CDD: 658.

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GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL
ORGANIZATIONAL CHANGE ADMINISTRATION
Paulo Cesar Barbosa Lopes
1
, Carlos Cesar Stadler
2
, Joo Luiz Kovaleski
1
1
Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran - CEFET-PR, Ponta Grossa, PR
2
Autor para contato: Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran - CEFET-PR,
Especializao em Gesto Industrial, Ponta Grossa, PR, Brasil;
e-mail: cstadler@linhalivre.net; (42) 220-4800
Recebido para publicao em 13/02/2003
Aceito para publicao em 05/05/2003
RESUMO
O artigo a seguir apresenta uma sntese do que tem sido publicado sobre
gesto da mudana organizacional. O objetivo servir de referencial terico bsico
para quem deseja entender como e porque se processa uma mudana em uma
organizao e mostrar as tcnicas de gerenciamento desse processo. A idia central
mostrar as variveis envolvidas e que normalmente passam desapercebidas pelas
pessoas que se encontram envolvidas no processo de mudana.
Palavras-chave: gesto; mudana organizacional; gerncia
ABSTRACT
This article presents a survey on how to administer an organizational change.
The purpose of this research is to serve as a theoretical referential for those who
wish to understand how and why a change in an institution is brought about, as well
as to show the management techniques of the process. The main idea is to present
all the variables, which normally go unnoticed by the people involved in the process.
Key-words: change administration; management
1. Introduo
Em um mercado onde as idias, os recursos e
as competncias esto globalizados, e a informao
viaja numa velocidade espantosa, fazendo com que as
organizaes tenham que estar constantemente alte-
rando sua maneira de agir para se adequarem ao meio
onde esto inseridas, se faz necessrio que este pro-
cesso, mudana, seja bem entendido e gerenciado.
Publ. UEPG Ci. Hum., Ci. Soc. Apl., Ling., Letras e Artes, Ponta Grossa, 11 (1): 51-57, jun. 2003
A expresso mudana organizacional no
nova. Nem tampouco seus conceitos bsicos so atu-
ais, no entanto, muito tem se discutido sobre o assunto
e novas tcnicas e teorias tm surgido para facilitar a
vida de quem tem que dirigir um processo assim.
O presente artigo tem por objetivo sintetizar os
conceitos envolvidos em todo processo de mudana
organizacional, servindo de referencial terico bsico
para quem est experimentando um processo de mu-
Publ. UEPG Humanit. Sci., Appl. Soc. Sci., Linguist., Lett. Arts, Ponta Grossa, 11 (1) 51-57, jun. 2003
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dana ou deseja conhecer um pouco do que a literatu-
ra sobre o assunto recomenda.
2. Alguns conceitos bsicos de um
processo de mudana
2.1. Organizao
Conforme Chiavenato (1983), uma organizao
pode ser entendida como o resultado das diferentes
aes individuais com a finalidade de efetuar transa-
es planejadas com o ambiente em busca de um ob-
jetivo especfico. As organizaes podem ser de car-
ter pblico ou privado, dependendo de quem o bene-
ficirio; podem ser de carter governamental ou no-
governamental, dependendo se parte ou no do apa-
relho do Estado; podem ser de carter lucrativo ou
no-lucrativo, dependendo do seu interesse comerci-
al.
A participao dos integrantes de uma organi-
zao depende das caractersticas individuais de cada
um e das oportunidades que cada integrante tem de
participar.
Os integrantes de uma organizao desenvolvem
uma conscientizao social no s interna organiza-
o, mas principalmente em relao funo social
que a organizao deve desempenhar.
2.2. Cultura organizacional
A cultura organizacional expressa o modo de
vida, o sistema de crenas e valores e a forma aceita
de interao e de relacionamentos tpicos de determi-
nada organizao. Ao longo do tempo, a cultura
organizacional passa por mudanas, decorrentes da
adequao da organizao aos meios externos e inter-
nos.
2.3. Mudana organizacional
Em uma organizao, quando falamos em mu-
dana, pode significar desde uma alterao de posi-
o no mercado em que est inserida, mudana em
sua funo social, modificao em seu direcionamento
estratgico, com uma possvel alterao em sua mis-
so, ou mudana em sua cultura, com reavaliao de
seus valores e prticas em diferentes nveis de autori-
dade e responsabilidade.
A mudana tida como um processo natural ao
longo da existncia das organizaes, e decorrente
da reao destas ao de foras exercidas pelo meio
onde esto inseridas.
Para Pettigrew e Whipp (1992), este processo
pode ser melhor entendido se dividido em trs aspec-
tos:
Contexto da Mudana: representa os fatores
contextuais fora da empresa e que podem afe-
tar o processo de mudana, como taxa de de-
semprego, leis trabalhistas, etc.;
Contedo da Mudana: significa o que vai ser
mudado. Pode ser desde uma mquina, equi-
pamento ou material utilizado (hard), ou mu-
danas na estrutura organizacional ou manei-
ras e procedimentos utilizados (soft).
McCalmann e Patton (1992) consideram que
quanto mais relacionadas ao hard, mais f-
ceis de conduzir sero as mudanas;
Processo de Mudana: o aspecto relaciona-
do ao estilo de liderana utilizada na mudan-
a, que pode variar do participativo ao auto-
crtico, e velocidade da mudana.
Seja qual for a mudana e o seu nvel dentro da
organizao, preciso:
Conhecer as razes da mudana;
Gerenciar o processo de mudana;
Realizar um diagnstico organizacional;
Definir a direo da mudana;
Estabelecer um plano estratgico de mudan-
a;
Monitorar e avaliar o processo de mudana.
3. Conhecendo as razes da mudana
Os motivos de qualquer mudana em uma orga-
nizao esto dentro da prpria organizao ou no am-
biente onde ela est inserida, ou como combinao de
ambos. A mudana causada por estas foras vai de-
pender de sua natureza e intensidade, mas tambm da
prpria capacidade e versatilidade da prpria organi-
zao em enfrent-las.
Quanto s foras externas organizao pode-
se destacar as influncias poltica, econmica, legal,
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tica e social. Dentre as foras internas destacam-se
os recursos organizacionais excedentes e novos obje-
tivos organizacionais.
O quadro a seguir, apresentado por Kisil (1998),
mostra alguns exemplos de foras externas e internas e
alguns de seus possveis resultados.
Fontes Externas Resultado
Proliferao de agncias governamentais de controle.
Desenvolvimento de novos mtodos tecnolgicos de combate poluio.
Compromissos organizacionais que afetam recursos, processos e
produtos.
Valores de meio
ambiente no-
poludo
Surgimento de grupos de presso para maior controle ambiental.
Grande nmero de mulheres entra no mercado de trabalho, com um
aumento da fora e nvel da competncia tcnica.
As empresas desenvolvem mecanismos adaptveis, criando, por exemplo,
creches.
O marketing estratgico dos produtos muda o apelo para aproveitar-se
desse novo mercado consumidor representado pelas mulheres
trabalhadoras.
Social
Valores do
Movimento Feminista
Preocupao com o assdio sexual como questo social e poltica.
Negcios recebem aporte de capital e se expandem. Conservadores no
poder Mercado ganha espao em detrimento do papel do governo.
Os negcios so regulamentados: exigem abastecimento e retorno para os
trabalhadores.
Os governos esto mais presentes para garantir servios pblicos. O
Estado passa a ser, alm de regulador, provedor de servios.
Poltica
Progressistas no
poder
Minorias tm maior espao para participar das decises que afetam suas
vidas.
Os negcios se expandem e os conglomerados florescem. Expanso da
economia Oportunidades novas de lucros podem ser eticamente discutveis para a
sociedade.
Desordem, quedas (concordatas), privatizao e falncia so co-muns.
Econmica
Recesso
Maior desemprego pode resultar em maior criminalidade e desajuste
social.
Os negcios podem alcanar os consumidores sob as mais variadas
formas.
Melhoria das
Comunicaes
A sociedade como um todo melhor informada sobre a existncia de bens
e servios.
O crescimento dos negcios reduz os custos de produo.
Desenvolvimento
Tecnolgico
Melhoria dos
Transportes Acesso a novos bens e servios para populaes at ento marginalizadas.
Fontes Internas Resultado
Novos mtodos de realizao do trabalho na especialidade so aplicados
nos locais de trabalho.
Associaes Profissionais
Novos processos organizacionais so criados para acomodar os novos
mtodos.
Novos espaos fsicos para acomodar as novas unidades operacionais
necessrias para atingir os novos objetivos.
Novos indivduos so contratados para atuar nas novas reas.
Novos Objetivos (metas)
Organizacionais
As estruturas organizacionais so revistas para acomodar as novas reas.
Redefinio de prioridades no uso desses recursos. Recursos Organizacionais Excedentes
Redefinio do uso de pessoal, o que pode requerer a reciclagem e
treinamento dos funcionrios em novas reas de conhecimento e prtica.
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4. Gerenciar a mudana
Seja qual for a mudana, um processo que
necessita ser gerenciado. Dependendo do nvel de
mudana e a dificuldade do seu gerenciamento, pode
ser necessrio definir uma equipe responsvel pela
mudana, no entanto, cada membro da organizao
deve ser envolvido. Gerentes, supervisores e chefes
de equipe devem liderar alguns aspectos do processo,
cada qual no seu nvel.
Segundo Hodgetts (2000), as empresas tm de
ser capazes de atuar em um ambiente no qual, inde-
pendente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator,
as premissas e as regras do jogo mudem continuamen-
te. Para ele, a mudana alm de desejvel, necess-
ria; e os executivos precisam estar preparados para
ela.
Conhecer o presente e projetar um futuro me-
lhor o que cria a tenso que impulsiona as pessoas
durante o processo de mudana. Por isso, desejvel
que a equipe responsvel pela mudana tenha a capa-
cidade de:
usar eficientemente seu conhecimento e as in-
formaes;
ser criativa;
projetar o futuro dentro e fora da organiza-
o;
trabalhar em equipe;
ser flexvel e se adaptar facilmente aos novos
processos;
motivar os demais integrantes;
ter tima comunicao (interna e externa or-
ganizao);
assumir riscos e resolver conflitos;
Toda mudana traz incertezas, mas tambm
oportunidades. Em geral, mudanas criam presses
dentro de qualquer organizao, especialmente quan-
do os gerentes no tm experincia em lidar com mu-
danas. Assim, a sentena de ordem dentro de uma
organizao que decide mudar : APRENDER A
APRENDER.
Segundo Garvin (1998), para atender a suas
necessidades de mudanas, muitas empresas j incor-
poraram a necessidade de adquirir continuamente no-
vos conhecimentos organizacionais. Porque o que se
aprende numa escola ou universidade, ou no prprio
trabalho, torna-se rapidamente obsoleto e, progressi-
vamente, as transformaes vividas pela sociedade fa-
zem com que nenhuma organizao tenha condies
de garantir a um empregado um trabalho especfico
para sempre.
O que dificulta um processo de mudana e co-
be o aprendizado organizacional a capacidade de
aprender das pessoas e da equipe.
5. Diagnstico organizacional
Para mudar necessrio conhecer o que se quer
mudar. E para fazer o estudo do processo que se de-
seja mudar recomendvel que as pessoas que iro
fazer o estudo tenham capacidade tcnica e conheam
as condies de atuao do processo, que tenham
objetivos e recursos bem definidos e que estabeleam
o prazo e a profundidade do estudo antes de come-
lo. tambm importante, neste momento, considerar
a organizao como parte de um sistema maior, onde
cada processo mudado pode influir em outros.
Fundamentalmente, a determinao do diagnstico da
situao organizacional passa por quatro etapas bsi-
cas:
Identificar os problemas externos e/ou inter-
nos que, de alguma maneira, afetam a organi-
zao e formular as hipteses;
buscar informaes sobre os problemas iden-
tificados;
analisar as informaes obtidas (normalmente
o processo mais cuidadoso);
estabelecer concluses aceitando ou rejeitan-
do as hipteses formuladas.
Como todo diagnstico pressupe uma ao de
mudana futura, fundamental a objetividade e a ca-
pacidade de sntese ao se realizar o estudo. Tambm
evidente que a maior participao de cada funcionrio
no processo de diagnstico representa maior chance
de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser
propostas e que podem no afetar diretamente o tra-
balho que desenvolvem. Diagnstico participativo deve
ser um esforo consciente de qualquer diagnstico
organizacional.
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6. Direo da mudana
De posse do conhecimento da situao em que
se encontra a organizao e reconhecida a necessida-
de de mudana, a equipe que dirige a mudana precisa
ter com clareza o local onde ela deve ocorrer. So
identificadas quatro reas onde, normalmente, uma
mudana pode ocorrer.
A mudana pode ser restrita a uma tarefa indivi-
dual. Nesse contexto, qualquer alterao nos insumos,
matria-prima, equipamentos utilizados ou processo
tecnolgico envolvido pode ocasionar alteraes na
forma como uma tarefa deva ser desempenhada por
um profissional. Dependendo do nvel de alterao
percebido, talvez seja necessrio uma reciclagem de
conhecimentos ou, at mesmo, a substituio do pro-
fissional por outro com maior qualificao tcnica.
A prpria organizao pode ser o palco da mu-
dana. Assim, alteraes no organograma com modi-
ficaes de reas de autoridade e responsabilidade,
tamanhos de equipes de trabalho e nveis hierrquicos
so procedimentos comuns de mudanas organi-
zacionais.
Outra mudana que pode, e deve, afetar toda a
organizao refere-se s alteraes na misso e plane-
jamentos estratgicos da organizao, que definem a
direo dos esforos de todos os recursos humanos
da organizao. Essa mudana no deve ocorrer com
freqncia, mas precisa refletir as presses exercidas
pelo meio onde a organizao est inserida sobre seus
produtos e condies de trabalho, principalmente.
A cultura organizacional tambm pode ser o alvo
da mudana. Neste caso, costuma ser um processo
longo e doloroso, pois a cultura de uma organizao
se forma ao longo de toda a existncia da organizao.
7. Estratgias para o processo de mudana
Para que os objetivos da mudana sejam atingi-
dos satisfatoriamente, necessrio que sejam planeja-
das aes para reduo dos riscos e das incertezas
inerentes ao processo e maximizando as chances de
sucesso.
Dependendo do objetivo e da rea da mudan-
a, as estratgias adotadas podem ser classificadas em
especfica, quando a mudana est restrita a um pro-
cesso definido; funcional, quando engloba uma rea
(departamento, seo) da organizao; ou geral, quan-
do se aplica aos objetivos gerais da organizao.
Seja qual for a estratgia de mudana adotada,
deve ser consistente com outras estratgias da organi-
zao, compatvel com sua misso, vivel (do ponto
de vista prtico) e apresentar uma vantagem competi-
tiva real.
Alm disso, a estratgia precisa ser escolhida
em funo das caractersticas das pessoas envolvidas
na mudana, do prazo em que se pretende implementar
esta mudana, da profundidade da mudana e dura-
o desejada para seus efeitos.
8. Mtodos de mudana
Tambm necessrio que se escolha a aborda-
gem mais aplicvel s mudanas propostas. Nesse cam-
po, so quatro os mtodos mais citados:
MTODO TECNOLGICO - a mudana via
introduo de nova tecnologia na organizao tem sido
o mtodo mais usado nos ltimos tempos. A nova
tecnologia introduzida pode afetar toda organizao ou
parte dela.
MTODO ESTRUTURAL - so as mudanas
decorrentes de alteraes no organograma da organi-
zao. Normalmente ocorrem em funo da necessi-
dade de maior diferenciao vertical ou horizontal na
forma como a organizao gerida, mexendo com re-
as de autoridade e responsabilidade de cada departa-
mento ou seo.
MTODO GERENCIAL - representa toda al-
terao da forma como a chefia encara a relao dos
funcionrios com a organizao. So, basicamente,
mudanas na maneira (critrios) como os funcionrios
so avaliados e recompensados pelo seu servio.
MTODO HUMANO - so as alteraes das
pessoas da organizao, atravs da aquisio de no-
vas habilidades, mudanas comportamentais e de ati-
tudes. Uma mudana pelo mtodo humano s aconte-
ce quando as pessoas da organizao interiorizam os
conhecimentos e treinamentos recebidos e os praticam.
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Treinamento ou conhecimento recebido e no pratica-
do, dinheiro jogado fora. Nesse assunto, Senge
(1998) afirma que o aprendizado no tem tanta rela-
o com treinamento como imaginamos. Ele defende a
idia de que o aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao
longo do tempo, quando as pessoas praticam e expe-
rimentam o que aprenderam. Para ele, a aprendizagem
est mais profundamente ligada motivao e ao com-
prometimento das pessoas com a misso geral da or-
ganizao.
Toda a mudana, independentemente do mto-
do utilizado, requer (e causa) mudana nas pessoas
que esto envolvidas com os processos mudados. Por
isso, algumas premissas devem ser aceitas, conforme
enumera Kisil (1998):
a maioria dos participantes busca o crescimento
pessoal;
todos so crticos em relao ao processo de
mudana;
a maioria deseja e capaz de participar posi-
tivamente da mudana;
as pessoas no temem a mudana, temem a
perda.
Toda a mudana traz algum tipo de perda para
as pessoas envolvidas e isso precisa ser tratado de for-
ma clara e honesta durante o processo. As perdas mais
comuns esto relaciondas insegurana, a direo e
aos relacionamentos.
Uma mudana tira as pessoas de sua rea de
conforto e as remete ao desconhecido. normal que
se tenha medo do que no se conhece. Nesse aspec-
to, o lder da mudana tem as funes bsicas de
explicitar ao mximo onde se quer chegar e evidenciar
as oportunidades da nova situao, minimizando as
resistncias. As pessoas s mudam e aceitam a mu-
dana quando confiam e seguem o lder do processo
de mudana. Mudanas impostas tendem a fracassar
ao longo de curto espao de tempo.
Durante um processo de mudana, as pessoas
envolvidas podem apresentar as seguintes fases:
Recusa mudana - pode ser identificada pela
apatia e/ou indiferena ao que est acontecendo. Para
sarem desta fase as pessoas precisam receber mais
informaes a respeito do processo e qual a melhor
maneira de se adaptarem a nova situao. Demanda
tempo para reflexo.
Resistncia mudana - as pessoas podem de-
monstrar raiva, incmodo ou isolamento. Ao lder da
mudana cabe ouvi-las, acolher seus sentimentos.
um processo que demanda convencimento e tempo.
Experimentao - evidenciada pelo sentimento
de frustrao, falta de foco, muito trabalho. Deve-se
estabelecer metas de curto prazo, concentrar-se em
prioridades e estabelecer o acompanhamento das
aes.
Comprometimento - notado pela satisfao, li-
nha de ao bem definida e trabalho em equipe. O
lder deve procurar a manuteno desta fase estabele-
cendo metas de longo prazo e incentivar o trabalho em
equipe.
Em qualquer fase deve-se evitar exigir produti-
vidade antes do tempo, ignorar a resistncia e concen-
trar-se no trabalho em equipe antes da poeira baixar.
6. Concluses
Conforme estabelecido na introduo do traba-
lho, a teoria apresentada no tem a pretenso de es-
gotar o assunto, nem ser considerada uma verdade in-
discutvel. Na verdade, ela apresenta alguns pontos
comuns que precisam ser considerados nos processos
de mudana organizacional, e alguns conselhos que a
bibliografia sobre o assunto mostra sobre estes pon-
tos.
Cada ponto apresentado poderia ser discutido
ampla e exaustivamente, o que, alis, tem sido feito,
dando incio a uma srie de novos assuntos que nos
ltimos anos tem aparecido com freqncia nas publi-
caes tcnicas da rea.
Cumprindo com a proposta apresentada, este
artigo apresenta os conceitos e idias bsicas sobre o
assunto, servindo de base para estudos mais aprofun-
dados, possibilitando, inclusive, um direcionamento a
algum ponto especfico sem perder a noo da teoria
geral sobre o processo de mudanas.
REFERNCIAS
1 CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Admi-
nistrao. 3. ed. McGraw-Hill, So Paulo, 1983
Publ. UEPG Ci. Hum., Ci. Soc. Apl., Ling., Letras e Artes, Ponta Grossa, 11 (1) 51-57, jun. 2003
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2 GARVIN, D. A.; NAYAK, P. R.; MAIRA, A.N. e BRAGAR, J.
L. Aprender a Aprender. Revista HSM Management, n. 9, ano
2, jul. 1998.
3 HODGETTS, R. M.; LUTHANS, F. e SLOCUM, J. W. Jr. Abaixo
o Convencional. Revista HSM Management, n. 22, ano 4, out.
2000.
4 KISIL, M. Gesto da Mudana Organizacional, vol. 4. So
Paulo, SP: Faculdade de Sade Pblica da Universidade de
So Paulo - Srie Sade e Cidadania, 1998.
5 McCALMAN J. e PATTON R. Change Management A
guide to effective implementation, Paul Chapman Publishing,
London, 1992.
6 PETTIGREW A. e WHIPP R. Managing Change for
Competitive Success, Blackwell Business, London, 1992.
7 SENGE, P. As Cinco Disciplinas. Revista HSM Management,
n. 9, ano 2, jul. 1998.