su cultura de planeacin.
- La red de relaciones personales y grupos de poder dentro de la empresa.
- La capacidad de cambio.
- El grado de poder de los miembros de empresa.
- El estilo de liderazgo proferente de la empresa.
- El contexto en el que se realiza el proceso de planeacin.
- La cultura y el clima laboral.


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La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de la
siguiente manera (David, 1997):
Formulacin de Estrategias Implementacin de Estrategias
Es colocar a las fuerzas en sus
posiciones antes de entrar en
accin.
Es administrar las fuerzas durante
la accin.
Es concentrarse en la eficacia. Es concentrase en la eficiencia.
Es un proceso primordialmente
intelectual.
Es procedimiento primordialmente
operativo.
Requiere capacidades intuitivas y
analticas slidas.
Requiere capacidades especiales
para motivacin y liderazgo.
Requiere que se coordine unas
cuantas personas.
Requiere que se coordine a
muchas personas.

Actividades para la Implementacin de las
Estrategias
Alterar territorio de ventas.
Aadir nuevos departamentos.
Cerrar instalaciones.
Contratar empleados nuevos.
Cambiar la estrategia de precios.
Preparar supuestos financieros.
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados.
Establecer procedimientos para el control de costos.
Modificar las estrategias de publicidad.
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados.
Transferir a los gerentes de una divisin.
Crear un sistema de informacin de mayor calidad.


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6.2 PREPARACIN DE LA EMPRESA
La organizacin debe adaptar su estructura interna para facilitar la implementacin
de las estrategias; adquirir habilidades, las capacidades, el talento, la visin y los
conocimientos tcnicos y tecnolgicos necesarios para elegir a los encargados idneos y
determinar los objetivos estratgicos por grupo de inters.
Con respecto a la planificacin del personal dentro de la empresa el cambio
estratgico tiene, invariablemente, un impacto significativo en el personal de la empresa.
La planificacin de personal intenta anticiparse a estos cambios desde diferentes puntos
de vista. Las tres cuestiones importantes son la configuracin de personal, el
reclutamiento y la formacin/desarrollo. En cuanto a la configuracin de personal incluye
la especificacin del nmero de personas necesarias y los tipos y grados de habilidad
requeridos. Esto exigir un plan detallado para lograr la nueva configuracin de
personal.
6.3 DESARROLLO O ADAPTACIN DE LA ESTRUCTURA INTERNA QUE FACILIT EL
TRABAJO
Para identificar exactamente cules sern las funciones crticas de las nuevas
decisiones hay que contestar dos preguntas para que las estrategias tengan xito (A
veces 2004):
- Qu funciones o actividades debern desempearse de manera
excepcionalmente eficiente?
- Qu actividades pueden obstaculizar o causar el mal funcionamiento de la
organizacin de forma que impida la implantacin exitosa de las estrategias?
Las respuestas sealaran las reas y las actividades crticas de la empresa, de
forma que ah se concentren los esfuerzos de instalacin.
El Modelo de Relacin entre Estrategia Corporativa y Estructura Organizativa de
Chandler (1962), cita que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta
segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa
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resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la
estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin.
Su estudio sobre la evolucin organizativa de 70 de las grandes compaas
americanas revel tambin, que si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia, esto
no ocurra hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y
la vieja estructura, lo provocaban. De ah que Chandler puntualizase su tesis con la
conocida frase de Companys strategy in time determined its structure, es decir, que la
estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el
debido tiempo. La experiencia de adaptacin observada en las compaas estudiadas
por este autor segua la siguiente secuencia:
01.) Creacin de una nueva estrategia
02.) Resurgimiento de problemas administrativos
03.) Reduccin de la productividad y de los beneficios
04.) Cambio a una nueva estructura
05.) Recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la estrategia.
CROQUIS DE RELACIN ESTRATEGIA/ESTRUCTURA DE CLANDLER


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TIPOS DE ESTRUCTURA:
Estructura Funcional: Determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas, rene en un solo departamento a todos los que se
dedican a una actividad o a variar actividades relacionadas entre s. Los departamentos
no son responsables de las utilidades o los ingresos
Estructura Divisional por Proceso: Utiliza la departamentacin en base a productos,
reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonoma, Los departamentos son evaluados con base a las utilidades o los ingresos.
Estructura Matricial: Es de carcter temporal, se crean para la realizacin de proyectos
singulares. Combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerrquico, Por un lado
una autoridad de carcter funcional que permite mantener la especializacin de las
personas que trabajan en la empresa; y por otro lado, una autoridad basada en
proyectos, productos o reas geogrficas, esa autoridad suele tener un carcter
horizontal y suele existir cuando las empresas quieren llevar a cabo proyectos singulares
o quieren servir correctamente sus productos o mercados sin perder la especializacin.
Estructura de Unidad Estratgica de Negocio (UEN): Es una unidad empresarial
diseada para fabricar y comercializar uno o ms productos relacionados, dirigidos a
mercados muy especficos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal
como si fuera un rea especialista para esos mercados y productos.
6.4 ADQUISICIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES, CONOCIMIENTOS TCNICOS Y
CAPACIDADES COMPETITIVAS
Una vez que tiene la estructura lo siguiente es contar con el talento para
materializar las ventajas competitivas previstas, para lograr esto se requiere:
01.) Saber exactamente cules son las que reportaran ventajas competitivas, como
disciplina en el personal, iniciativa o creatividad.
02.) Saber cmo adquirirlas.
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03.) Conocer cul es el nivel de estas habilidades que tiene el competidor, para tener
seguridad de que realmente se obtendr la ventaja competitiva.
04.) Perseverar, ya que los resultados no se logran en unos das.
05.) Asegurar que con esas habilidades se pone en funcionamiento el plan
estratgico.
Es importante incluir el nivel educativo del personal, segn Toffler, las empresas
pueden medirse segn su coeficiente intelectual, que es la suma de la escolaridad de sus
miembros, del inventario y sus capacidades.
Es significativo tambin mencionar gestin del conocimiento que es un concepto
aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar
dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear (BA Fuentes, 2010), e implica
el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se
encuentra en el exterior de estas.
6.5 SELECCIN DE LOS DIRIGENTES ADECUADOS
Es importante la seleccin de los colaboradores dentro de la organizacin para
llevar al xito la implementacin de las estrategias. El equipo gerencial debe de tener o
se espera de l que logre lo esperado, otras veces hay que fortalecerlo, incrementarlo o
reducirlo.
Los propietarios y/o gerentes deben difundir a los subalternos el plan y ellos tomar
conciencia del papel que desempean para el buen funcionamiento de la planeacin
estratgica y los trabajadores deben tener el plan como una gua para lograr los objetivos
en comn.
6.6 AJUSTES DE LOS PRESUPUESTOS A LA ESTRATEGIA.
Se necesita de recursos econmicos, ya que es difcil tener xito en la puesta en
marcha de un plan estratgico sin estos. Un punto clave del proceso de implantacin del
plan es determinar minuciosamente el presupuesto necesario, obtenerlo y aplicarlo.
12

A la planificacin financiera le corresponde interpretar las consecuencias de las
decisiones de recursos, en los estados financieros de cualquier clase. Esto es lo que se
hace con ms frecuencia mediante los diversos tipos de presupuesto que utilizan los
directivos. Los presupuestos tienen muchas aplicaciones y desempean diversas
funciones en las organizaciones. Un presupuesto puede tener la forma de un estado
consolidado en la posicin de los recursos requeridos para alcanzar una serie de
objetivos o poner en prctica una estrategia. Para lograr semejante estado es necesario
identificar y estudiar detenidamente la posicin de los recursos que requiera la
organizacin. Un presupuesto expresa esto de forma mensual o anual, quizs
desglosado en los departamentos de la organizacin.
Una de las dificultades reales que se experimenta en la elaboracin de
presupuestos es determinar hasta qu punto realmente ayuda el proceso a la
reasignacin de recursos para que se adecue a futuras estrategias. Esto es as, porque
el proceso de preparacin del presupuesto est ligado, normalmente, a la estructura de
poder de la organizacin. Los tipos de reasignacin que pueden ser necesarios tanto en
el nivel societario como operacional, pueden ser extremadamente difciles, debido a los
intereses creados histricos. Para superar estas dificultades, algunas organizaciones han
intentado adoptar el enfoque del presupuesto en base cero, en el que no se pondera la
dimensin histrica de varios presupuestos, al establecer el despliegue futuro de
recursos. Entonces Por qu son tan populares los presupuestos? Quizs porque son
aplicables a una gran variedad de organizaciones y unidades dentro de la organizacin.
TIPOS DE PRESUPUESTO
Presupuesto de Ingresos: Es aquel presupuesto que permite proyectar los ingresos
que la empresa va a generar en cierto periodo de tiempo. Para poder proyectar los
ingresos de una empresa es necesario conocer las unidades a vender, el precio de los
productos y la poltica de ventas implementadas.
Presupuesto de egresos: Enlista las principales actividades que emprende una unidad,
a las que se asignan una cantidad de dinero.
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Presupuesto utilidades: Utilizado por unidades distintas dentro de una organizacin
que cambian ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad de las
utilidades.
Presupuesto de efectivo: Proyecta cuanto efectivo, tendr una organizacin a la mano
y cunto necesitar para cubrir sus gastos.
Presupuesto de inversin de capital: Pronostica inversiones en propiedades, edificios
y equipo principal.
Presupuesto variable: Toma en consideracin aquellos costos que cambian con el
volumen.
ENFOQUES AL PRESUPUESTO
PRESUPUESTO INCREMENTADO O TRADICIONAL
Este tiene dos caractersticas:
01.) En primer lugar se asignan fondos a los departamentos de la empresa. Los
gerentes de estos departamentos a su vez asignan fondos a actividades que
ellos consideran convenientes.
02.) Un presupuesto incremental se basa en el presupuesto anterior. El presupuesto
de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior como punto de
referencia. Slo los cambios incrementales en el presupuesto se revisan.
Los presupuestos incrementales hacen nfasis en asignar fondos para los
departamentos ms que para las actividades dentro de los mismos departamentos, dado
que los departamentos tienen metas mltiples, parece razonable concluir que algunas
metas son ms importantes que otras y los gerentes de departamentos tienen diversos
grados de xito para alcanzar estas metas mltiples. Los presupuestos incrementales
renen todo en un solo departamento.
Tambin, el presupuesto incremental presenta problemas especiales cuando la
direccin general busca identificar ineficiencias y desperdicios, de hecho, las ineficiencias
tienden a multiplicarse en el presupuesto incremental porque tienden a ocultarse. En el
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presupuesto incremental comn, nunca se recorta nada. Cada presupuesto empieza con
los fondos asignados para el ejercicio anterior y los gerentes de departamentos agregan
un porcentaje para cubrir la inflacin y las solicitudes para aquellas actividades nuevas o
en expansin que quieren emprender. La gerencia general slo observa las solicitudes
de cambios incrementales. El resultado es que puede asignarse dinero para actividades
mucho tiempo despus de que su necesidad ha desaparecido.
PRESUPUESTO BASE CERO
Es un sistema en que las peticiones de presupuesto comienzan desde cero, sin
que se tomen en cuenta las asignaciones superiores.
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el
gestin empresarial como en los programas presupuestarios pblicos que exige a cada
gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo
justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas
las actividades en grupos de decisin que son evaluados y ordenados segn su
prioridad
2
. Se debe justificar las razones del porque el departamento debe recibir ese
presupuesto.
Se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto
es especialmente til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las
exigencias de actualizacin, de cambio y por el aumento continuo de costos en todos los
niveles. Resulta muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve para evitar
vicios, repeticiones y obsolescencia.
3

El proceso PBC reevala todas las actividades de la empresa para ver cuales se
les debe mantener la misma asignacin de recursos, y a cuales se les debe de
incrementar. Este proceso tiene 3 pasos:
01.) Cada actividad discrecional de los departamentos se subdivide en n paquete de
decisiones.

2
Garca Villarejo, Avelino; Salinas Snchez, Javier. Manual de Hacienda Pblica, general y de Espaa. Tecnos.
3
Del Ro Gonzlez, Cristobal. El presupuesto. Cengage Learning.
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02.) Se jerarquizan los paquetes individuales de decisiones con el beneficio que trae
la empresa, durante el perodo del presupuesto.
03.) Se asignan recursos del presupuesto a los paquetes individuales, de acuerdo
con su calificacin de preferencia en la empresa.
Cualquier empresa que desee utilizar este proceso tendr cientos de paquetes. Este
proceso tambin tiene sus desventajas:
01.) Necesidad de una planificacin adecuada antes de su puesta en marcha.
02.) Su aplicacin estricta y sin planificacin absorbe una enorme utilizacin de
tiempo.
03.) En su aplicacin se ha detectado la utilizacin de datos intiles y la duplicidad de
esfuerzos en distintos niveles del proceso.
04.) Aumenta la burocracia.
6.7 SISTEMA ESTRATGICOS DE APOYO
Para que todo lo descrito anteriormente funcione se necesita tener instalados los
siguientes sistemas de apoyos internos:
Polticas y procedimientos que orienten a la organizacin a la creacin de
estrategias, para canalizar los esfuerzos individuales y de grupo en la direccin y
contrarrestar bloqueos y actitudes negativas.
Hacer ms eficientes los sistemas administrativos para mejorar la capacidad
organizacional, ya que las estrategias puede requerir sistemas especficos de
apoyo.
Implantar un sistema de informacin directiva para retroalimentar al sistema y
mejorar la toma de decisiones, esto porque la informacin exacta y oportuna
permite supervisar el avance de las estrategias de la empresa y de los
competidores, por lo que se reacciona rpidamente a las seales de alerta.


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Caractersticas
Cambian significativamente el desempeo de un negocio al medirse por uno o
ms indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto.
Contribuyen al logro de una meta estratgica.- Generan cambios fundamentales
en la forma de dirigir una compaa, la forma en que compite o en la que
interacta con clientes y proveedores.
6.8 RESPONSABLES DE LA IMPLANTACIN
Planificacin estratgica se basa en establecer los objetivos por parte de los
responsables de la empresa y desarrollar las polticas necesarias para su cumplimiento
teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de forma que se definan los
recursos necesarios y se establezcan las pertinentes prioridades de actuacin.
Aunque toda la empresa es responsable de implantar las estrategias el esfuerzo
se concentra el equipo de la direccin en la medida de lo posible, apoyado posiblemente
por consultores externos.
Todo cambio debe ser explicado y entendido por el personal, esto con el propsito
de que se resista menos al cambio, aporte ideas y se sienta involucrado y motivado.Hay
que considerar los obstculos actuales y que se pueden presentar, evaluar
constantemente el macro y micro entorno. La estructura organizacional debe adaptarse y
hacerse cada vez ms plana para reducir tiempos y mejor la confiabilidad de la repuesta;
idealmente deber tres 3 niveles: direccin, coordinacin y operacin.
Una herramienta que se puede aplicar es el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard BSC) en cada rea funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera
que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar las decisiones acertadas segn las necesidades e informaciones
obtenidas en las fases anteriores.
El xito de la implantacin de esta herramienta se basa en dos pilares
fundamentales:
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a.) La Direccin apuesta firmemente por esta herramienta, para lo cual debe haber
hecho primeramente un proceso de reflexin estratgica (hacia dnde va la
compaa, cules son las actividades que realmente dan valor, qu objetivos se
persiguen a medio plazo, etc.). En este caso, no es lo mismo una empresa
familiar que prima el mantenimiento del empleo a una profesionalizada donde la
rentabilidad financiera es el objetivo ltimo, especialmente si los accionistas.
b.) El equipo humano asiste los datos de una manera fiable y peridica. Para ello,
adems de fcil de usar, ha de suministrar informacin que los mandos
intermedios aprecien y les sirva para mejorar en el trabajo diario. Al igual que en
el caso anterior, la situacin de una cooperativa o SAL es diferente, en cuanto a
jerarquas y estructura de mando que una compaa donde el empresario es al
mismo tiempo gerente, tcnico y comercial.
CROQUIS DEL BSC Y COMO ASEGURAR EL CICLO ESTRATGICO






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6.9 CREACIN DE UNA POSICIN DEFENDIBLE
Para crear una posicin defendible ante os embates de los competidores, la
implantacin de las estrategias debe escoger alguna de las siguientes opciones:
01.) Consolidar el posicionamiento.
02.) Modificar el equilibrio.
03.) Aprovechar el cambio.
6.10 DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
La mejor manera de implementar las estrategias es definiendo los objetivos estratgicos,
que son diferentes a los objetivos generales de la empresa. Los objetivos estratgicos
son los cambios o efectos que la organizacin se plantea y espera alcanzar en un
determinado tiempo, y pueden estar dirigidos o enfocados para el fortalecimiento y
consolidacin de la organizacin; o bien, para lograr el cambio en la realidad o mbito
social en el que se interviene. Por lo tanto, estos objetivos responden a la pregunta
central: qu debemos cambiar de la realidad interna y/o externa en la cual se trabaja?
Este proceso se ve influido de una u otra forma por los diferentes grupos de
inters dentro de una organizacin, adems es un proceso de dos vas ya que la
empresa debe ofrecer algo a los grupos de inters para conseguir su participacin.
Los objetivos anuales son esenciales porque:
Son la base para asignar recursos
Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
Son el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo.

Establecen las prioridades de los departamentos y divisiones de la organizacin.
Claves para la Implementacin de la Estrategia:

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Los Objetivos Anuales deben ser:
Mensurables.
Consistentes.
Razonables.
Desafiantes.
Claros.
Comunicados a toda la organizacin.
Estar caracterizados por estar acompaados debidamente con el tiempo.
Deben ir acompaados por recompensas y sanciones proporcionadas.
Deben de establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tambin ser
constatables.
Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes.
Deben descansar en polticas definidas con claridad.

Las Polticas
Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la implementacin de las
estrategias. Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones
administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar
comportamientos.
Las polticas que se consideran son:
Las polticas sobre la Administracin del Personal: en donde se indican cmo es
que se lleva a cabo la seleccin, capacitacin y reclutamiento del personal.
Polticas sobre las Remuneraciones: consiste en la explicacin de la existencia de
un sistema de remuneracin, compensacin y estmulos, si es que la empresa
cuenta con l.
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Poltica de aseguramiento de calidad: se incluye la calidad en el rea
administrativa y tcnica as como la calidad en insumos, en los procesos de
produccin y de los productos o servicios, as como su comercializacin.
Poltica sobre produccin: son las caractersticas solicitadas a los proveedores
sobre los insumos, criterios sobre la produccin, normas de seguridad del personal
y los estndares de la calidad.
Polticas sobre atencin a clientes: es importante contar con este tipo de poltica
dentro de una empresa, ya que esto indica que los clientes son personas que en
verdad le importa a la organizacin, ejemplos de estas son polticas de: reclamos,
seguimiento a clientes.
Asignacin de recursos
Tipos de recursos que tiene el propsito de alcanzar los objetivos deseados:
Recursos Financieros
Recursos Materiales
Recursos Humanos
Recursos Tecnolgicos
Factores que impiden la debida asignacin de recursos:
Excesiva proteccin de los recursos.
Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
Las polticas de la organizacin.
La vaguedad de las metas de las estrategias.
La escasa inclinacin a correr riesgos.
Falta de conocimientos necesarios.

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6.11 CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ
Los elementos bsicos segn Mintzberg antes de oficializar las estrategias son:
01.) Los objetivos claros y decisivos.
02.) Deben obedecer a polticas.
03.) Compatibilidad con los valores.
04.) Compatibilidad con el entorno.
05.) Enunciado de la estrategia.
06.) Recursos necesarios para la estrategia.
07.) Qu posicin se espera que construya la estrategia? Es slida? Es flexible?
qu ventaja competitiva va a proporcionar?
08.) Grado de riesgo: Cul es la probabilidad de xito? En caso que no sea
exitosa, cules sern las consecuencias? Cmo se les hara frente?
09.) Impacto motivacional esperado: El efecto se ver en los miembros de la
organizacin? La moral se incrementar? Qu efecto moral producir en los
competidores?
10.) Sinergias: En cules estrategias se podr apoyar para incrementar el efecto?
Cul ser el efecto resultante?
11.) Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicacin, as como adecuaciones
previas necesarias.
12.) Confiabilidad de la informacin: La informacin obtenida es completa,
oportuna, real? Los datos son estimados? Cules fueron las fuentes? Cmo
fue el proceso de obtencin?
13.) Horizonte Temporal: Cul ser el tiempo de efectividad de la estrategia?
Cundo deber estar totalmente implantada? De qu eventos depender?
14.) Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tcticas.
15.) Conservar la iniciativa: Determina el curso de los acontecimientos o reacciona
ante ellos? Una posicin de reaccin continua ante los acontecimientos genera
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cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa
los costos, disminuye el nmero de opciones y baja las probabilidades de xito.
16.) Concentracin: La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? La
estrategia reduce o bloquea los puntos dbiles de la organizacin? Se
concentra en los puntos dbiles de los adversarios?
17.) Flexibilidad: La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la
organizacin? Posibilita a la empresa para una reaccin rpida? La
estrategia permite mantener en desventaja al competidor? Permite dominar las
posiciones seleccionadas?
18.) Liderazgo coordinado y comprometido: Existe la motivacin en los lderes que
asegure el xito en la implantacin de la estrategia? Existe
la coordinacin entre las estrategias y los responsables de estas?
19.) Disciplina: Existe disciplina ms all de lo normal?
20.) Sorpresa: La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para
atacar de forma inesperada a los contrincantes?
21.) Seguridad: La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para
prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica
necesaria para apoyar a cada movimiento necesario? Se tienen planes de
contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados
menos probables?









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CONCLUSIN

La implementacin efectiva de la estrategia de la empresa es un factor
fundamental para garantizar la competitividad, la supervivencia y el desarrollo de
empresas, organizaciones y personas.
Todos los miembros de la organizacin deben estar comprometidos con la
implantacin de las estrategias, estar dispuesto contribuir con el cumplimiento de las
estrategias, desarrollar una efectividad operacional contribuye a lograr resultados de
negocios superiores y un liderazgo en el mercado, adems de que la empresa u
organizacin estar real y positivamente desarrollando su capacidad de ejecucin.
Escoger una estructura adecuada segn los productos y servicios que desarrolle
la organizacin puede ser de gran ayuda, ya que si no se escoge una adecuada puede
incluso impedir una ejecucin eficaz de la estrategia planteada.
Dar un presupuesto adecuado es fundamental, esto porque nadie esperara que
se acabe el dinero antes de terminar la implementacin de la estrategia, asignar
idneamente los recursos es impulsor al xito.
En conclusin cada paso que se tome para implementar una estrategia debe ser
debidamente planeado, debe estar en constante revisin para lograr el cumplimiento de
los ambiciones la organizacin.


24

BIBLIOGRAFA

http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_funcional
http://translate.google.co.cr/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://en.wikipedia.or
g/wiki/Strategic_business_unit&ei=vy8dUbfkKtDs2AXuuoDgBQ
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2010.pdf
http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/013386/013386_Cap5.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto_base_cero
http://www.ceeicr.es/consultoria/herramientas/detalle-herramientas/cc/manual-de-
experiencias-del-plan-estrategico-e-implantacion-del-cuadro-de-mando-
integral/ccac/show/Content/
http://www.medellin.gov.co/irj/portal/ciudadanos?NavigationTarget=navurl://bc6e3c6301c
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http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico
http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.p
df
http://148.245.48.6/Cursos/sinacaddes/MA/tel23_Manual_Version_Final.pdf
http://www.agloob.com/soluciones/planestrategico/index.html
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http://www.imef.org.mx/publicaciones/boletinestecnicosorig/BOL_04_08_CTN_CC.PDF
MSc. MBA Luis Claramunt (2009, Revisin 2012) Direccin Estratgica (Manual del
Estudiante)







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ANEXOS
8 CONSEJOS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIOS

Cuando Starbucks arranc operaciones en 1971, Bowker, Baldwin y Siegel sus
fundadores tenan un objetivo claro: ser los proveedores del caf ms fino del mundo.
Hoy tienen ms de 8,000 tiendas en 34 pases y cada semana atiende a ms de 30
millones de personas y, en promedio, abren cuatro tiendas al da para que la gente
pueda disfrutar de un buen caf.
Para crecer de manera rentable en una industria global, dinmica y en
consolidacin, Cemex dirige sus esfuerzos a optimizar sus procesos y adquirir nuevas
empresas para llevar sus sacos de cemento a todos los rincones del mundo. De ocupar
el lugar 19 en el ranking mundial a mediados de los 80, hoy es una de las tres
cementeras ms importantes del mundo, slo detrs de la francesa Lafarge y la suiza
Holcim.
Qu tienen en comn estas dos empresas? Que han basado su crecimiento global y su
xito en buenos procesos de planeacin estratgica.
Silvana Hernndez, directora de Consultora Estratgica de la consultora en
negocios everis (antes DMR Consulting), explica que las empresas pueden cosechar
grandes recompensas si tienen un mapa que las gue en su viaje: la planeacin
estratgica.
Un estudio realizado por EVERIS entre compaas lderes de diversos sectores en
el mundo identific ocho factores para una planeacin estratgica exitosa (los cinco
primeros tienen que ver con la definicin del plan y el resto con la ejecucin):
01.) Reconocer que la planeacin estratgica es uno de los procesos ms valiosos
de la empresa. Es parte integral de la alta direccin, y sta debe involucrarse
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en el proceso, desde la aprobacin del plan hasta el seguimiento, dice la
ejecutiva.
02.) Adoptar y estandarizar el proceso: establecer objetivos claros, alcance,
actividades y tiempos. El plan estratgico debe ser algo continuo y las
empresas deben ser capaces de replantearlo con rapidez, aproximadamente en
un mes, cuando el entorno cambia. Esa flexibilidad les aporta valor, porque les
permite ver diferentes alternativas del futuro y elegir sobre cul actuar. La
estandarizacin les da esa capacidad de reaccin, dice Hernndez.
03.) Distribuir responsabilidades. De acuerdo con la ejecutiva, una misma persona
puede definir y ejecutar el plan, mientras que quien lo aprueba y le da
seguimiento debe ser otra. Esta separacin de responsabilidades establece
planes ambiciosos y factibles: si alguien planea y aprueba su propio plan, puede
imponerse metas sencillas, poco retadoras y largos periodos de tiempo para
cumplirlas.
04.) Conformar el equipo de planeacin estratgica. En los organigramas de las
empresas exitosas siempre existe una direccin de Planeacin Estratgica que
reporta directamente al director general o presidente. Estas reas tienen tal
jerarqua y poder de convocatoria, que el resto de la organizacin colabora con
ellos para alcanzar los objetivos. Segn el estudio de EVERIS, 40% de las
empresas que participaron en su investigacin robustecen el perfil del equipo
mediante planes de carrera que incluyen rotaciones en todas las reas de
negocio, y la tasa de retencin de ese talento es 10% ms alta que las
empresas promedio.
05.) Discutir estratgicamente, pero con discusiones de calidad. No slo hay que
recopilar informacin, sino analizarla y deliberar sobre ella. Las mejores
empresas dedican el 88% de su esfuerzo de planeacin en entender los
aspectos crticos del negocio y debatir sobre las alternativas estratgicas.
06.) Comunicar la estrategia tanto interna como externamente. Poco ms del 72%
de las empresas que participaron en el estudio tiene prcticas de comunicacin
institucionalizadas (comunicados de prensa, reuniones con inversionistas y
entidades regulatorias, distribucin de material impreso).
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07.) Establecer compromisos y responsables. Los esquemas individuales de
rendicin de cuentas, con premios y castigos, son tiles porque motivan a la
gente a alcanzar sus resultados.
08.) Dar seguimiento: monitorear los avances a travs de foros institucionales de
seguimiento que deben realizarse de manera peridica, por ejemplo, cada
trimestre. Las mejores empresas invierten en herramientas tecnolgicas, como
Business Intelligence y Balanced Scorecard, que les permiten estandarizar las
fuentes de informacin y agilizar sus procesos de seguimiento. La alta direccin
es la principal responsable de este seguimiento.
Usted elige: planear adecuadamente y elegir en qu posicin quiere que su empresa
est en algunos aos, cumpliendo todos los objetivos para alcanzar ese sueo, o
navegar como barco a la deriva, viendo cmo lo aventajan sus competidores.
Fuente: Revista Alto Nivel
Por: Claudia Cerezo