02 Etapas Proyecto Analisis Estrategico - 2007 PDF

1
Facultad de
Ingeniera
Universidad
de la
Repblica
Uruguay
Algunas Definiciones
Iniciales
Material Compilado por P. Darscht, IIMPI, Facultad de Ingeniera, Universidad de la Repblica - Uruguay
Proyecto (Real Academia)
proyecto, ta.(Del lat. proiectus).
1. adj. Geom. Representado en perspectiva.
2. m. Planta y disposicin que se forma para la realizacin
de un tratado, o para la ejecucin de algo de importancia.
3. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
4. m. Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen
para dar idea de cmo ha de ser y lo que ha de costar una
obra de arquitectura o de ingeniera.
5. m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se
hace a veces como prueba antes de darle la forma
definitiva.
2
Una definicin ms
operacional
Un proyecto es un trabajo que se realiza una vez
sola (=> tiene un comienzo y un fin bien definido).
JURAN: Project = problem scheduled for solution
Sapag & Sapag: Proyecto no es ni ms ni menos
que la bsqueda de una solucin inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a resolver,
entre tantas, una necesidad humana
Proyecto como respuesta a una idea que busca:
Solucionar un problema o ...
Aprovechar una oportunidad de negocio
Estudios de Factibilidad
Herramienta para la toma de decisiones
sobre la conveniencia o no de realizar cierto
proyecto.
Instrumento de evaluacin y transformacin
de la intencin empresarial de introducir un
cambio en algo concreto para la expansin
de los negocios.
No debera ser: un mero instrumento
justificador para la obtencin de recursos
financieros o exoneraciones fiscales
3
Mercados Globalizados
Evolucin Tecnolgica
Informacin Difundida
Estabilizacin Econmica
CAMBIOS CAMBIOS
ACELERADOS ACELERADOS
Se arriesga ms
Los aspectos cualitativos prevalecen sobre los cuantitativos
Antes de tener un buen proyecto, es necesario tener una buena estrategia
El proyecto debe tener coherencia estratgica
Es necesario tener capacidad de adaptacin
Las alianzas pueden ser decisivas
Ganancias derivadas de la productividad,
no de la especulacin
El nuevo ambiente
en el que las
empresas deciden
sobre sus proyectos
(Fuente:
Projeto de Negocio,
Nelson Casarotto Filho,
Ed. Atlas S.A, 2002,
Sao Paulo)
Un cambio en la forma de
analizar los proyectos
Proyecto de Fbrica Proyecto de Fbrica
Mercado
Produccin
Localizacin
Administracin
Ecuacin econmico-
financiera
Proyecto de Negocio Proyecto de Negocio
Estrategia Competitiva
Mercado
Marca
Alianzas con proveedores,
Clientes y Competidores
Tercerizacin
Franquicias
Fabricacin
Logstica
Gestin
Ecuacin econmico-
financiera
DIMENSIONES
CLSICAS
DIMENSIONES
ACTUALES
4
El Proceso de Formulacin y
Evaluacin de Proyectos
Marca
Alianzas, etc
Fabricacin
Logstica
Gestin
Econ-fin
Estrategia
Competitiva
Mercado
La distancia al
origen indica la
profundidad del
estudio
Etapas de un Emprendimiento
Industrial
IDEA
PREINVERSIN
(Estudios de viabilidad)
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
INVERSIN
OPERACIN
Alcance del curso
5
Estudios de Viabilidad:
Perfil
Objetivo principal: determinar si existe alguna razn
que justifique abandonar la idea antes de seguir
invirtiendo en estudiarla ms en profundidad.
se elabora a partir de informacin existente, del
juicio comn y de la opinin que da la experiencia.
En trminos monetarios, solo se presentan
estimaciones muy globales de las inversiones,
costos o ingresos, sin entrar en investigaciones de
campo.
Seleccionar opciones de proyecto que se muestran
ms atractivas
Objetivo: descartar soluciones con mayores elementos de
juicio, profundizando los elementos identificados como
crticos durante la elaboracin del perfil.
Se basa en fuentes secundarias para definir, con cierta
aproximacin, las variables principales referidas al
mercado, alternativas tcnicas de produccin y capacidad
financiera de los inversionistas, entre otras.
Se estiman inversiones probables, costos de operacin y
los ingresos que demandar y generar el proyecto.
Se comienza a realizar sensibilizaciones de los
resultados (cmo cambia la rentabilidad ante
modificaciones en el comportamiento de las variables).
Prefactibilidad
6
Objetivo: Determinar los valores ptimos de todos
aquellos aspectos que dependen de una decisin
de tipo econmico, como tamao, tecnologa,
localizacin, etc.
Se utilizan fuentes primarias
Variables cualitativas son mnimas comparadas con
estudios anteriores
Variables financieras y econmicas debe ser lo
suficientemente demostrativo para justificar la
valoracin de los distintos tems.
Factibilidad
Facultad de
Ingeniera
Universidad
de la
Repblica
Uruguay
Comenzar por el
principio
Definiendo Estrategias
7
Una definicin de Estrategia
La estrategia empresarial expresa los
objetivos a ser alcanzados por la empresa,
as como explicita como ella debe utilizar sus
puntos fuertes existentes y potenciales para
aprovechar las oportunidades o superar las
barreras externas a fin de alcanzarlos.
(Cassaroto, Op. Cit.)
Modelo Para
Anlisis
Estratgico
Inicio
Anlisis Ambiental Externo
Anlisis Ambiental Interno
Definicin de UENs
Re-anlisis de definicin
de UENs
Altera?
Poltica de
Negocios y
Gestin
Implementacin
Definicin del mix estratgico
s
no
Feedback
general
8
Unidades Estratgicas de
Negocios (UENs)
Es una unidad organizacional que debe tener
una estrategia de negocios definida y un
gerente con responsabilidad de venta y lucro.
(las pequeas empresas poseen
generalmente un solo negocio)
LA GRAN CUESTIN: a qu nivel hacer la
divisin?
Similitud de negocios o productos
Magnitud de negocios o productos
Definiendo UENs
Aspectos a Tener en Cuenta
1. Servicio Global: qu soy?
Ej. empresa muebles: proveedor de productividad al trabajo de
oficina o ingeniera de transformacin de madera
2. Funciones Primarias
campo bsico: industria, comercio, servicios, combinacin)
3. Funciones Comerciales
Minorista, mayorista, distribucin, transporte, reventa...
4. Producto
5. Tecnologa
6. Segmento de Demanda
Cul sector de consumo o negocio se orientar la UEN.
7. Regionalizacin
Extensin geogrfica del mercado
8. Sofisticacin
9. Porte
9
Definir la estrategia de la UEN
Cada UEN debe determinar sus estrategias
globales en al menos tres reas:
I. Estrategia de Competitividad: cmo competir?
II. Estrategia de Producto/Mercado: cmo
desarrollar la UEN?
III. Estrategia de Utilizacin de Recursos: cunto
invertir en una UEN?
desarrollar la UEN?
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Estrategia de Competitividad
Estrategias Genricas de Porter:
Liderazgo en costos nfasis en procesos
Diferenciacin nfasis en producto
Foco nfasis en atender un segmento
Retorno de Inversin y Market
Share (Porter)
Flexibilidad
nfasis en Producto
Diferenciacin
Prods. Estandarizados
nfasis en Procesos
Liderazgo en costos
Retorno
de la
inversin
% de Participacin en el
Mercado
11
desarrollar la UEN?
MATERIAL TOMADO DE INTERNET.
Autor: Adolfo Castillo Meza, M.Sc.
Departamento de Fsica, Informtica y Matemticas, 2003
Universidad Peruana Cayetano Heredia
Producto Actual
Nuevo Producto
Nuevo
Mercado
Penetracin
de Mercado
Desarrollo
de Mercado
Desarrollo
de Producto
Diversificacin
Mercado
Actual
El anlisis de estas alternativas se hace mediante un
arreglo (matriz) denominado Matriz de Matriz de Ansoff Ansoff,
formulada en 1957.
II. Estrategia de Producto/Mercado
12
Penetracin de Mercado: Penetracin de Mercado:
La empresa incrementa las ventas de un producto existente
penetrando an ms en el mercado, sea promoviendo
fuertemente el producto (ofensiva publicitaria, canjes,
sorteos, bonos, etc) o reduciendo los precios para
incrementar el volumen de ventas.
Ejemplos:
RETORNAR
La empresa desarrolla nuevos productos dirigidos al
mismo mercado esperando que ganarn ms
compradores y mayor cuota de mercado.
Ejemplo:
1. Sony Playstation 2 reemplaza al Sony Playstation 1.
2. Windows XP reemplaza a Windows 2000
3. Kolynos, Kolynos Fresh, Kolynos clorofila
Desarrollo de Producto: Desarrollo de Producto:
RETORNAR
13
La empresa adopta la estrategia
de vender productos ya
existentes en nuevos merados.
Esto puede ser hecho mediante
una mejor segmentacin.
Quin ms puede comprar
nuestros productos?
Venta en otros pases .
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
RETORNAR
Diversificacin
La empresa se aleja de
sus rubros tradicionales
de ventas para
desarrollar nuevas
lneas.
Ejemplo: Pasar de
venta de alimentos a
vender autos
RETORNAR
14
Una alternativa, no contemplada originalmente en la matriz es:
La empresa se retira de
mercados particulares,
disminuyendo el volumen
de sus operaciones y
concentrndose en sus
productos existentes en
mercados existentes.
Ejemplo:
Ahold, al vender su cadena
Santa Isabel en
Sudamrica.
Consolidacin Consolidacin
desarrollar la UEN?
MATERIAL TOMADO DE INTERNET.
Autor: Adolfo Castillo Meza, M.Sc.
Departamento de Fsica, Informtica y Matemticas, 2003
Universidad Peruana Cayetano Heredia
15
III. Estrategia de Utilizacin de Recursos
Portafolio (Matriz de Productos)
Herramienta utilizada para asignar
recursos entre productos o
unidades estratgicas de negocios
basado en la participacin relativa
en el mercado y la tasa de
crecimiento del mercado
Matriz BCG
C
r
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c
i
m
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e
n
t
o
d
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o
Dominancia en el mercado
Alto Bajo
B
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o
A
l
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o
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?
$
$
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Matriz BCG
Dominancia en el Mercado
Alto Bajo
C
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m
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B
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o
A
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o
Alto crecimiento
Lidera el mercado
Requiere capital, alto
retorno
Bajo crecimiento
Alta cuota de emrcado
Grandes utilidades
Bajo crecimiento
Baja cuota de mercado
Flujo mnimo de dinero
Alto crecimiento
Baja cuota de mercado
Necesita capital
Pobres utilidades
$
$
Ejemplo de una matriz BCG
Computadoras
Porttiles
(ESTRELLA)
Palmtop
(Nio
Problema)
Computadoras
Personales
(Vaca)
Mainframe
(Perro)
C
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A
l
t
o
Dominancia en el Mercado
Alto Bajo
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Estrategias
Construir
Mantener
Cosechar
Huir
Proveer mayores recursos si la UEN puede
pasar de problema a estrella.
Preservar la cuota de mercado si la UEN
es vaca, y usar el flujo para potenciar otras
Incrementar el retorno a corto plazo. Ideal
para toda UEN que no es estrella.
Deshacerse de UEN de bajo rendimiento
en mercados de lento crecimiento
Utilizada para asignar recursos
entre Unidades estratgicas de
negocios sobre la base del
atractivo de mercado y la posicin
de la empresa.
Matriz de Atractivo de Mercado
18
POSICION DE LA EMPRESA
FUERTE
A
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V
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B
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I
O
A
L
T
O
MEDIO DEBIL
POCO ATRACTIVO
MEDIANAMENTE ATRACTIVO
MUY ATRACTIVO
Atractivo de Mercado
Atributos Atributos de un de un
Mercado Mercado atractivo atractivo
Alta rentabilidad
Rpido crecimiento
Falta de regulacin estatal (o muy dbil)
Insensible al incremento de precios
Ausencia de competencia
Disponibilidad de Tecnologa
19
Modelo Para
Anlisis
Estratgico
Inicio
Definicin de UENs
de UENs
Altera?
Poltica de
Negocios y
Gestin
Implementacin
s
no
Feedback
general
PRXIMO TEMA
Facultad de
Ingeniera
Universidad
de la
Repblica
Uruguay Anlisis Estratgico
Examinando el Ambiente
Externo e Interno
20
Modelo Para
Anlisis
Estratgico
Inicio
Definicin de UENs
de UENs
Altera?
Poltica de
Negocios y
Gestin
Implementacin
s
no
Feedback
general
Anlisis del Medio Ambiente
Detectar, monitorear y analizar los eventos actuales
y las tendencias potenciales que pueden crear
oportunidades y amenazas para la empresa
5 Dimensiones:
Tecnolgica
Gubernamental
Econmica
Cultural
Demogrfica
Ecolgica
21
Cuestionario para ayudar al
anlisis (1)
Dimensin tecnolgica (tecnologas de
producto, de proceso y perifrica)
Las actuales tecnologas se estn
desarrollando?
Qu nuevas tecnologas estn siendo
desarrolladas?
Cmo podr evolucionar la situacin?
Cundo ser percibida?
Cul ser el impacto tecnolgico sobre otras
tecnologas y sobre el mercado
anlisis (2)
Dimensin Gubernamental (internacional,
nacional, local)
Qu cambios legales pueden ocurrir?
Cules son sus posibles impactos?
Qu impuestos o incentivos pueden ser
creados?
Cules son los riesgos polticos?
22
anlisis (3)
Dimensin Econmica (internacional,
nacional, local)
Cules son las proyecciones de la economa?
Cules son las proyecciones para los mercados
correlacionados?
Cmo evoluciona la distribucin de la riqueza?
Cultural (Trabajo, placer)
Cules son las tendencias de estilo de vida o de
la moda?
Qu los impulsa? Por qu?
anlisis (4)
Dimensin Demogrfica (internacional,
nacional, local)
Cmo afecta el crecimiento de la poblacin al
tamao de los mercados?
Qu tendencias demogrficas representan
oportunidades o amenazas?
Dimensin Ecolgica (nacional, local)
Cmo est evolucionando la legislacin
ambiental?
Cmo est evolucionando la concientizacin
ecolgica?
23
Anlisis de la Industria
Objetivo: determinar atractivo de un
segmento industrial para los participantes
actuales o potenciales
Dimensiones del Anlisis de la
Industria
1. Subdivisin (principales segmentos)
2. Estructura( principales competidores, quin provee,
quin compra?
3. Costos (estructura actual y tendencias)
4. Distribucin
5. Desarrollo y crecimiento (tendencias)
6. Ciclo de vida del producto
7. Tecnologas (estado tecnolgico de las empresas
del sector, tendencias)
8. Infraestructura (factores de produccin, logstica)
9. Cooperacin (existe cooperacin, instituciones de
soporte?)
24
Anlisis de Mercado
Objetivo: recopilar informacin sobre la
estructura y los cambios de mercado en los
segmentos involucrados.
Dos grandes partes:
Anlisis cuantitativo
Anlisis de los instrumentos de marketing
(marketing mix)
Anlisis Cuantitativo
Evolucin y tendencia de los volmenes
Ventas, exportaciones, etc.
Evolucin y tendencia de facturacin
Empresa y competencia
Evolucin y tendencia de precios
25
Marketing Mix (4 Ps + 2 Rs)
A LAS 4 Ps traddicionales:
Producto
Promocin
Precio
Puntos de distribucin
SE LE SUMA LA CONSIDERACIN DE:
Renovacin (velocidad de actualizacin)
Responsividad, velocidad de respuesta (plazos de
entrega)
VEREMOS ESTO EN MS DETALLE
Facultad de
Ingeniera
Universidad
de la
Repblica
Uruguay
Las Fuerzas
Competitivas de Porter
No son atractivos los mercados
perfectos
26
Las 5 Fuerzas de Porter
En el modelo de competencia perfecta, la pugna
por obtener una posicin en el mercado es
contnua, y la entrada en el sector, muy fcil.
Esto presenta muy mala perspectivas de
rentabilidad a largo plazo
Cuanto ms dbiles sean las fuerzas que regulan la
competencia de un sector en su conjunto, mayor
ser la oportunidad de obtener unos resultados ms
elevados.
Proveedores
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
Compradores
Sustitutos
Competidores
Potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder negociador de
los clientes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder negociador de
los proveedores
FUERZAS QUE MUEVEN LA
COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL
27
Facultad de
Ingeniera
Universidad
de la
Repblica
Uruguay
La fuerza o las fuerzas
competitivas
predominantes son las
que determinan la
rentabilidad del sector
Amenaza de Entrada de Nuevos
Competidores:
Barreras a la Entrada
Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Creacin de una marca
Necesidades de capital
Costos hundidos
Desventajas de costo independiente del
tamao
Economas de aprendizaje, tecnologa,
localizacin, etc.
Acceso a los canales de distribucin
Poltica de gobierno
28
Poder de Proveedores y
Compradores
En la cadena, esencialmente se puede
ejercier poder sobre
Los precios
La calidad de bienes y/o servicios
ofrecidos/requeridos
Proveedores Poderosos
Pocas empresas (sector ms
concentrado que al que se le vende)
Producto nico o diferenciado
Altos costos de cambio de proveedor
No hay sustitutos fciles
Existe riesgo de integracin hacia
delante
El sector no es un cliente importante
Provee de
Concentrado
a embotelladoras
29
Clientes Poderosos
Grupo concentrado o compra en grandes
volmenes
Adquiere commodities
Materiales comprados forman un
componente de su propio producto y
representan una parte importante de su costo
Sus beneficios son bajos
El producto del sector carece de importancia
para la calidad del producto del comprador
Plantean una amenaza seria de integracin
hacia atrs.
Compra 1 de cada
4 papas en USA
Productos Sustitutivos
Limitan las posibilidades de un sector
Los ms peligrosos son
Los que manifiestan una tendencia favorable en
su relacin calidad-precio, en relacin con los
productos del sector
Los que son fabricados por sectores que
obtienen grandes beneficios.
30
La lucha por la posicin en el
mercado
Competidores numerosos y
aproximadamente del mismo tamao
Crecimiento del sector es lento
Producto poco diferenciado
Costos fijos elevados o productos
perecederos
Incrementos de capacidad, cuando se
producen, son de gran envergadura
A quin
le gana?
En resumen:
Factores de Competitividad
Factores directos
Entrantes potenciales
Productos Sustitutos
Relacin con
Competidores
Relacin con Clientes
Relacin con
Proveedores
Factores Indirectos
Gobierno
Tecnologa/Ecologa
Mercado/Economa
Cultura/Demografa
Factores de Soporte
Vnculos regionales
Infraestructura
31
Modelo Para
Anlisis
Estratgico
Inicio
Definicin de UENs
de UENs
Altera?
Poltica de
Negocios y
Gestin
Implementacin
s
no
Feedback
general
Anlisis Interno
Objetivo: identificar fuerzas capaces de
enfrentar las amenazas o aprovechar las
oportunidades e identificar debilidades que
deben
Se analiza para cada uno de los factores de
competitividad
32
Pasos del Anlisis Interno
Inicio
Sintetizar
amenazas y
oportunidades de
los factores de
competitividad
Anlisis de
fortalezas y
debilidades en
relacin con los
factores directos directos
Anlisis de
fortalezas y
debilidades en
relacin con los
factores indirectos indirectos
Identificacin de alternativas
factibles de correccin de
debilidades
Conclusiones para la determinacin de la estrategia
Outputs Mnimos de un
anlisis estratgico (1)
Definicin de la (o las) UEN(s)
Definicin de las Estrategias
Estrategia Competitiva: sustenta la definicin de estrategia
de utilizacin de medios y de producto/mercado. En el
anteproyecto, oriente estudio de mercado, localizacin,
estrategias de produccin, estudio de tamao, inversiones en
distribucin y gastos en promocin
Estrategia de Utilizacin de Medios: define la intencin de
inversin y consecuentemente, el grado cuantitativo del
cambio a introducir
Estrategia de Producto/Mercado: Es la que influye ms
directamente la elaboracin del anteproyecto, puesto que
bsicamente indica qu se ha de producir y para quienes.
33
Outputs Mnimos de un
anlisis estratgico
Definicin de Polticas de Negocios y Gestin
Parmetros, principios u orientaciones para la
conductas o los procedimientos de toma de
decisiones de la empresa.
Las polticas de Negocio abarcan:
Asuntos vinculados a la estructura de capital y control
accionario
Escala de prioridades y relevancia relativa al mbito
actual y futuro inmediato del negocio de la empresa
(TIR aceptable, gestin de riesgos, seleccin de
insumos en funcin de proveedores, etc.)
Facultad de
Ingeniera
Universidad
de la
Repblica
Uruguay
Una propuesta seria de
inversin no puede soslayar
el anlisis estratgico
En consecuencia, esperamos que las
conclusiones de este anlisis para el
proyecto elegido por cada grupo,
formen una parte sustanciosa
(aunque no necesariamente
voluminosa) del Anteproyecto a
entregar a fin del primer semestre.

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