Mtodo del camino crtico

RESUMEN
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son
las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

INTRODUCCION
Antecedentes. *
Definicin. *
Usos. *
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM *
Metodologa. *
Definicin del Proyecto *
Lista de Actividades *
Matriz de Secuencias *
Matriz de Tiempos *
Red de Actividades *
Procedimiento Para Trazar la Red Medida *
Costos y Pendientes *
Compresin de la Red *
Limitaciones de Tiempo *
Limitaciones de Recursos *
Limitaciones Econmicas *
Matriz de Elasticidad *
Probabilidades de Retraso *
Graficas PERT *
EJECUCIN Y CONTROL DEL PROYECTO *
Aprobacin del proyecto *
rdenes de trabajo *
Grficas de control *
EJECUCIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS *
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN *
ABSORCIN POR HOLGURA *
ABSORCIN POR COMPRESIN *
CUADRO DE EVALUACIN *
Conclusiones *
Bibliografa *
INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo
atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace
poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados
con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris,
empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos
fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT
(evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin
Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en
el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand,
desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos
de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son
las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que
elgerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
Antecedentes.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review
Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en
1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante
la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino
crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que
el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Definicin.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.
Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir,
en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin
para cualquier actividad se define por tres estimados:
1.
2. el estimado de tiempo ms probable, m;
3. el estimado de tiempo ms optimista, a; y
4. el estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo
requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas
proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el
equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de
la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se
demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de
que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan
para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Metodologa.
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. 1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Planeacin y Programacin.
3. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y
ajustes
Definicin del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su
finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la
ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Es una investigacin
de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles.
Lista de Actividades
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto
total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del
proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicin
del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones
realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin.
Ejemplo:
a.
b. Jefes de mantenimiento y produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
a. Ingeniero electricista.
1. Elaboracin del proyecto elctrico.
2. Calculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Instalacin de un transformador nuevo.
5. Instalacin de nuevo alumbrado.
6. Instalacin de interruptores y arrancadores.
a. Ingeniero contratista.
1. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
2. Clculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Cimentacin de las mquinas.
5. Pisos nuevos.
6. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica.
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.
Por antecedentes, se les
preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar
cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo
caso su antecedente ser cero(0).
Matriz de Antecedentes
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben
hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la
matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de
partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por
alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a aclarar
situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta
matriz es solamente un papel de trabajo.
Si se
hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es sta
ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen
ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecucin.
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El
tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en
la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible
sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes,
falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que
se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das,
semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los
tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante
llamado estndar (t) que recibe la influencia del optimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo
psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una
proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro(4) a
seis(6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de
informacin, que sirve para construir la red medida.

Matriz de informacin
Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie
de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad
en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del
proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina
en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo
variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento Evento
I j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento
inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas,
ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin
con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad
siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin
de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos
con una liga.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.
2. Partir una
actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en
un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide
en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la
red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto
Procedimiento Para Trazar la Red Medida
Para dibujar la red
medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo
escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se
conoce la duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es
aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas
debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo
indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin
de tres, dos, tres y cinco das respectivamente.

En el
caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en la figura que
sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de duracin cada una.
A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red,
sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, segn vayan
apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ultimo de la 18. En
su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero de duracin se
dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la
red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin embargo,
algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es conveniente que se
considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un da y la duracin de
la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para que esta actividad tenga asignado un da de
trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de media
hora a una hora para su ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de
ejecucin se considera cero.
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser
simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por necesidad de
construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en forma paralela a la actividad
3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer paralela a la actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con lneas, excepto
las ligas que indicarn la direccin de la continuidad.
Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las actividades 3, 14
y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirn lgicamente del
mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de
acuerdo con el mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das; despus de la
actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21 sigue la 23 con duracin de
tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de la actividad 9 sigue la 10 con duracin de
dos das.

Cuando
una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en la red a continuacin
de la actividad antecedente ms adelantada.
Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y cambiarlas fcilmente de
lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es
posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos despus de la
21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la
5 se coloca una liga entre las dos.
Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son
respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con doce das.
Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7 con seis das
y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la terminacin de la 17 y la
iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7 con el
mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que
la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la secuencia de la
actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de
la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26
das.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y el evento
final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes
particularidades:
a. Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b. La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de construccin y slo
se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c. Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas a
continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5
que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad
7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al
terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est
colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada.
d. Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6
es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el proyecto.
e. El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el
evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, y est
representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por ejemplo,
la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del
ingeniero de planta con azul.
Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en tiempo optimo.
Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecucin, en concordancia
con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de
informacin.
Actividades Normal Limite
A. Del Ingeniero de Planta


1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobacin ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocacin 600.00 800.00
6. Instalacin 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisin 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00

15,220.00 18,280.00
B. Del Ingeniero Electricista


12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobacin ---- ----
15. Transformador 18,600.00 19,000.00
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00

37,700.00 39,300.00
C. Del Ingeniero Contratista


18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobacin ---- ----
21. Cimentacin 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00

12,200.00 13,900.00


Total de los Tres Presupuestos 65,120.00 71,480.00
Compra Maquinaria Nueva 80,000.00 80,000.00
Totales............................... 145,120.00 151,480.00
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en
tiempo estndar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo.
Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en
tiempos estndares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no ser
necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
Compresin de la Red
El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades sern las que se optimizaran en tiempo.
Limitaciones de Tiempo
Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede realizarse en el intervalo
disponible, se deber comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado.
El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado.
Limitaciones de Recursos
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por
lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria
diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habra mas que esperar que se termine una actividad
para empezar la siguiente.
En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes limitaciones:

a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma maquina, por lo que se hace necesario
terminar una para poder empezar la otra.
a. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.
a. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas tambin con la misma maquina.
Para la solucin de este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones, luego se
estudiara sobre esa misma red, que actividades de las limitadas deben realizarse primero y cuales
despus. Una vez que se tome la decisin, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red
correspondiente con esos ajustes.

Aqu podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11 antes que la 12; la actividad
4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por ende adicionamos las secuencias correspondientes a
las actividades 11, 2 y 8 en la matriz de informacin:
Con estos ajustes ya se podra dibujar la red que contendra las limitaciones de recursos, pudindose
hacer los estudios de optimizacin en el tiempo y en los costos; esto lo mostraremos en los dibujos
siguientes despus de hablar sobre las limitaciones econmicas.
Limitaciones Econmicas
Se determinara el costo optimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos econmicos
disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total ms favorable para las
necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deber esperar
hasta tener los recursos econmicos mnimos para poder realizarlo.

Red con limitaciones de recursos a tiempo normal.



Red con limitaciones de recursos a costo optimo.
Red con limitaciones de recursos a tiempo optimo.
Matriz de Elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la
mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o
sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de
retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar
otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:
a.
b. Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
c. Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
d. Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin de
actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de
terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su
responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una informacin que le es de utilidad a la
persona que coordinar los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como
primera lectura y despus en sentido contrario como ltima lectura. La primera lectura se indicar en cada
evento dentro de un crculo y la ltima lectura se indicar tambin en cada evento dentro de un cuadrado.
Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin
estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento.
Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la
indicacin del evento. Por ejemplo, en las actividades 4 y 2 con duracin de dos y seis das
respectivamente, se anotar la duracin mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dar un
tiempo de diez en el evento referido. Ntese estas mismas indicaciones en los eventos que se encuentran
en los das 15, 19 y 21.
Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se correr hacia el evento inicial la misma
cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminacin de proceso, sino nicamente
continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga
fechas diferentes de iniciacin y terminacin.
Luego se inicia la ultima lectura en el evento final, anotndose la misma cantidad de 21 dentro de un
cuadrado; despus se va restando la duracin de cada actividad e indicando la diferencia en el evento
siguiente.
Cuando dos o ms actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de ellas.
En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el
evento final, pero en las ligas de continuidad se pondr la cantidad menor de las actividades que
convergen.
Pi Ui Pj Uj
a
t
En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se encuentran cuatro lecturas; la primera y
la ultima del evento i y la primera y la ultima del evento j. Donde:
Pi Significa lo ms temprano en que puede iniciarse la actividad.
Ui Significa lo ms tarde en que puede iniciarse.
Pj Significa lo mas temprano en que puede terminarse.
Uj Significa lo ms tarde en que puede terminarse.
La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda de terminacin produce el intervalo
de tiempo disponible de mayor duracin y esta en funcin del conteo del proyecto.
Uj Pi = Intervalo del Proyecto
Al restar la duracin t de este intervalo produce la holgura total:
HT = Uj Pi - T
La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el
intervalo disponible en funcin del proceso,
Pj Pi = Intervalo del Proceso
Y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre:
HL = Pj Pi t
La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el intervalo
de tiempo ms reducido posible y esta en funcin de las actividades anteriores y posteriores,
Pj Ui = Intervalo de Actividad
y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:
HI = Pj Ui - t
Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas de las holguras se pasan a la
matriz de informacin.

En la columna 6 se cambi el tiempo estndar t por el tiempo e de
ejecucin programado. El porcentaje de expansin (columna 15) se calcula dividiendo el nmero de das
de holgura total entre el tiempo estndar de cada actividad.
La clase de actividad (columna 16) se grada tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo
las de porcentaje cero de clase crtica las que requieren la mayor atencin y control.
Los das que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen
restando el tiempo ptimo del tiempo estndar. El porcentaje de compresin (columna 20) es igual a los
das comprimidos divididos entre el tiempo estndar de cada actividad.
La desviacin estndar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o
adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6.
Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95%
se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo
de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar.
De esta manera, podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo estndar de seis das y una
desviacin estndar de un da. Esto significa que se podr ejecutar entre cinco y siete das con el 68% de
seguridad; entre cuatro y ocho das con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve das con el 99% de
seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad
de acertar.
La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino crtico:

Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma
probabilidad de adelanto del mismo.
Si existen varios caminos crticos dentro del proyecto se tomar la desviacin mayor de ellos como
desviacin estndar del proyecto.
En el caso anterior el camino crtico est dado por:
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre
o sea entre 21 y 25 das, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de adelanto en este proyecto en
virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo de ejecucin. La desviacin estndar puede
sefialarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
Probabilidades de Retraso
Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la cantidad
que corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se desee y se elabora la siguiente
tabla:
Graficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades
representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.
En la parte superior de la
flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte
inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del
evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el
cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.
Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y
terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.
Veamos cmo se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de una grfica PERT.
EJECUCIN Y CONTROL DEL PROYECTO
Aprobacin del proyecto
Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn plenamente satisfechas con los
tiempos, secuencias, costos y distribucin de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el
mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente:
a. La lista de actividades
b. El presupuesto general
c. Las especificaciones de actividad
d. El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de mando
e. La red de actividades
f. Las condiciones limitantes de trabajo
g. Los procedimientos de trabajo
h. El equipo necesario
i. Los planos y esquema de itinerario y de horario
j. Las matrices de informacin
rdenes de trabajo
Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes,
procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, as como ayuda
de las matrices de informacin.
En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de
personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de
la calidad deseada.

Grficas de control
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las
actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas
que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de
grficas:
a. La grfica de avance
b. La grfica de rendimiento
La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje
de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada
actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:
a.
F (D-a) = = 0.0151
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la unidad de avance ser H-a
(horas-actividad).
b. Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto.
Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin (66).
c. Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada da programado. En cada
uno de los cuatro primeros das encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del
sptimo al dcimo encontramos 3 actividades, etc.
d. Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido.
e. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:

Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red de
avance. Es suficiente indicar dos decimales.
Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grfica lo permite, pueden hacerse divisiones
en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.

Ntese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a).
Con lo anterior queda lista la grfica de avance para recibir la informacin.
Preparemos ahora la grfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin del proyecto
ms la tolerancia calculada.
En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la
coordenada del tiempo final del proyecto.

Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las grficas
anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades
componentes.
En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.

Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuacin:

Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
A. En el momento de recibir la informacin de avance real:
1. Se anota el da de la informacin
2. Se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotar en primer lugar una T para
indicar las actividades terminadas con anterioridad
7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el da de la informacin, para
cada una de las actividades programadas en el da indicado.
10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
A. Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguientes columnas:
1. Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna
e de la matriz de informacin. En el ejemplo base, la matriz se encuentra en la tabla anterior.
2. Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga
que corresponde a cada da. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3 das, a cada da le
corresponde 1/3 de trabajo, o sea en decimales 0.33. El recproco se obtiene dividiendo la unidad
entre el nmero de das programados y expresando este resultado en decimales.
3. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los das
transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la
columna 3 de la tabla, puesto que no es posible programar ms del 100% de trabajo de una actividad.
4. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe
cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al da de la informacin. Esto corresponde a la
carga diaria de trabajo por los das transcurridos en la actividad informada.
8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance
(D-a) por el nmero de das programados en la columna 3 de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay
que recordar que D-a = 1.00/66 = 0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el
trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada.
9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para
esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8.
11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se
suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operacin
y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el
avance real del proyecto al da de la informacin.
12. Ahora se consulta la escala de avance programado en la grfica de avance para conocer el
porcentaje que corresponde al da de la informacin. Una vez encontrado, se indicar en esta
columna. Este dato tambin puede localizarse en la columna 4 de la tabla.
13. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad
de avance logrado. Dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el
resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna
12.
En la grfica de avance se hacen las anotaciones siguientes:
a. El da programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o pintar con color el rectngulo
correspondiente a este da.
b. El avance de las tres actividades en operacin, conforme a lo indicado en la columna 7. Para la
actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 segn la columna 6, por lo que la
coordenada marca esta cantidad. Como el trabajo logrado es el mismo programado, el avance llega
hasta la misma coordenada. De no haber sido as, la anotacin se habra hecho hasta la parte
proporcional.
c. El avance del proyecto de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse con color la franja inferior para
hacer esta anotacin.
d. Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no hay ngulo significa que
se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso contrario puede indicar retraso o adelanto. La
medida del ngulo no guarda relacin con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la
escala de avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atencin al incumplimiento del
programa.
Ntese que la coordenada que corresponde a los das programados tiene valores diferentes para las
actividades y para el proyecto. An ms, puede presentar valores diferentes para cada actividad. Los
valores que toma para cada actividad deben consultarse en el cuadro de avance del proyecto y los
valores del proyecto deben observarse en la columna 12 de dicho cuadro.
A continuacin vamos a proceder a hacer la anotacin en la grfica de rendimiento:
a. anotar en la franja inferior el da transcurrido, conforme a la columna 1 del cuadro de avance del
proyecto.
Si hay deficiencia aparecer una zona que debe colorearse debajo del nivel del 100%.
b. Anotar el porcentaje de eficiencia de acuerdo con la columna 13.
c. Indicar el porcentaje de avance, conforme a la cantidad que aparece en la columna 11 del cuadro.
Debe colorearse la zona de avance.
El avance del proyecto sufri un retraso de 0.2426 - 0.2155 = 0.0271 (2.71%) bajando su eficiencia o
rendimiento a 89% del programa, debido a que algunas de las actividades se demoraron. La actividad 4
no se inici debido a que la maquinaria no lleg al almacn. La actividad 9 corresponde al proceso crtico.
Tiene el mximo de control de avance y se realiz conforme al programa. La actividad 15 tiene retraso;
deba avanzar ; deba avanzar el 30% y slo alcanz el 10%. La actividad 21 tambin se retras aunque
muy poco, quiz solamente es un error de apreciacin del supervisor. De todas maneras se registra el
retraso.
El proyecto sufri un retraso mayor como consecuencia de no haberse iniciado an la actividad 4. Ahora
el retraso es de 0.3032 - 0.2488 = 0.544 (5.44%) con una eficiencia del 83%. La actividad 9 se realiza
conforme al programa. La actividad 15 con fuerte retraso y la 21 con un retraso pequeo.
Se redujo el retraso del proyecto, gracias a la iniciacin de la actividad 4. Ahora tenemos 0.3487 - 0.3246
= 0.0241 (2.41%) de retraso con el 93% de eficiencia. La actividad crtica 9 sigue conforme al programa.
Las actividades 15 y 21 aceleraron el ritmo de trabajo. La 21 logr alcanzar la cuota programada.
Nuevamente, aunque pequea, se logr una reduccin en el retraso del proyecto. Las actividades 4 y 15
se terminaron. Las actividades 9 y 21 se ejecutaron a tiempo. La actividad 16 no se puedo indicar por el
retraso de la 15.
El proyecto se encuentra casi a tiempo, pues su eficiencia alcanza el 99%. Se terminaron las actividades
9 y 21 y la 16 tiene retraso. La actividad 21, en cambio, se termin, pero adelantndose al programa.
Esto permite iniciar las actividades 5 y 23, que son secuentes a las actividades 4 y 21, ya terminadas.
El proyecto tiene un retraso pequeo: 0.4852 - 0.4731 = 0.0121 (1.21%) con el 97% de eficiencia. La
actividad 5 se inici con un da de adelanto. En cambio la 23 no se pudo iniciar en forma adelantada, as
que la iniciacin ser normal. La actividad 10, que es crtica, se realiz normalmente. La actividad 16
contina con fuerte retraso debido a la falta de materiales.
Se mantuvo el ritmo de trabajo del proyecto en 97% de eficiencia. La actividad 10 se termin a tiempo. La
actividad 5 se ejecuta normalmente con un da de adelanto al programa. La actividad 16 sigue con
retraso. La actividad 23 a tiempo.
El proyecto se presenta el mismo retraso pequeo. Las actividades 5 y 11 se ejecutan a tiempo. Las
actividades 16 y 23 con retraso.
Aceler ligeramente con un punto el proyecto. La misma situacin en general, que en el da anterior.
El proyecto sigue con el mismo pequeo retraso. El proceso A qued terminado en su totalidad.
La actividad 22 es la nica retrasada.
El mismo comentario que en el da anterior.
El proceso B qued totalmente terminado. El proyecto a tiempo.
El proyecto a tiempo.
El proyecto y las actividades a tiempo.
Se terminaron los procesos C y D. El proyecto se termin en el tiempo previsto.
Ahora veamos cmo quedaron las grficas de avance y rendimiento del proyecto:


EJECUCIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas
que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su
grfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.
Esta grfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en
dnde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de
sus disponibilidades de tiempo.
Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente
manera:
A. Con la informacin original del supervisor:
1. Anotar el da de la informacin
2. Indicar el nmero de la actividad informada
3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.
A. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:
1. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.
2. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente.
3. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.
4. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operacin
y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total
de avance en el proceso en el da de la informacin.
5. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin
de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.
6. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso.
Columna 7 entre columna 8.
Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A.
Proceso A
Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 das. Si recordamos que el valor de la unidad de
avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515, entonces este proceso representa el 15 x 0.01515
= 0.2272 (22.72%) de avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance
del proceso, entonces el factor de conversin del porcentaje de avance del proyecto a proceso (fa) ser:
0.2272: 1.00 : : n : fa
fa = n = 4.39 n.
De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y
transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el
avance logrado en la actividad en funcin de este proceso.
Este proceso A consta de cinco actividades con una duracin de 15 das. Su unidad de avance
programada ser, por tanto, a
D-a = = 0.0667
Como slo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance acumulado diariamente que se
programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso.
Proceso B
Este proceso consta de cinco actividades de duracin total de 17 das, por lo que su contribucin al
avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.
El factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de avance del proceso es:
Fa = = 3.88
La unidad de avance diario de este proceso ser:
D-a = = 0.05882,
Que acumulado servir para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de avance del proceso.
Proceso C
El proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de 17 das y, por tanto, el factor de
conversin (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado son los mismos que los del proceso B
anterior.
Fa = = 3.88


D-a = = 0.05882,
La cuenta del avance programado se interrumpi al da 6 con 0.3533 hasta el da 11, en que contina con
la actividad 5.
Proceso D
Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos anteriores, una duracin
de 17 das, por lo que los factores de conversin y de avance son los mismos.
Fa = = 3.88


D-a = = 0.05882,

El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del proceso D.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no
modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales
podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la
fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella
terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese
momento los recursos humanos y materiales que se requieren.
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se
modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay
necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de
un retraso en una actividad del proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben
neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.
ABSORCIN POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte
por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al
tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser
absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:
ABSORCIN POR COMPRESIN
Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar.
El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es
decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se
retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto,
excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
CUADRO DE EVALUACIN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o
terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:
1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la
columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.
7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de
ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el
tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la
columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene
hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el
retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la
actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4)
por el tiempo ptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el
tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia
que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el
tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se
aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una
actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad
afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante
de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la
matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe
comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante
representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21)
por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los
siguientes smbolos:
a. Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.
b. HT-2 (14)
Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de holgura total, en la
matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
c. HT-1 (18) (23) (25)
Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las condiciones ptimas
para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo sirve para la programacin, pero es difcil
sealar el grado de aceleracin, por lo que es preferible aplicar la mxima.
d. Co-1 (5)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad para la actividad 15.
En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus de la fecha programada para terminarse al
da programado.
e. Co-2 (7) (15)
f. Co-1 (10) 3 (12)
Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.
Conclusiones
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin inicial al
proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la
construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales
como aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades
(usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no haba bases de
datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras
que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha
constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. La principal desventaja es de que no
es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes
tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g., mantenimiento
de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales
circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis
de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable ms
que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica
y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a informacin,
basado en el principio de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y
monitorear el progreso del proyecto.
Bibliografa
MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. 1972. Editorial Trillas, S.A. Mxico. D.F.
Mxico.
MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. 1982. Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Jurez. Mxico.
TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. 1989. Ediciones Alfaomega, S.A.
Mxico. D.F. Mxico.



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml#ixzz3Fx9aNCBX
NTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este
hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma.
Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales
los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del
Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos
por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar
el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por
cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin
de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr
tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington
Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en
la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde,
y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la
terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
CONTENIDO
RESEA HISTRICA
La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos
unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda
Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta
sta fue la nica herramienta que se tena; en esta poca, la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica, como se dijo anteriormente, en
colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y la Booz, Allen &
Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para solucionar el
problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin de
submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran que coordinar y
controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y
numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se publica el primer informe del
programa, al que denominan Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT -
Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del
mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre los cinco previstos.
Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que
transportaban y lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del ingls solid-
propellant submarine-launched ballistic missiles). Estos msiles de cabeza nuclear (msiles
Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km de un submarino sumergido. A
mediados de la dcada de 1960, la Marina estadounidense desarroll un misil
antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil poda ser disparado por los
caones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la dcada de 1960, los misiles
Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms largo alcance: el
misil Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.

PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado
a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo.

PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. En
Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de empresas privadas
que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el proyecto Apolo, que permiti que el
hombre pusiera el pie en la Luna, tambin fue programado mediante PERT. Con este
mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades,
entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la
utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, tiempo, etc.),
considerando como caracterstica fundamental su duracin.

Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado
tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y cul-
minando en una metodologa llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -
CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaa Du
Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la
que denominan Critical Path Melhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba
para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico,
con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este mtodo es muy
parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lgico si se tiene en
cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E.
Kelley introdujo una relacin entre el coste y la duracin de las actividades, cosa que el
PERT no tenia en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste
dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las
tareas el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones
probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen
presentarse d forma combinada.

El problema primordial de la DIRECCION hoy en da no consiste solamente en como hacer
una decisin, o cual decisin escoger, sino como justificar la decisin y como comunicarlo
a la gente que est ligada al proyecto.

La metodologa de PERT-CPM nos da la respuesta; pues nos encontramos ante una
tcnica tal que es aplicable a todos los tipos de funciones y programas de direccin.

Cuando se utiliza concienzudamente, los resultados pueden ser altamente provechosos.

Es un instrumento de direccin vlido para obtener la seguridad en la planificacin y
control y es aplicable en todos los niveles de complejidad, desde los problemas simples y
de corto plazo, hasta los ms complicados y de largo alcance.

Simplemente hablando, el PERT-CPM es una tcnica de planificacin y un instrumento de
control de la direccin que utiliza la teora de la Red. Una vez definidas las varias
actividades que componen el proyecto, se forma con ellos la Red, mostrando la sucesin
de las actividades en secuencia lgica y el grado de interdependencia entre ellas. Se
estima el tiempo de duracin asociado a cada actividad, y se determinan las partes crticas
del
proyecto La Red es el mapa, la representacin grfica de la organizacin interna del
proyecto. Como se observa en la figura No. 1.

En la actualidad es muy comn utilizar paquetes para microcomputadores el cual permite
gestionar y administrar mejor los recursos para la realizacin de un proyecto, tal como es
el caso de Microsoft Proyect, el cual con solo introducir la informacin por medio de la lista
de actividades, despliega el proyecto por medio de una tabla de barras o de redes. Se
escriben los nombres de la tareas o actividades, la duracin, fecha de inicio para la
primera actividad y los procesos inmediatos de cada una como se muestra la figura No.
2 y 3. El programa construye de manera automtica el resto de las tareas conforme se le
proporciona la informacin.

Las unidades de duracin preestablecidas pueden ser das, semanas, meses o aos.
Estos cambios puede ser realizados de una manera rpida y sencilla sin tener que
reclasificar y reorganizar todo el proyecto.

La figura No. 2 se conoce como grfica de Gantt. Este tipo de diagrama se usa mucho en
la prctica para mostrar la programacin de un proyecto, ya que las barras muestran los
tiempos de inicio y terminacin de las actividades.

Figura No. 2
Se puede elegir entre varios tipos de vistas con la barra de herramientas que se encuentra
a la izquierda de la pantalla. La preestablecida es la grfica de Gantt.

El diagrama PERT muestra la red del proyecto. Al inicio los cuadros de las actividades
estn alineados de izquierda a derecha, pero se pueden mover como se desee. La figura
No. 3 muestra la red de proyecto despus de colocar los cuadros en la misma forma
vertical que en la figura. Observemos que cada cuadro proporciona informacin relevante
de la actividad.

DEFINICIONES Y CONCEPTOS
PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque
representan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fueron desarrollados
originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilsticas de la
duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilstica a travs de una
red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del proyecto. Los mtodos
CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas.

El plan de redes resume, en forma compacta, una gran cantidad de informacin
importante: las actividades necesarias, sus relaciones de precedencia y las holguras con
respecto al programa. A partir del plan bsico, podemos deducir fcilmente los datos
fundamentales acerca de los tiempos ms prximo y ms remoto de iniciacin y
terminacin, las holguras admisibles en el programa de actividades y la ruta crtica. Figura
No. 4

La esencia de la planificacin PERT se basa en una representacin en forma de red de las
actividades que se requieren como se indica en la figura No. 4 En dicho grafico, las flechas
representan las actividades necesarias representadas por letras, indicndose junto a las
flechas los tiempos estimados para su realizacin. En la planificacin por redes, la longitud
de las flechas por lo general carece de significado. Los crculos numerados representan
los puntos de iniciacin y terminacin de las actividades y se les llama eventos o nodos.
La direccin de las flechas indica el flujo, en el sentido de que el nodo 2 marca el final de la
actividad A y la iniciacin de las actividades B, C y D; el nodo 3 marca el final de la
actividad B y el principio de la actividad E. Por tanto, la red representa tambin las
relaciones de precedencia de todas las actividades. Por ejemplo, las actividades B, C y D
no se podrn iniciar hasta haber terminado la actividad A; pero las actividades B, C y D
pueden proseguir simultneamente.

Flujo a travs de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la
atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de
acomodarlas dentro de un programa general.

La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir un paso
importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El concepto del
flujo a travs de la red se centra en factores importantes de la programacin, como son la
interaccin entre la duracin respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin ms
prxima y ms distante y la secuencia que se requiere en la produccin.

La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red
es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de
actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccin puede encontrar
alternativas para aprovechar los recursos de la manera ms efectiva.

Actividad crtica. El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que
aparecen en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin
para terminar un proyecto en el tiempo fijado.

Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el
proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto. Este tipo
de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman la
Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los
profesionales que administran el proyecto.
Las actividades que no forman parte de la Ruta Crtica reciben el nombre de Actividades
no Crticas, y tienen la caracterstica de que pueden admitir un cierto retraso mximo sin
afectar al tiempo total de ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucin de otras
actividades. El retraso mximo admisible en una actividad recibe el nombre de Holgura
Total.
Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad afectar a todo el proyecto,
pues una vez consumido este tiempo de reserva, la actividad pasa a convertirse en
actividad crtica. En estos casos es muy frecuente que exista ms de una ruta crtica en el
proyecto.
Durante cualquier tiempo del desarrollo de un proyecto siempre existir al menos una
actividad que sea crtica. No resulta conveniente tener demasiadas actividades crticas en
un momento dado, pues el control total del proyecto se vuelve ms difcil, y la probabilidad
de que se incumpla con los plazos de ejecucin del proyecto se vuelve ms alta.
La presencia de un nmero suficiente de actividades no crticas durante el desarrollo de
los proyectos permite superar limitaciones temporales de recursos econmicos, fsicos y
humanos, sin afectar a la fecha de terminacin de los proyectos, a travs de la asignacin
prioritaria de tales recursos a las actividades crticas, y una asignacin limitada a las
actividades no crticas.
Cuando el conjunto de actividades se visualiza como una red, surge el concepto de la ruta
crtica a travs de la red. Este concepto es fundamental para el problema administrativo de
la distribucin de recursos en la forma ms efectiva.
Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y
sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste
especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.
Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la
tarea o del trabajo realizado por el recurso.
Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de
que suponga un retraso para otra tarea.
Esquema: una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas
encajan en grupos mayores. En Project para Windows 95, a las subtareas se les aplica
sangra bajo las tareas de resumen.
Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de un
proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o ser
compartido por varios.
Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que
se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se
muestra como hito.
Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora
tambin se suele denominar holgura.
Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes
de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
Planeacin: el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible. Esto
requiere no solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta tres
restricciones: tiempo, recursos y dinero.
Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su
planificacin prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el fin
programados para una tarea y la planificacin prevista de comienzo o de fin. La
posposicin se puede producir cuando una planificacin prevista es fija y las fechas
efectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la
lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las duraciones de la lnea de
base.
Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin, resolucin
de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con
menor prioridad son las que primero se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas
por prioridad.
Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un periodo de tiempo
finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos especficos.
Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar las tareas de un
proyecto.
Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el perodo ms largo de
tiempo. El recurso esencial determina la duracin del trabajo.
Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el
retraso de ciertas tareas.
Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est representado como una
sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades ms
manejables y reducir, as, el uso de la memoria.
Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La informacin acerca de la
subtarea est incluida en la tarea de resumen. Es posible designar subtareas utilizando la
caracterstica de niveles de esquema de Project para Windows 95.
Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas
subtareas. Es posible utilizar la caracterstica de niveles de esquema de Project para
Windows 95 para crear tareas de resumen. Project para Windows 95 determina
automticamente la informacin de la tarea de resumen (duracin, costo, etc.) utilizando la
informacin de las subtareas.
Nivelacin de cargas: El concepto de nivelacin de cargas es muy importante para
establecer un buen despliegue de los recursos. Nivelando el uso de los recursos es posible
minimizar los costos asociados con las fluctuaciones en los niveles de actividad.
Absorcin por Holgura: Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por
uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el
tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:
Absorcin por Comprensin: Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del
volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se
requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima
aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se
retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que
retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la
actividad retrasada dentro del proceso.
USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control
de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad.
E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
1. el estimado de tiempo ms probable, m;
el estimado de tiempo ms optimista, a; y
el estimado de tiempo ms pesimista, b.
DEFINICIN DEL PROYECTO
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta
etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una
etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede
utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y
elementos viables y disponibles.
CONSTRUCCIN DE DIAGRAMAS DE PERT - CPM
Listado de las actividades que constituyen un diagrama.
Lo primero que hay que hacer para constituir un diagrama PERT es organizar una lista, lo
ms completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra o proyecto. Para
ello es necesario que la persona que va a hacer el PERT/CPM estudie cuidadosamente el
proyecto y se valga de las informaciones de todas las dems personas que estn
relacionadas con las mismas, tales como ingenieros, tcnicos, fabricantes de materiales,
ensambladores, maestros y cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una
informacin.
El grado de subdivisin que se adopte depende, entre otras cosas, del grado de precisin
que se trata de dar al futuro control del proyecto. Cuando ms detallada es la lista,
menores son las probabilidades de errores grandes. Los errores pasan a ser solamente de
detalle. Agrguese al final cualquier cosa que haya quedado olvidada. La numeracin de
las actividades es solamente una referencia. No tiene importancia alguna en la
construccin y en la interpretacin de un diagrama PERT/CPM.

Numeracin de los eventos.
Despus de realizado un diagrama PERT, debemos numerar los eventos. La manera ms
correcta de hacerlo es la siguiente: Se numera cada evento, saltando de uno a otro en el
sentido de las flechas que representan las actividades, teniendo cuidado de no numerar
ninguno, sin que todos los dems que lo precedan en el diagrama hayan sido ya
numerados. As, antes debemos enumerar un evento, verificaremos cuntas flechas llegan
a l.
Siguiendo esas flechas en sentido inverso verificaremos si los eventos donde ellas se
originan han sido ya numerados. Slo despus que hayamos comprobado esto daremos a
ese evento el nmero siguiente al del ltimo utilizado.
Construccin de un diagrama PERT- CPM.
En el caso diagrama , los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades, debiendo
cumplirse una serie de condiciones:
El diagrama slo tendr un suceso inicial y otro final.

Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final,
tendr, al menos, una actividad precedente y otra siguiente. Como se observa en el cuadro
de red lgica.

Toda actividad ij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i< j).


No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo
suceso final, o viceversa.

La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo,
sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias
actividades simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez
cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el diagrama formar
parte del un camino que comenzara en el suceso inicial y terminar en el final. En estos
caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en
tercer lugar. La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la misma
denominacin.

Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las
relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo
de actividades ficticias; stas no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su
nica finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.

Para comenzar a construir el diagrama se parte del conocimiento de todas las actividades
que componen el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin. Es muy conveniente
recoger esta informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en gran medida
a construir el diagrama. Existen, bsicamente, dos formatos para esto, la matriz de
encadenamiento y la tabla de precedencias.
PROGRAMACIN DE PROYECTOS
Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar
a la programacin de las mismas. Para ello, es necesario conocer las duraciones de las
distintas actividades. Generalmente, stas no se pueden fijar con exactitud, ya que son
muchos los factores de carcter aleatorio que estn relacionados con ellas. Sirva de
ejemplo la actividad escribir un informe: nos podra decir qu tiempo tardada usted?
Suponemos que la respuesta sera algo parecido a depende. El PERT aborda este
problema evaluando la duracin de una actividad a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista: que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la
actividad si todo marchara excepcionalmente bien, no producindose ningn contratiempo
durante la fase de ejecucin. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la
actividad en esta duracin no es Superior al 1 por 100.
Duracin ms probable, o estimacin modal, que es el tiempo que, normalmente, se
emplear en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado
varias veces, seria la duracin con mayor frecuencia de aparicin.
Duracin pesimista, que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la
actividad si todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente
desfavorables su probabilidad se considera, como maximo, deI 1 por 100.

Por lo general, el plan de redes similar al de la figura No.4 es el que se usa y no el que se
basa en la escala de tiempo. La razn radica sencillamente en que por lo regular todo el
sistema se basa en la computacin. Una vez que se determinan las actividades y sus
relaciones de precedencia, los programas estndares de computacin darn toda la
informacin necesaria para la programacin de cada actividad (las fechas ms prxima y
ms lejana de iniciacin y terminacin, as como las holguras admisibles), indicando qu
actividades se encuentran en la ruta crtica, As pues, como ya se dijo, la longitud de las
flechas en el plan de redes no necesita tener importancia, puesto que la red misma no es
sino un elemento para el clculo de otros datos importantes del programa. Desde luego, a
partir de la informacin que aporta la computadora se puede elaborar la red basada en la
escala de tiempo, si se supone que la visualizacin del programa por medios grficos
puede representar alguna ventaja.

De nuevo se hace notar que la interdependencia de la serie de actividades, la importancia
de la fecha de terminacin del proyecto y la naturaleza nica de este ltimo exigen que la
planeacin de lo que se va a hacer y la programacin correspondiente estn ntimamente
unidas. Ms adelante en este capitulo se estudia la planeacin del uso de los recursos,
humanos y de otro tipo, que es igualmente importante.

Teniendo presente las generalidades del mtodo PERT, se pondr un ejemplo
relativamente sencillo, el de la construccin de una casa, para ilustrar los mtodos que se
siguen para generar la representacin en forma de red de un proyecto. Las fases del
desarrollo se pueden dividir de este modo: anlisis de actividad, diagrama de flechas y
numeracin de nodos.

Anlisis de actividad: El anlisis de cada actividad es comparable funcionalmente a los
procedimientos que siguen el ingeniero de produccin o el programador cuando
especifican operaciones, mtodos de trabajo y herramientas necesarias para la fabricacin
de partes y productos. Sin embargo, en los grandes proyectos se impone cierto grado de
complejidad debida al muy elevado nmero de componentes y actividades, al grado de
que es posible pasar por alto algunas de ellas. As pues, aunque por lo general se dispone
de profesionistas de la planeacin, a menudo la lista de actividades se formula
parcialmente en juntas y mesas redondas que incluyen al personal de direccin y al de
operacin.

Diagramas de flechas Para elaborar un diagrama de flechas es preciso tener en cuenta
las relaciones de precedencia entre las actividades que se requieren. Esto se debe basar
en una lista de actividades completa, confirmada y aprobada. La informacin necesaria
para el diagrama dc flechas proviene de las respuestas a las siguientes preguntas:
Qu actividades se deben terminar antes de que una en particular se pueda iniciar?
Qu actividades se pueden llevar a cabo simultneamente?
Qu actividades deben venir inmediatamente despus de cada una en particular?
La prctica comn consiste en trabajar hacia atrs con la lista de actividades, generando
las que preceden inmediatamente a cada actividad, como se puede ver en la tabla del
proyecto de construccin de una casa. Ah se indica tambin el tiempo normal estimado
para cada actividad. Luego es posible elaborar el diagrama de flechas, para representar la
precedencia lgica.

En el diagrama de flechas se debe poner cuidado en representar en forma correcta los
requisitos reales de precedencia. Por ejemplo, vanse las actividades que preceden
inmediatamente a la actividad s, pulir y barnizar pisos, y a la actividad u terminar
instalacin elctrica. La actividad s tiene como predecesoras inmediatas a o y t, terminar
carpintera y pintura respectivamente, mientras que u slo va precedida, en forma
inmediata, por la actividad t. La relacin indicada por el diagrama de flechas en la figura 6a
no representa de n, de manera correcta esta situacin, porque especifica que la iniciacin
de u depende de o y t (lo cual no es cierto). Para representar debidamente esta situacin
se tiene que recurrir a una actividad ficticia cuya duracin es de cero. La figura 6b ilustra lo
dicho. La actividad u, terminar instalacin elctrica, se hace depender aqu slo de la
terminacin de la pintura (actividad t). Sin embargo, haciendo aparecer la actividad ficticia,
tanto la terminacin de la carpintera como la pintura deben quedar terminadas antes de
que se pueda iniciar la actividad s, pulir y barnizar pisos. La actividad ficticia proporciona
la relacin de secuencia lgica; pero, puesto que se le ha asignado un tiempo cero, no
altera para nada las relaciones de programacin que se desarrollarn ms tarde.

Otra utilidad de la actividad ficticia consiste en proporcionar un nodo separado y especfico
para el principio y terminacin de cada actividad, evitando as la confusin. Figura No.5
(a) El diagrama no refleja con propiedad los requisitos de precedencia, puesto que u
parece depender de la terminacin de o y t, aunque en realidad depende nicamente de t.
(b) La creacin de dos nodos mediante la actividad ficticia entre ellos proporciona los
predecesores adecuados para las actividades s y u.
Numeracin de nodos: La numeracin de nodos es efectiva en los programas de
computacin, con el fin de establecer las relaciones lgicas en la red y de evitar la
aparicin de ciclos o circuitos cerrados. En el caso de que una actividad se representara
como retrocediendo en el tiempo se producir un circuito cerrado. Esto se puede ver en la
figura 6.
Los ciclos pueden aparecer en la red debido a un error o cuando, al establecer los planes
de actividad, se intenta mostrar la repeticin de una operacin antes de iniciar la siguiente.
La repeticin de una actividad se debe representar mediante actividades adicionales
separadas, definidas por su propios nmeros de nodos.

Un circuito cerrado producir un ciclo sin fin en los programas de computacin, sin que
haya una rutina integrada para la detencin e identificacin de los ciclos. As pues un
diagrama de redes que se elabore correctamente deber ser no cclico.
COSTOS Y PENDIENTES
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de
la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos
costos se deben anotar en la matriz de informacin.
Actividades Normal Limite
A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobacin ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocacin 600.00 800.00
6. Instalacin 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisin 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00
15,220.00 18,280.00
B. Del Ingeniero Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobacin ---- ----
15. Transformador 18,600.00 19,000.00
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00
37,700.00 39,300.00
C. Del Ingeniero Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobacin ---- ----
21. Cimentacin 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00
12,200.00 13,900.00

Total de los Tres Presupuestos 65,120.00 71,480.00
Compra Maquinaria Nueva 80,000.00 80,000.00
Totales............................... 145,120.00 151,480.00
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades
realizadas en tiempo estndar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo
optimo.
Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto
ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un
costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo
optimo, sino solo algunas de ellas.
GRAFICACIN DE UN DIAGRAMA PERT-CPM
Supongamos que llevamos nuestro carro a la estacin de servicio para que le hagan los
servicios correspondientes a los 15.000 km.
Lavado Engrasar Cambio de Aceite Rotar Cauchos Cambiar Filtro de Aceite Pulir.
Como se observa en la figura No 7

Primero antes que todo el mecnico decide primero elevar el carro con la plataforma, pero
antes de ello para poder rotar los cauchos hay que sacar el repuesto, hay que quitar las
tazas y aflojar las tuercas del ring, ahora si se eleva el carro, paso a seguir seria lubricar el
motor bajo la tapa del automvil mientras el carro est elevado, por esta razn se divide la
lubricacin en dos fracciones; lubricar bajo el carro (chasis), lubricar bajo tapa del motor y
el cambio de aceite se realiza mientras el carro esta elevado. Al finalizar solo falta el
lavado y pulido.

Como se pudo observar lo mas importante para la creacin de un diagrama PERT CPM
es saber concatenar y tomar decisiones con relacin a las actividades que determinan un
proyecto.
MATRIZ DE ELASTICIDAD
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es
necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo
de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la
posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin
sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:
a. Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin
de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la
responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecucin de
un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente
es una informacin que le es de utilidad a la persona que coordinar los trabajos del
proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance,
como primera lectura y despus en sentido contrario como ltima lectura. La primera
lectura se indicar en cada evento dentro de un crculo y la ltima lectura se indicar
tambin en cada evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se
indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin estndar de cada actividad,
acumulndose en cada evento.

CONTROL DE PROYECTOS CON DIAGRAMAS PERT

Una vez conocido el piazo de ejecucin del proyecto, as como las fechas de cada una de
las actividades que lo componen, habr que realizar un seguimiento del mismo. Para ello,
la informacin obtenida en los controles peridicos debe trasladarse al diagrama.
Partiendo de un diagrama sin fechas. los pasos a seguir para ver la marcha prevista
despus del momento de control son los siguientes:

Se pone como fecha inicial del proyecto la fecha del control.
Las actividades que hayan finalizado se considerarn con duracin nula.
Las actividades en curso se programarn con una duracin igual al tiempo estimado para
su terminacin.
Las actividades que no hayan comenzado seguirn con la duracin inicial.

Si el control se realiza manualmente, es mas cmodo anular las actividades que ya han
finalizado, haciendo salir del suceso inicial todas las actividades en curso (con duracin
igual al tiempo que les queda para finalizar) y aquellas otras que puedan comenzar en el
instante del control, respetando el resto del diagrama. A partir de dicho diagrama, se
reprograma de acuerdo con lo expuesto en cl prrafo anterior, observndose si la duracin
del proyecto ha sufrido o no modificacin. En el primer caso, se intentara tomar las
medidas oportunas para hacer que finalice en la fecha deseada. As, si el proyecto se ha
retrasado, habr que acortar actividades que pertenezcan al camino critico, con objeto de
conseguir un adelantamiento en la fecha de finalizacin; al hacerlo habr que tener en
cuenta que no aparezcan nuevos caminos crticos o, en caso de que as sea, acortarlos a
todos conjuntamente, de forma que el proyecto pueda finalizarse en la fecha deseada.
VENTAJAS PERT y CPM
1 . - Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.

2.- Proporciona una metodologa standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

3.- Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas po-
tenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

4.- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.

5.- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.
CONCLUSIN
Las tcnicas de planificacin por redes son nicas en su forma, especialmente por lo que
respecta a los conceptos de la ruta crtica. Los conceptos relativos a nivelacin de cargas,
costo mnimo y programacin de recursos limitados han aportado una base racional a una
direccin de proyectos que se apoya en planes amplios cuidadosamente tratados. Se
puede decir que los planes se derivan del anlisis de diversas alternativas sobresalientes.
Estando basados en la computadora, se pueden aplicar a sistemas muy grandes. Son
flexibles, de manera que se pueden modificar cuando as lo aconseje la experiencia.

Es interesante el hecho de que la aplicacin independiente de PERT y CPM en dos
ambientes distintos haya producido metodologas esencialmente semejantes. CPM surgi
de las operaciones de ingeniera de mantenimiento, donde se tena mucha experiencia y
los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos; de manera que evolucion
como un modelo determinista. En cambio, PERT surgi en un ambiente de investigacin y
desarrollo, donde existe una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad,
resultado de esto un modelo probabilista.

Las tcnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejantes que no han resistido las
innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. El CPM,
originado en la empresa privada, dio nfasis a las evaluaciones deterministas y al factor
costo, en tanto que el PERT, por lo menos inicialmente, slo dio importancia al factor
tiempo y a las tcnicas probabilsticas para estimarlo. Actualmente, con la gran divulgacin
del PERT/COSTO, los dos sistemas se encuentran integrados de tal manera que es
comn designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema nico, cuyas
diferencias carecen de importancia.

Una vez establecidas la red de actividades, la ruta critica y los datos estadsticos del
programa se tiene un plan de proyecto. De la informacin se puede extraer datos
adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la
formulacin de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribucin del
tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, ( estimado de tiempo
probable, tiempo optimista, tiempo pesimista ) tomado en cuenta que el tiempo de
terminacin del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades
sobre la ruta crtica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales,
barcos y computadores.
El CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g., mantenimiento
de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en
tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno
aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin
esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del
proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de
administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear
el progreso del proyecto.
BIBLIOGRAFIA
BUFFA, Elwood. Direccin Tcnica y Administracin de la produccin. Primera Edicin,
Editorial Solano. 1982. Colombia.
KELEMEN, Frank. Pert-Cpm Tcnica manual del camino critico. Cuarta Edicin, Editocial
Iberoamericana. 1978. Mxico, D.F.
DOMNGUEZ, Jose. Direccin de Operaciones aspectos tcticos y operativos en la
produccin y los servicios. Segunda Edicin, Editorial Prestice Hall
HILLIER, Frederick S. Investigacin de Operaciones . Sptima Edicin. Editoral Mac Graw
Hill. Mexico, D.F.
http://www.espe.edu.ec/cursos-e/civil/construccion/construc02.htm
http://www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Diagrama.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm
ORGANIZACIN DE OBRAS
Fases de organizacin de una obra:
PROMOCIN - DISEO - CONTRATACIN -EJECUCIN
- PROMOCIN:
Analizamos lo que queremos hacer, donde, cuando y cmo. Es la etapa que realiza el
promotor si es viable econmicamente. El promotor se ayuda de sus tcnicos, estudios
de mercado, etc. Tenemos que organizar un plan general de actuacin.
- DISEO:
Llevar la idea a un despacho profesional, para que disee algo que este de acuerdo con
las bases anteriores. Es necesario organizar una serie de pasos: Anteproyecto, Proyecto
Bsico y Proyecto de Ejecucin.
- CONTRATACIN:
Buscar una empresa que se ocupe de la ejecucin de este determinado producto. Quin
la har?. Cmo lo contrataremos?. Planificacin de la contratacin, intervendrn los
tcnicos (Direccin Facultativa) y el constructor (que contrata).
- EJECUCIN:
Ejecucin material del producto que hemos diseado. Cmo haremos las tareas?,
Cmo las organizaremos?. Sistemas para definir la organizacin y los plazos.
Lo que vamos ha hacer es:
ORGANIZAR - PLANIFICAR - PROGRAMAR - CONTROLAR
- ORGANIZAR:
Ubicacin idnea de cada uno de los elementos para que los resultados finales sean los
mejores.
Condicionantes:
Situacin de la obra (geogrfica)
Terreno (Topografa)
Medios de los que disponemos (nosostros y las empresas que contratamos).
Servicios urbanos ( redes, acometidas, vertederos, etc.).
- PLANIFICAR:
Decidir, con el tiempo suficiente, el orden en el que todas las tareas previstas se irn
haciendo.
- PROGRAMACIN:
Fijar fechas de inicio y finalizacin, cuando tengamos totalmente definida la planificacin.
- CONTROL:
Verificacin de los resultados obtenidos, en relacin con lo planificado y programado.
1) PLANIFICACIN
Tenemos que definirnos un PROGRAMA, o sea descomponer la ejecucin de la obra en
pequeos trabajos. Para ello lo primero que tenemos que saber es lo que queremos hacer,
o sea conocer el proyecto, para poderlo planificar.
Subdividimos la ejecucin de la obra en pequeos trabajos o ACTIVIDADES. El volumen
de estas activides no est definido, lo tenemos que definir nosotros.
Existen varios tipos de actividades:
- Productivas: Las que dan elementos de obra, es la realizacin fsica de un trabajo (Ej.:
realizacin de un pilar).
- De preparacin: previas a las productivas, existen innumerables (Ej.: confeccionar las
armaduras de ese pilar).
- Administrativas: son actividades complementarias (permisos, tasas, ...), que no hacen
avanzar fsicamente la obra (Ej.: para montar una gra hace falta un permiso de gra).
- De espera: Tiempos que acaban por configurar cada actividad, que tampoco hacen
avanzar fsicamente la obra (Ej.: tiempo de fraguado del hormign, para realizar una pared
hay que esperar al suministro de los ladrillos).
Todas estas actividades tienen dos propiedades o caractersticas:
a) Temporales: Situacin en el tiempo y duracin, o sea en que fecha se comienza y en
que fecha se acaba.
b) De recursos: Todo lo necesario para la realizacin de una actividad. Cada actividad
necesita unos recursos para poder llevarse a cabo:
Humanos
Mecnicos
De tiempo
Econmicos
Estas caractersticas plantean posibilidades diferentes. Existe una relacin inversamente
proporcional: cuanto menor sea la duracin mayor ser la cantidad de recursos. Esta
relacin depende del tipo de actividades que estemos realizando. En cambio existen otras
actividades que an aumentando el nmero de recursos no disminuye la duracin.
Existe una relacin de dependencia entre las actividades:
- Tecnolgicas: no podemos realizar un trabajo si previamente no hemos realizado otro
anterior (Ej.: cimientos - estructura - cerramientos; existe una dependencia lineal entre
ellas)
- Recursos o equipos: entre dos actividades que no tienen nada que ver puede existir
una dependencia ya que tienen que utilizar la misma mquina. Nosotros hemos de dar un
orden de prioridad que vendr definido por el orden de las actividades posteriores.
Para establecer esta relacin de dependencia nos preguntaremos:
- Qu actividades necesito tener hechas para realizar esta?
- Quin va a hacer esta actividad?
- Qu actividades son paralelas?
- Qu actividades van a necesitar esta como soporte?
De esta manera habremos cubierto la primera etapa que es la PLANIFICACIN
2) PROGRAMACIN
Comenzaremos por el calendario de ejecucin, en que fecha empezamos y en que fecha
acabamos. Al definir la programacin ya estaremos condicionando la duracin de cada
actividad y de esta forma obtener los recursos que vamos a necesitar.
El ltimo paso es gestionar cada uno de estos recursos o sea la Poltica de Gestin de
Recursos.
Tan importante como la planificacin y la programacin es el seguimiento de cada
actividad. Existen una serie de medidas correctoras, que sin encarecer excesivamente la
obra, corrigen los posibles retrasos para entregarlas en sus plazos.
Para hacer una buena planificacin es necesario hacer un anlisis exhaustivo de la obra,
para ello debemos conocer:
Toda la tecnologa
Equipos de que disponemos
La organizacin de la obra
Toda la implantacin de la obra
Sistemas de mantenimiento en general
Partiendo de este conocimiento nos planteamos los objetivos prioritarios (conseguir
continuidad en la gente que trabaja, aspecto econmico, limites en la contratacin,
cumplimiento de los plazos,...). Existen cientos y en cada caso la planificacin tiene que
estar enfocada a ese objetivo prioritario.
De esta forma con el conocimiento y marcando los objetivos prioritarios pasamos a realizar
un PROGRAMA.
Este ha de definir:
- Objetivos que queremos cumplir (finales e intermedios).
- Actividades que intervienen en ese programa, relacin de todas y las dependencias
existentes entre ellas.
- Cuales son los medios de que disponemos para realizar esos objetivos (mano de obra,
materiales, equipos,...).
- Cual es el plazo final de los distintos objetivos.
- Cual es la probabilidad de cumplimiento de los plazos.
Todo esto lo tenemos que plasmar y el sistema que utilicemos tiene que permitir
actualizaciones, y que grficamente sea claramente inteligible.
Si conseguimos esto habremos conseguido que la planificacin sea la adecuada. Es
interesante que sea lo ms grafica posible, para reflejar esto existen varios sistemas.
Sistemas de Planificacin - Representacin:
- GANNT ( de barras): Grfico o cuadro de doble entrada. A cada actividad le asignaremos
una barra que esta ubicada entre las fechas en se inicia y acaba.
Pasos:
- Actividades
- Dependencias
- Caractersticas de cada actividad
La pega ms importante es que una vez representadas estas actividades no podemos ver
de forma clara la relacin de dependencia de cada actividad. Adems no vamos a poder
saber la interrelacin de cada uno de los recursos que vamos a utilizar.
- DIAGRAMA DE LAS CARRETERAS (cantidad / tiempo):
Cada actividad la representaremos marcando directamente su productividad.
Este es un mtodo que se utiliza en obras lineales. El problema es que en edificaciones de
viviendas se complica bastante; existen problemas al aumentar el n de actividades y el
sistema de medida de cada actividad
Los sistemas ms utilizados son los Sistemas basados en la Teora de Grafos:
1) PERT
2) CPM
3) ROY
4) POTENCIALES
Estos son ms complejos, pero representan mejor las problemticas anteriores. Estos
cuatro mtodos, los podemos agrupar en dos:
La base de estos mtodos es igual, la nica diferencia es la forma de representacin
grfica.
Definiciones ms importantes de la Teora de Grafos:
Camino: toda sucesin de arcos tal que el extremo final de cada arco comience con el inicial del
siguiente.
Circuito o bucle: aquel camino cuyo extremo final comienza con el inicial.
Longitud: de un camino, es el nmero de arcos que contenga.
Grafo conexo: son todos aquellos grafos tal que entre cada par de vrtices de dicho grafo existe por
lo menos un camino.
AB ! Camino
AA ! Circuito o bucle
ABDCA ! Longitud
ABDCA ! Grafo conexo
Existen varios mtodos:
CPM (Mtodo del Camino Crtico), se desarrollo en EEUU. Paralelamente en la US Royal
Navy se desarrolla el mtodo PERT.
En Europa se desarrolla el mtodo ROY y el de los POTENCIALES.
Mtodo CPM: la filosofa consiste en descomponer la ejecucin de cualquier tipo de
trabajo en:
Actividades
Sucesos: momento de empezar o finalizar una o varias actividades
Entre las actividades existen unas relaciones de dependencia y esto es lo que nos va a
poder permitir definir el Grafo (representarlo grficamente).
* CPM-PERT : Identifica el arco con una determinada actividad, y para representar los
sucesos estn los vrtices, representados mediante crculos.
* ROY-POTENCIALES: utilizan la simbologa inversa. El vrtice se representa con un
cuadrado.
Las actividades sern los elementos dinmicos (dinero, tiempo, energa, recursos, etc.), en
cambio los sucesos son estticos.
Para que se verifique un suceso tiene que ocurrir que todas las actividades que lleguen a
l ya se hayan realizado.
La ejecucin tiene dos etapas:
- Planificacin
- Programacin
A.- PLANIFICACIN:
Analizar todas las actividades necesarias para conseguir un determinado objetivo.
Ejemplo: Realizar un pilar
- Colocar armaduras
- Colocar encofrados
- Hormigonar
- Desencofrar
Para representarlo grficamente hemos de ver que relacin existe entre ellos:
A- Colocar armaduras
B- Colocar armaduras ! Colocar encofrado
C- Hormigonado ! Colocar armaduras
D- Desencofrado ! Hormigonado y esperas
E- Esperas
Para realizar la planificacin debemos tener en cuenta:
Anlisis
Relaciones
Grafo
El Grafo se representa por vrtices no sujetos a ningn tipo de escala.
Existen dos formar de representar una actividad a la que hemos de hacer referencia:
1) Definirla con letras.
2) De forma genrica: a cada actividad, le asignamos un par de nmeros positivos.
Ejemplo:
A (1,2)
B (2,3)
C (3,4)
D (4,5)
E (5,6)
El primer nmero representa el suceso inicial y el segundo el suceso final.
Puede ocurrir que:
Entonces la actividad C o bien depende de la actividad A B de ambas. Nosotros
previamente lo sabremos porque lo hemos analizado.
Relaciones de dependencia:
A -
B -
C A, B
D B
Esto nos crea un problema de representacin grfica, ya que segn el Grafo anterior D
est dependiendo de A y B, para solucionar esto estn las:
Actividades ficticias: A efectos de representacin grfica se representan como una
actividad, son actividades de duracin cero, sin significado fsico, solo establecer una
determinada relacin.
De esta forma el ejemplo anterior quedara:
Puede ocurrir que dos actividades tengan el mismo suceso inicial y final:
NO ES CORRECTO
SI ES CORRECTO
En un programa es importante tener un solo inicio y un solo final.
En la numeracin de los sucesos, puede ocurrir que difieran entre s, varias unidades, por
si nos hemos olvidado alguna actividad.
El tipo de Grafos que utilizaremos son conexos y sin circuitos.
- Sin circuitos: ninguna actividad depender de si mismo.
- Conexos: no existir ningn vrtice no asignado a un vector o actividad.
El nmero de suceso inicial de cada actividad debe ser inferior al nmero de suceso final.
Ejemplo: El Grafo que tenemos que numerar es este:
1) debemos numerar el suceso inicial.
2) Considerar que el suceso inicial no existe o las actividades iniciales no existen.
3) de izquierda a derecha
4) de arriba abajo
La solucin sera:
Puede ocurrir que tengamos que crear nudos especialmente complicados para que se
cumpla una determinada actividad; nudos a los que solo llegan actividades ficticias.
CONTROL: Para asegurarnos de que est bien, hemos de realizar:
a) Control de camino: que cada camino vaya desde el inicio hasta el final.
Los caminos seran:
BGJ
ACGJ
ADJ
AEHJ
AEI
AFI
AEHJ
b) Control de cuircuito: a la hora de efectuar la numeracin ya estamos realizando un
control de circuito.
c) Control de inicio y terminacin: que exista un nico inicio y un nico final para cada
red.
d) Control de dependencias: que se cumplan las dependencias establecidas.
e) Control de actividades: que hemos definido.
Prctica:
ACTIVIDAD DEPENDENCIA
A -
B A
C A
D A
E -
F -
G A,E
H A,E
I G,H
J B,C
K D,H
L D,H
M H,I
N J,K
O M
B.- PROGRAMACIN:
Asignamos la duracin a las diferentes actividades. Se puede realizar por tablas pero no
es fiable, lo ms adecuado es que nos basemos en la experiencia.
La diferencia entre CPM y PERT est en la duracin de las actividades.
CPM ! Determinista
PERT ! Probabilstica
Partimos de la base de que conocemos cual es la duracin de la actividad. Para facilitar
los clculos, expresamos tambin grficamente la duracin de las actividades:
dij ! duracin de la actividad A
Partiremos a efectos de clculo que el comienzo de la obra es el da 0, esto es para que
sea ms fcil a efectos grficos.
En cada Grafo tendremos un suceso inicial, a este le asignaremos el da 0. A partir de
aqu calcularemos las fechas mnimas de cada suceso.
Fecha mnima: tiempo ms prximo en que se puede realizar un suceso, sin modificar
ninguna de las actividades que coinciden en l.
tj= ti + dij
Nos podemos encontrar que al hacer nudos entrelazados nos de fechas diferentes, por
diferentes caminos. Lo solucionaremos cogiendo el mayor.
Ejemplo:
Despus hemos de calcular la fecha mxima de cada suceso.
Fecha mxima: la fecha ms tarde en el que se deber modificar un suceso, sin que por
ello modifiquemos la fecha mnima del suceso final.
ti= tj-dij
En el caso de un nudo entrelazado, de los dos valores cogeremos el ms pequeo.
En el caso del ejemplo anterior:
Nota: En el suceso 2 tenemos un da de margen para que se acabe la actividad.
Al realizar esto nos darn estos tiempos de fecha mxima, unos mrgenes de tiempo para
la realizacin de cada actividad; a estos mrgenes se le llaman holguras.
Holgura: de un suceso es el margen de tiempo que tiene dicho suceso para realizarse.
Estas a la vez nos crean tiempos flotantes, un margen de tiempo para empezar la
siguiente actividad.
Tiempos flotantes: tipos:
- Flotante Total: El mximo tiempo que podemos retrasar la finalizacin de esa actividad,
sin que por ello retrasemos la fecha final prevista para el programa.
A ! Holgura para la actividad i
B ! Holgura para la actividad j
FT ! Flotante Total
En ejemplo anterior:
La forma de calcular la FT:
FT= tj - (tk + djk)
Por lo tanto:
FT= 7-(2+4)=1
En todas las redes saldrn un grupo de actividades en el que la FT=0, o sea no podemos
variar la fecha. Este es el Camino Crtico.
Camino Crtico: Aquellas actividades cuya FT=0.
- Flotante Libre: El margen de tiempo que podemos retrasar la finalizacin de una
actividad, sin que por ello se modifique ninguna otra actividad del programa.
FL = tj - (ti + dij)
- Flotante Interferente: El margen de tiempo en el cual una actividad no afectando a la
fecha final del programa puede afectar a otras actividades del mismo.
Fit = FT - FL
- Flotante Independiente: suponiendo que la actividad empiece en su fecha mxima,
sera el margen de tiempo que todava se puede retrasar dicha actividad sin afectar a
ninguna otra actividad.
Fm = tj - (dij + ti)
Nota: Puede salir negativa.
- Flotante condicional: es lo mismo que la Fm, pero teniendo en cuenta que no afecte a
la fecha final del programa, pero si a la fecha de las actividades.
Fc = tj - (dij - ti)
De todos estos tipos nosotros solo vamos a utilizar las dos primeras
Otra forma de realizarlo es mediante un estadillo:
i j DEN DEP DUR ti ti tj tj FT FL S
Tal que S = Situacin Crtica.
En todas las redes por lo menos uno de los caminos del Grafo va a estar compuesto por
actividades crticas. Grficamente se pueden observar por:
ti = ti
tj = tj
tj - dij = ti
Ejemplo:
Prctica:
ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN
A - 6
B A 4
C A 5
D A 2
E - 6
F - 8
G A,E 8
H A,E 5
I G,H 12
J B,C 7
K D,H 6
L D,H 8
M H,I 7
N J,K 3
O M 8

! Camino Crtico
ACTIVIDAD Ftotal Flibre
A 0 0
B 21 1
C 20 0
D 24 3
E 0 0
F 6 6
G 0 0
H 15 0
I 0 0
J 20 0
K 21 1
L 22 22
M 0 0
N 20 20
O 0 0
Caminos crticos:
AGIMO
EGIMO
Ejercicios:
1)
ACTIVIDAD DEPENDENCIA
A -
B -
C -
D A-B
E C
F B
G B
H G-E
I D-C-F-G
J D-C-F
K D-C-F-G
L I-J
2)
ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN
A - 2
B - 5
C - 3
D A 5
E B 3
F C 2
G C 4
H D 6
I D-E 12
J E-F 18
K F-G 3
L K 7
M K-J 3
N H-I-J-K 1
O H 1
P L-M-N-O 9
Q - 1

ACTIVIDAD Ftotal Flibre
A 9 0
B 0 0
C 3 0
D 9 0
E 0 0
F 2 0
G 12 0
H 15 0
I 8 6
J 0 0
K 12 0
L 12 12
M 0 0
N 2 2
O 15 15
P 0 0
Q 37 37
3)
ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN
A - 2
B A 5
C A 3
D A-B 5
E B 3
F C 2
G C 4
H D 6
I D-E 12
J E-F 18
K F-G 3
L K 7
M K-J 3
N H-I-J-K 1
O H 1
P L-M-I-O 9

ACTIVIDAD Ftotal Flibre
A 0 0
B 0 0
C 3 0
D 7 0
E 0 0
F 3 0
G 12 0
H 12 0
I 7 0
J 0 0
K 12 0
L 12 12
M 0 0
N 11 11
O 12 12
P 0 0
4)
ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN
A - 5
B - 2
C D 3
D A 4
E C-G-S 1
F D 3
G A-H 2
H A-B 4
I H 7
J I-Q-M-O 1
K F-E-R-C 2
L A-B 5
M H 6
N M-O-Q 4
O L 1
P N 2
Q I 3
R I 8
S I 2
ACTIVIDAD Ftotal Flibre
A 8 0
B 0 0
C 8 8
D 8 0
E 5 5
F 9 9
G 12 7
H 0 0
I 0 0
J 6 6
K 0 0
L 9 0
M 5 4
N 1 0
O 9 8
P 1 1
Q 1 0
R 0 0
S 5 0
DIAGRAMA DE BARRAS:
RECURSOS ACTIVIDADES DEPENDENCIA DURACIN Ftotal Flibre
5 A - 3 0 0
3 B - 5 7 7
7 C A 4 0 0
6 D A 5 1 0
2 E A 2 7 7
2 F C 3 2 2
8 G D 3 1 1
4 H C 5 0 0
RECURSOS ! - Mano de obra
- Maquinara, etc.
FT = tj - (ti + dij)
FL = tj - (ti + dij)
Nota: Existe el problema de no poder ver claramente las relaciones de dependencia entre
las distintas actividades.
Curva de carga de recursos: Diagrama cartesiano, en el horizontal est la escala de
tiempo y verticalmente la escala de cantidad de recursos.
De cada tipo de recursos que utilicemos necesitamos saber en que cantidad y en que
momento.
Problemas de la carga de recursos:
Compatibilidad
Equilibrado: cantidad de actuacin (trabajo que vamos a realizar). El equilibrado ideal es una
lnea recta, esto no es posible casi nunca; si existen altibajos hemos de procurar que sean bajos al
principio, despus suben y bajan al final (Campana de Gauss).
En el ejemplo anterior:

* El nmero mximo de recursos de que disponemos es 13.
Nota: Las actividades crticas son actividades sobre las cuales nosotros no podemos
actuar.
Para equilibrarlo:
Retrasar actividades que tienen FL
Retrasar actividades con FT
Variar la actuacin de la actividad (en teora partimos de la base de que es equitativa).
Redistribuir la carga de recursos dentro de la misma actividad.
Interrumpir la ejecucin de la actividad ( siempre dentro de la FT por lo menos).
Todo esto slo sobre las actividades que no sean crticas.

ACTIVIDAD RECURSOS DURACIN
A 5 3
B 5 3
C 7 4
D 6 5
E 4 1
F 2 3
G 8 3
H 4 5
COSTES:
1) Costes Directos: costes necesarios para que la obra fsicamente avance.
2) Costes Indirectos: todos aquellos costes que no siendo necesarios para la finalizacin
de la obra si son necesarios para la ejecucin de la obra
Realizaremos tambin para estos grficos de :
Mano de Obra: lo que pago cada semana, mes, ..., alas personas que trabajan en la obra.
Materiales: puedo tener materiales en stock, y tengo tiempo para almacenar los materiales.
Maquinaria: si la tengo en propiedad la tengo que amortizar, si la alquilo har la curva del sistema
de pago.
Mano de Obra
+
Materiales ! CD+CI!Costes Acumulados
+
Maquinaria
Tambin nos interesan los ingresos que se van a producir (certificaciones). Las
certificaciones se pueden hacer a 3 meses, 6 meses, o un plazo de garanta (todo esto
est especificado en el contrato entre el Promotor y el Constructor).

Curva de Tesorera: Consiste en saber en cada momento en que situacin nos
encontramos.

Grficos de dientes de Sierra: sera mezclar dos grficos distintos: el grfico de costes
acumulados y sobre este los ingresos de las certificaciones.
Nota: si no aplicamos el beneficio industrial se cerrar, si no aparecer el BI por destajo.
Nos interesa realizar una planificacin con documentos, que nos reflejen el estado de la
tesorera de una obra, o el momento que ingresamos y el que pagamos.
- El valor de obra certificada y los costes se contabilizan en el momento que se producen.
- Los ingresos y los gastos se contabilizan en momentos distintos. Son los desfases:
Desfase de Ingresos: desde que se realiza una certificacin hasta que se cobra (constructor).
Desde que se realiza el piso hasta que se paga (promotor).
Desfase de Costes: Tiempo que existe desde la utilizacin de un material, hasta el pago del
mismo (constructor). El tiempo que existe desde la compra del solar, certificacin, etc., hasta que se
realiza el pago (promotor).
Nos interesa analizar las dos cosas los resultados y certificaciones con grficos
cartesianos; horizontalmente un calendario, verticalmente si analizamos ingresos sus
valores, tesorera, etc., o diferencia entre ingresos y pagos son los grficos simples.
Otro tipo de grfico son los acumulados, partiendo de cero, iremos reflejando cual es el
desarrollo de la operacin.
Nota: Normalmente los gastos se realizan en negativo.
Los grficos que nos interesan son:
1) Grficos de costes acumulados: Costes totales (directos o indirectos). Nos interesa
saber el valor total de la obra ejecutada en cada periodo de tiempo para realizar las
certificaciones.
Hemos de ir al Diagrama de Barras para ver en este periodo que actividades estamos
realizando y cual es el porcentaje de realizacin, si a esto le sumamos los CI, nos da en el
grfico anterior la certificacin del 2 mes.
2) Grficos de Control: grficos que cada cierto tiempo se realizan y se ve la situacin
real en obra, y se observan las desviaciones con respecto a los iniciales. Tambin puede
ser un grfico vertical que nos indique las desviaciones de las previsiones hechas
inicialmente.
Importante:
Gastos Indirectos
Ver la posicin de las actividades y ver los CD
De aqu obtenemos:
Curva de Gastos Acumulados
Curva de Gastos Totales
Curva de Ingresos Totales
De la suma de los dos anteriores Curva de Costes Acumulados
Ejemplo:
ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN COSTE
A - 3 90
B A 2 50
C - 1 20
D C 4 100
E B-D 3 60
F D 4 40
G E 3 45
H F 3 60
ACTIVIDAD Ftotal Flibre
A 1 0
B 1 0
C 0 0
D 0 0
E 1 0
F 0 0
G 1 1
H 0 0
30% Maquinara 60 das
30% Materiales 90 das
40% M. de Obra Al contado
+10% G.G.O.
+10% B.I.
PERIODO
C.
ACUMULADOS CERTIFICACIONES INGRESOS
C.
CERTIFICACIONES
1 115,50(1) 127,05(2)

115,05
2 231,00 127.05

231,00
3 319,00 96,80

319,00
4 385,00 72,60 114,35(3) 385,00-270,65(5)
5 451,00 72,60 114,35 336,70-222,31
6 511,50 60,55 87,12 282,81-195,69
7

65,34 195,69-130,35
8

65,34 130,35-65,01
9

59,90 65,01-5,11
10

56,26(4) 5,11-(-51,15)
11

562,65 562,65

12

(2/3 A + C + D) + 10% GG0
Coste 1er periodo + 10% BI
Coste 1er periodo + 10% retencin como garanta
La suma de las retenciones en concepto de garanta.
C. Cert.=C. Acum. - Ingreso ! Curva de dientes de sierra
Tesorera: