O.

INTRODUCTION
0.1. Problmatique
Bon nombre de pays sont confronts la problmatique de formation ou de
perfectionnement des Personnes qui ont un emploi ou qui sont en ge de travailler. Si la
formation des jeunes est Historiquement rgle, du fait de sa prise en carge abituelle par
l!"tat, la formation des adultes a #t ignore par les pouvoirs publics, du fait que cette
responsabilit rel$ve clairement des entreprises. %ette vision n!a pas pos de probl$mes
majeurs tant que le plein emploi &coupl au protectionnismes %argeait d!attnuer les pertes
de qualifications des adultes. '!e(plosion des tecnologies de '!information et le
dmant$lement douanier ont profondment cang la donne en acclrant les )ransferts
tecnologiques et en faisant merger un environnement plus concurrentiel pour les
"ntreprises. *lors qu!au dbut du si$cle, un jeune laurat d!universit tait form pour +,
ans, *ctuellement, la sortie du syst$me de formation, ses connaissances sont obsol$tes
au bout de -uatre cinq annes. )oute la difficult consiste alors mettre en oeuvre une
infrastructure de .ormation professionnelle /prive ou publique0 suffisamment ractive pour
accompagner les besoins "n comptences des entreprises. '!valuation de l!efficacit des
actions de formation est aujourd!ui plus que jamais 1ne ncessit vidente. Plus aucune
organisation /entreprise, administration,association,20 ne peut se contenter de 3 former
pour former 4. .ormer co5te cer et Prend du temps. Plus encore que pour un
investissement matriel, il importe de %onna6tre ou de situer le retour d!investissement de la
formation pour 7tre s5r de le 8entabiliser.
Pourtant, dans la plupart des organisations, les oprations d!valuation des actions de
.ormation sont relativement rares. "lles se limitent souvent un 3 questionnaire de
Satisfaction 4 rempli rapidement la fin de la formation. %e questionnaire est parfois )rait
de mani$re plus intuitive que systmatique et apporte souvent peu d!informations
8ellement intressantes. '!3 valuation 4 de ces actions se limite d$s lors parfois un
Simple coup d!oeil rapide d!un gestionnaire de formation ou du formateur sur les
-uestionnaires, sans qu!il y ait la moindre dcision qui en dcoule.
9l nous incombe de nous poser la question de savoir si les agents du secteur de '!:tellerie
l!artisanat secteur et industriel marocain sont bien forms ; Si l<on part de la considration
selon laquelle ils sont forms, quel est l<impact de cette formation sur l<efficacit de se
secteur ; = & a&t& il des cueils la rationalisation de la dite formation ;
%<est ces proccupations que nous allons essayer de rpondre dans le dveloppement du
prsent travail
0.2. Hypothe !u tra"ail
Alors que la plus part des entreprises et des secteur privs tant que publique au Maroc souffrent
du point de vue conomique, et ceci entrave leur dveloppement, la solution fondamentale que
nous envisageons est l'application des techniques de management moderne ` c'est - - dire celles
qui visent le dveloppement conomique des ces entreprises) dont la formation du personnel est
un des lments les plus importants.
n effet, en cette priode o! la mondialisation s'tend sur toute la plan"te, il nous faut briser tout
obstacles au dveloppement s'ils persistent, le risque de stagner longtemps dans notre tat de sous
- dveloppement s'accro#tra, car l'application de la mthode managriale travers le temps a
prouv qu'il e$iste une corrlation leve entre ces diffrents points % &es stratgies choisies, le
s'st"me de communication, la capacit de rpondre au$ changements, et le progr"s conomique
de l'entreprise, plus prcisment la rentabilit de ses activits.
0.#. I$tr%t !u u&et
n cette priode caractrise par le besoin d'amlioration de la productivit dans tout les secteur
aussi que les entreprise et &es besoins en main d(oeuvre qualifie de ces secteur augmentent
d(anne en anne et ne sont satisfaits que partiellement par l(appareil de formation cause
notamment de la raret des ressources humaines formatives et du manque d(attractivit du secteur
n portant notre tude sur ce su)et, notre souci est que son contenu soit une contribution pour la
rfle$ion et la recherche des voies et mo'ens en vue du progr"s. *ette intention porte aussi sur
l'ensemble des entreprises du portefeuille de l'tat.
0.'. (tho!e et Te)h$ique utilie
+ans l'laboration de la prsente tude, nous avons recouru au$ mthodes s'stmiques, structuro
- fonctionnelle et anal'tique qui nous ont permis %
- +'anal'ser les donnes et de saisir les ralits relatives au fonctionnement de ces secteurs et
entreprises marocaines
- +e conna#tre la structure de service grant le personnel et celui s'occupant de la formation de ce
personnel ,
- +e comprendre la politique relative la formation du personnel de entreprises marocaines
-uant au$ techniques, nous avons utilis la technique documentaire qui nous a facilit la rcolte
des informations dans les ouvrages, les notes des cours, les revues et autres documents en rapport
avec le su)et
0.5. Dlimitation Spatio temporelle
.otre tude porte sur l'impact de la formation professionnelle sur l'efficacit des secteurs publics
et privs du Maroc aussi que les entreprises marocaines
0.6. Subdivision de la recherche
/ormis l'introduction et la conclusion, notre recherche compte trois chapitres. &e premier dfinit
quelques concepts lis notre travail, le second prsente l'entreprise sous tude, le troisi"me parle
de la politique de formation au sein des entreprise marocaines et anal'se l'impact de cette
formation sur l'efficacit des secteur publics et privs
P*RTI+ I ,
CH*PITR+ I , -+N+R*.IT+/
CONC+PTU+..+/
0ace l'volution technologique rapide, caractristique de ce temps moderne, quelle que soit sa
dimension, sa localisation gographique ou son secteur d'activit, une entreprise est oblige
d'affronter la concurrence conomique, et, de s'adapter constamment ce progr"s technologique.
n d'autres termes, elle doit se tenir continuellement efficace et cette attitude pour le progr"s doit
1tre une affaire de toute l'entreprise, et, s'appu'er davantage sur le dveloppement.
234)
5mplicitement, nous venons d'voquer l, un concept qui mrite une particuli"re attention dans le
cadre de l'anal'se que nous dcidons de dvelopper. -u'est-ce qu'une entreprise efficace 6 +e
quoi dpend cette efficacit 6
7'il nous tait demand une dfinition d'une entreprise efficace, nous rpondons qu'il s'agit de
celle qui est capable de raliser ses ob)ectifs assigns. 5l va de soi qu'une telle entreprise applique
absolument les principes de management.
8out logiquement, cette interrogation appelle le dveloppement qui va suivre, le quel aidera
clairer les concepts % ntreprise, 9rganisation, :estion, Management ainsi que le concept ;
formation professionnelle <
n effet ce chapitre comprend 2 sections, la premi"re dfinira les concepts cits ci haut, la
seconde prsentera les grands dfis que les entreprises sont appeles relever et la derni"re
parlera de la formation professionnelle.
/e)tio$ 1 , D+0INITION D+/ CONC+PT/
1 Le concept Entreprise
!. D"inition
; &'entreprise est une organisation qui rassemble des hommes et des mo'ens financiers,
informationnels,
technologiques, matriels, etc. en vue de produire des biens et=ou des services destins la
vente <
>34)
.ous constatons dans cette dfinition que l'entreprise est un lieu o! se rencontre toutes les
ressources 3humaines, financi"res, technologiques, etc.) et que toutes ces ressources sont mises
ensemble pour produire les biens et services qui seront destins la vente.
?our nous permettre d'avoir aussi une image beaucoup plus large de l'entreprise, nous devons
aussi a)outer le fait que l'entreprise doit e$ercer un effet d'attraction sur son environnement,
raison pour la quelle nous proposons une seconde dfinition selon laquelle ; l'entreprise est
dfinie comme un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, e$er@ant
un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dpend de la vente du produit de
son activit
A34)
. <
*omprenons par cette dfinition que ce qui forme l'entreprise c'est le groupe humain dont
l'activit principale est la production est une oeuvre collective , les probl"mes de motivation, de
communication, de contrBle sont fondamentau$.
7oulignons aussi que l'entreprise doit elle-m1me dterminer ses ob)ectifs. *'est ce qui montre son
autonomie.
7oulevons aussi le fait que l'entreprise par son renom attire des clients, des fournisseurs et des
salaris et doit s'adapter l'environnement et la con)oncture qui se prsente devant elle.
#. $%polo&ies d'entreprises
Cien que les entreprises constituent chacune une entit originale, on peut les classer en catgories
homog"nes en fonction d'un ou plusieurs crit"res d'anal'ses % dimension, domaine d'activit,
forme )uridique
1. C.*//I0IC*TION /UI1*NT .+/ T2P+/ D3*CTI1IT+/
4567
D.D 7elon les secteurs
&a division des activits conomiques propose par l'conomiste *olin *larE conduit la
ventilation des entreprises en trois secteurs %
- &e secteur primaire, qui correspond au$ activits agricoles et au$ industries e$tractives ,
- &e secteur, secondaire, regroupant les activits de production et de transformation ,
- &e secteur tertiaire, qui est celui des activits productives de service 3distribution, transport,
tourisme, restauration, assurance, etc....)
Au sein du domaine de service, on isole parfois un secteur ; quartenaire <, rassemblant les
entreprises qui offrent des services au$ autres entreprises % % informatique, scurit, conseil. *e
secteur conna#t un fort dveloppement.
D.F 7elon les secteurs d'activits et les branches
Gn secteur d'activit rassemble les entreprises qui ont la m1me activit principale.
Gne entreprise n'a'ant par dfinition, qu'une seule activit principale ne peut donc appartenir qu'
un seul secteur d'activit.
?lus oprationnel peut-1tre, un autre mode de regroupement est celui des branches d'activits %
une branche englobe des units de production qui fournissent un m1me produit de la
nomenclature des biens et de services, que ce soit titre principal ou accessoire.
F. *&A77505*A859. 7G5HA.8 &A 78IG*8GI JGI5+5-G.
+'un point de vu formel, les entreprises peuvent 1tre classes d'apr"s le crit"re )uridique de la
proprit des mo'ens de production.
F. D &es entreprises du secteur public
&es entreprises caract"re public sont organises selon des modalits tr"s varies. ?arfois
constitues en socit anon'mes dont l'tat est seul actionnaire 3entreprises nationales). lles ont
souvent des structures spcifiques % tablissement public industriel ou commercial, office, rgie,
concession, socit d'conomie mi$te, etc.
&a nomination ou le maintien du patron peut 1tre le fait soit des autorits suprieures, soit d'un
conseil d'administration. +ans l'un et l'autre cas, le maintien du patron peut 1tre assur ou pas,
peut dpendre d'une seule volont politique ou de plusieurs. +ans le cas ou il est assur de son
pouvoir, il pourra pratiquer la politique qui lui semble bonne.
+ans le cas ou son maintien est mal assur, il devra 1tre conciliant, ngocier la nature de ses
ob)ectifs.
K34)

F.F. &es entreprises du secteur priv
L34)
Au sein du secteur priv coe$istent des entreprises individuelles agricoles, artisanales,
commerciales qui appartiennent une seule personne ph'sique et des entreprises socitaires.
*es derni"res rev1tent des formes )uridiques diverses % socit des personnes 3socit en nom
collectif, socit en commandite simple) % socit des capitau$ 3socit Anon'me, socit en
commandite par action) % et celle a'ant une large gamme de structures caract"re intermdiaire
3socit responsabilit limite) ou particulier 3socit cooprative de production de
consommation, socit mutualiste).
&a classification )uridique permet d'anal'ser la rpartition des pouvoirs au sein de l'entreprise et
les rapports avec les tiers.
#. C.*//I0IC*TION /UI1*NT .* DI(+N/ION8567
&a dimension est sans doute le crit"re le plus pertinent pour e$pliquer diffrences et
ressemblances entre firmes.
&es indicateurs quantitatifs sont nombreu$ et dpendent de l'angle sous lequel on apprhende
l'entreprise, par e$emple %
- &a puissance commerciale 3chiffres d'affaire) %
- &a puissance financi"re 3importance du capital social, capitau$ propres, bnfice net, marge
commerciale nette) ,
- &a force du travail 3effectif emplo', qualifications, rmunration).
*es crit"res relatifs la taille permettent des comparaisons inter branches et =ou les modes de
dveloppement de l'appareil productif.
&es indicateurs quantitatifs ne permettent pas tou)ours de cerner la ralit de l'entreprise , on leur
prfrera parfois des indicateurs qualitatifs, plus comple$es identifier et mesurer, mais plus
significatifs % responsabilit du chef d'entreprise, autonomie de dcision, nature des relations dans
l'entreprise, structure etc....
&a classification selon la dimension permet distinguer %
- &es 8? % 8r"s petites entreprises 3pas ou tr"s peu de salaires) qui sont nombreuses et
connaissent des probl"mes de gestion spcifiques ,
- &es ?M % catgorie particuli"rement htrog"ne qui regroupe les petites et mo'ennes
entreprises allant de quelques salaris )usqu' AMM personnes.
- &es grandes entreprises % catgorie a'ant plus de AMM personnes.
92 , .e )o$)ept :3 Or;a$iatio$ :3
8out humain est appel devenir agent de dveloppement dont la russite prsuppose
l'application sur
terrain de certaines notions comme celle de l'organisation. 5l ' va de l'amlioration de la gestion
tant nationale qu'internationale.
D. +finition
DM3

4

)

&a dfinition propose par 7.? Iobbins4 peut 1tre retenue %
Gne organisation est un ensemble de mo'ens structurs constituant une unit de coordination
a'ant des fronti"res identifiables, fonctionnant en continue vue d'atteindre un ensemble
d'ob)ectifs partags par les membres participants.
Gne organisation est donc essentiellement un cadre structur par une action, ce qui permet de
regrouper toutes les formes d'entreprises.
+eu$ lments essentiels de l'organisation sont relever, d'une part, l'ensemble structur de tous
les mo'ens et, d'autre part, la coopration ncessaire des membres de l'organisation, acteurs de
son fonctionnement.
8oute organisation se caractrise par %
- Gne division et une coordination des tNches et des activits ,
- Gne formalisation des r"gles et des procdures de fonctionnement ,
- Gne rationalisation des mo'ens ,
- Gne hirarchie et un contrBle ,
- Gne stabilit relative.
+epuis le dbut du si"cle, de nombreuses tudes ont permis d'approfondir et d'enrichir la notion
d'organisation comme peut le s'nthtiser le tableau suivant %
F. &a ncessit de l'organisation
DD34)
8oute action d'une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d'organisation, soit parce
que les actions e$cuter soit nombreuses et doivent 1tre e$cutes dans un certain ordre, sont
parce que plusieurs individus 3ou plusieurs services) doivent collaborer pour raliser une m1me
opration.
+"s que l'action comporte une certaine comple$it en termes de nombre et de diversit des taches
et=ou des acteurs, deu$ e$igences fondamentales doivent 1tre satisfaites %
- +iviser le travail global en taches plus lmentaires ce qui implique de spcifier les taches et de
spcialiser les mo'ens emplo's ,
- *oordonner les taches ainsi divises pour que l'action globale souhaite se ralise, ce qui
implique de donner une finalit commune l'emploi des mo'ens.
*ette ncessit e$iste pour tout ensemble finalis % une entreprise, l'arme, une A7C&, un club
sportif, etc....
8out ensemble finalis a donc besoin d'une organisation, c'est -- dire d'un instrument lui offrant
un cadre, une structure, pour fonctionner, pour vivre.
7ur le plan t'mologique, ; organiser < veut dire ; rendre apte la vie <.
2. &es trois approches de l'organisation
DF34)
+e fa@on concr"te dans le travail du dirigeant, mais aussi du point de vue de l'observateur
critique, l'organisation peut 1tre tour tour per@ue comme %
- Gne activit % c'est le fait m1me de l'organisation
- Gn ob)et % c'est le rsultat de l'action d'organisation
- Gne entit sociale % c'est ; le vivant <
F.D &'organisation comme activit
&'organisation en tant qu'activit consiste identifier les lments, les agencer les uns par rapport
au$ autres en des s'st"mes cohrents dots d'une certaine permanence de fonctionnement.
&'organisation doit concevoir son travail en application de la thorie des s'st"mes c'est--dire %
- *oncevoir des s'st"mes lmentaires ,
- ?uis les intgrer dans des s'st"mes plus vastes.
+ans la pratique le fait d'organiser un s'st"me est le plus souvent indissociable de celui de le
mettre en place effectivement ce qui suppose d'informer, de former et de motiver les hommes qui
devront le faire fonctionner % l'activit ; organiser < ne peut se faire ignorant l'entit sociale.
2.2 .3or;a$iatio$ )omme ob&et
n tant qu'ob)et, l'organisation est le rsultat de l'activit. *'est la structure qui a t labore dans
la phase de l'organisation.
/. MintOberg
D234)
dfinit la structure comme ; la somme totale des mo'ens emplo's pour diviser
le travail entre des taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les
taches <.
5& s'agit essentiellement %
- +es diffrents dcoupages effectus entre les activits, les fonctions, etc.... ,
- +es procdures retenues, telles qu'elles sont dcrites dans des modes des opratoires, pour
e$cuter les taches et les coordonner.
&a dfinition propose par MintOberg indique bien qu'il s'agit d'une 7omme totale des mo'ens %
*ette somme des mo'ens comprend les ob)ets les plus divers, organigramme, fiches de poste,
manuels procdures, agencement ph'sique des locau$, etc.... ces mo'ens visent un ob)ectif
technique simple % limiter l'incertitude. :rNce la procdure inscrite sur le mode opratoire,
l'emplo' sait ce qu'il faut faire.
n tant qu'ob)et, l'organisation est relativement statique, d'autant qu'elle est souvent per@ue ou
travers d'un organigramme qui est un simple schma de rpartition de taches et des
responsabilits.
+onc l'organisation vise limiter l'incertitude des actions. t, la structure ne doit pas 1tre fige,
elle doit voluer % l'organisation 39b)et) doit donc 1tre soumise des rorganisations 3activit).
F.2 &'organisation comme entit sociale
Gne des difficults ma)eures pour faire voluer les organisations est leur capacit de rsistance
au$ changements car l'organisation n'est pas un ob)et inerte c'est une entit sociale qui une
e$istence propre.
A. tOioni
D>34)
dfinit l'organisation comme une ; unit sociale 3un groupement humain)
dlibrment construite pour promouvoir des buts spcifique et constamment ramnage pour
atteindre ces buts <.
*ette fa@on de dfinir l'organisation met l'accent sur quatre points importants %
- &'unit sociale % l'organisation e$iste en tant que telle, elle a une e$istence propre distincte de
celle de ses membres 3e$emple des entreprises qui continuent e$ister avec un personnel
diffrent tout au long de son histoire).
A contrario certaines entreprises ne sont pas de ; vraies < organisations la disparition de l'artisan
boulanger fait parfois dispara#tre la boulangerie. 0amille et entreprise sont confondues dans une
forme inacheve d'organisations) ,
- &a construction dlibre % l'organisation n'est pas spontane , ceci renvoi l'organisation en
tant qu'activit. 5& faut ma#triser la construction de l'organisation ,
- &a finalisation % une organisation est construite pour faire quelque chose , des buts sont
atteindre. &'absence des buts en facteur de crise de l'organisation, notamment quand elle ne vit
plus que pour sa propre survie ,
- &'adaptation % l'organisation se heurte des difficults, des changements dans
l'environnement , elle s'adapte en modifiant ses mo'ens et =ou ses buts.
+finir l'organisation comme entit sociale permet de dpasser la vision du seul outil
organisationnel pour prendre en compte deu$ faits ma)eurs %
P &'organisation est plus que la somme de ses parties % sa spcificit est plus dans la nature des
interrelations entre ses composants que dans la nature de ses composants ,
P &'organisation n'tant pas inerte, le probl"me de son contrBle se pose d'une mani"re moins
; rationnelle <, moins ; linaire < que ne laisse supposer la vision de l'activit organisationnelle
en termes d'tablissement des procdures.
&e probl"me du pouvoir sur l'entreprise devient le probl"me du pouvoir dans l'entreprise.
+es nombreu$ courants thoriques ont e$plor les diverses implications de la prise en compte de
l'organisation en tant qu'entit sociale %
&'approche socio technique de 0.. mer' et .&.8rist
DA34)
, insiste sur le fait que l'efficacit de
l'organisation 3son aptitude atteindre ses buts) ne dpend ni totalement des procdures
3notamment dans le domaine technologique) ni totalement des comportements individuels mais
d'une individuels mais d'une interrelation entre les deu$.
+ans une autre perspective d'anal'se, M. *roOier et . 0riedberg dans leur ouvrage l'acteur et le
s'st"me, soulignent que l'organisation, cadre d'action du dcideur est un s'st"me social qui n'est
pas enti"rement rgul, pas enti"rement contrBl par la ; direction < car chaque participant essaie
de gagner une certaine autonomie en )ouant avec les r"gles de l'organisation. &a gestion de
l'organisation implique de prendre en compte les )eu$ de pouvoir des diffrents acteurs.
'. .a !i"erit !e !ime$io$ a$alytique14567
5l est possible d'apprhender les organisations en gnral sous plusieurs angles diffrents, chacun
se focalisant sur un aspect particulier. Ainsi, une organisation peut 1tre %
D. Gn lieu de production ,
F. Gn lieu de distribution de revenus ,
2. Gn lieu de relation sociale % 5l est possible d'insister sur la communaut des individus
composant une organisation et de s'intresser alors au$ aspirations et motivations des acteurs, au$
relations humaines, individuelles et collectives, au$ conflits et au$ compromis grer pour
maintenir la stabilit de l'entit et raliser les actions quotidiennes. &a dimension humaine, seule
vraie richesse des organisations, peut 1tre approfondie en anal'sant les entreprises comme un lieu
de comptence et de coopration.
>. Gn lieu de dcision et d'information % cette dimension interne, plus organisationnelle met en
vidence la ncessit pour toute entreprise ou organisation de faire des choi$, de prendre des
dcisions qui engagent l'avenir court ou long terme % il faut alors anal'ser les besoins en
information pour aider prendre les dcisions au bon moment, les procdures des choi$ et les
acteurs dcideurs.
A. &a +iversit des 9rientations
DK34)

&es organisations sont cres, vivent et ralisent des actions pour des raisons tr"s varies. lles
reproduisent toutes les activits d'une socit humaine un moment donn, dans un conte$te au$
contraintes diverses.
5l est impossible de distinguer quatre termes pour prciser les orientations des entreprises.
1. La finalit % lle correspond l'orientation long terme pour l'ensemble de l'activit de
l'entreprise % c'est en quelque sorte la raison d'1tre de l'organisation.
2. Le but % est un rsultat gnral obtenir, sans prcision d'horiOon temporel et des donnes
quantitatives.
3. L'objectif % c'est un terme plus oprationnel pour la gestion, il dfinit dans le temps et quantifie,
l'aide des crit"res, le ou les buts que se fi$e l'entreprise. &'ob)ectif est un outil de pilotage qui
peut 1tre modifi au cours de l'activit et qui volue avec le temps et les contraintes qui
apparaissent tant dans l'entreprise que dans son environnement.
&e crit"re est un lment mesurable retenu pour assurer la quantification du but, il s'op"re alors
une hirarchie entre les diffrents termes que la pratique ne respecte pas tou)ours.
*e qu'il faut bien apprhender, c'est la hirarchie entre %
- d'une part, un point de vise, gnralement mal dfini, le but, la mission ,
- d'autre part, l'outil de pilotage et de mesure qui permet de grer l'organisation, d'assurer la
rgulation pour approcher, atteindre le but fi$.
>. &a performance
7i les buts et les ob)ectifs peuvent diffrer selon les organisations et voluer tout au long de la vie
d'une m1me organisation, il est cependant possible de reprer une constance et une universalit de
certains termes, relatifs au pilotage de l'organisation, comme celui de performance.
8oute entreprise ou organisation cherche suivre au milieu des multiples contraintes et sous
l'action des diffrents acteurs au$ ob)ectifs parfois divergents. ?our ce faire, elle se doit 1tre
performante.
*omment dfinir ce terme de mani"re oprationnelle pour l'entreprise 6
DL34)
Q Gne entreprise est-elle performante si elle ralise des profits, si elle est rentable
conomiquement et financi"rement, de mani"re intrins"que 6
Q Gne entreprise est-elle performante si elle est meilleure que ses concurrents m1me si les
rsultats absolus ne sont pas bons 6
Q Gne entreprise est-elle performante si ses activits crent de la valeur 6
5l est possible de prciser cette notion de performance par deu$ autres concepts %
- &'efficacit % l'entreprise efficace ralise les ob)ectifs qu'elle s'est fi$ ,
- &'efficience % l'entreprise efficiente cherche minimiser l'emploi de ses mo'ens, elle g"re au
moindre coRt ses ressources.
&'entreprise est donc performante si elle est simultanment efficace et efficiente.
4. .3or;a$iatio$ !a$ le a!mi$itratio$
publique18567
-uelques considrations particuli"res sont utiles a)outer au point de vue de l'importance que les
diverses ob)ectifs de l'organisation prsentent l'gard des administrations publiques. +es
grandes diffrences e$istent selon la nature des ob)ets propres chaque administration.
+es administrations publiques comme des rgies des eau$, de l'lectricit, des tlphones, des
transports, etc.... e$ercent des fonctions qui les rapprochent des e$ploitations de l'industrie prive.
+ans la mesure o! ces derni"res retireraient des avantages de l'organisation dans les m1mes
genres d'activits, les administrations publiques de rgies auraient galement intr1t se
conformer strictement toutes ses r"gles.
&a situation est tr"s diffrente dans les administrations o! l'autorit publique se borne l'e$ercice
des prrogatives qui dcoulent de pouvoir de souverainet de l'tat. &eurs ob)ets consistent
surtout en rapport d'tats tats, en la sauvegarde de la sRret publique, en l'octroi de
l'instruction, en l'e$ercice de la )ustice et de la bienfaisance publique, dans le statut des
tablissements des cultes, de la dfense nationale et dans l'h'gi"ne gnrale.
&a porte de l'organisation change compl"tement de sens dans ses rapports avec ces fonctions de
souverainet.
&a production des valeurs matrielles n'est plus en cause, mais bien celle de valeurs morales. 9n
ne peut plus parler de rendement. &a prtention d'appliquer ces administrations les mthodes
d'organisation suivies dans les entreprises prives constituerait une grave erreur. &eurs activits
ne se pr1tent aucun mo'en de mesure.
9# , le )o$)ept < ;etio$ = < et ma$a;eme$t =
A. &a gestion de l'entreprise
5. .cessit et dfinition
&es entreprises doivent faire en permanence des choi$ pour suivre. &es multiples dcisions qui
sont prises tous les niveau$ de l'organisation au sein de toutes les fonctions constituent la
gestion m1me de l'entreprise ou son pilotage.
; &a gestion parfois dfinie comme la science des choi$ et donc une constituante intrins"que
vitale de toute organisation, quelle que soit son activit, quelle que soit sa taille, quelle que soit
ob)ectif. &a gestion correspond au)ourd'hui la traduction fran@aise du management et englobe
toutes les dimensions de l'entreprise, tant stratgiques qu'oprationnelles.
+ans une optique d'anal'se contemporaine, il est ncessaire d'associer deu$ a$es pour dfinir la
gestion %
- &e management oprationnel % concerne la gestion des processus propres l'entreprise, c'est une
vision plus interne centr sur l'organisation.
- &e management stratgique % concerne la gestion du march par la stratgie, c'est une vision
e$terne de la gestion <.
FM34)
; Ainsi, grer c'est donc organiser un processus de prise de dcision de telle mani"re que la
dcision soit prise en temps opportun par les personnes les mieu$ places et a'ant autorit pour la
prendre en intgrant les donnes et les autres param"tres ncessaire la qualit de cette
dcision <.
FD34)

D. caractristiques de la gestion
FF34)
D.D. la gestion est une science h'bride
&a gestion est une science par ses essais de formalisation, m1me s'il reste tou)ours une part
d'intuition, de chance et = ou d'irrationalit dans l'anal'se et la comprhension
du fonctionnement d'une entreprise. &a gestion allie formalisations thoriques et pratiques
oprationnelles.
?our piloter une entreprise , c'est donc simultanment une science de choi$ et une science de
l'action, utilisant des nombreuses techniques pour aider ces dcisions
D.F. &a gestion est un carrefour des diffrentes disciplines
5& en dcoule que pour comprendre les probl"mes de gestion d'entreprises, il est ncessaire
d'intgrer des domaines divers mais concomitants comme l'conomie, le droit, la comptabilit, le
traitement de l'information, etc....
A. &e management.
Mot anglais drivant de ; manus < 3la main), management signifie littralement ; manoeuvre <.
&e manager est celui qui organise la manoeuvre , celui qui, touchant de ses mains la ralit, se
dbrouille pour sa marche, russit en s'adaptant au$ constituons changeantes.
; Cien que d'origine latine, c'est en anglais que le sens actuel du terme est fi$ dfinitivement
pour dsigner l'activit qui consiste conduire, diriger, une institution, une entreprise.
&es multiples emplois de ce terme renvoient deu$ ides qui consistent conduire, diriger un
service, une institution, une entreprise.
&e multiple emploi de ce terme renvoie deu$ ides sous- )acentes dans la dfinition moderne du
management %
- &'ide d'entra#nement du management et l'ide d'e$ercice ,
- &'ide de savoir conduire 3le mnage, la maison dont on a la charge).
Ainsi on dfinit le management comme tant le mtier qui consiste conduire dans un conte$te
donn un groupe d'homme et des femmes a'ant atteindre en commun des ob)ectifs conforme
au$ finalits des organisations d'appartenances. <
F234)
7on but dit :&5.5I, est clair % c'est l'emploi optimal de toutes les ressources en vue de la
comptitivit et de la croissance
/e)tio$ 2 , .e ;ra$! !>i.2?567
5& s'agit ici des dfis que les entreprises sont appeles relever en vue de leur dveloppement.
.ous citons ici quelques-uns uns que nous aurons tudier dans le dveloppement de la
deu$i"me partie de notre travail.
*es dfis sont %
D. &a :estion des ressources humaines % constitue un dfit permanent pour l'entreprise, car
l'homme est l'lment important au sein de l'entreprise, puisse qu'tant la base du
dveloppement de l'entreprise.
F. &es mutations technologiques % &es mutations technologiques, et en particulier les .85*
3nouvelles technologiques de l'information et de la communication) concernant la quasi- totalit
des branches d'activits et des fonctions de l'entreprise.
2. &'internationalisation et l'accentuation de la concurrence
&es annes FMMM sont marques pour l'accentuation et l'internationalisation de la concurrence.
?our conserver sa comptitivit dans un conte$te ou les innovations techniques franchissant sans
dlai les fronti"res, la rigueur et la rapidit sont indispensables. &'entreprise doit liminer
surcoRts et gaspillages. lle doit aller vite pour dcouvrir les crneau$ porteurs, les industrialiser,
les faire conna#tre, les amliorer, les adapter.
&'internationalisation de la concurrence impose au$ entreprises une vigilance sans fronti"res.
lles doivent disposer des rfrentiels internationau$ et anticiper une volution convergente.
>. &es mutations conomiques % +ans un conte$te de croissance soutenue mais diffrencie,
l'entreprise doit rpondre au$ attentes de ses actionnaires dans un conte$te conomique
cahoteu$ et chaotique. &'entreprise doit pouvoir s'adapter tr"s rapidement des variations de
large amplitude.
&e chaos ici veut dire la difficult laborer des prvisions fiables et le manque de visibilit
court et mo'en terme.
A. &es partenaires sociau$ % &es conflits sont tou)ours prsents dans milieu$ humains, il en est de
m1me dans les entreprises, c'est pour quoi les chefs d'entreprises sont confronts certains
s'ndicats dans la recherche des solutions pour la rsolution des conflits.
/e)tio$ # , .a >ormatio$ pro>eio$$elle.24 567
1.D"inition
&a formation professionnelle est un ensemble des dispositifs pdagogiques proposs au$ salaris
afin de leur permettre de s'adapter au$ changements structurels et au$ modifications de
l'organisation du travail impliqus par l'volution technologique et conomique, et de favoriser
leur volution professionnelle.
(.)b*ecti"s de "ormation
&a formation du personnel rpond la fois au$ souhaits du personnel et au$ besoins de
l'entreprise. t elle contribue au premier plan l'atteinte de ces ob)ectifs % 7atisfaction
professionnelle et performance conomique.
&a formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recrut que pour le personnel en
place.
&es probl"mes de formation du personnel sont issus d'un triple besoin %
P 7atisfaction, intgration et motivation des travailleurs,
P Amlioration de la productivit
P &'adaptation des travailleurs au$ volutions.
+.$%pes de "ormation
(,-./
D) Adaptation ou perfectionnement
5l a pour but d'amliorer les connaissances et les comptences d'une personne disposant d)
d'une qualification dans la quelle appara#t de fois des lacunes telles que manque de ma#trises des
connaissances pratiques ou ignorance des progr"s techniques.
F. &a prvention
lle prpare un changement d'emploi dans la perspective d'une restructuration de l'entreprise ou
d'un changement technique.
2. &a conversion
lle concerne les salaris dont l'emploi est menace ou supprim afin de les prparer un nouvel
emploi fond sur une qualification diffrente de qu'il possdait initialement.
>. &'apprentissage
*'est une formation initiale sur les lieu$ de travail, permettant une personne d'acqurir des
connaissances e$iges par la discipline ou le mtier auquel il se destine.
A. &'ntra#nement
*ette formation a caract"re pratique et se fait sur le lieu m1me de travail ou dans un endroit
rserv cette fin. lle permet l'emplo' d'apprendre les procds en cours dans l'organisation
et d'acqurir ainsi la comptence ncessaire pour accomplir des tNches particuli"res.
S. 7tage
*'est une priode pendant la quelle, la formation devra permettre une adaptation sur le lieu de
travail.
K. &e rec'clage
*'est une formation par laquelle une personne met )our ses comptences dans une discipline,
une technique ou un mtier pour lui permettre de s'adapter au progr"s industriel et scientifique.
*ette formation lui est ncessaire pour continuer d'e$ercer les tNches de son poste actuel ou d'un
autre plus appropri ou plus intressant qui pourrait 1tre occup dans le futur.
9'. Dtermi$atio$ !e beoi$ e$ >ormatio$2@567
&e plan pluriannuel et le programme de formation annuelle sont tablit partit de la dfinition
des besoins en formation qui doit 1tre en fait annuellement et s'stmatiquement pour l'ensemble
du personnel partir %
P +es demandes individuelles des salaris ,
P +es besoins e$prims par la ligne hirarchique.
&es responsables hirarchiques tablissent les besoins de formation de leurs services par des
entretiens individuels avec leurs subordonns afin de recenser les difficults professionnelles et
les aspirations de chacun en mati"re de formation et de qualification.
?ar la confrontation des e$igences des postes de travail rsultant des anal'ses des postes et des
profils individuels des travailleurs.
5. Satis"action des besoins de "ormation
&a politique de formation dfinit les actions de formation dispenses, elle doit respecter quelques
principes gnrau$ pour assurer son efficacit.
5l s'agit de %
P 7'applique l'ensemble du personnel
P Iespecter les aspirations des travailleurs.
P 7e fonder sur la dtermination pralable des besoins qualificatifs et quantitatifs.
Apr"s la dfinition dtaille de ces diffrents concepts notre souci est de savoir dans quel t'pe
d'entreprise et secteurs se situe 6 &e chapitre suivant nous clairera ce su)et tout en prsentant
la dite e$emple
CHAPITRE I I : limpact de formation sur les secteur du
production marocaines et entrepris
>. *ccompagnement du secteur de l!:tellerie par la satisfaction de ses besoins en
comptences
Les besoins en main doeuvre qualifie du secteur de lHtellerie augmentent danne en anne et
ne sont satisfaits que partiellement par lappareil de formation cause notamment de la raret des
ressources humaines formatives et du manque dattractivit du secteur.
Les projections pour la priode 200!20"2# tenant compte des projets dinvestissements identifis
et de la capacit liti$re additionnelle qui en dcoule# rv$lent un besoin en comptences denviron
%2.000 laurats sur le plan national dans le secteur de lhtellerie.
Pour rpondre aux besoins en comptences gnrs
par le dveloppement du secteur de lhtellerie,une tude a t ralise en vue dlaborer un contrat
RH Htellerie 2008-202!"e plan daction retenu dans le cadre de ce contrat sarticule autour des
axes suivants #
! $ptimisation et extension du dispositi% de %ormation
2! &veloppement de lapprentissage #
'ration de ( 'entres de )ormation par *pprentissage +ntra-,ntreprises et - 'entres +nter-
,ntreprises dont - avec des $./ 0"ancement dun programme dapprentissage gr par les
associations pro%essionnelles au niveau rgional!
1! )ormation de (2!000 laurats 3 lhori4on 202
-! Ren%orcement de la 5ualit de la %ormation # Ringnierie du dispositi% de %ormation selon
l*pproche par 'omptences 0 Ren%orcement des modules de %ormation lis au comportemental
pro%essionnel et aux langues trang6res 0 7ise en place dun s8st6me de cogestion des
tablissements de %ormation avec les
pro%essionnels!
9! )ormation des %ormateurs #
7ise 3 niveau et per%ectionnement technicopdagogi5ue de 100 %ormateurs 0 'ration dun cursus
de %ormation initiale des %ormateurs 3 l+:+; de ;anger 0 'ration dun centre dingnierie et de
%ormation de %ormateurs 3 7arra<ech!
(! *mlioration de lattractivit du secteur, par llaboration dune charte 5ualit et la mise en place
en 200 dune convention collective dans le secteur
2! Ren%orcement de la gestion des ressources humaines # =laboration des outils de gestion du
march de
lemploi et de la %ormation >Rpertoire ,mplois 7tiers et Rpertoire ,mplois 'omptences? 0
*ccompagnement des entreprises du secteur pour limplantation et lutilisation des outils /RH
labors!
?..@veloppement de l!apprentissage dans
le secteur de l!agriculture
Le secteur agricole continue dtre le principal employeur occupant &'#& ( de la population active
globale.
Cependant, il est confront plusieurs contraintes dont le faible niveau de qualification des ressources
humaines caractrises par un tau) danalphabtisme de %* (, qui pnalise la productivit du secteur
agricole.
- 'ettre d!information du @partement de la .ormation Professionnelle Actobre ?,,B
'e @ Plan 7aroc Aert B a dfini une nouvelle politique qui vise faire du secteur agricole un vritable
moteur de dveloppement socioconomique du pays. Pour faire face ces dfis, le syst$me de formation
professionnelle est appel mettre en place une offre de formation corente avec les spcificits et les
besoins en comptences du secteur.
'a formation par apprentissage mise en place dans le cadre de la %arte Cationale d!"ducation et de
.ormation constitue le mode le plus appropri
pour D
@oter le secteur agricole d!une main d!Euvre qualifie permettant d!amliorer le rendement et la
comptitivit des e(ploitations agricoles F Permettre au( filles et fils d!agriculteurs d!acqurir les
qualifications ncessaires pour favoriser leur insertion socioprofessionnelle et prparer la rel$ve en formant
une nouvelle gnration d!agriculteurs mieu( qualifis et plus ouverts au( innovations
tecnologiques.
Pour atteindre les objectifs fi(s, une tude a t ralise dans les diffrents bassins agricoles pour dfinir
les mtiers porteurs dans lesquels l!apprentissage doit 7tre dvelopp et cerner le potentiel de formation
par apprentissage offert dans cacun de ces mtiers. 'es principau( rsultats de cette tude, au niveau des
uit bassins agricoles, mene sur la base d!une enqu7te nationale aupr$s de >,B, e(ploitations
agricoles, sont D
20 mtiers porteurs identifis F 9 -00 emplois potentiels recenss en tant que besoins en main d!oeuvre
qualifie e(prims par les e(ploitations agricoles F 2( 2-0 places d!apprentissage offertes par les
e(ploitations agricoles. 'e plan d!action 2008-202 s!articule autour des
a(es suivants D
'a formation par apprentissage de (0 000 Ceunes rurau( dans les mtiers porteurs identifis, pour mettre
sur le marc du travail G> ,,, laurats. 'a cration de ( 'entres de )ormation par *pprentissage /%.*0
Al oceima /9mHouren0, !uar"a"ate /Ialaat J!gouna0, #harb$Lou%%os, l!riental, &adla et 'ou%%ala F
'!e(tension de 2 ')* existants A"ilal /)anante0, (L )adida /Imiss Jettou0, *afi /KemaaSaim0,
Larache, +al,a des *raghna /Auled Bougrine, *ttaouia0 et &a"a /Aued *mlil0 F
'a formation de maDtres dapprentissage et la mise en place d!un syst$me de certification de leurs
comptences F '!laboration et l!adaptation de 8 r%rentiels de formation selon l!*pproce par
%omptences et leur implantation dans 29 ')* F
'!accompagnement de certaines e(ploitations agricoles pour crer des ')* intra-entreprises F
'a cration d!un :,/7* par bassin agricole pour amliorer la gestion du programme.
'e co5t global de mise en oeuvre de ce plan d!action s!l$ve LM, J@H D
7inist6re de
l,mploi
et de la )ormation
Pro%essionnelle
7inist6re de
l*griculture et de
la PEche 7aritime
;otal
investissement (9 9 20
)rais de %ormation 19 19 220
total 200 -0 1-0
Pour oprationnaliser ce plan, une convention de mise en oeuvre a t labore entre les @partements
en carge de la -ormation .rofessionnelle et de lAgriculture
L.@veloppement de l!apprentissage dans le secteur de
l!artisanat
Le secteur de lArtisanat est considr comme lun des leviers de dveloppement social et conomique
en
termes de cration demplois et de richesse.
Le contrat programme @ Aision 209 B a dfini une nouvelle politique pour le dveloppement du secteur
de lArtisanat qui repose, entre autres, sur lamlioration de la qualit de la formation.
.our accompagner cette vision, le syst/me de formation professionnelle est appel mettre en place une
offre de formation cohrente avec les spcificits et les besoins en comptences du secteur.
'a formation par apprentissage institue dans le cadre de la %arte Cationale d!"ducation et de .ormation
est retenue comme le mode le plus
appropri pour D @oter le secteur de l!*rtisanat d!une main d!oeuvre qualifie permettant d!accompagner la
mise niveau des units d!artisanat et F .aire acqurir au( jeunes les qualifications ncessaires pour
favoriser leur insertion dans la vie active.
Pour atteindre les objectifs fi(s, une tude a t ralise dans les diffrents bassins d!artisanat
identifis pour dfinir les mtiers porteurs dans lesquels l!apprentissage doit 7tre dvelopp et
cerner le potentiel de formation offert dans cacun 'es principau( rsultats de cette tude, au niveau des
neuf bassins d!artisanat, mene sur la base
d!une enqu7te nationale aupr$s de L.,N, units d!artisanat, sont D
20 mtiers porteurs identifis F
0-!(00 emplois potentiels recenss F
02!000 places d!apprentissage offertes par les
units d!artisanat.
'e plan d!action 2008-202 s!articule autour des a(es suivants D
'a formation par apprentissage de (0!000 Ceunes dans les mtiers porteurs identifis, pour mettre sur le
marc du travail G>.,,, laurats
'a cration de 9 'entres de )ormation par *pprentissage /%.*0 *al, Casablanca /?0, &anger$&touan
et !u0da$1ador F
'!e(tension de 9 ')* existants 2agora,
"ssaouira, Safi, "' Kadida et Initra F
'a mise niveau de 21 ')* existants F
'a formation des maDtres dapprentissage et la mise en place d!un syst$me de certification de leurs
comptences F
'!laboration de 8 nouveaux r%rentiels de formation selon l!*pproce par %omptences /*P%0 et leur
implantation dans 20 ')* F '!accompagnement de certaines entreprises d!artisanat pour crer des ')*
intra-entreprises 'a cration d!un :,/7* par bassin d!artisanat pour amliorer la gouvernance des
programmes d!apprentissage.
'e co5t global de la mise en oeuvre de ce plan
d!action s!l$ve -9 7&H D
7inist6re de
l,mploi
et de la )ormation
Pro%essionnelle
:ecrtariat d,tat
charg de
l*rtisanat
;otal
+nvestissement
GN LM
)rais de
)ormation
2(
>MM L+,
;otal
?NL >NB MG>
Pour oprationnaliser ce plan, une convention de mise en oeuvre a t labore entre les @partements
en carge de la .ormation Professionnelle et de l!*rtisanat.
M .*ccompagnement du plan de dveloppement intgr du secteur industriel
marocain par la satisfaction des besoins en comptences
La stratgie industrielle a identifi les secteurs de lautomobile, de laronautique, de llectronique,
de loffshoring, du te)tile+cuir et de lagroalimentaire comme nouveau) moteurs de croissance pour
lconomie marocaine, eu gard au potentiel quils rec/lent, notamment en mati/re de cration demplois.
'ans le cadre du plan de dveloppement intgr du secteur industriel marocain, la cration de .lateformes
3ndustrielles 3ntgres 4.536 a t retenue. Lob0ectif recherch tant, dune part, de mettre en place une
offre comptitive pour promouvoir les , mtiers mondiau) du -aroc . et dautre part, de dvelopper
diffrentes rgions du 7oyaume, travers la valorisation de leurs ressources potentielles. 'e potentiel de
cration d!emplois qu!offre lastratgie industrielle se prsente, 3 lhori4on
209, comme suit D
:ecteur 'ration prvisionnelle
*utomobile
ML,,,
*ronauti5ue >,G,,
,lectroni5ue
>>,,,
$%%shoring O>,,,
;extile F 'uir
L?,,,
*gro-*limentaire >?,,,
;otal >OOG,,
Pour accompagner cette stratgie industrielle, une tude a t ralise en vue d!laborer un plan de
dveloppement des ressources umaines 2008- 202, qui s!articule autour de trois a(es
"e premier axe porte sur le dveloppement de l!appareil de formation, par la cration et la
restructuration dinstituts sectoriels de %ormation!
"e deuxi6me axe concerne la mise en place d!un dispositif d!aide directe au( entreprises pour la formation
dans les secteurs de lautomobile, de laronauti5ue, de llectroni5ue et de lo%%shoring. %e dispositif
d!aide la formation a pour objectifs de D
Russir le recrutement des ressources umaines par le dveloppement de leurs comptences pendant la
premi$re anne en vue de les rendre oprationnelles dans les postes occuper F
Rpondre au( besoins en formation continue des salaris pendant la deu(i$me et la troisi$me anne
succdant leur recrutement.
+nstituts de )ormation 'oGt en 7&H
%ration d!un 9nstitut de formation au( mtiers de
l!automobile %asablanca
L,
%ration d!un 9nstitut de formation au( mtiers de
l!automobile )anger,
en partenariat avec 8enault&Cissan
B,
%ration d!un 9nstitut de formation au( mtiers de
l!aronautique %asablanca
L,
8estructuration de la formation dans le secteur de
l!lectronique
>B
Jise en place d!une "cole Suprieure dans la cration et la
mode %asablanca
?,
Jise niveau des deu( 9S)* %uir de %asablanca et du
%-P %uir de )anger
et cration de formations cuir .$s
>?
%ration d!un 9S)* *groalimentaire JePn$s
B,
total ?N,
'e montant de la contribution de l!"tat varie selon le secteur et le profil comme suit D
:ecteur 7ontant de la
contribution
daide 3 la
)ormation
*utomobile de 22 000 3 (( 000
&H
*ronauti5ue de 20 000 3 (0 000
&H
,lectroni5ue de 20 000 3 (0 000
&H
$%%shoring de 2 000 3 (9 000
&H
'e co5t global du dispositif d!aide la formation, l!oriHon 209, est estim 2,2 milliards
de dirhams, rparti par secteur comme suit
:ecteur 'ration prvisionnelle
demplois
'oGt global estim
>en 7illions de &H?
*utomobile
ML,,, >+NB
*ronauti5ue
>,G,,, L>?
,lectroni5ue
>>,,, LN?
$%%shoring
O>,,,
LBL >H?
;otal
>GGG,, ?N,,
486 9 .our un premier programme de formation dans les fili/res
du :.! 4:usiness .rocess !utsourcing6 et de l3&! 43nformation
&echnology !utsourcing6 au profit de 5;.<<< personnes
"e troisi6me axe porte sur l!accompagnement des /lateformes 0ndustrielles 0ntgres 1/202 qui
seront cres, notamment par la mise en place d!instituts de formation spcialiss au sein desdites
plateformes, le dveloppement de la formation par apprentissage et le dispositif d!aide directe la
formation.
'e plan de dveloppement des ressources umaines labor sera oprationnalis dans le cadre de la
convention prpare entre le Jinist$re de l!9ndustrie, du %ommerce et des Couvelles
)ecnologies et le Jinist$re de l!"mploi et de la .ormation Professionnelle, pour accompagner le
dveloppement intgr du secteur industriel marocain.
P*8)9" II
CHAPITRE I: L'approche par
comptences au Maroc et ses
fondements
Introduction
L'approche par comptences est une mthode relativement nouvelle
d'laboration et de
mise en oeuvre des programmes de formation. Elle est inspire de divers
mouvements de
pense prvalant en ducation et mise en oeuvre dans plusieurs dispositifs
de formation,
notamment en Amrique du Nord et en Europe.
L'A! en formation professionnelle vise " harmoniser le mieu# possible le
dispositif de
formation, le march du travail et les besoins en main$d'oeuvre quali%e de
fa&on " faciliter
le dveloppement socio$conomique du pa's. Elle consiste, essentiellement,
" anal'ser
avec rigueur les situations de travail dans lesquelles seront appels "
travailler les
laurats. Elle permet de dterminer les comptences requises pour accomplir
adquatement les t(ches) et assumer les responsabilits qui en dcoulent.
!ette anal'se
conduit " identi%er les comptences* requises par les travailleurs qui sont "
l'oeuvre sur le
march du travail ainsi que celles qui correspondent au# nouvelles valeurs
sociales :
l'galit entre les se#es, la sant et la scurit des travailleurs ainsi que la
protection de
l'environnement, notamment. !es comptences sont, par la suite, traduites
en termes de
comportements observables et mesurables puis en activits d'apprentissage+
.
L'A! conduit " d%nir les mo'ens d'une organisation matrielle et
pdagogique
approprie ,stratgie pdagogique, mesures d'valuation, infrastructure,
ressources
humaines et matrielles-, et " mettre en oeuvre, dans les tablissements,
des programmes
de formation permettant au# laurats d'.tre immdiatement oprationnels et
capables
d'e#cuter les t(ches ou activits qui leur sont con%es " l'entre sur le
march du travail.
Le schma qui suit prsente les quatre phases du processus utilis.

/
)$ 0(che : ensemble d'oprations distinctes visant " l'accomplissement d'un travail dtermin.
*$ !omptence : pouvoir d'agir, de russir et de progresser qui permet de raliser adquatement des t(ches ou des
activits et qui
rsulte d'un ensemble intgr de connaissances, d'habilets, d'attitudes et de comportements.
+$ Activit d'apprentissage : activit susceptible de favoriser l'atteinte d'un ob1ectif particulier d'apprentissage.

Phase I : tudes et planication
hase qui permet de recueillir l'ensemble des donnes sur le conte#te de
travail du
secteur de formation vis et de dterminer les besoins de formation qui en
dcoulent.
Phase II : Conception et production des pro!rammes de formation
hase qui s'appuie sur l'anal'se de situation de travail pour dterminer les
comptences
que doivent dvelopper les laurats " l'entre sur le march du travail dans
une fonction
de travail et pour laborer le programme de formation consquent ainsi que
les guides
d'appui.
Phase III : Implantation des pro!rammes de formation
hase o2 les conditions de russite doivent .tre runies pour la mise en
oeuvre du
programme de formation.
Phase I" : #aluation du pro!ramme de formation
hase qui permet d'valuer la pertinence, la cohrence et l'e3cacit du
programme de
formation et de procder " son ra1ustement ou " sa mise " 1our si besoin.
)4
rincipales caractristiques de l'approche par
comptences
!omme le montre le schma prcdent, cette approche:
a5ecte l'ensemble du dispositif de formation, il s'agit vraiment d'une
approche s$stmi%ue67
entra8ne une vritable ringnierie tant de la formation professionnelle que
de la gestion de
celle$ci 7
s'appuie sur la description, par l'entreprise, du conte#te de travail qui sera
celui du laurat9 7
prend en compte les e#igences organisationnelles du mtier dans
l'amnagement de
la formation7
entra8ne le recours " une pdagogie active et novatrice centre sur
l'acquisition de
comptences par le laurat 7
e#ige un peu plus de mo'ens didactiques par rapport " l'enseignement
traditionnel,
notamment en termes d'espaces pdagogiques ,centre de documentation,
laboratoires, lieu# de stages pratiques, etc.- mais permet une meilleure
utilisation des
ressources matrielles et ph'siques d%nies dans le programme de formation
7
favorise le dveloppement de l'autonomie des stagiaires en formation, ce
qui facilite
l'panouissement professionnel des laurats7
se base sur l'valuation des comptences dans leur dimension
d'accomplissement
d'une t(che ou d'une activit7
accro8t la mobilit professionnelle des laurats 7
assure une plus grande cohrence des programmes de formation
professionnelle 7
conduit les acteurs de la formation " travailler en quipe 7
prend en compte les valeurs sociales que le pa's souhaite voir acqurir par
les
stagiaires : respect de l'environnement, respect de l'thique professionnelle,
respect
des biens communs par e#emple7
contribue " la promotion et " la prise en charge de l'galit entre les
se#es 7
garantit une plus grande pertinence des programmes de formation
professionnelle
en favorisant l'adquation entre le monde du travail et celui de la formation.
&ne approche s$stmi%ue
L'impact du choi# de l'A!, par un dispositif de formation, dpasse largement
le seul
domaine de l'laboration des programmes de formation professionnelle.
!ette dcision
entra8ne une vritable ringnierie de la totalit de ce dispositif. En e5et,
l'approche par
comptences requiert une plani%cation globale et intgre ,ingnierie de
formation et
ingnierie de gestion- de toutes les actions de formation " partir des besoins
rels du
march du travail et appelle une s'nergie constante entre le monde du
travail et le monde
de la formation.
))
rincipales caractristiques
de l'approche par comptences
6$ Approche s'stmique : Approche du dispositif de formation en tant qu'ensemble cohrent de s'st:mes et de
sous$s'st:mes en
interactions d'namiques entre eu# ainsi qu'avec leur environnement conduisant, ici, " l'atteinte des rsultats
escompts par le
s'st:me de formation professionnelle.
9$ !e qui rend d'autant plus essentiel de bien d%nir cette fonction de travail de fa&on " associer une fonction de
travail " un
programme de formation professionnelle, et vice versa.

E#aminons bri:vement les divers lments politiques et de gestion a5ects
par
l'introduction de cette dmarche de plani%cation, d'laboration et de mise en
oeuvre des
programmes de formation.
En premier lieu, la formation professionnelle qui tend " rpondre au#
e#igences de la
socit et participer " son volution doit s'inscrire dans la politique de l'tat
en la mati:re
ainsi que du cadre lgal, rglementaire et administratif qui la rgit. En
particulier, elle doit
se placer au service des politiques de quali%cation de la main$d'oeuvre, en
considrant les
r;les et responsabilits des partenaires de m.me que la d%nition des
structures de
gestion permettant d'en assurer le pilotage rglementaire.
ar ailleurs, des or!anismes de !estion centrale de la formation sont
chargs de la
plani%cation et de l'organisation de la formation professionnelle sur le plan
national. <e
fa&on plus spci%que, l'Autorit =ouvernementale charge de la >ormation
rofessionnelle, au mo'en de comits runissant des reprsentants des
organisations
professionnelles et des oprateurs de formation, est responsable de :
l'anal'se macroconomique du march du travail pour dterminer les
besoins qualitatifs
et quantitatifs et d%nir les priorits de dveloppement des programmes 7
la plani%cation de l'o5re de formation qui dtermine les conditions de mise
en oeuvre des
programmes, la carte de la formation et les mesures destines " faciliter
l'accessibilit 7
la dtermination des modes de %nancement 7
assurer le suivi et l'valuation de la mise en oeuvre des programmes et des
perform$
$ances internes et e#ternes du s'st:me de formation.
Il va de soi que ces responsabilits s'e#ercent de fa&on " rpondre au#
%nalits et au# buts
de la formation professionnelle au ?aroc.
En ce qui concerne les %nalits de la formation professionnelle, au ?aroc, on
peut penser,
entre autres,
" la satisfaction des besoins en main$d'oeuvre quali%e des entreprises 7
" l'amlioration de l'emplo'abilit des travailleurs 7
au dveloppement de modes d'apprentissage qui consolident l'implantation
de la
formation dans le milieu professionnel.
ar ailleurs, nous retenons les buts suivants :
rendre la personne e3cace dans l'e#ercice d'une fonction de travail 7
assurer l'intgration de la personne " la vie professionnelle 7
favoriser l'volution et l'approfondissement des savoirs professionnels che@
la personne 7
assurer la mobilit professionnelle de la personne.
ar la suite, les responsa'les du d#eloppement des pro!rammes de
formation
professionnelle proc:dent au# anal'ses plus approfondies des besoins en
formation, autant
quantitatifs que qualitatifs :
Ils proc:dent " des tudes par secteur de formation et " des anal'ses de
situation de
travail ,AA0- pour les fonctions 1uges prioritaires, soit parce qu'elles
ncessitent la
cration d'un nouveau programme, soit parce qu'elles imposent une rvision
du programme
de formation associ 7
Ils se basent ensuite sur les comptences identi%es par les AA0 pour
dvelopper les
programmes de formation 7
Ils prcisent le niveau de formation selon le degr de comple#it des
t(ches " e#ercer 7
Ils doivent aussi d%nir le contenu de l'enseignement ainsi que les
stratgies pdagogiques et
concevoir le matriel d'valuation.
!e processus de dveloppement fera l'ob1et d'une prsentation dtaille au
chapitre
suivant.
En conclusion, les responsa'les de la mise en oeu#re des pro!rammes
de formation
doivent plani%er l'implantation des programmes en l'adaptant au# ressources
humaines et
matrielles disponibles.
Ils doivent s'assurer que toutes les conditions ncessaires " la mise en
oeuvre russie du
programme de formation soient runies et, en particulier, dvelopper les
mcanismes de
gestion et les outils pdagogiques requis par l'A!. Ils doivent veiller au
perfectionnement
appropri des formateurs, qui est d'autant plus ncessaire que l'A! place le
stagiaire au
centre du systme de formationB et vise " assurer que ce dernier, au terme
de sa
formation, ma8trise l'ensemble des comptences prvues.
Le schma suivant rsume le caract:re s'stmique de l'A!.
B$ En e5et, on ne conduit un stagiaire " acqurir une comptence qu'en le confrontant rguli:rement " des
situations relativement
comple#es, qui mobilisent divers t'pes de savoirs. Il ne s'agit plus d'enseigner mais de faire apprendre(
rincipes qui rgissent le dveloppement
des programmes selon l'A!
Les programmes de formation professionnelle sont dvelopps en fonction de
deu# grands
a#es : la ma8trise d'une fonction de travail et la formation gnrale.
A( La ma)trise d'une fonction de tra#ailC
La ma8trise d'une fonction de travail ,par e#emple lectricien, emplo' de
maintenance,
responsable de production- vise plus particuli:rement " rendre la personne
apte " e#ercer
e3cacement cette fonction. Elle se rf:re " des dimensions concr:tes et
repose sur un
ensemble de connaissancesD, de savoir$faire/, de savoir$.tre)4 et de savoir$
percevoir))
permettant d'accomplir de fa&on adapte l'ensemble des t(ches associes "
cette fonction
de travail.
*( La formation !nrale
La formation gnrale vise des dveloppements pertinents " la situation de
vie
professionnelle, mais pouvant dpasser le cadre immdiat de la pratique de
la fonction de
travail. Elle rf:re " des dimensions relativement gnrales et transfrables "
d'autres
t(ches, " d'autres activits, " d'autres situations de vie professionnelle,
personnelle ou
sociale : la ma8trise de la lecture et de l'criture, une connaissance pratique
d'une langue
trang:re, l'acquisition d'une mthode de travail, la capacit d'anal'ser et de
rsoudre des
probl:mes, la comprhension de principes sous$1acents " la technologie, etc.
!es
dimensions favorisent l'intgration dans le milieu du travail et la mobilit
professionnelle.
Eualit des programmes
A( Les pro!rammes doi#ent +tre pertinents
Fn programme est pertinent dans la mesure o2 il tient compte des %nalits et
des buts
gnrau# de la formation professionnelle ainsi que des besoins, actuels et
prvisibles, de
formation des stagiaires et de la situation de travail vise. La pertinence d'un
programme
de formation ne peut .tre assure que par la mise en oeuvre d'un processus
rigoureu#
d'laboration dans lequel sont mis " contribution tant les partenaires du
monde du travail
que ceu# de celui de la formation.
*( Les pro!rammes doi#ent +tre cohrents
Le programme de formation doit se composer de parties bien structures,
sans
contradiction, et qui s'articulent de telle sorte que le stagiaire puisse
atteindre les buts
%#s.
rincipes qui rgissent le dveloppement
des programmes selon l'A!
A#es de dveloppement des programmes
C$ >onction de travail : =roupe d'emplois similaires dans leurs principales t(ches et qui se retrouvent dans plusieurs
entreprises.
rcisons qu'une fonction de travail peut regrouper plusieurs mtiers ou professions.
D$ !onnaissances : Ensemble de faits, informations, notions, principes qu'on acquiert gr(ce " l'tude, " l'observation
ou " l'e#prience.
/$ Aavoir$faire : Gabilet " faire russir ce qu'on entreprend, " rsoudre les probl:mes dans l'e#ercice d'une activit.
)4$ Aavoir$.tre : Gabilet " penser, ressentir et ragir de fa&on approprie " l'gard des individus et des groupes.
))$ Aavoir$percevoir : Gabilet " saisir et " donner un sens au# divers lments de son environnement.

C( Les pro!rammes doi#ent +tre applica'les
La mise en application d'un programme est fonction des conditions
pdagogiques ,la
formation des formateurs et leur disponibilit, la rorganisation des horaires
et la
rpartition des t(ches- ainsi que des mo'ens %nanciers et matriels
,quipement des
laboratoires et des ateliers, postes de travail- ncessaires " son utilisation. Il
est
indniable qu'au moment d'laborer un programme, ces facteurs doivent .tre
pris en
considration.
!e dernier aspect est particuli:rement important. En e5et, le programme
peut bien .tre
pertinent et cohrent, l'absence des mo'ens appropris peut invalider
totalement la
formation. >aute de disposer des mo'ens ncessaires, il faut chercher des
solutions
alternatives et s'assurer qu'elles permettront e5ectivement d'atteindre les
buts du
programme : assistance des entreprises pour la formation des formateurs,
pr.t
d'quipements, formation en entreprise, " distance, alterne, par
apprentissage, continue,
rsidentielle, au mo'en de stages, etc.
!aractristiques des programmes dvelopps selon l'A!
A( Les pro!rammes sont con,us et prpars selon une approche
!lo'ale et int!re
L'approche de dveloppement retenue consiste en une plani%cation
!lo'ale)* et int!re)+
d'une dmarche d'apprentissage. Elle proc:de de fa&on s'stmatique " partir
des
principau# dterminants de dpart 1usqu'" des propositions de stratgies et
de mo'ens de
formation et d'valuation, en passant par la d%nition des cibles
pdagogiques.
*( Les pro!rammes sont dnis par comptences
!omme nous l'avons d1" d%ni, la comptence est un pouvoir d'agir, de
russir et de
progresser qui permet de raliser adquatement des t(ches ou des activits
et qui rsulte
d'un ensemble intgr de connaissances, d'habilets, d'attitudes et de
comportements.
!ertaines comptences, plus fonctionnelles ou oprationnelles, permettent
d'e#ercer les
t(ches et les activits particuli:res " une fonction de travail et d'voluer
adquatement
dans un cadre de travail. <'autres, plus gnrales ou transversales,
permettent,
notamment, le transfert d'apprentissage et l'adaptation " des situations
nouvelles. Hoici
quelques e#emples de comptence :
Iparer les freins d'un vhicule 7
=rer une quipe de travail 7
Jtablir un devis des travau# dans un domaine dtermin 7
!ommuniquer dans une langue trang:re.
<e l'nonc de ces comptences dcoulent les ob1ectifs oprationnels d'un
programme,
lesquels sont une traduction des comptences en comportements
observables et
mesurables ,par e#emple : grer la qualit de la production 7 coordonner
l'e#pdition des
produits-. Il est important de souligner que, dans cette fa&on de concevoir les
programmes,
les disciplines d'enseignement sont choisies en fonction de leur apport " la
ralisation des
ob1ectifs. Elles ne sont plus utilises comme point de dpart pour la d%nition
des ob1ectifs
mais comme mo'ens de les atteindre.
)*$ =lobale : qui tient compte de l'ensemble et non qui se construit d'une fa&on morcele.
)+$ Intgr : qui con1ugue des contenus d'apprentissage interdpendants en vue de dvelopper une comptence.
C( Les pro!rammes sont dcoups en modules
Fn module est une subdivision autonome d'un programme de formation
professionnelle
formant en soi un tout cohrent et signi%ant, dont l'apprentissage peut .tre
con% " un
formateur et qui permet " un groupe de stagiaires d'acqurir une
comptence. ar
e#emple :
>abrication de v.tements en maille 7
?ise en place d'un s'st:me de maintenance.
Le dcoupage en modules prsente de nombreu# avantages. En particulier, il
permet de
rviser un programme sans toucher l'ensemble des comptences et en
re#aminant
uniquement celles qui se trouvent a5ectes, par une volution technologique
par e#emple.
En%n, ce dcoupage modulaire o5re un avantage de taille relatif " la
formation continue.
=r(ce " l'autonomie des modules, les entreprises peuvent en e5et demander
l'organisation
de sessions de formation, pour leur personnel a'ant les pr requis
ncessaires, a%n de
leur faire acqurir uniquement les comptences qu'elles auraient 1uges
utiles dans un
programme de formation. !ela peut se faire indpendamment des autres
comptences, ce
qui facilite d'autant la rponse " des besoins ponctuels. Il en va de m.me des
individus
qui peuvent amliorer leurs quali%cations en s'inscrivant au# modules de
formation qui
rpondent le mieu# " leurs besoins tout en facilitant la validation de leurs
acquis
e#prientiels)6.
-( L'#aluation des apprentissa!es repose sur une approche
critrie
L'une des caractristiques principales de l'A! est son s'st:me d'valuation.
Les
comptences tant d%nies " partir des informations e#traites de l'anal'se
de situation de
travail, chacune est dcrite en fonction du conte#te dans lequel elle
s'e#prime " l'aide de
crit:res de performance prcis et univoques correspondant au# e#igences "
l'entre du
march du travail)9 .
Le dispositif d'apprentissage doit alors se rapprocher le plus possible du
conte#te dans
lequel s'e#erce le mtier ou la fonction de travail. !'est ainsi, qu'" l'occasion
de l'valuation
de l'atteinte d'une comptence, le formateur labore ses preuves en
fonction du standard
d%ni d:s le dpart par rapport au# besoins e#prims par le march du
travail, lequel
correspond au seuil d'entre sur le march du travail tel que %# par les
professionnels, et
non par comparaison avec un groupe comme dans l'approche normative.
)6$ Ieconnaissance des acquis e#prientiels : Kpration qui consiste " valuer et " valider les comptences
acquises par une
personne au terme de di5rentes e#priences sociales, professionnelles ou de formation.
)9$ Le lecteur trouvera en anne#e ), " titre d'e#emple, la description de l'ob1ectif oprationnel li au module portant
sur gestion d'une
quipe, description qui prcise le comportement attendu du stagiaire, les conditions d'valuation et les crit:res de
performance.
!ette description est e#traite du programme L Gestion de production en habillement L.
Avantages de l'approche par comptences
L'approche par comptences :
.( permet de mieu/ rpondre au/ 'esoins en main0d'oeu#re %ualie
du march
du tra#ail en :
renfor&ant le partenariat avec les professionnels et les partenaires socio$
conomiques 7
assurant une formation de qualit " partir de situations concr:tes 7
favorisant l'insertion des laurats 7
assurant l'acquisition de comptences comparables " l'chelle du pa's 7
fournissant au# entreprises un relev des comptences des laurats au lieu
d'un dipl;me
ou d'un certi%cat qui n'informe que peu un emplo'eur sur les qualits
professionnelles du
laurat 7
permettant la validation des acquis e#prientiels 7
permettant l'insertion des stagiaires tout au long de l'anne.
1( permet de prendre en compte un en#ironnement politi%ue2 social
et conomi%ue
en constante #olution en :
intgrant les valeurs professionnelles du milieu de travail au fur et "
mesure qu'elles
voluent ,par e#emple : l'galit entre les se#es, respect de l'environnement,
dveloppement
durable- 7
considrant le conte#te environnemental propre au secteur conomique
dans lequel le
stagiaire sera appel " oeuvrer 7
favorisant l'apprentissage des mesures assurant la scurit et la sant en
milieu de travail.
3( optimise le rendement du s$st4me de formation en :
assurant, par un processus rigoureu#, l'laboration et la mise en oeuvre de
programmes
pertinents, cohrents et applicables 7
permettant une plus grande prcision en regard de la d%nition des
rsultats escompts
au terme de la formation 7
responsabilisant d'une mani:re accrue des institutions dans la gestion des
programmes
de formation professionnelle 7
rompant avec la logique de l'anne scolaire 7
rompant avec l'approche disciplinaire 7
laborant un seul programme de formation par fonction de travail 7
tablissant la dure de formation " partir des e#igences de la fonction de
travail et non par
une r:gle commune " toutes les formations 7
plani%ant les ressources " partir des e#igences des programmes de
formation
professionnelle 7
s'appliquant au# divers modes de formation 7
rduisant les checs et les redoublements " travers la rcupration et les
e#amens de
reprise 7
se situant dans une perspective d'ducation permanente et de formation
continue.
5( se focalise sur le sta!iaire en :
tablissant les comptences qu'il doit acqurir 7
insistant sur l'acquisition, par le stagiaire, de connaissances, certes, mais
surtout sur
le dveloppement d'habilets ,savoir$faire-, l'adoption de nouvelles attitudes
et la
manifestation de nouveau# comportements 7
se centrant davantage sur ce que le stagiaire doit dvelopper comme
habilets que
sur ce que le formateur doit enseigner 7
facilitant une progression harmonieuse d'une comptence " l'autre 7
renfor&ant et en intgrant continuellement des apprentissages 7
valuant le stagiaire en regard des ob1ectifs poursuivis, plut;t que par
rfrence " un
groupe 7
permettant un cheminement individualis des apprentissages7
amliorant son emplo'abilit et sa mobilit professionnelle par une
formation pol'valente 7
permettant au# %lles comme au# gar&ons d'accder " des mtiers non
traditionnels
pour les uns ou les autres 7
en visant simultanment le dveloppement professionnel et
l'panouissement personnel
du stagiaire.
6( adopte une #aluation critrie en :
utilisant, comme seuils de russite, les standards)B du march du travail 7
mettant un dipl;me et un relev des comptences acquises par le
stagiaire.
7( fa#orise la professionnalisation du mtier de formateur en :
facilitant son autonomie professionnelle 7
l'incitant " dvelopper des liens continus avec les emplo'eurs 7
lui apprenant " traduire en stratgie pdagogique le dveloppement des
comptences
attendues d'un laurat " l'entre sur le march du travail 7
l'amenant " la conception et l'utilisation d'outils pdagogiques adapts "
l'volution de
l'apprentissage du stagiaire 7
l'aidant " adapter ces outils pdagogiques au# nouvelles ralits du
march du travail,
sur le plan technologique comme sur celui du conte#te socio$conomique
dans lequel
s'e#erce le mtier 7
en le responsabilisant sur son propre dveloppement professionnel.
)B$ Atandard : norme identi%ant une qualit satisfaisante en vigueur dans ce t'pe d'entreprise pour cette activit
particuli:re.
!onclusion
L'approche par comptences est tr:s avantageuse :
L'A! apporte une rponse adquate au# besoins e#prims par l'entreprise
en mati:re de
quali%cation de main$d'oeuvre, une utilisation plus e3ciente du dispositif de
formation
professionnelle, une pertinence et une cohrence accrues des programmes
de formation.
!eci, dans la perspective d'amliorer l'emplo'abilit des laurats et leur
capacit de
mobilit professionnelle.
<e plus, cette approche, par son caract:re s'stmique et l'importance qu'elle
accorde au
dveloppement des comptences, est toute dsigne lors du dveloppement
des
programmes qui prennent en compte de nouvelles valeurs sociales. L'A!
insiste, non
seulement sur l'aspect des connaissances mais surtout sur les attitudes et les
comportements souhaits che@ les laurats. Elle permet au responsable de
dvelopper
des programmes de formation, d'introduire des valeurs 1uges souhaitables :
le respect de
la di5rence, la promotion des minorits, l'intgration de la femme et son
avancement en
milieu de travail, le souci de la protection de l'environnement, l'tablissement
de saines
pratiques en mati:re de scurit et de sant au travail.
our conclure :
L'A! entra8ne des modi%cations importantes de la fa&on de penser et d'agir
en mati:re
de formation professionnelle.
Elle se centre sur les comptences que les entreprises recherchent che@ les
personnes
qu'elles embauchent et sur l'acquisition de celles$ci par les laurats.
Elle nous convie " une vritable ringnierie de la gestion comme de la
formation et
induit vritablement une professionnalisation du mtier de formateur.
Elle encourage les partenariats entre les entreprises et les tablissements de
formation.
En ce sens, cette approche ne donnera vritablement tous ses fruits que si
l'ensemble des
personnes concernes s'' attelle rsolument en s'impliquant dans le
processus de sa
mise en oeuvre.
CHAPITRE II: Processus de mise
en oeu#re des pro!rammes de
formation professionnelle selon
l'approche par comptences
Introduction
Le processus de dveloppement des programmes de la formation
professionnelle dbute
par l'tablissement d'tudes spci%ques " chacun des secteurs de formation.
!ela
suppose, videmment, qu'un tel regroupement des programmes de formation
et, donc des
fonctions de travail au#quelles ils prparent, a t ralis. En gnral, la
Nomenclature
des emplois $ ou le rpertoire des mtiers $ en usage dans les milieu# de
travail sert de
point de dpart " la rpartition des fonctions de travail selon la formation
requise.
!e regroupement des fonctions de tra#ail en secteurs de formation)C est
ncessaire
a%n d'obtenir, pour les %ns de formation, un ensemble relativement
homog:ne de
fonctions de travail. !e regroupement se fonde sur un certain nombre de
considrations :
des domaines professionnels communs au# fonctions de travail 7
des domaines disciplinaires, technologiques, artistiques communs
conduisant au#
m.mes champs d'e#pertise 7
des mthodes de travail asse@ semblables 7
ou encore des mod:les de rfrence apparents, en usage dans d'autres
pa's par
e#emple.
Il est important de noter que le regroupement des fonctions de travail par
secteur
d'activits conomi%ues n'est habituellement pas e5ectu selon ces
caractristiques.
<ans la ma1orit des cas, un secteur de formation couvre plusieurs secteurs
d'activits
conomiques. Ainsi le secteur de formation en fabrication mcanique couvre
les besoins
en main$d'oeuvre de nombreu# secteurs d'activits conomiques comme les
industries de
la plasturgie, les industries de fabrication des produits mtalliques, les
industries du
matriel de transport, les industries des produits lectriques ou
lectroniques, etc. !'est
pourquoi, il est en gnral inappropri d'utiliser un regroupement des
fonctions de travail
par secteurs d'activits conomiques pour les %ns de formation.
Apr:s avoir regroup les fonctions de travail en secteurs de formation,
certaines tapes
de plani%cation de l'o5re de formation sont " complter :
.. Krientations nationales en vue de concevoir une o5re de formation
cohrente et adapte 7
1. !lassement par priorits des activits de l'o5re de formation ,secteurs
prioritaires- 7
3. lan d'action " mo'en ou " long terme ,* " 9 ans- et programmation
budgtaire. !e plan,
gnralement appel le L Plan de dveloppement des programmes de
formation L,
rsume l'tat de situation de chaque secteur de formation tout en proposant
les pistes
prioritaires de dveloppement des programmes de formation, tous secteurs
confondus.
!e plan tient compte :
des priorits nationales en mati:re de dveloppement socio$conomique 7
des ressources humaines et %nanci:res disponibles 7
des partenaires actuels et ventuels 7
des caractristiques dmographiques 7
de la consolidation des tablissements de formation.
)C$ Aecteur de formation : Iegroupement des programmes de formation prsentant des a3nits, principalement en
regard des
comptences qu'ils visent " dvelopper, regroupement ralis " des %ns de gestion et d'harmonisation de l'o5re de
formation
tout en favorisant la pol'valence des travailleurs.
!e plan est approuv par un comit national compos de l'Autorit
=ouvernementale
charge de la >ormation rofessionnelle, des organisations professionnelles
et des
oprateurs de formation concerns. Il est rvis rguli:rement
,habituellement " chaque
anne-. L'approbation du plan de dveloppement oriente les travau#
d'laboration et
d'actualisation des programmes de formation.
Avant de passer " la description plus dtaille des diverses tapes du
processus
d'laboration et de mise en oeuvre des programmes de formation, rappelons
les
principales phases en les identi%ant. Hoir schma suivant :
hase I : Jtudes et plani%cation
Jtape ). L'tude sectorielle
L'tude sectorielle est un recueil de donnes qui vise " dterminer les
besoins quantitatifs
et qualitatifs de formation e#prims par le march du travail pour un secteur
de formation.
Elle sert " mesurer l'cart entre l'o5re de formation et les besoins de main$
d'oeuvre
quali%e du monde du travail et " plani%er en consquence le
dveloppement des
programmes de formation.
8'9ectifs
<crire le secteur de formation
>ournir les lments requis " la gestion du secteur de formation :
classer les fonctions de travail selon les niveau# de formation)D7
identi%er les fonctions de travail ,mtiers, emplois- qui devront faire l'ob1et
d'une anal'se
de situation de travail ,AA0- et dterminer les priorits 7
recommander la cration ou la rvision de certains programmes, la
suppression de
programmes obsol:tes ainsi que la rpartition des programmes de formation
entre
les tablissements de formation professionnelle " l'chelle du pa's.
Contenu
<limitation du secteur de formation
<escription socio$conomique du secteur de formation :
description gnrale du ou des secteurs d'activits conomiques en lien
avec le secteur
de formation anal's, les entreprises et le conte#te dans lequel elles op:rent
,forces et
faiblesses, en1eu#, etc.- 7
caractristiques des entreprises : nombre, taille, rpartition gographique,
facteur
d'volution, produit 7
lois et rglementation en vigueur dans ce secteur 7
donnes gnrales sur les fonctions de travail relies au secteur de
formation 7
volution rcente et prvisible des fonctions de travail : nouvelles
technologies, nouveau#
modes d'organisation 7
caractristiques de la main$d'oeuvre : (ge, se#e, formation et
quali%cations, surplus ou
pnurie, conditions gnrales d'e#ercice du travail 7
anal'se de cette main d'oeuvre selon le genre 7
prvisions d'embauche de la main$d'oeuvre pour les 9 prochaines annes 7
conditions d'embauche : formation e#ige, relle et souhaite par mtier
ou fonction de
travail de la main$d'oeuvre en emploi 7
situation de l'embauche des femmes 7
besoins de formation en cours d'emploi.
)D$ Niveau# de formation : on pense ici " Apcialisation professionnelle, Euali%cation professionnelle, 0echnicien, et
0echnicien
spcialis
<escription de l'o5re de formation :
tablissements de formation professionnelle, les programmes de
formation, les e5ectifs,
le tau# d'insertion des laurats 7
anal'se de la cohrence entre fonctions de travail et programmes de
formation 7
anal'se de l'accessibilit de la formation au# %lles et au# gar&ons 7
anal'se du degr de satisfaction des laurats " l'gard de la formation
re&ue 7
satisfaction des emplo'eurs par rapport au# laurats en emploi.
Anal'se du degr d'adquation de l'o5re de formation au# besoins du
march du travail :
caract:re e#haustif de l'o5re de formation par rapport au# mtiers actuels
et futurs 7
principales di3cults lies " la formation par fonction de travail 7
identi%cation des fonctions de travail " retenir pour les anal'ses de
situation de
travail ,AA0- 7
recommandations de mesures " prendre en terme d'galit entre les se#es
7
recommandation d'un classement, " valider au terme de l'anal'se de
situation de
travail, des fonctions de travail selon le niveau de formation requis.
lments de mthodolo!ie
Iecherche documentaire sur le secteur en vue de collecter toutes les
informations
disponibles. Elle sera complte, au besoin, par des enqu.tes aupr:s des
di5rents
intervenants :
questionnaires aupr:s des dpartements de formation 7
questionnaires aupr:s d'un chantillon d'entreprises 7
ralisation d'entrevues directes avec des intervenants reprsentatifs du
secteur
considr.
L'tude sectorielle dbouche sur la rdaction d'un rapport dtaill de la
situation observe
dans le secteur de formation. Elle propose des a#es de dveloppement
spci%ques " ce
secteur de formation, de m.me que le classement, par niveau de formation,
de chacun
des programmes de formation retenus pour des travau# ultrieurs.
L'tude sectorielle est ralise par des personnes ou des organismes
habilits " anal'ser
des donnes " caract:re social et conomique et " e5ectuer des enqu.tes et
des
sondages dans les milieu# de travail ainsi que dans les milieu# de formation.
*C
Jtape *. lan de dveloppement des programmes de formation du
secteur
Le L Plan de dveloppement des programmes du secteur de formation L,
produit " la suite
d'une tude sectorielle, propose des orientations en vue de l'tablissement
d'une o5re de
formation cohrente et adapte au# besoins de ce secteur de formation.
8'9ectif
lani%er le dveloppement de l'ensemble du secteur de formation
professionnelle
considr et de ses programmes de formation.
Contenu
our l'ensemble du secteur de formation :
tat de la situation du secteur de formation.
plan de dveloppement du secteur de formation :
dmontrer la pertinence d'laborer de nouveau# programmes de formation,
ou d'en
rviser certains, et %#er les priorits relatives au# anal'ses de situation de
travail
" e5ectuer 7
recommander un calendrier de ralisation des travau# pour le secteur 7
valuer les coMts, pour l'ensemble du secteur, de la ralisation des travau#
en les
rpartissant par anne 7
suggrer un calendrier de re#amen du secteur.
our un programme de formation :
d%nir un plan de conception pour un programme de formation :
identi%er la mthodologie de travail " utiliser pour les tapes de conception
et de
production du programme 7
dterminer les e#igences relatives au# ressources humaines comptentes
et au#
ressources matrielles ncessaires 7
rpartir les r;les, les t(ches et les responsabilits 7
valuer les coMts de ralisation des tapes de conception, de production et
d'implantation du programme 7
%#er le calendrier des travau#.
lments de mthodolo!ie
Jtude de plans e#istants pour des pro1ets comparables.
Application des mthodes de gestion de pro1ets.
hase II : !onception et production
des programmes de formation professionnelle
Jtape +. Anal'se de situation de travail
our laborer un programme de formation, et les guides qui l'accompagnent,
il est
ncessaire de conna8tre de fa&on dtaille la fonction de travail associe. Il
est donc
convenu de mener une consultation aupr:s de reprsentants a'ant une
connaissance
approfondie des emplois et des mtiers correspondants " la fonction de
travail. !ette
consultation, appele Analyse de situation de travail (AST, prend appui sur
l'tude
sectorielle, qui apporte les prcisions ncessaires " la mise en oeuvre des
travau#
d'anal'se.
8'9ectifs
0racer le portrait le plus complet possible de la ralit d'e#ercice de la
fonction de travail 7
Iecueillir, de fa&on la plus e#haustive possible, les donnes pertinentes
permettant
l'identi%cation des comptences requises dans l'e#ercice d'une fonction de
travail "
l'entre du laurat sur le march de travail. !es donnes permettront
d'laborer le
programme de formation appropri et d'valuer le niveau de formation
requis.
Contenu
<es renseignements gnrau# sur la fonction de travail :
la nature du travail ,le titre de la fonction, les fonctions t'pes ou conne#es,
le genre
d'activits, etc.- 7
les conditions d'e#ercice ,lieu#, niveau de responsabilit, facteurs de
stress, etc.- 7
les conditions d'entre sur le march du travail, les possibilits
d'avancement et de
mutation, situation selon le genre, etc. 7
La description des t(ches et des oprations :
le processus de travail 7
les catgories de produits ou de rsultats attendus 7
les conditions de ralisation de chacune des t(ches ainsi que les crit:res
de performance 7
les outillages et quipements utiliss en milieu de travail 7
l'importance relative de chacune des t(ches ainsi que leur indice de
di3cult d'e#cution 7
les connaissances, les habilets ainsi que les attitudes et les
comportements
ncessaires " l'e#ercice de cette fonction de travail 7
les suggestions a'ant trait " la formation.
lments de mthodolo!ie
lusieurs mthodes de collecte de donnes peuvent servir " anal'ser la
situation de
travail. Le choi# de la mthode sera fonction des caractristiques du secteur
de formation
ou de la fonction de travail " anal'ser, de la disponibilit des emplo'eurs et
de leur
capacit " fournir l'information requise.
<ans tous les cas cependant, il faudra obtenir la collaboration troite des
entreprises du
secteur puisqu'il s'agit d'anal'ser les besoins en formation de leur main$
d'oeuvre. Le plus
important est de consulter les personnes appropries, c'est$"$dire celles qui
e#ercent la
fonction de travail ou qui la supervisent.
Euel que soit le choi# de la mthode, elle devra .tre applique avec toute la
rigueur
requise pour que les rsultats soient valides.
Nous retenons trois mthodes :
l'atelier d'anal$se de situation de tra#ail qui, lorsqu'elle peut .tre
utilise, est la plus
performante7
les entre#ues avec les reprsentants du milieu du travail, les enqu.tes par
questi$
$onnaires aupr:s des personnes qui e#cutent ou qui connaissent toutes les
facettes
de la pratique de la fonction de travail 7
l'o'ser#ation directe de la fonction de travail.
Au besoin, on peut utiliser plus d'une mthode pour anal'ser une situation de
travail.
L'atelier d'anal$se de situation de tra#ail
L'atelier d'anal'se de situation de travail doit .tre l'ob1et d'une dmarche
rigoureuse,
prpare et anime selon une mthode prouve. !ette mthode consiste "
regrouper
des participants, idalement )4 " )*, qui sont soit des personnes qui
e#ercent la fonction
de travail, soit leur suprieur immdiat. Kn cherche " recueillir l'information
ncessaire :
en posant des questions diriges 7
par des sances de brainstorming 7
par des travau# dirigs en petits groupes.
=nralement, deu# " trois 1ours ,de prfrence suivis- sont ncessaires pour
recueillir
l'ensemble des donnes.
Les entre#ues a#ec les reprsentants du milieu du tra#ail2 les
en%u+tes par
%uestionnaire aupr4s des personnes et l'o'ser#ation directe de la
fonction de tra#ail
N dfaut de pouvoir tenir un atelier d'anal'se de la situation de travail, on
peut mener des
entrevues, procder " des enqu.tes par questionnaire ou raliser une
observation directe
de la fonction de travail. L'chantillonnage doit .tre reprsentatif du milieu
de travail et il
est suggr de mener ces travau# aupr:s des entreprises, des organismes ou
des
associations professionnelles ,environ )4 " )9-. Les personnes intervieOes
ou celles qui
rpondront au# questionnaires doivent obligatoirement e#ercer ou superviser
la fonction de
travail " anal'ser. Il va de soi que celles qui seront l'ob1et d'une observation
directe
e#ercent la fonction de travail anal'se. <ans l'ventualit o2 l'on doit
recourir " ces
mo'ens de collecte de donnes, il est recommand de tenir, avec quelques
petits groupes
,9 ou B personnes reprsentatives-, de courts ateliers de validation d'une
dure de
quelques heures. !es ateliers permettent d'viter que soient retenus des cas
particuliers
qui ne reprsentent pas la situation gnrale.
Jtape 6. Ifrentiel des comptences
Le rfrentiel des comptences ,ou pro1et de formation- est le rsultat des
travau#
entrepris apr:s l'anal'se de situation de travail ,AA0-. !'est une proposition
de formation
conciliant, d'une part, l'information recueillie " l'anal'se de la situation de
travail et, d'autre
part, les %nalits et les buts gnrau# de la formation professionnelle.
8'9ectifs
Assurer la pertinence et la cohrence du programme de formation pro1et
eu gard au#
dterminants de dpart ,orientations gouvernementales, buts gnrau#,
rapport d'AA0, etc.-.
Jvaluer les incidences avant d'engager les ressources humaines et
matrielles dans la
production d'un programme de formation.
>aire approuver le pro1et de programme de formation.
Contenu
!es buts de la formation sont des intentions ducatives, propres " un
programme de
formation. Ils reprennent les %nalits et les buts gnrau# de la formation
professionnelle
en les adaptant " la fonction de travail.
E#emple de but, e#trait du rfrentiel des comptences en L Gestion de
production en
habillement L :
L !e programme en Gestion de production en habillement vise " former des
responsables
de production aptes " grer l'ensemble du processus de production, " savoir :
plani%er,
organiser les ressources, coordonner les activits de production et le travail
de la maind'oeuvre
ou contr;ler le processus et les produits L.
!es ob"ectifs gnrau# sont drivs des buts gnrau# de la formation
professionnelle
et des ob1ets de formation propres " ce programme de formation. Il s'agit de
l'e#pression
des intentions ducatives en catgories de comptences " dvelopper che@
le stagiaire.
E#emple d'ob1ectif gnral, e#trait du rfrentiel des comptences en L
Gestion de
production en habillement L :
Assurer l'intgration de la personne " la vie professionnelle :
lui faire conna8tre le march du travail en gnral 7
lui faire conna8tre le conte#te particulier de la fonction de travail qu'il a
choisie 7
lui faire conna8tre ses droits et ses responsabilits au sein de l'entreprise.
!'nonc des comptences du programme est driv de l'anal'se des
t(ches que l'on
trouve dans le rapport d'anal'se de situation de travail ,AA0-.
Les h'poth:ses de dure de formation relatives " chaque comptence.
!a table de correspondance 1usti%ant le choi# des comptences compte
tenu des
orientations et des ob1ectifs de formation ainsi que des activits, t(ches et
oprations
identi%es par l'AA0. Elle prsente galement les lments traits dans
chaque comptence
en terme de connaissances, de savoir$faire, de savoir$.tre et de savoir$
percevoir.
$ne reprsentation graphique du caractre intgr du programme ou une
matrice
des ob"ets de formation qui prsente l'organisation des comptences. Elle
met en
vidence les comptences particuli:res ,ou propres au mtier-, les
comptences
gnrales ,ou transversales- ainsi que les grandes tapes du processus de
travail.
Les comptences particuli:res portent sur les t(ches directement utiles "
l'e#ercice de
la fonction de travail. Les comptences transversales, pour leur part, portent
sur des
activits plus larges, communes " plusieurs t(ches ou " plusieurs situations.
>inalement,
le processus de travail met en vidence les tapes les plus signi%catives de la
ralisation
des t(ches et des activits du mtier. La logique utilise au moment de la
construction de
la matrice des ob1ets de formation conditionne la squence d'enseignement
des modules.
<e fa&on gnrale, on cherche " tablir une certaine progression de la
comple#it des
apprentissages et du dveloppement de l'autonomie du stagiaire.
lments de mthodolo!ie
E#amen des dterminants de dpart : il s'agit de prendre en considration
les %nalits
et les buts gnrau# de la formation professionnelle, l'tude sectorielle, le
rapport d'AA0,
la populationb cible, etc..
Anal'se des comptences :
distinguer les comptences particuli:res, utiles " l'e#ercice de l'emploi, des
comptences
transversales, permettant, notamment, le transfert d'apprentissage et
l'adaptation "
des situations nouvelles 7
veiller " ce que les comptences soient relativement autonomes,
multidimensionnelles
,prennent en charge les connaissances, les savoir$faire, les savoir$.tre et les
savoir$ percevoir-, et reP:tent le niveau de comple#it de la t(che ou de
l'activit
correspondante tout en s'e#primant par des rsultats observables et
mesurables.
Atructuration des comptences : il s'agit de s'assurer que les comptences
couvrent
l'ensemble des activits et des t(ches issues de l'AA0 et de les structurer "
l'intrieur
d'une L matrice des comptences L ou encore L une reprsentation graphique
du caract:re
intgr du programme L.
!e rfrentiel des comptences)/ est valid par les reprsentants du s'st:me
de formation
et du monde du travail et donne lieu " une dcision o3cielle de l'autorit
comptente
concernant la production du programme de formation.
)/$ Les modalits de passage de l'AA0 au rfrentiel des comptences feront l'ob1et d'une note e#plicative ad hoc.
Jtape 9. Le programme de formation ,programme d'tudes-
Le programme de formation, ou programme d'tudes, s'inscrit dans un
mod:le
d'laboration des programmes. Il fait appel, notamment, " la participation
des milieu# du
travail et de la formation. Il est labor selon une approche globale et
intgre qui tient
compte " la fois de facteurs tels les besoins en formation, la situation de
travail, les buts de
formation ainsi que les stratgies et les mo'ens pour atteindre les ob1ectifs.
Le programme
de formation sert de rfrence pour la plani%cation de l'enseignement et de
l'apprentissage
ainsi que pour la prparation du matriel didactique et du matriel
d'valuation.
8'9ectif
<isposer d'un document, " caract:re normatif, pour la formation,
l'valuation, la sanction
de la formation, la reconnaissance des acquis, la conception du matriel
didactique et du
matriel d'valuation ainsi que pour l'organisation et le %nancement de la
formation.
Contenu
Fn rogramme de formation comprend :
une prsentation gnrale du programme7
les buts de la formation et les ob1ectifs gnrau# 7
les conditions d'acc:s et la liste des prrequis au programme 7
la liste des modules 7
pour chaque comptence :
l'nonc de l'ob1ectif oprationnel qui permet de prciser le comportement
attendu7
les conditions d'valuation qui permettent de prciser dans quelle situation
$conte#te,
rfrences permises, outils, directives$ sera plac le stagiaire au moment o2
il aura "
dmontrer sa ma8trise de la comptence 7
les crit:res gnrau# de performance et les e#igences qui correspondent "
celles
e#iges " l'entre sur le march du travail 7
des prcisions sur le comportement attendu ainsi que les crit:res
particuliers de
performance associs.
le logigramme*4 de la squence de formation 7
la matrice des comptences ou la reprsentation graphique du caract:re
intgr du
programme.
lments de mthodolo!ie
Les travau# sont raliss par de petites quipes de formateurs accompagns
de
mthodologues.
Le programme de formation est soumis " l'approbation des instances de
validation en
place et donne lieu " une dcision de l'autorit comptente.
*4 $ Logigramme : tableau qui prsente l'ordre d'enseignement des modules composant le programme de formation
et qui prcise
la prsance des modules les uns par rapport au# autres.
Au su9et des o'9ectifs oprationnels
<ans le programme de formation, les comptences sont traduites en ob1ectifs
oprationnels, lesquels doivent .tre su3samment prcis pour en assurer une
comprhension univoque. Fn ob1ectif oprationnel prsente le comportement
global
attendu en dcrivant les actions et les rsultats esprs du stagiaire au
terme d'une tape
de sa formation. L'valuation porte alors sur ces rsultats attendus.
L'nonc d'un ob1ectif de comportement se compose gnralement:
d'un verbe dcrivant l'action " e#cuter7
d'un complment dcrivant le produit ou le rsultat " obtenir.
Hoici des e#emples d'un tel ob1ectif, e#traits du programme LGestion de
production en
habillement L :
?ettre en place un circuit de fabrication 7
Assurer la fabrication de v.tements en maille.
!ertains ob1ectifs permettent de prendre en considration des
proccupations ducatives
importantes telles que le dveloppement de l'e#pression, de la crativit, de
l'autonomie,
de l'esprit d'quipe, de l'esprit d'entreprise, ou encore, l'intgration
professionnelle.
Hoici quelques e#emples tirs du programme LGestion de production en
habillement L :
A'intgrer au milieu de travail 7
Ae situer au regard de la fonction de travail et de la dmarche de formation
7
Ae prparer " la recherche d'un emploi ou " la cration de son entreprise.
Jtape B. =uides d'appui au# programmes d'tudes *)
<ans le conte#te de l'approche par comptences, trois documents
accompagnent le plan
cadre du programme de formation :
=uide pdagogique ,soutien au dveloppement de stratgies
d'enseignement et
suggestions d'activits d'apprentissage- 7
=uide d'valuation ,rsum des choi# et des points de rep:re retenus en
regard de
l'valuation de l'atteinte des comptences- 7
=uide d'organisation pdagogique et matrielle ,prsentation de
l'infrastructure et
des ressources ncessaires " l'implantation du programme de formation-.
:uide pda!o!i%ue
Le =uide pdagogique s'adresse au# formateurs ainsi qu'au# personnes qui
travaillent "
l'laboration du matriel didactique.
*) $ Iappelons que ces divers guides feront l'ob1et d'une publication subsquente " la lumi:re des e#primentations
en cours.
!e guide, outil privilgi d'appui " la mise en oeuvre du programme, sugg:re
des pistes
permettant d'aborder les ob1ectifs et de mettre au point un enseignement
conforme au#
principes de l'A! en considrant tant les comptences " dvelopper que les
ralisations
des stagiaires. En ce sens, il prsente des suggestions d'activits
d'apprentissage
susceptibles de permettre de dvelopper les comptences recherches.
8'9ectif
>ournir des indications pdagogiques relatives " la plani%cation des
stratgies
d'enseignement et des activits d'apprentissage.
Contenu
rsentation gnrale du programme :
les principes pdagogiques prsentent les lignes directrices " observer par
tous les
intervenants en formation, dans les choi# des stratgies et des mo'ens pour
atteindre
les buts et ob1ectifs du programme. ,voir e#emples prsents en anne#e *-
les intentions pdagogiques prcisent les vises pdagogiques qui
s'appuient sur
des valeurs et des proccupations et qui servent de guide au# interventions
aupr:s
du stagiaire. Elles peuvent porter sur des attitudes importantes, des
habitudes de
travail, des habilets intellectuelles, etc. Elles incitent le formateur "
intervenir dans
une direction donne chaque fois qu'une situation s'' pr.te ,voir anne#e *-
l'approche pdagogique prcise les fondements pdagogiques de l'A!.
la stratgie d'apprentissage propose un plan d'ensemble des divers
mo'ens qui
peuvent .tre utiliss en tenant compte des acquis du stagiaire et de sa
progression
dans l'atteinte des comptences. ,voir anne#e *-
le r;le et les fonctions des formateurs qui sont transforms par le fait que
l'A! insiste
davantage sur l'apprentissage que sur l'enseignement comme tel. Le
formateur
guide et accompagne le stagiaire dans ses apprentissages.
Auggestions pdagogiques et contenus pour chacun des modules du
programme :
tableau prsentant une organisation structure des ob1ectifs, les lments
de
contenu et l'ordre d'enseignement des modules 7
lments de stratgie d'enseignement ,pour mettre en relation les
apprentissages
gnrau# et les apprentissages particuliers en cherchant " favoriser leur
intgration
et le transfert des acquis d'une situation d'apprentissage " une autre- 7
suggestions de mo'ens d'apprentissage ,description d'une activit
d'apprentissage,
les pralables requis pour l'atteinte des %nalits de l'activit et les ressources
disponibles pour ce faire, le conte#te de ralisation de la t(che " accomplir
par le
stagiaire, des indications pour l'valuation, etc.-.
lments de mthodolo!ie
rsenter les apprentissages d'une fa&on progressive, soit entreprendre
d'abord les
apprentissages des lments les plus simples pour aborder ensuite ceu# qui
sont
plus comple#es 7
>ournir les lments qui prcisent chacun des volets du processus
d'acquisition d'une
comptence : connaissances, habilets, attitudes, comportements, etc.
roposer des activits d'apprentissage, d'valuation et d'enseignement
correctif7
roposer des activits d'apprentissage qui correspondent " la ralit du
monde du
travail7
rsenter des e#emples d'activits particuli:res d'apprentissage portant sur
un ou
quelques ob1ectifs oprationnels pour s'assurer de l'acquisition ou de la
ma8trise des
connaissances, des habilets, des attitudes et des perceptions7
rsenter des e#emples d'activits globales d'apprentissage portant sur
l'ensemble
des ob1ectifs oprationnels pour s'assurer de l'intgration plus compl:te des
apprentis$
$sages.
:uide d'#aluation
L'valuation, en A!, prend une importance toute particuli:re. En e5et, cette
approche
place le stagiaire au centre de la dmarche de formation et le rend
responsable du
dveloppement des comptences qui lui permettront de remplir e3cacement
une fonction
de travail. Aussi quelques remarques relatives au conte#te dans lequel
l'valuation doit se
drouler s'imposent.
Jvaluer signi%e :
recueillir un ensemble d'informations su3samment pertinentes, valides et
%ables,
e#aminer le degr d'adquation entre cet ensemble d'informations et un
ensemble de
crit:res adquats au# ob1ectifs %#s au dpart ou a1usts en cours de route,
en vue de prendre une dcision.
<ans le secteur de la formation professionnelle, la reconnaissance des
diverses
comptences des stagiaires rev.t une grande importance, tant pour assurer
le succ:s de
la rforme entreprise dans ce secteur et sa crdibilit, que pour faciliter au#
laurats le
meilleur acc:s possible au march du travail.
En outre, l'valuation, dans le cadre de l'A!, di5:re de celle qui s'inscrit "
l'intrieur d'une
approche par ob1ectifs. En e5et, si l'on se prononce sur une valuation d'un
stagiaire en
termes de comptences, la situation d'valuation doit .tre du m.me t'pe
que la situation
dans laquelle il aura " e#ercer cette comptence. En ce sens, les ob1ets
d'valuation
retenus doivent correspondre au# aspects essentiels de la comptence "
acqurir.
!omme une comptence, par d%nition, n'est pas observable, il convient de
trouver des
comportements observables et mesurables qui informeront l'valuateur de la
manifestation
de la comptence. !ette valuation de la performance englobe l'valuation
de
l'accomplissement d'une t(che ,le processus- et la ralisation qui en rsulte
,le produit-.
our .tre correcte, cette valuation doit satisfaire des caractristiques
essentielles :
validit** et %dlit*+. Iappelons que cette valuation doit .tre critrie, ce qui
signi%e que
la performance du su1et dans l'accomplissement d'une t(che spci%que est
1uge par
rapport " un seuil ou " un crit:re de russite, dtermin dans la formulation
du ou des
ob1ectifs e#plicitement viss, indpendamment de la performance de tout
autre su1et.
>inalement, prcisons que l'valuation 1oue un double r;le : l'identi%cation de
la
progression du stagiaire dans ses apprentissages ,valuation formative*6- et
la
reconnaissance, en vue de la sanction, de l'atteinte de la comptence en %n
de formation
,valuation sommative*9-. Il est donc essentiel de procder " ces deu# formes
d'valuation.
Le Guide d'valuation s'adresse au# personnes responsables de l'valuation
dans le
domaine de la formation professionnelle au sein des tablissements de
formation : les
directeurs des tablissements, les directeurs des tudes, les cadres
technicopdagogiques,
et les conseillers pdagogiques ainsi que et les formateurs chargs du
programme de formation. !ommun " l'ensemble des programmes de
formation, il rsume
les choi# et les points de rep:re retenus en regard de l'valuation.
8'9ectif
<velopper le matriel d'valuation de l'atteinte des ob1ectifs
oprationnels :
anal'ser les ob1ets possibles d'valuation a%n de dterminer les aspects
observables
et mesurables, les th:mes de connaissance ou les manifestations de la
participation
du stagiaire 7
pondrer les aspects observables et dterminer les lments crit:res 7
rdiger une description sommaire de l'preuve et des %ches d'valuation
associes.
Contenu
Ienseignements gnrau# sur l'valuation des apprentissages dans une
approche par
comptences.
rsentation sommaire des tableau# d'anal'se du programme, des tableau#
de spci%cations,
des %ches d'valuation et des grilles d'valuation.
rocessus d'laboration du tableau d'anal'se du programme, du tableau de
spci%cations,
de la description de l'preuve, de la %che d'valuation, de l'preuve
d'valuation de
connaissances pratiques.
Anne#es :
la dtermination des crit:res d'apprciation 7
les modes d'observation 7
les formulaires requis pour laborer le matriel d'valuation.
**$ Halidit d'une valuation : !apacit d'un instrument de mesurer rellement ce qu'il prtend mesurer.
*+$ >idlit d'une valuation : !apacit d'un instrument de mesurer avec la m.me e#actitude chaque fois qu'il est
administr.
*6 $ Jvaluation formative : Jvaluation diagnostique dans un but d'assistance, d'amlioration ou de correction s'il ' a
lieu.
*9 $ Jvaluation sommative : Jvaluation e5ectue " la %n d'un c'cle de formation et attestant l'atteinte ou non des
ob1ectifs d'apprentissage
a%n de permettre la prise de dcisions relatives " la sanction des tudes ou " la reconnaissance des acquis
e#prientiels.
Elments de mthodolo!ie
Les travau# d'valuation sont raliss par de petites quipes de formateurs
accompagns de
spcialistes de la mthodologie propre " l'A!. Il leur faut :
Anal'ser le programme, ob1ectif par ob1ectif, de mani:re " slectionner les
ob1ets
d'apprentissage qui peuvent .tre retenus comme crit:res d'apprciation des
comptences.
<terminer les ob1ets d'valuation retenus, les aspects observables et
mesurables, les
th:mes de connaissance ou les manifestations d'attitudes, les lments
crit:res et les
lments de connaissances avec leur pondration, la dure de l'preuve et le
choi# de la
stratgie d'valuation ,processus de travail ou produit-.
<crire sommairement la ou les activits que le stagiaire doit accomplir.
Idiger les %ches et les grilles d'valuation qui prsentent un ensemble
d'units de
notation pondres et le seuil de russite.
Le schma suivant prsente l'organisation des activits de la stratgie
d'apprentissage et
d'valuation.
Remar%ue
Le prsent document n'a pas un caract:re e#haustif en regard des lments
entourant
cette question de l'valuation dans un conte#te de l'A!. Entre autres, le
cadre
rglementaire sera " revoir pour permettre, en particulier, l'valuation
critrie. Il est donc
ncessaire de dvelopper les documents 1usti%catifs idoines.
<e plus, des documents e#plicatifs des en1eu# et des mthodes d'valuation
conformes
au# ob1ectifs poursuivis par l'A! viendront complter le co5re " outils
permettant une
gnralisation russie de cette mthode de dveloppement et de mise en
oeuvre des
programmes de formation professionnelle.
!ette rforme ncessite l'intervention de spcialistes de l'A! qui formeront
les formateurs
au# pratiques d'valuation dans un conte#te de formation " l'acquisition des
comptences.
+ D
:uide d'or!anisation pda!o!i%ue et matrielle
Le =uide d'organisation pdagogique et matrielle, destin au# chefs
d'tablissements, sert
d'appui " l'organisation matrielle et pdagogique en fonction du programme
de formation "
mettre en oeuvre. Il prsente l'infrastructure et les ressources ncessaires "
l'implantation du
programme de formation.
8'9ectifs
Assurer un encadrement matriel et pdagogique de qualit permettant
l'atteinte des
ob1ectifs du programme.
>ournir au# tablissements la liste des besoins " satisfaire en terme de
ressources
humaines et matrielles et proposer un mode d'organisation adapt.
Contenu
Le mobilier, les quipements et l'outillage 7
Les ressources matrielles 7
la mati:re d'oeuvre et les services de soutien 7
le matriel didactique.
L'amnagement des lieu# de formation ,classe, atelier, laboratoire,
environnement
professionnel, etc.- 7
Les ressources humaines 7
Les modes d'organisation " prvoir pour la mise en oeuvre du programme.
lments de mthodolo!ie
<terminer les besoins en prenant connaissance du contenu des modules
du programme
et des activits d'apprentissage suggres dans le guide pdagogique.
lani%er l'amnagement des locau# : A'ad1oindre un spcialiste de
l'enseignement de la
fonction de travail, ma8trisant parfaitement les principes pdagogiques et
organisationnels
sous$1acents " la ma8trise compl:te de toutes les t(ches du mtier selon les
conditions
et les crit:res du programme.
!ette tape compl:te la phase portant sur le dveloppement des
programmes de
formation professionnelle selon l'A!. Les prochaines tapes traitent plus
spci%quement
de la mise en oeuvre et de la gestion d'un programme de formation.
L'ob1ectif de cette prsentation succincte des tapes du processus vise "
fournir une
information de base. !e vaste su1et sera dtaill dans des documents " venir.
hase III : Implantation des programmes
de formation
Jtape C. rogrammation de l'implantation du programme de
formation
8'9ectif
Ialiser un devis d'implantation qui runit toutes les conditions ncessaires
" la russite
de l'implantation.
Contenu
<iagnostic de l'tablissement de formation :
tat des locau# 7
quipements e#istants 7
recensement et valuation du personnel administratif et de soutien ainsi
que des
formateurs.
Anal'se d'incidence 7
lan de formation du personnel concern par l'implantation du nouveau
programme
de formation 7
lan d'amnagement des lieu# de formation 7
!ahier de charges pour l'achat du mobilier, de l'appareillage, de l'outillage
et des
ressources matrielles requises.
lments de mthodolo!ie :
Inventaire des ressources humaines et matrielles disponibles dans
l'tablissement de
formation " l'aide de %ches de diagnostic des tablissements de formation et
des
entrevues avec les personnes concernes 7
Anal'se des donnes et suggestion des mo'ens " retenir 7
Idaction du cahier des charges 7
<evis d'implantation.
Jtape D. ?ise en oeuvre du programme de formation
8'9ectifs
Iunir les conditions ncessaires " l'acquisition, par les stagiaires, des
comptences
prvues au programme de formation 7
Iecrer le plus possible les conditions d'e#ercice de la fonction de travail, en
milieu
de formation ou en entreprise.
Contenu
Krganisation pdagogique dans l'tablissement de formation professionnelle
pour ce
programme de formation 7
les outils de gestion du temps 7
le calendrier de formation 7
l'emploi du temps hebdomadaire des formateurs 7
l'horaire de l'occupation hebdomadaire de l'ensemble des locau#
ncessaires 7
le s'st:me d'valuation 7
le s'st:me de sanction des tudes et de gestion des sanctions.
>ormation des formateurs et des conseillers pdagogiques chargs de
l'implantation des
programmes 7
>ormation du personnel charg de la gestion de l'tablissement et des
cadres technicopdagogiques
7
Kutils et instruments de gestion, d'organisation et de suivi de la mise en
oeuvre du
programme dans l'tablissement destins au# gestionnaires 7
<ocuments de support pour l'enseignement de chaque module 7
Qanque d'preuves d'valuation des processus et des produits : preuves
pratiques,
preuves thoriques et valuation de la participation 7
lan de session de rattrapage des enseignements avec preuves de
reprise 7
Acquisition et installation des quipements et du matriel prvus 7
Entretien et remplacement de l'quipement e#istant 7
Amnagement des locau# de formation 7
Atructures de dveloppement du partenariat avec le monde du travail.
lments de mthodolo!ie :
<ans un premier temps, la mise en place du programme de formation se fait
dans un seul
tablissement " titre e#primental. uis, apr:s l'valuation et l'identi%cation
des actions
correctives souhaites, ce programme de formation est gnralis au# autres
tablissements de formation.
6*
hase IH : Evaluation du programme
de formation
Jtape /. Jvaluation du programme de formation
La mise en place d'un mcanisme d'valuation d'un programme de formation
permet :
d'assurer sa mise " 1our continue 7
d'apporter les correctifs ncessaires " une mise en oeuvre de qualit et de
maintenir
sa capacit de rpondre au# besoins du march du travail. Kn se trouve ainsi
"
complter le c'cle de gestion d'un programme.
8'9ectif
Hri%er la qualit des activits de formation et leur concordance avec les
attentes du
march du travail.
Contenu
0oute information requise permettant d'tudier les param:tres suivants et
d'.tre en
mesure d'apporter rapidement les correctifs ncessaires qui assureront
l'atteinte des
ob1ectifs prvus au programme de formation :
la pertinence et la cohrence du programme 7
la pertinence et la cohrence des stratgies et des mthodes de formation 7
l'e3cacit du programme ,rendement interne ou tau# d'obtention du
dipl;me-7
l'adquation des politiques et des mthodes de gestion 7
l'valuation de l'volution de l'emploi vis 7
l'adquation des liens tisss avec le monde du travail eu gard au# besoins
de
l'tablissement.
!ommentaires des formateurs : pertinence et cohrence des stratgies et
des mthodes
de formation, probl:mes rencontrs et qualits apprcies.
!ommentaires du personnel administratif et des cadres technico$
pdagogiques :
adquation des politiques de gestion.
!ommentaires des laurats : principales di3cults rencontres et
satisfaction "
l'gard de la formation re&ue.
!ommentaires des emplo'eurs : relations avec les tablissements de
formation et
satisfaction " l'gard de la formation des laurats en emploi.
Qilan sur les rsultats obtenus et recommandations sur la mise " 1our ou la
rvision du
programme.
lments de mthodolo!ie :
Jlaboration et ralisation de grilles d'valuation des programmes de
formation.
Auivi statistique du rendement interne du programme.
Enqu.te aupr:s des laurats : tau# d'insertion, liens tudesRemploi, salaire,
tau# de
satisfaction de la qualit de la formation re&ue.
Enqu.te aupr:s des emplo'eurs : tau# de satisfaction, volution
technologique et
modi%cation de l'organisation du travail.
Entrevues aupr:s des personnes engages dans la mise en oeuvre du
programme de
formation.
Iencontres ponctuelles avec les di5rentes instances nationales ou locales
impliques
dans la gestion de la formation.
Les enqu.tes aupr:s des laurats son t ralises au plus t;t si# mois apr:s la
%n de leur
formation pour leur permettre d'intgrer le march du travail.
our conna8tre le tau# de satisfaction des emplo'eurs concernant les laurats
issus de
nouveau# programmes de formation, une enqu.te par questionnaire est
ralise aupr:s
des emplo'eurs environ deu# ans apr:s la sortie d'une premi:re promotion.
Les commentaires du personnel administratif et des formateurs, sont
recueillis tout au
long du c'cle d'implantation.
L'valuation du programme de formation dbouche sur la rdaction d'un
rapport remis "
l'autorit comptente pour gnrer les correctifs appropris et pour a1uster la
plani%cation
stratgique.
66
:lossaire
#aluation formati#e
Jvaluation diagnostic dans un but d'assistance, d'amlioration ou de
correction s'il ' a lieu.
#aluation sommati#e
Jvaluation e5ectue " la %n d'un c'cle de formation et attestant l'atteinte ou
non des ob1ectifs
d'apprentissage a%n de permettre la prise de dcisions relatives " la sanction
des tudes ou "
la reconnaissance des acquis e#prientiels.
;idlit d'un instrument d'#aluation
!apacit d'un instrument de mesurer avec la m.me e#actitude chaque fois
qu'il est utilis.
;onction de tra#ail
=roupe d'emplois similaires dans leurs principales t(ches et qui se retrouvent
dans
plusieurs entreprises.
Lo!i!ramme
0ableau qui prsente l'ordre d'enseignement des modules composant le
programme de
formation et qui prcise la prsance des modules les uns par rapport au#
autres.
Module de formation
Aubdivision autonome d'un programme de formation professionnelle formant
en soi un tout
cohrent et signi%ant.
8'9ectif de formation
0raduction de la comptence en comportements observables et mesurables.
Reconnaissance des ac%uis e/prientiels
Kpration qui consiste " valuer et " valider les comptences acquises par
une personne
au terme de di5rentes e#priences sociales, professionnelles ou de
formation.
<tandard
Norme identi%ant une qualit satisfaisante en vigueur dans ce t'pe
d'entreprise pour cette activit
particuli:re
<a#oir0+tre
Gabilet " penser, ressentir et ragir de fa&on approprie " l'gard des
individus et des
groupes.
<a#oir0faire
Gabilet " faire russir ce qu'on entreprend, " rsoudre les probl:mes dans
l'e#ercice d'une
activit.
<a#oir0perce#oir
Gabilet " saisir et " donner un sens au# divers lments de son
environnement.
<ecteur de formation
Iegroupement des programmes de formation prsentant des a3nits,
principalement en
regard des comptences qu'ils visent " dvelopper, regroupement ralis "
des %ns de
gestion et d'harmonisation de l'o5re de formation.
T=che
Ensemble d'oprations distinctes et visant " l'accomplissement d'un travail
dtermin.
"alidit d'un instrument d'#aluation
!apacit d'un instrument de mesurer rellement ce qu'il prtend mesurer