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Grundlagen der Organisa.on Organisa(onswandel Elisabeth Günther
Grundlagen der Organisa.on Organisa(onswandel Elisabeth Günther

Grundlagen der Organisa.on

Organisa(onswandel

Elisabeth Günther

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel

Agenda

üOrganisationskultur üKulturtypen üKulturwandel

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel
Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel
Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entwickelt auf Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt

Kulturwandelungsprozess (Dyer)

Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entwickelt auf Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt

Entwickelt auf Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel

auf Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt Akzeptanz Verunsicherung Konflikt alt

Entfaltung

Konflikt

Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt Akzeptanz Verunsicherung Konflikt alt & neu
Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt Akzeptanz Verunsicherung Konflikt alt & neu

Akzeptanz

Verunsicherung

Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt Akzeptanz Verunsicherung Konflikt alt & neu
Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt Akzeptanz Verunsicherung Konflikt alt & neu
Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel Entfaltung Konflikt Akzeptanz Verunsicherung Konflikt alt & neu

Konflikt alt & neu

Arten des Kulturwandels •   Strategie gründet sich auf kulturelle Annahmen und Werten und ist

Arten des Kulturwandels

Arten des Kulturwandels •   Strategie gründet sich auf kulturelle Annahmen und Werten und ist auch

Strategie gründet sich auf kulturelle Annahmen und Werten und ist auch durch diese begrenzt neue strategische Ausrichtung hat Effekt auf Unternehmenskultur

Apparent change:

Strategie ist mit kulturellen Werten vereinbar, nur oberflächliche Änderungen (Artefakte) Revolutionary change:

Strategie ist nicht kompatibel, passiert oft bei M&A, neue Unternehmenskultur entsteht oder setzt sich nicht durch Incremental change:

Strategie impliziert unterschiedliche, aber kompatible Wertvorstellungen; alte Werte und Basisannahmen werden verändert und erweitert

Quelle: Gagliardi, in Hatch, S. 208 ff.

Wie weit kann Kulturwandel planen? „Kulturingenieure“ „Kurskorrektur“ „Kulturalisten“ Kultur kann gezielt

Wie weit kann Kulturwandel planen?

„Kulturingenieure“
„Kulturingenieure“
„Kurskorrektur“
„Kurskorrektur“

„Kulturalisten“

„Kurskorrektur“ „Kulturalisten“ Kultur kann gezielt entwickelt werden Wandel geplant

Kultur kann gezielt entwickelt werden

Wandel geplant initiieren, offener Prozess

Kultur als eine organisch gewachsene Lebenswelt entzieht sich gezielten Prozessen

Phasen der Kurskorrektur Diagnose -   -   Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen Erschließung

Phasen der Kurskorrektur

Diagnose -   -   Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen Erschließung der zugrundeliegenden
Diagnose
-  
-  
Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen
Erschließung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung
Beurteilung
-  
-  
Abschätzung der Wirkung der Ist-Kultur
Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit
Maßnahmen
-  
-  
-  
Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit Betroffenen
Einleitung von Interventionen
Bestärkung der Neuorientierung
Interpreation Reflexion Kurskorrektur
Interpreation
Reflexion
Kurskorrektur
Basisliteratur für diese Einheit Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und

Basisliteratur für diese Einheit

Basisliteratur für diese Einheit Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und

Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. Kapitel 11: Wandel und Innovationsmanagement. S. 199-217

Agenda ü   Erklärungsansätze für Wandel o   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse o   Ungeplanter Wandel

Agenda

üErklärungsansätze für Wandel

o Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse

o Ungeplanter Wandel

o Organisationales Lernen

für Wandel o   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse o   Ungeplanter Wandel o   Organisationales Lernen
für Wandel o   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse o   Ungeplanter Wandel o   Organisationales Lernen
„Organisatorischer Wandel ist ein Prozess, in dem sich eine Organisation von einem aktuellen Stadium zu
„Organisatorischer Wandel ist ein
Prozess, in dem sich eine
Organisation von einem aktuellen
Stadium zu einem neueren
entwickelt.“ (Jones /Bouncken 2008)

Warum verändern sich Organisationen? à Veränderung der Umweltsituation à Interne Veränderungen à Strategische Überlegungen z.B. um Umsätze anzukurbeln oder Ressourcen effizienter einzusetzen

Organisatorischer Wandel Jones/Bouncken 2008: S. 600

Organisatorischer Wandel

Organisatorischer Wandel Jones/Bouncken 2008: S. 600
Jones/Bouncken 2008: S.
Jones/Bouncken 2008: S.

600

Ausmaße und Formen organisatorischen Wandels Evolutionärer Wandel: graduell, inkrementell •   TQM •  

Ausmaße und Formen organisatorischen Wandels

Evolutionärer Wandel: graduell, inkrementell

Wandels Evolutionärer Wandel: graduell, inkrementell •   TQM •   Qualitätszirkel •  

TQM • Qualitätszirkel • Empowerment • Interne Kunden-Lieferantenbeziehungen • flexible Arbeitsgruppen

Revolutionärer Wandel:

einmalig

Reengineering • Restrukturierung (z.B. durch Downsizing)

Revolutionärer Wandel: einmalig •   Reengineering •   Restrukturierung (z.B. durch Downsizing)
Kräfte für Wandel und Barrieren gegen Wandel Veränderungsdruck Veränderungsdruck Widerstände Widerstände gegen

Kräfte für Wandel und Barrieren gegen Wandel

Veränderungsdruck Veränderungsdruck

Widerstände Widerstände gegen gegen Veränderung Veränderung

Wettbewerbsdruck Wettbewerbsdruck

Ökonomischer Ökonomischer Druck Druck

Politischer Politischer Druck Druck

Globaler Globaler Druck Druck

Demografischer Demografischer

Druck Druck

Sozialer Sozialer Druck Druck

Ethischer Ethischer Druck Druck

Organisationale Organisationale Ebene Ebene

Struktur Struktur | | Kultur Kultur | | Strategie Strategie

Funktionale Funktionale Ebene Ebene

Hauptquelle für Wandelhemmnisse

Unterschiedliche Unterschiedliche Ausrichtungen Ausrichtungen von von

Organisationale Trägheit

Abteilungen Abteilungen | |

Tendenz, Status quo zu erhalten

Macht & Konflikt

Macht & Konflikt

à aktives Wehren

Gruppenebene

Gruppenebene

à passives Ingnorieren

Normen Normen | | Kohäsion| Kohäsion| Groupthink Groupthink

Individuelle Individuelle Ebene Ebene

Kognitive Kognitive Verzerrungen Verzerrungen | | Unsicherheit Unsicherheit | |

Selektive Selektive Wahrnehmung Wahrnehmung & & Vorbehalte Vorbehalte | |

Gewohnheiten Gewohnheiten

Jones, G., (2008), S.

n h e i t e n Gewohnheiten Jones, G., (2008), S. 603ff Ziel für ManagerInnen:

603ff

Ziel für ManagerInnen: Kräfte des Wandels erhöhen und den Widerstand gegen Wandel minimieren

Individuelle Wandelbarrieren o   Verhalten o   Kognitiv o   Emotional Formen der Barrieren -

Individuelle Wandelbarrieren

o Verhalten o Kognitiv o Emotional

Formen der Barrieren

- These der Verhaltenspersitenz

- cognitive maps & bias

- Threat- rigidity-Effekt

- escalting commitment (vgl. Gruppendenken)

-   cognitive maps & bias -   Threat- rigidity-Effekt -   escalting commitment (vgl. Gruppendenken)
-   cognitive maps & bias -   Threat- rigidity-Effekt -   escalting commitment (vgl. Gruppendenken)
Organisationale Wandelbarrieren starke Organisationskulturen angestammte Privilegien hinterfragt von außen (not invented

Organisationale Wandelbarrieren

Organisationale Wandelbarrieren starke Organisationskulturen angestammte Privilegien hinterfragt von außen (not invented
Organisationale Wandelbarrieren starke Organisationskulturen angestammte Privilegien hinterfragt von außen (not invented

starke Organisationskulturen angestammte Privilegien hinterfragt von außen (not invented here) structural inerita (organisationaleTrägheit)

Theorie der Pfadabhängigkeit Anfang Selbstverstärkung Pfadabhängigkeit •   Relative Offenheit bis •  

Theorie der Pfadabhängigkeit

Anfang Selbstverstärkung Pfadabhängigkeit
Anfang
Selbstverstärkung
Pfadabhängigkeit

Relative Offenheit bis • Critical juncture

Pfadformierung bei positiver Rückkoppelung • Stabilisierung einer Lösung

§Vollzieht sich unsichtbar §Entsteht aus Erfolg §„Kompetenzfalle“

Lock-in • Beharrungstendenzen, Rigidität, Widerstände

Symptome für Widerstand aktiv (Angriff) v e r b a l Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen

Symptome für Widerstand

aktiv

(Angriff)

verbal

Widerspruch

Gegenargumentation

Vorwürfe

Drohungen Polemik sturer Formalismus

Vorwürfe Drohungen Polemik sturer Formalismus nonverbal Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte

nonverbal

Aufregung

Unruhe

Streit

Intrigen

Gerüchte

Cliquenbildung

passiv

(Flucht)

Ausweichen

Schweigen

Bagatellisieren

Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren

Lustlosigkeit

Unaufmerksamkeit

Müdigkeit

Fernbleiben innere Emigration Krankheit

Agenda ü   Erklärungsansätze für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse o   Ungeplanter Wandel

Agenda

üErklärungsansätze für Wandel

üPrinzipien erfolgreicher Wandelprozesse

o Ungeplanter Wandel

o Organisationales Lernen

für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse o   Ungeplanter Wandel o   Organisationales Lernen
für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse o   Ungeplanter Wandel o   Organisationales Lernen
Untersuchungsobjekt „Speiseabscheu“ (Lewin 1943) High pressure salesmanship §   Vorträge mit Informationen

Untersuchungsobjekt „Speiseabscheu“ (Lewin 1943)

High pressure salesmanship

§Vorträge mit Informationen §Rezepte §Erfahrungsberichte

10 %

§   Rezepte §   Erfahrungsberichte 10 % Diskussionsgruppen §  Kurze Einführung § 
Diskussionsgruppen §  Kurze Einführung §  Diskussion (Widerstände & Ziele) Informationen & Rezepte
Diskussionsgruppen
§  Kurze Einführung
§  Diskussion (Widerstände
& Ziele)
Informationen & Rezepte
bei Bedarf
§  Handzeichen ob
Änderung
§ 
52%
Lewins goldene Regeln für die Gestaltung von Änderungsprozessen 1. Aktive Teilnahme an Veränderungsgeschehen,

Lewins goldene Regeln für die Gestaltung von Änderungsprozessen

goldene Regeln für die Gestaltung von Änderungsprozessen 1. Aktive Teilnahme an Veränderungsgeschehen,

1. Aktive Teilnahme an Veränderungsgeschehen, frühzeitige Information über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen.

2. Nutzung der Gruppe als Wandelmedium. Wandelprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend und werden im Durchschnitt schneller vollzogen.

3. Kooperation unter den Beteiligten.

4. Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch. Sie bedürfen einer Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird, und einer Beruhigungsphase, die den vollzogenen Wandel stabilisiert.

Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin Wesentliche Erkennisse von Lewin: o   jeder Wandel braucht eine

Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin

Wesentliche Erkennisse von Lewin: o   jeder Wandel braucht eine Auftauphase o   Je verfestigter
Wesentliche Erkennisse von Lewin:
o  
jeder Wandel braucht eine Auftauphase
o   Je verfestigter die Situation, desto bedeutender der Prozess

Quelle: Lewin 1958 zitiert nach: Schreyögg 2008, S. 413

Neues Gleichgewicht ist temporär, Stabilität muss für Wandel offen sein

Organisationsentwicklung •   spezielle Methodik des Wandels Merkmale •   geplanter Wandel •  

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung •   spezielle Methodik des Wandels Merkmale •   geplanter Wandel •  

spezielle Methodik des Wandels

•   spezielle Methodik des Wandels Merkmale •   geplanter Wandel •  

Merkmale geplanter Wandel ganzheitlicher Ansatz Anwendung sozialwiss. Theorien Struktur und Verhalten Intervention durch Spezialisten

Survey-Feedback-Ansatz (Likert 1967) §   Partizipative Problemdiagnose §   Befragungsergebnis mit Ideal

Survey-Feedback-Ansatz (Likert 1967)

§Partizipative Problemdiagnose §Befragungsergebnis mit Ideal kontrastiert §Rückkoppelung bis befriedigender Zustand

Schritte

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback

Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback
Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback
Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback
Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback
Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback
  6.   Entwicklung Erhebungsinstrument Datenerhebung Schulung Feedback Aktionsplanung Fortgesetztes Feedback
Prozessberatung Mandant_in bleibt „ problem owner “ §   Rolle Berater_in •   Prozesshilfe (Probleme

Prozessberatung

Mandant_in bleibt „problem owner

§Rolle Berater_in

Prozesshilfe (Probleme wahrnehmen & Handlungen entwickeln) Neue Perspektiven aufzeigen, Kommunikationsblockaden öffnen, Konflikte aufdecken

& Handlungen entwickeln) •   Neue Perspektiven aufzeigen, Kommunikationsblockaden öffnen, Konflikte aufdecken
Organisationsentwicklung Techniken zur Bewältigung von Wandelbarrieren: •   Weiterbildung und Kommunikation •

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung Techniken zur Bewältigung von Wandelbarrieren: •   Weiterbildung und Kommunikation •

Techniken zur Bewältigung von Wandelbarrieren:

Weiterbildung und Kommunikation • Partizipation und Empowerment • Unterstützung • Verhandlungen • Manipulation • (Zwang und Druck)

Organisationsentwicklung Techniken zur Verbesserung des Wandels: •   Coaching •   Sensibilitätstraining •

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung Techniken zur Verbesserung des Wandels: •   Coaching •   Sensibilitätstraining •

Techniken zur Verbesserung des Wandels:

Coaching • Sensibilitätstraining • Prozessberatung • Survey-Feedback-Methode • Teambuilding • Intervention

Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse nach Greiner Erfolgreiche Veränderung basieren auf Neuverteilung von Macht

Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse nach Greiner

Erfolgreiche Veränderung basieren auf Neuverteilung von Macht

Veränderung basieren auf Neuverteilung von Macht Stimulus auf die Machtstruktur Reaktion der Machtstruktur

Stimulus auf die Machtstruktur

Reaktion der Machtstruktur

Phase 1 Bereitschaft zu handeln Druck auf Top-Management Phase 2 Neuorientierung in Bezug auf interne
Phase 1
Bereitschaft zu handeln
Druck auf Top-Management
Phase 2
Neuorientierung in Bezug auf
interne Probleme
Intervention durch externen
Berater
Phase 3
Erkennen spezifischer Probleme
Diagnose von
Problembereichen
Phase 4
Zustimmung zu neuen
Problemlösungsansätzen
Entwicklung neuer Problem-
lösungen
Phase 5
Feststellung der Ergebnisse
Experimentieren mit neuen
Lösungen
Phase 6
Akzeptanz der neuen Praktiken
Verstärkung durch positive
Resultate

Greiner (1967)

Rollen im Change Prozess Change Agents (meistens extern) Rolle: orchestriert den Change Prozess Aufgaben: verantwortlich

Rollen im Change Prozess

Change Agents (meistens extern) Rolle: orchestriert den Change Prozess Aufgaben: verantwortlich für den Change Prozess, Kontrolle

Aufgaben: verantwortlich für den Change Prozess, Kontrolle Change Teams (intern/extern) Rolle: operative Verantwortung

Change Teams (intern/extern) Rolle: operative Verantwortung Aufgabe: Generierung von Alternativen und Implementierung der ausgewählten Alternativen

Promotoren (intern, Top-Management) Rolle: „einflussreiche Mentoren“ Aufgabe: Lobbying, üben Einfluss aus wenn notwendig

Agenda ü   Erklärungsansätze für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse ü   Ungeplanter Wandel

Agenda

üErklärungsansätze für Wandel

üPrinzipien erfolgreicher Wandelprozesse

üUngeplanter Wandel

o Organisationales Lernen

für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse ü   Ungeplanter Wandel o   Organisationales Lernen
für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse ü   Ungeplanter Wandel o   Organisationales Lernen
Verständnis von Wandel Kann man organisatorischen Wandel vollends planen? •   Kann Wandel nur mit

Verständnis von Wandel

Verständnis von Wandel Kann man organisatorischen Wandel vollends planen? •   Kann Wandel nur mit Hilfe

Kann man organisatorischen Wandel vollends planen? Kann Wandel nur mit Hilfe von „außen“ geschehen? Klar definierter Zeitraum? Ausnahme?

•   Klar definierter Zeitraum? •   Ausnahme? Schreyögg 2008 „Ungeplanter Wandel“: •   Carl

Schreyögg 2008

„Ungeplanter Wandel“:

Carl Weick „chronically unfrozen“ Organisationen Stabilität als seltene Ausnahme Larry E. Greiner Entwicklung von Organisationen vollzieht sich dynamisch und krisenhaft

-

-

-

- -   -     Greiners Modell des Wachstums von Organisationen Organisationen befinden sich in

Greiners Modell des Wachstums von Organisationen

-     Greiners Modell des Wachstums von Organisationen Organisationen befinden sich in permanenten Wandel

Organisationen befinden sich in permanenten Wandel

Zentralisierung vs. Dezentralisierung als Antriebskräfte für Krisen Wachstum

Jede evolutionäre Wachstumsphase resultiert in revolutionärer Krise, die neue evolutionäre Wachstumsphase begründet

Quellen: Jones/Bouncken 2008 Schreyögg 2008

Agenda ü   Erklärungsansätze für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse ü   Ungeplanter Wandel

Agenda

üErklärungsansätze für Wandel

üPrinzipien erfolgreicher Wandelprozesse

üUngeplanter Wandel

üOrganisationales Lernen

für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse ü   Ungeplanter Wandel ü   Organisationales Lernen
für Wandel ü   Prinzipien erfolgreicher Wandelprozesse ü   Ungeplanter Wandel ü   Organisationales Lernen
Wie können sich Organisationen für ständigen Wandel rüsten?

Wie können sich Organisationen für ständigen Wandel rüsten?

Organisationales Lernen und Wissensmanagement Was heißt organisationales Lernen? Ausgangspunkt in der Logik der

Organisationales Lernen und Wissensmanagement

Was heißt organisationales Lernen? Ausgangspunkt in der Logik der Veränderung Die Verhaltensgrundlagen ändern Fortlaufender Prozess

ändern Fortlaufender Prozess •   •   •   Arten des organisationalen Lernen nach James March

Arten des organisationalen Lernen nach James March

Exploration: Organisationsmitglieder suchen nach neuen Arten oder Formen organisationaler Aktivitäten und Prozeduren und experimentieren mit diesen

Exploitation: Organisationsmitglieder erlernen neue Wege, vorhandene organisationale Prozeduren zu verbessern

Die lernende Organisation Die lernende Organisation: „Eine Organisation, die ihre Struktur, Kultur und Strategie

Die lernende Organisation

Die lernende Organisation: „Eine Organisation, die ihre Struktur, Kultur und Strategie zweckgerichtet aufbaut, um das
Die lernende Organisation: „Eine Organisation, die
ihre Struktur, Kultur und Strategie zweckgerichtet
aufbaut, um das Potenzial für organisationales
Lernen (exporativ & exploitativ) zu maximieren“
Jones/Bouncken 2008: 722
Ziel Exploration und Exploitation gleichzeitig zu verfolgen („Ambidextrie“)
Ziel
Exploration und Exploitation gleichzeitig zu
verfolgen („Ambidextrie“)
Dimensionen des Wissens und Lernens (Polanyi) Implizites Wissen (Können) Explizites Wissen o  

Dimensionen des Wissens und Lernens (Polanyi)

Dimensionen des Wissens und Lernens (Polanyi) Implizites Wissen (Können) Explizites Wissen o  

Implizites Wissen (Können)

Explizites Wissen

o tiefverwurzelt in Handlungen und Kontext o hat eine persönliche Komponente, die Formalisierung und Weitergabe erschwert o analog

o kodiertes Wissen o transferierbar in einer systematischen, formalen Sprache o „disembodied knowledge“ o digital

Kultur, Interaktion in Teams fördern

Kodifizierung

digital Kultur, Interaktion in Teams fördern Kodifizierung Wissensteilung www.iicm.tugraz.at Nonaka/Takeuchi Learning
digital Kultur, Interaktion in Teams fördern Kodifizierung Wissensteilung www.iicm.tugraz.at Nonaka/Takeuchi Learning
digital Kultur, Interaktion in Teams fördern Kodifizierung Wissensteilung www.iicm.tugraz.at Nonaka/Takeuchi Learning

Wissensteilung

www.iicm.tugraz.at

Nonaka/Takeuchi

Learning by Doing

Grundformen des Lernens 1.   Lernen aus Erfahrung 2.   Vermitteltes Lernen 3.   Lernen

Grundformen des Lernens

Grundformen des Lernens 1.   Lernen aus Erfahrung 2.   Vermitteltes Lernen 3.   Lernen durch
Grundformen des Lernens 1.   Lernen aus Erfahrung 2.   Vermitteltes Lernen 3.   Lernen durch

1.Lernen aus Erfahrung 2.Vermitteltes Lernen 3.Lernen durch Inkorporation 4.Eigengenerierung von neuem Wissen

Absorptive Capacity Kapazität „Wasser“ zu absorbieren In welchem Maße kann neues, externes Wissen aufgenommen

Absorptive Capacity

Absorptive Capacity Kapazität „Wasser“ zu absorbieren In welchem Maße kann neues, externes Wissen aufgenommen
Absorptive Capacity Kapazität „Wasser“ zu absorbieren In welchem Maße kann neues, externes Wissen aufgenommen

Kapazität „Wasser“ zu absorbieren

In welchem Maße kann neues, externes Wissen aufgenommen werden, um den Wandelanforde- rungen gerecht zu werden?

Teilfähigkeit:

Neue Informationen identifizieren Neuartiges, nützliches Wissen zu assimilieren Assimiliertes Wissen gewinnbringend einsetzen

Ein Spiegel der organisationalen Lerngeschichte (z.B. Lockout-Effekt)

Einflussfaktoren Absorptive Capacity §   Potentielle Absorptionsfähigkeit Prinzipiell dafür offen? §  

Einflussfaktoren Absorptive Capacity

§Potentielle Absorptionsfähigkeit

Prinzipiell dafür offen?

§Realisierte Aborptionsfähigkeit

Situationsbezogene Nutzung

Realisierte Aborptionsfähigkeit Situationsbezogene Nutzung §   Zusammenhang mit F&E angenommen, kann aber auch

§Zusammenhang mit F&E angenommen, kann aber auch wo anders stattfinden §Absorpitonsprozesse häufig als Black Box §Absorptionpraktiken:

Akquisition aus der UN-Umwelt („Wert erkennen“) Integration externes Wissens Exploitation (Nutzung des assimlierten Wissens um bestehende Ressourcen erweitern)

Lernbarrieren in Organisationen •   Diskrepanz zwischen Denken und Handeln (Rollenzwänge durch org. Regelungen) •

Lernbarrieren in Organisationen

Lernbarrieren in Organisationen •   Diskrepanz zwischen Denken und Handeln (Rollenzwänge durch org. Regelungen) •

Diskrepanz zwischen Denken und Handeln (Rollenzwänge durch org. Regelungen)

Diskrepanz zwischen individueller Handlung und dem Verhalten von Organisationen (Org. mobilisiert gegen neue Handlungsinitiativen)

Diskrepanz zwischen Handlung der Organisation und der (erwarteten) Umweltveränderung („abergläubisches Lernen“)

Diskrepanz zwischen Umweltzustand und individueller Perzeption: Fehlinterpretationen, Neigung Zusammenhänge mit alten Mustern zu erklären

March, in Schreyögg 2008

Lernbarrieren: Kognitive Verzerrungen Kognitive Verzerrungen Faktoren, die systematisch kognitive Strukturen

Lernbarrieren: Kognitive Verzerrungen

Kognitive Verzerrungen Faktoren, die systematisch kognitive Strukturen beeinflussen und organisationales Lernen sowie
Kognitive Verzerrungen
Faktoren, die systematisch kognitive
Strukturen beeinflussen und
organisationales Lernen sowie die
Entscheidungsfindung beeinträchtigen.

Quelle: Jones 2008, S. 756

Zwei Arten von Handlungstheorien ( Argyris/Schön) vertretene Handlungstheorie à explizit à was soll getan werden

Zwei Arten von Handlungstheorien (Argyris/Schön)

vertretene Handlungstheorie

à explizit

à was soll getan werden

Handlungstheorie à explizit à was soll getan werden handlungsleitende Theorie à implizit à was wird
Handlungstheorie à explizit à was soll getan werden handlungsleitende Theorie à implizit à was wird

handlungsleitende Theorie

à implizit

à was wird tatsächlich getan

Organisationales Lernen nach Argyris/Schön Single-loop: aus Handlungsfolgen lernen; Problemvermeidung; Problemlösung

Organisationales Lernen nach Argyris/Schön

Organisationales Lernen nach Argyris/Schön Single-loop: aus Handlungsfolgen lernen; Problemvermeidung; Problemlösung
Organisationales Lernen nach Argyris/Schön Single-loop: aus Handlungsfolgen lernen; Problemvermeidung; Problemlösung

Single-loop: aus Handlungsfolgen lernen; Problemvermeidung; Problemlösung

Double-loop: Annahmen und “Praktiken” hinterfragen, experimentieren, neue Perspektiven

deutero-loop learning: “Lernen lernen”, fortwährender Prozess des Lernens; entwickelt sich aus single und double loop learning

Vom individuellen zum kollektiven Lernen Von anderen Organisationen lernen, Kooperationen Lernkultur fördern;

Vom individuellen zum kollektiven Lernen

Vom individuellen zum kollektiven Lernen Von anderen Organisationen lernen, Kooperationen Lernkultur fördern;
Vom individuellen zum kollektiven Lernen Von anderen Organisationen lernen, Kooperationen Lernkultur fördern;

Von anderen Organisationen lernen, Kooperationen

Lernkultur fördern; Kommunikation zwischen Funktionen und Divisionen ermöglichen, „adaptive Kulturen“

Gruppen, Team Learning; Communities of Practice

Empowerment , Lernräume schaffen

Quelle Jones 2008, s. 722

Hausübung Fallstudie: ab 14.05.2014 20:00 Uhr verfügbar im TUWEL TUWEL Upload Deadline: Donnerstag 25. Mai

Hausübung

Fallstudie: ab 14.05.2014 20:00 Uhr verfügbar im TUWEL TUWEL Upload Deadline: Donnerstag 25. Mai 23:55