La Gestin Financiera-Estratgica del Mantenimiento

Ing. Lourival Augusto Tavares

EL Financiero
Todos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o servicio) es generar utilida-
des.
Tambin sabemos que las utilidades son obtenidas por la diferencia entre la Factura-
cin ! los costos de produccin (o generacin del servicio).







"uc#as empresas definen sus precios de venta a partir de los valores practicados por
la competencia sin saber si estos alcan$an a cubrir sus gastos
(%)
.
&onocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empre-
sarial' para que el esfuer$o ! la energ(a que se invierte en la empresa den los frutos
esperados
(%)
.
Las decisiones empresariales influ!en en los costos de la empresa. )s por eso impera-
tivo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad' para garanti$ar el buen
desarrollo de las mismas
(%)
.
*or lo tanto estas decisiones deben ser el resultado de un an+lisis de las posibles con-
secuencias respaldadas por tres importantes aspectos
(%)
,
- &onocer cu+les son las consecuencias tcnicas de la decisin-
- )valuar las incidencias en los costos de la empresa.
- &alcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.
*or lo tanto' el c+lculo de costo es uno de los instrumentos m+s importantes para la
toma de decisiones ! debe considerar todas posibles o eventuales consecuencias que
pueda generar.
Todos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o ser-vicio) es generar utilida-
des.
Tambin sabemos que las utilidades son obtenidas por la diferencia entre la Factura-
cin ! los costos de produccin (o generacin del servicio).

Fa
ct
ur
ac
i

F
a
c
t
u
r
a
c
i

n

(
V
a
l
o
r

d
e

M
e
r
c
a
d
o
)

Lucro
C
o
s
t
o

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i

n

$
"uc#as empresas definen sus precios de venta a partir de los valores practicados por
la competencia sin saber si estos alcan$an a cubrir sus gastos.
&onocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empre-
sarial' para que el esfuer$o ! la energ(a que se invierte en la empresa den los frutos
esperados.
)l objetivo empresarial m+s importante a lograr es la .rentabilidad.' sin dejar de reco-
nocer que e/isten otros tan relevantes como crecer' agregar valor a la empresa' etc.
0in rentabilidad 1positiva2 no es posible la permanencia de la empresa en el mercado a
mediano ! largo pla$o.
3entabilidad es sinnimo de ganancia' utilidad' beneficio ! lucro.
0eg4n el 1T*0 - To!ota *roducction 0!stem - 0istema To!ota de *roduccin2 desarro-
llado por el Ing. Taiic#i 5#no' la tradicioonal ecuacin Costo + tilidades ! Precio"
debe ser rempla$ada por Precio - Costo ! tilidades"' o sea' seg4n la lgica tradi-
cional' el precio era impuesto al mercado como resultado de un dado costo de fabrica-
cin a6adido de una margen de lucro pretendida
(7)
.







)l T*0 es la base del 1Lean "anufacturing2 que est+ soportado por dos pilares, 18ust in
Time2 (Tener al Tiempo) ! 1)liminacin de los 9esperdicios2
(7)
.
A su ve$' el 8ust in Time se logra a travs de La!outs eficaces' Fle/ibilidad de cambio
de produccin' *roveedores confiables' Funcionamiento de m+quinas confiables ! &a-
lidad de productos' en cuanto que la )liminacin de 9esperdicios se logra actuando en
)/ceso de produccin' )/ceso de Transporte' )/ceso de movimientos' 0obreprocesa-
miento- *roductos defectuosos' Tiempos de espera ! )/ceso de inventarios
(7)
.
Los 3eportes &ontables eval4an apenas aspectos financieros' medidos por moneda.
:o! d(a el capital no es apenas monetario' sino que tambin Intelectual ! de &apacida-
des
(;)
.
<o #a!' medios reales de calcular de forma monetaria este nuevo modelo de &apital=

(;)
.
EL Financiero
>emos' a lo largo de la #istoria' una evolucin continua del proceso de gestin estrat-
gica' especialmente en la poca actual' debido a un acelerado ritmo de las transforma-
ciones en la sociedad ! en la velocidad con que la informacin se #a desarrollado.
Lucro
C
o
s
t
o

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i

n

$

)n cada etapa del desarrollo del enfoque estratgico se abarc la pr+ctica anterior con
una forma mejorada complementaria' de modo que' durante la evolucin de la teor(a
administrativa' aquellos aspectos que podr(an limitar o distorsionar su conjunto fueron
siendo poco a poco corregidos.
9urante el curso de esta evolucin se inaugur un nuevo paradigma, la era de la ges-
tin estratgica # com$etiti%a
)n la dcada de ?@ la e/presin 1estrategia2 fue incorporada en las acciones ! en el
lenguaje de los ejecutivos.
Las organi$aciones pasaron a dividir los niveles jer+rquicos en tres grupos - estratgi-
co' t+ctico ! operacional' los cuales son bien representados por el triangulo de 3obert
Ant#on!.
Asociadas a los subsistemas estratgico' t+ctico ! operacional est+n las cuatro varia-
bles claves, 9ecisiones' 9atos (informacin)- Actitudes ! Funcionalidad
(A)
.
&riangulo de 'o(ert )nt*on#
(;)

9)&I0I5<)0
(;)

)n el nivel operativo' casi todas las decisiones son estructuradas' o sea' rutinarias' ba-
sadas en normas ! procedimientos.
&uanto m+s cerca del nivel estratgico' m+s ! m+s las decisiones son basadas en si-
tuaciones nuevas ! de alta incertidumbre.

9AT50
(;)

Los sistemas de informacin transforman los datos' los cuales se encuentran en gran
volumen en el nivel operativo' en informaciones' o sea' datos interpretados' que po-
seen significado ! utilidad' para el proceso de decisiones

+ecisiones Estructuradas
Estratgico
&,ctico
-$erati%o
+ecisiones .o-Estructuradas

A&TITB9)0
(;)

)l nivel operacional se desarrolla con eficiencia' o sea' utili$ando los recursos disponi-
bles en el proceso.
)n el nivel estratgico el foco es la conquista de la eficacia que es una medida de al-
cance de resultado.


0eg4n *eter 9rucCer' las diferencias entre )ficiencia ! )ficacia son,
(A)

)FI&I)<&IA )FI&A&IA
0e #ace las cosas correctamente 0e #ace cosas correctas
0oluciona los problemas 0e anticipa a los problemas
A#orra recursos 5ptimi$a la utili$acin de recursos
&umple las obligaciones Logran resultados
9isminu!e costos Aumenta los lucros
0istema cerrado 0istema abierto
Danador >encedor
&orto pla$o Largo pla$o
)ficiencia ! )ficacia no caminan necesariamente juntas' pues una organi$acin puede
ser eficiente sin sen efica$ o ser efica$ sin ser eficiente. 0in embargo el ideal es que la
organi$acin sea eficiente' efica$ ! efectiva logrando as( la e/celencia sal desempe6o.

+atos
Estratgico
&,ctico
-$erati%o
/n0ormaciones
Estratgico
&,ctico
-$erati%o

E0iciencia
E0icacia
La efectividad es la medida que se verifica el impacto de una organi$acin (positivo o
negativo) en su +rea de actuacin' lo que se puede evaluar por la satisfaccin del clien-
te,
(A)

FB<&I5<ALI9A9
(;)

Las acciones del nivel operativo ! t+ctico' garanti$an la supervivencia de la empresa
La principal funcin del ejecutivo de nivel estratgico es de monitorear el ambiente e/-
terno' captando las se6ales de mudan$as' ! alcan$ando la evolucin.

)L "A<T)<I"I)<T5 )" LA )3A DL5EALIFA9A
*ara que el "antenimiento pueda ser eficiente' efica$ ! efectivo !' de esta forma con-
tribuir para la sobrevivencia de las empresas' en el actual mundo globali$ado debe
buscar atender a las siguientes condiciones,
%) )legir la estructura organi$acional adecuada (&entrali$ada' 9escentrali$ada' "i/ta)
)n la estructura centrali$ada el rgano de mantenimiento est+ ubicado en el mismo
nivel de los niveles operacionales ! atiende a todos ellos con un 4nico equipo.
)ste tipo de estructura est+ siendo adoptado en ;7G de las empresas brasile6as seg4n
la encuesta de AE3A"A< la Asociacin Erasile6a de "antenimiento en el a6o de
7@%%.






)n la estructura descentrali$ada mantenimiento se queda distribuida bajo cada +rea
operativa. La gran inconveniencia de este tipo de estructura es que al distribuir la *lani-
ficacin ! &ontrol de "antenimiento ! la Ingenier(a de "antenimiento en por las +reas
operativas se generan diversos est+ndares diferentes de procedimiento que imposibilita
la integracin corporativa de la funcin. 9e acuerdo con la encuesta de AE3A"A< de
7@%%' 7?G de las empresas brasile6as adoptan este tipo de estructura.

1u$er%i%encia
Estratgico
&,ctico
-$erati%o
E%olucin
E2ECC/-. PCM3/.G4
M).&4
-PE')C/-.
5
M).&E./M/E.-
&-
-PE')C/-.
6
-PE')C/-.
n
......
GE'E.C/) +E P'-+CC/-.
)n la estructura mi/ta cada +rea operativa tiene un equipo para atender a las activida-
des regulares del +rea ! e/iste un rgano de mantenimiento a mismo nivel de los ope-
rativos donde se centrali$a la *lanificacin' &ontrol ! Destin de mantenimiento ade-
m+s de un equipo llamado 1Taller &entral2 que est+ calificado para atender a cualquier
de las +reas que necesiten de refuer$o en sus labores. )ste tipo de estructura es adop-
tado por A%G de las empresas brasile6as de acuerdo con la encuesta de AE3A"A< de
7@%%.

7) )stablecer la vinculacin entre la estructura seleccionada ! la empresa.
*or sus caracter(sticas de actuacin' mantenimiento se relaciona con las +reas que
act4an en la relacin e/terna de la empresa' o sea' 5peracin' >entas' "arCeting !
*atrimonio.
A su ve$' mantenimiento tambin se relaciona con las +reas que proveen los recursos
para que la empresa pueda desarrollar su actividad' o sea' "ateriales' &ompras' &on-
tratos' 3ecursos :umanos etc.
*or lo tanto' mantenimiento es' por su naturale$a funcional una funcin corporativa !'
por lo tanto' tiene deberes ! responsabilidades in#erentes al /ito o fracaso de la em-
presa'






MANTENIMIENTO 1
Plan./Cont/Ejecucin
OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3 ..... OPERACION n
MANTENIMIENTO 2
Plan./Cont/Ejecucin
MANTENIMIENTO 3
Plan./Cont/Ejecucin
MANTENIMIENTO n
Plan./Cont/Ejecucin
GE'E.C/) +E P'-+CC/-.
GE'E.C/) +E P'-+CC/-.
OPERACION 1
TALLER
CENTRAL
ING.MANT.
PCM
MANTENIMIENTO
OPERACION 2 OPERACION n
Ejecucin de
Mantenimiento 1
Ejecucin de
Mantenimiento 2
Ejecucin de
Mantenimiento n
......
;) )stablecer la "isin ! la >isin
*ara cumplir las e/igencias cada ve$ ma!ores de actuacin es recomendable que est
definida la misin ! visin del +rea de mantenimiento ! dentro las diversas sugerencias
que encontramos en nuestra investigacin' las que nos parecieron m+s adecuadas son,
"I0I5< - 5frecer a nuestros clientes soluciones efectivas basadas en servicio 5portu-
no' Innovador' &onfiable de &osto &ompetitivo en todo lo relacionado a "antenimiento
! actividades afines que podamos desarrollar
>I0I5< - 0er considerado' por la empresa a la cual ofrecemos ! damos nuestro servi-
cio' como la mejor opcin dentro de nuestras atribuciones.
La definicin de la "isin ! >isin tiene que estar bien clara ! difundida entre el perso-
nal pues' si no' tenemos el riesgo de transformarnos en un 1rgano pato2= (;)
)l pato es una ave que #ace de todo - vuela' nada sobre el agua' nada bajo el agua'
anda' canta - pero #ace todo esto mal==
(;)

)L )0T3ATHDI&5-FI<A<&I)35
)l &iclo de >ida de los Activos' empie$a por su adquisicin.
)n este momento la empresa busca recursos para viabili$ar su negocio ! estos recur-
sos son reconocidos como &A*)I (&apital )/penditure) que son los gastos de &apital
o Inversiones en Eienes de &apital) designa el monto de dinero gastado en la adquisi-
cin (o introduccin de mejor(as) de bienes de capital de una empresa.
Eajo el punto de vista )stratgico' en este momento mantenimiento debe #acer la iden-
tificacin de los activos adquiridos' o sea' &atastrar los activos' cuando adem+s de las
informaciones generales (nombre' ubicacin' funcin etc.) se destacan el agrupamiento
por 1Familias2 (conjunto de activos iguales' o sea' de mismo Tipo' Fabricante ! "ode-
lo)- la identificacin individual del activo (a travs de su numero de serie' o numero de-
finido por el rgano de patrimonio o un numero atribuido por el sistema de gestin)- la
identificacin de la posicin operacional a travs del cdigo de equipo (tambin conoci-
do como 1Tag2)- la identificacin de su criticidad (importancia para el *roceso)- los 9a-
tos Tcnicos' los valores de medicin ! referencia ! la asociacin con los repuestos
espec(ficos ! no-espec(ficos.
Eajo el aspecto financiero' en este momento es posible registrar el costo de adquisi-
cin' su depreciacin alargo del tiempo ! el inicio del su valor de venta cu!a curva de
tendencia ser+ determinada en cada mes a travs de consulta a los proveedores del
activo (por un per(odo de' por lo menos' un a6o para que sea posible obtener su ecua-
cin de tendencia con buena margen de e/actitud).
Bna ve$ instalado' el activo empie$a a operar' cuando los valores que se logran pasa a
#acer parte del 5*)I (5perational )npenditure J Dastos 5peracionales) que est+
compuesto del costo asociado al mantenimiento' los gastos de consumibles ! otros
gastos operacionales necesarios a la produccin ! mantenimiento del negocio o del
sistema.
Eajo el punto de vista de mantenimiento se puede considerar que esta etapa del ciclo
de vida de los activos queda bien representada por el ciclo *9&A una ve$ que deber+
tener una planificacin de las acciones para las intervenciones programadas ! no-
programadas' (* K plan)' la ejecucin de las intervenciones (9 J 9o)..el registro de las
acciones ! la generacin de indicadores (& J &#ecC) ! el an+lisis ! generacin de re-
comendaciones (A J Acto).
)n la primera parte de esta etapa de ciclo de vida de los activos vamos encontrar la
*lanificacin (de actividades programadas ! no-programadas) ! la programacin de
actividades programadas (particularmente la inspeccin' medicin' lubricacin ! limpie-
$a) las cuales pueden ser ejecutadas por inspectores !Lo operadores.
)stas actividades deben estar conformes con el *lan 9irector 5peracional ! ir+n permi-
tir establecer el presupuesto del mantenimiento para actividades programadas.
Eajo el punto de vista estratgico la *lanificacin ! *rogramacin de actividades de
mantenimiento contesta las 1cuatro M2 ! el (en cu+l' que tipo de intervencin- cul+l sec-
tor ser+ el responsable por el servicio- ! qu recursos utili$ar (#umanos' m+quinas !
#erramientas) para las actividades planificadas) adem+s del 1:2 (cmo #acer J instruc-
ciones de mantenimiento ! recomendaciones de seguridad).
*ara las actividades programadas adem+s de las anteriores estar+ el quinto M (cu+ndo
#acer con las respectivas periodicidades' tolerancias ! limites para ejecucin)
Eajo el punto de vista financiero en esta etapa del ciclo de vida se pro!ecta el desarro-
llo del costo operacional ! del mantenimiento programado.
)n la segunda etapa del ciclo *9&A vamos encontrar la generacin ! ejecucin de las
5rdenes de Trabajo de 3uta (actividades rutinarias)- las 5TNs *rogramadas de media-
na frecuencia (mantenimiento preventivo peridico o sistem+tico' el cu+l est+ en fase
de abandono) las 5TNs *rogramadas de baja frecuencia (Drandes 3eparaciones) ! las
5TNs <o-*rogramadas (mantenimiento bajo condicin J predictivo' detectivo' repara-
cin de defectos ! correctivo).
)n este momento se debe contemplar una buena gestin de recursos propios o contra-
tados (mano de obra' materiales' m+quinas ! #erramientas) para optimi$ar los costos.
Eajo el punto de vista estratgico se debe cuidar para que todos las intervenciones de
mantenimiento tengan uno de los tipo de 5TNs para evitar el llamado 1mantenimiento
informal2 (sin registros).
Eajo el punto de vista financiero se empie$a a corregir las curvas de tendencia de cos-
tos operacionales con la inclusin de las multas por el no atencin a los compromisos
asumidos por la empresa ! las curvas de tendencia de costos de mantenimiento con la
inclusin de los gastos de actividades no-programadas.









&C- (Costo &otal de Pro$iedad)
+e$reciacin
Valor de %enta
Costo de )d7uisicin
t
Facturacin
Costo de mantenimiento
Costo o$eracional con multas
)n la etapa 1&2 de evaluacin se establecen los criterios para recolectar ! guardar las
informaciones de forma sencilla pero completas' con consistencia ! seguridad adem+s
del registro de mediciones (por proceso manual o autom+tico).
Tambin en esta etapa se generan los indicadores bajo forma de tablas ! gr+ficas para
facilitar el an+lisis.
Eajo el punto de vista estratgico deben ser establecidos los est+ndares para los regis-
tros #istricos ! buscar mtodos para garanti$ar el registro de recursos #umanos ! ma-
teriales utili$ados' las interrupciones de los servicios (llamado 1#oras de espera2) en
valor ! con el registro del motivo ! el valor de prdida de produccin originada por la
intervencin.
9entro de los m+s de O@ indicadores con los cuales se maneja en mantenimiento se
destacan los de gestin de activos, Tiempo *romedio entre Fallas que indica a cada
cuanto el activo se queda fuera de servicio por motivo de falla- el Tiempo *romedio pa-
ra 3eparacin que indica el valor promedio del paro por falla' el Tiempo *romedio para
Fallar que indica a cada cuanto el activo para por un fallo' la 9isponibilidad &alculada
que indica el tiempo total en que el activo qued podr(a operar' la 9isponibilidad In-
#erente que indica el tiempo que el equipo podr(a operar llevando en consideracin
solamente las fallas ! la &onfiabilidad que pro!ecta al futuro la probabilidad de que el
activo podr+ funcionar sin fallas.
Los informes generados por el monitoreo deben ser anali$ados para la generacin de
propuestas ! recomendaciones em cuanto a la administracin de los activos.
*ara esto podr+n ser utili$adas metodolog(as de an+lisis ! toma de decisiones como la
Teor(a de 3estricciones' el AE& ! AE"- el An+lisis de Fallas' las O sigma etc. Adem+s
del desarrollo de #abilidades tcnicas ! est(mulos para cambios (en asociacin con 3e-
cursos :umanos).
Intalacin
de Acti!o
P P
" " C C
A A
Plani#ica$
Plan "i$ecto$ % O&e$acional
Et$ate'ia de Mantenimiento
Plani#icacin %
P$o'$amacin
P$eu&ueto
Mantenimiento

Rutina$io
P$o'$amado
No(P$o'$amado
Getin de Recu$(
o
T$atamiento
de in#o$macin
Monito$eo
de !a$ia)le
*&$edicti!a+
Re'it$o
,it$ico
Indicado$e
Mejo$a$ "eem&e-o
Acti!o
Mantene$
Acti!o
Monito$ea$ "eem&e-o
Acti!o

Getin .inancie$a de lo Acti!o
P P
" " C C
A A
"E/CARTE
IN/TALACI0N
An1lii de
.alla
Teo$ia de la
Ret$iccione
Et2mulo
&a$a Cam)io
OTRA/
A3C / A3M
"ea$$ollo ,a)l.
T4cnica
Llega a un momento en que el activo !a debe ser descartado porque los costos opera-
cionales son inconvenientes. La definicin del momento ideal para el descarte se puede
determinar a travs de una buena Destin Financiera.
*ara determinar este momento ideal de descarte se juntan los valores de ingresos (fac-
turacin' valor residual de venta ! lo que se deja de pagar de impuestos debido a de-
preciacin) ! los valores de gastos (costo de total acumulado de mantenimiento' costo
total acumulado de operacin ! costo de adquisicin del nuevo activo) ! luego se juntan
los dos valores (ingresos ! gastos) para determinar el resultado econmico.
)l mejor valor ser+ obtenido por el ma!or valor del resultado econmico ! el momento
de venta ser+ aqul que corresponde a este ma!or valor.












Pa tuvimos la oportunidad de aplicar las tcnicas aqu( presentadas de gestin econ-
mica para determinar el momento de venta de activos ! la e/periencia muestra que es
mu! importante la participacin de los niveles estratgico' ejecutivo ! operacional en
este proceso una ve$ que la e/periencia del personal de planta ir+ definir la mejor op-
cin de las curvas de tendencias particularmente en lo que se refiere a costos emp(ri-
cos como el de mantenimiento ! operacin adem+s del estimado de valor de venta ! de
cantidad de intervenciones (que influ!en en los costos operacionales debido a las mul-
tas).
TCO *Coto Total de P$o&iedad+
5
t
Reultado econmico
Mejo$ momento de !enta
In'$eo
Gato

3)F)3)<&IA0
(%) &aja de :erramientas - www.infomipyme.com/.../costos.htm - Guatemala - &onsul-
ta en %; mar 7@%7
(7) Aplicacin del Lean "anufacturing al "antenimiento - Ing. 8orge Lui$ ". Feli/ - T&&
7A )<D)"A< Q "ar 7@%7
(;) Ing. 3odolfo 0tonner - &urso 9iplomado *)")I 7@@?
(A) RRR.ferramentasgerenciais.com - :istrico da AdministraSTo )stratgica Q "arco-
polo "arin#o - Acesso em @? 0ep 7@%7