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Elisabeth Günther
Agenda
! Organisationskultur
! Kulturtypen
! Kulturwandel


Kulturwandelungsprozess (Dyer)
Konflikt
Verunsicherung
Konflikt alt & neu
Akzeptanz
Entfaltung
Entwickelt auf Basis von empirischen Studien, evolutionärer Wandel
Arten des Kulturwandels
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• Apparent change:
Strategie ist mit kulturellen Werten vereinbar, nur
oberflächliche Änderungen (Artefakte)
• Revolutionary change:
Strategie ist nicht kompatibel, passiert oft bei M&A, neue
Unternehmenskultur entsteht oder setzt sich nicht durch
• Incremental change:
Strategie impliziert unterschiedliche, aber kompatible
Wertvorstellungen; alte Werte und Basisannahmen
werden verändert und erweitert




Quelle: Gagliardi, in Hatch, S. 208 ff.
Wie weit kann Kulturwandel planen?
„Kulturingenieure“
„Kurskorrektur“
„Kulturalisten“
Kultur kann gezielt entwickelt
werden
Wandel geplant initiieren,
offener Prozess
Kultur als eine organisch
gewachsene Lebenswelt
entzieht sich gezielten Prozessen
Phasen der Kurskorrektur
Diagnose - Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen
- Erschließung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung
Beurteilung - Abschätzung der Wirkung der Ist-Kultur
- Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit
Maßnahmen - Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit Betroffenen
- Einleitung von Interventionen
- Bestärkung der Neuorientierung
Interpreation Reflexion Kurskorrektur
Basisliteratur für diese Einheit
Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der
Organisation. Basiswissen für Studium und Praxis.
Wiesbaden: Springer Gabler. Kapitel 11: Wandel
und Innovationsmanagement. S. 199-217

Agenda
! Erklärungsansätze für
Wandel
o Prinzipien erfolgreicher
Wandelprozesse
o Ungeplanter Wandel
o Organisationales Lernen

„Organisatorischer Wandel ist ein
Prozess, in dem sich eine
Organisation von einem aktuellen
Stadium zu einem neueren
entwickelt.“ (Jones /Bouncken 2008)
Warum verändern sich Organisationen?
" Veränderung der Umweltsituation
" Interne Veränderungen
" Strategische Überlegungen
z.B. um Umsätze anzukurbeln oder Ressourcen
effizienter einzusetzen

Organisatorischer Wandel
Jones/Bouncken 2008: S. 600
Ausmaße und Formen organisatorischen Wandels

Evolutionärer Wandel: graduell,
inkrementell
• TQM
• Qualitätszirkel
• Empowerment
• Interne Kunden-Lieferantenbeziehungen
• flexible Arbeitsgruppen
Revolutionärer Wandel:
einmalig
• Reengineering
• Restrukturierung (z.B. durch Downsizing)
Kräfte für Wandel und Barrieren gegen Wandel
Veränderungsdruck Widerstände gegen Veränderung
Wettbewerbsdruck

Ökonomischer Druck
Politischer Druck
Globaler Druck

Demografischer
Druck
Sozialer Druck

Ethischer Druck
Organisationale Ebene
Struktur | Kultur | Strategie

Funktionale Ebene
Unterschiedliche Ausrichtungen von
Abteilungen |
Macht & Konflikt
Gruppenebene
Normen | Kohäsion| Groupthink
Individuelle Ebene
Kognitive Verzerrungen | Unsicherheit |
Selektive Wahrnehmung & Vorbehalte |
Gewohnheiten
Ziel für ManagerInnen: Kräfte des Wandels erhöhen und den
Widerstand gegen Wandel minimieren
Hauptquelle für Wandelhemmnisse
Organisationale Trägheit
Tendenz, Status quo zu erhalten
" aktives Wehren
" passives Ingnorieren
Veränderungsdruck Widerstände gegen Veränderung
Wettbewerbsdruck

Ökonomischer Druck
Politischer Druck
Globaler Druck

Demografischer
Druck
Sozialer Druck

Ethischer Druck
Organisationale Ebene
Struktur | Kultur | Strategie

Funktionale Ebene
Unterschiedliche Ausrichtungen von
Abteilungen |
Macht & Konflikt
Gruppenebene
Normen | Kohäsion| Groupthink
Individuelle Ebene
Kognitive Verzerrungen | Unsicherheit |
Selektive Wahrnehmung & Vorbehalte |
Gewohnheiten Jones, G., (2008), S. 603ff
Individuelle Wandelbarrieren
o Verhalten
o Kognitiv
o Emotional
Formen der Barrieren
- These der Verhaltenspersitenz
- cognitive maps & bias
- Threat- rigidity-Effekt
- escalting commitment
(vgl. Gruppendenken)


Organisationale Wandelbarrieren

... starke Organisationskulturen
... angestammte Privilegien hinterfragt
... von außen (not invented here)
... structural inerita (organisationaleTrägheit)



Theorie der Pfadabhängigkeit
# Vollzieht sich unsichtbar
# Entsteht aus Erfolg
# „Kompetenzfalle“
Anfang
• Relative Offenheit bis
• Critical juncture
Selbstverstärkung
• Pfadformierung bei
positiver
Rückkoppelung
• Stabilisierung einer
Lösung
Pfadabhängigkeit
• Lock-in
• Beharrungstendenzen,
Rigidität, Widerstände
Symptome für Widerstand
Widerspruch
Gegenargumentation
Vorwürfe
Drohungen
Polemik
sturer Formalismus
Aufregung
Unruhe
Streit
Intrigen
Gerüchte
Cliquenbildung
Ausweichen
Schweigen
Bagatellisieren
Ins Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Lustlosigkeit
Unaufmerksamkeit
Müdigkeit
Fernbleiben
innere Emigration
Krankheit
verbal
nonverbal
aktiv
(Angriff)
passiv
(Flucht)
Agenda
! Erklärungsansätze für
Wandel
! Prinzipien erfolgreicher
Wandelprozesse
o Ungeplanter Wandel
o Organisationales Lernen

52%
Untersuchungsobjekt „Speiseabscheu“ (Lewin 1943)
High pressure
salesmanship
# Vorträge mit
Informationen
# Rezepte
# Erfahrungsberichte
Diskussionsgruppen
# Kurze Einführung
# Diskussion (Widerstände
& Ziele)
# Informationen & Rezepte
bei Bedarf
# Handzeichen ob
Änderung


10 %
Lewins goldene Regeln für die Gestaltung von
Änderungsprozessen
1. Aktive Teilnahme an Veränderungsgeschehen,
frühzeitige Information über den anstehenden Wandel
und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen.

2. Nutzung der Gruppe als Wandelmedium.
Wandelprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend
und werden im Durchschnitt schneller vollzogen.

3. Kooperation unter den Beteiligten.

4. Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch. Sie bedürfen
einer Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft zum
Wandel erzeugt wird, und einer Beruhigungsphase, die
den vollzogenen Wandel stabilisiert.
Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin
Neues Gleichgewicht ist temporär, Stabilität muss für Wandel offen sein
Quelle: Lewin 1958 zitiert nach: Schreyögg 2008, S. 413
Wesentliche Erkennisse von Lewin:
o jeder Wandel braucht eine Auftauphase
o Je verfestigter die Situation, desto bedeutender der Prozess
Organisationsentwicklung
• spezielle Methodik des Wandels



Merkmale
• geplanter Wandel
• ganzheitlicher Ansatz
• Anwendung sozialwiss. Theorien
• Struktur und Verhalten
• Intervention durch Spezialisten
Survey-Feedback-Ansatz (Likert 1967)
# Partizipative Problemdiagnose
# Befragungsergebnis mit Ideal
kontrastiert
# Rückkoppelung bis
befriedigender Zustand
Schritte
1. Entwicklung Erhebungsinstrument
2. Datenerhebung
3. Schulung
4. Feedback
5. Aktionsplanung
6. Fortgesetztes Feedback
Prozessberatung
Mandant_in bleibt „problem owner“

# Rolle Berater_in
• Prozesshilfe
(Probleme wahrnehmen &
Handlungen entwickeln)
• Neue Perspektiven aufzeigen,
Kommunikationsblockaden öffnen,
Konflikte aufdecken
Organisationsentwicklung
Techniken zur Bewältigung von
Wandelbarrieren:
• Weiterbildung und Kommunikation
• Partizipation und Empowerment
• Unterstützung
• Verhandlungen
• Manipulation
• (Zwang und Druck)
Organisationsentwicklung
Techniken zur Verbesserung des Wandels:
• Coaching
• Sensibilitätstraining
• Prozessberatung
• Survey-Feedback-Methode
• Teambuilding
• Intervention
Phasenverlauf erfolgreicher
Wandelprozesse nach Greiner
Druck auf Top-Management
Bereitschaft zu handeln

Intervention durch externen
Berater
Neuorientierung in Bezug auf
interne Probleme

Diagnose von
Problembereichen
Erkennen spezifischer Probleme

Entwicklung neuer Problem-
lösungen
Zustimmung zu neuen
Problemlösungsansätzen

Experimentieren mit neuen
Lösungen
Feststellung der Ergebnisse

Verstärkung durch positive
Resultate
Akzeptanz der neuen Praktiken
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Stimulus auf die
Machtstruktur
Reaktion der Machtstruktur
Greiner (1967)
Erfolgreiche Veränderung basieren auf Neuverteilung von Macht
Change Agents (meistens extern)
Rolle: orchestriert den Change Prozess
Aufgaben: verantwortlich für den
Change Prozess, Kontrolle

Change Teams (intern/extern)
Rolle: operative Verantwortung
Aufgabe: Generierung von Alternativen
und Implementierung der ausgewählten Alternativen

Promotoren (intern, Top-Management)
Rolle: „einflussreiche Mentoren“
Aufgabe: Lobbying, üben Einfluss aus wenn
notwendig
Rollen im Change Prozess
Agenda
! Erklärungsansätze für
Wandel
! Prinzipien erfolgreicher
Wandelprozesse
! Ungeplanter Wandel
o Organisationales Lernen

Verständnis von Wandel
Kann man organisatorischen Wandel vollends
planen?
• Kann Wandel nur mit Hilfe von „außen“ geschehen?
• Klar definierter Zeitraum?
• Ausnahme?

„Ungeplanter Wandel“:
• Carl Weick
„chronically unfrozen“ Organisationen
Stabilität als seltene Ausnahme
• Larry E. Greiner
Entwicklung von Organisationen
vollzieht sich dynamisch und krisenhaft



Schreyögg 2008
Greiners Modell des Wachstums von
Organisationen
- Organisationen befinden sich in permanenten Wandel
- Zentralisierung vs. Dezentralisierung als Antriebskräfte für Krisen ! Wachstum
- Jede evolutionäre Wachstumsphase resultiert in revolutionärer Krise, die neue
evolutionäre Wachstumsphase begründet

Quellen: Jones/Bouncken 2008
Schreyögg 2008
Agenda
! Erklärungsansätze für
Wandel
! Prinzipien erfolgreicher
Wandelprozesse
! Ungeplanter Wandel
! Organisationales Lernen
Wie können sich
Organisationen für ständigen
Wandel rüsten?
Organisationales Lernen und Wissensmanagement
Arten des organisationalen Lernen nach James March
Exploration: Organisationsmitglieder suchen nach neuen Arten
oder Formen organisationaler Aktivitäten und Prozeduren und
experimentieren mit diesen

Exploitation: Organisationsmitglieder erlernen neue Wege,
vorhandene organisationale Prozeduren zu verbessern
Was heißt organisationales Lernen?
• Ausgangspunkt in der Logik der Veränderung
• Die Verhaltensgrundlagen ändern
• Fortlaufender Prozess

Die lernende Organisation
Die lernende Organisation: „Eine Organisation, die
ihre Struktur, Kultur und Strategie zweckgerichtet
aufbaut, um das Potenzial für organisationales
Lernen (exporativ & exploitativ) zu maximieren“
Jones/Bouncken 2008: 722
Ziel
Exploration und Exploitation gleichzeitig zu
verfolgen („Ambidextrie“)
Dimensionen des Wissens und Lernens (Polanyi)
Explizites Wissen
o kodiertes Wissen
o transferierbar in einer
systematischen, formalen Sprache
o „disembodied knowledge“
o digital
Implizites Wissen (Können)
o tiefverwurzelt in Handlungen und
Kontext
o hat eine persönliche Komponente, die
Formalisierung und Weitergabe
erschwert
o analog
Kultur,
Interaktion
in Teams
fördern
Kodifizierung
www.iicm.tugraz.at
Learning by Doing
Wissensteilung
Nonaka/Takeuchi
Grundformen des Lernens
1. Lernen aus Erfahrung
2. Vermitteltes Lernen
3. Lernen durch Inkorporation
4. Eigengenerierung von
neuem Wissen
Absorptive Capacity
Kapazität „Wasser“ zu absorbieren

In welchem Maße kann neues,
externes Wissen aufgenommen
werden, um den Wandelanforde-
rungen gerecht zu werden?
Teilfähigkeit:
• Neue Informationen identifizieren
• Neuartiges, nützliches Wissen zu assimilieren
• Assimiliertes Wissen gewinnbringend einsetzen
Ein Spiegel der organisationalen Lerngeschichte
(z.B. Lockout-Effekt)
Einflussfaktoren Absorptive Capacity
# Potentielle Absorptionsfähigkeit
Prinzipiell dafür offen?
# Realisierte Aborptionsfähigkeit
Situationsbezogene Nutzung

# Zusammenhang mit F&E angenommen, kann
aber auch wo anders stattfinden
# Absorpitonsprozesse häufig als Black Box
# Absorptionpraktiken:
• Akquisition aus der UN-Umwelt („Wert erkennen“)
• Integration externes Wissens
• Exploitation (Nutzung des assimlierten Wissens um
bestehende Ressourcen erweitern)
Lernbarrieren in Organisationen
• Diskrepanz zwischen Denken und Handeln
(Rollenzwänge durch org. Regelungen)
• Diskrepanz zwischen individueller Handlung
und dem Verhalten von Organisationen
(Org. mobilisiert gegen neue Handlungsinitiativen)
• Diskrepanz zwischen Handlung der Organisation und
der (erwarteten) Umweltveränderung
(„abergläubisches Lernen“)
• Diskrepanz zwischen Umweltzustand und individueller
Perzeption: Fehlinterpretationen, Neigung
Zusammenhänge mit alten Mustern zu erklären

March, in Schreyögg 2008
Kognitive Verzerrungen
Faktoren, die systematisch kognitive
Strukturen beeinflussen und
organisationales Lernen sowie die
Entscheidungsfindung beeinträchtigen.
Lernbarrieren: Kognitive Verzerrungen
Quelle: Jones 2008, S. 756
Zwei Arten von Handlungstheorien (Argyris/Schön)
vertretene Handlungstheorie
" explizit
" was soll getan werden
handlungsleitende Theorie
" implizit
" was wird tatsächlich getan
Organisationales Lernen nach Argyris/Schön
Single-loop: aus Handlungsfolgen
lernen; Problemvermeidung;
Problemlösung
Double-loop: Annahmen und
“Praktiken” hinterfragen,
experimentieren, neue Perspektiven
deutero-loop learning: “Lernen lernen”, fortwährender
Prozess des Lernens; entwickelt sich aus single und
double loop learning
Vom individuellen zum kollektiven Lernen
Empowerment ,
Lernräume
schaffen
Gruppen, Team Learning;
Communities of Practice
Lernkultur fördern;
Kommunikation zwischen
Funktionen und Divisionen
ermöglichen, „adaptive
Kulturen“
Von anderen
Organisationen lernen,
Kooperationen
Quelle Jones 2008, s. 722
Hausübung
Fallstudie: ab 14.05.2014 20:00 Uhr verfügbar im TUWEL
TUWEL Upload Deadline: Donnerstag 25. Mai 23:55