Deixar o ambiente muito solto prejudica o controle exercido pelo lder.

Muitos lderes no conseguem entender porque seus departamentos ou empresas so

difceis de serem controlados, no entendem porque existe indisciplina, que parece ser um
problema cultural srio em que o nico caminho que enxergam demitir todos e montar
uma nova equipe.

Pode at ser que a soluo seja a troca completa de uma equipe, mas, no precisa ser
assim. Em meus quase 30 anos de experincia com o desenvolvimento de software, em
que tenho tido contato com centenas de empresrios dos mais diversos segmentos , pude
perceber algo que sempre me deixou muito intrigado, ou seja, empresas muito
organizadas, limpas, estruturadas e com foco, sendo administradas por lderes
absolutamente diferentes uns dos outros. . Vale dizer, eu no conseguia encontrar um tipo
de lder que pudesse considerar paradigma a ser seguido integralmente . Isso me deixava
certo de haver algum elemento que eu no conhecia e que poderia estar influindo
diretamente no ambiente de trabalho, destarte favorecendo expressivamente a empresa e
a carreira das pessoas.

Recentemente comecei a prestar ateno na Alterdata - empresa que fundei e hoje
possui 1.000 funcionrios - bem como nas empresas de clientes mais prximos nas
quais, em alguns departamentos, a disciplina bem administrada e os objetivos so mais
seriamente atingidos; onde as coisas se realizam com mais regularidade; onde o ambiente
mais limpo, harmnico, cooperativo e disciplinado. Tentei associar isso ao
comportamento do lder. Consequentemente, passei a buscar literatura a respeito. Esta
me fez compreender que quanto mais o lder tolerante com a indisciplina, tanto mais a
indisciplina acontece; quanto mais se permite a sujeira, mais sujeira surge; quanto mais
se aceita funcionrios apticos, mais os indiferentes aparecem - e tudo por uma questo
de psicologia social.

s vezes, equipes compostas por profissionais de alto nvel no tm um desempenho
bom. Isso, por certo, tem a ver com o fato de que o coletivo influencia o indivduo. Por
mais que se possa dizer que no somos influenciados pelo meio, que temos nossa
opinio, estudos cientficos tm demonstrado o contrrio. De modo que o lder tem de
compreender que ele a essncia da organizao de um setor, e que mesmo que esteja
lidando com os melhores engenheiros, tcnicos e cientistas do planeta, o social em que
esto inseridos poder fazer com que todos tenham um desempenho pior ou melhor.

Esta teoria tem sido comprovada inmeras vezes por pesquisas cientficas, e mesmo
assim alguns lderes ainda no entendem a importncia deste conceito.

Em 1969, na Universidade de Stanford, nos EUA, o prof. Phillip Zimbrado realizou uma
experincia de psicologia social que mudaria a forma de pensar de muitos estudiosos.
Ele deixou dois veculos abandonados na via pblica, sendo ambos idnticos, da mesma
marca, modelo e cor. Um ficou no Bronx, periferia pobre e conflituosa de Nova York; a
outra em Palo Alto, rea rica e tranquila na Califrnia. Veja-se que eram dois carros
idnticos deixados ao acaso em dois bairros com populaes diametralmente diferentes,
e uma equipe de especialistas em psicologia social estudando a conduta das pessoas em
cada local.

Ocorreu que veculo abandonado no Bronx comeou a ser vandalizado em poucas
horas. Perdeu rodas, motor, espelhos, rdio ... Levaram tudo o que fosse aproveitvel, e
aquilo que no puderam levar, destruram. Contrariamente, aquele abandonado em Palo
Alto manteve-se intacto. Estes fatos poderiam ter levado concluso de que o
vandalismo estaria ligado a questes de ordem social, cultural ou financeira. Mas a
pesquisa no parou por a.

Depois de uma semana, quando a viatura de Palo Alto ainda estava intacta, os
pesquisadores quebraram um dos vidros do automvel. O resultado foi que se
desencadeou o mesmo processo que j ocorrera no Bronx: novamente, o roubo, a
violncia e o vandalismo reduziram o veculo a um estado semelhante ao daquele do
bairro pobre. Da veio a questo: Por que o vidro partido, conforme mencionado, num
bairro supostamente seguro capaz de disparar todo o processo delituoso?

No se trata de pobreza, tudo est ligado a psicologia humana e relaes sociais. Um
vidro quebrado numa viatura abandonada transmite a ideia de deteriorao, de
desinteresse, de despreocupao que vai quebrar os cdigos de convivncia, tais como
ausncia de lei, de normas, de regras. Instala-se o vale tudo. Cada novo ataque que o
automvel sofre, reafirma e multiplica essa ideia, at que a escalada de atos cada vez
piores se torna incontrolvel, desembocando na violncia irracional.

Esta se tornou a Teoria das Janelas Partidas, que sinaliza o que pode acontecer em
qualquer ambiente, inclusive no de trabalho. Se o lder permite que num setor alguns
cheguem atrasados, os demais que so assduos faro o mesmo; se o lder permite que
alguns ajam com falta de respeito com os outros, at os mais educados comearo a agir
assim tambm; se as pessoas no so punidas por seus erros, os demais, que acertam,
passaro a trabalhar com menos empenho.

Desta forma fundamental que cada um seja tratado em conformidade com seus erros e
acertos individuais. E a presena do lder como conciliador em alguns momentos, porm
forte e exigente em outros, far o conjunto andar melhor.

importante ao lder compreender que a justia entre as pessoas de uma equipe que
mover todos para maior produtividade; que cada um tem seu valor particular - e isso foi
comprovado em uma outra experincia. Certa vez um professor estava em aula e os
alunos comearam a questionar que o sistema socialista era melhor que o capitalista,
dizendo eles que com o governo intermediando a riqueza, ningum seria pobre e ningum
seria rico: tudo seria igualitrio. Por conseguinte, o professor props fazerem um
experimento socialista na classe, mas ao invs de dinheiro seriam usadas as notas das
provas. Assim, as notas de toda a classe seriam concedidas unicamente com base na
mdia da classe, e, portanto, seriam justas. Todos receberiam as mesmas notas, o que
significava que em teoria ningum seria reprovado, como tambm ningum receberia um
A.

Calculada a mdia da primeira prova, todos receberam um B. Quem estudou com
dedicao ficou indignado, mas, os alunos que no se esforaram ficaram muito felizes
com o resultado. Quando a segunda prova foi aplicada, os preguiosos estudaram ainda
menos: esperavam notas boas de qualquer forma. J aqueles que tinham estudado
bastante no incio resolveram embarcar no trem da alegria das notas. Resultado: a
segunda mdia das provas foi um D. Ningum gostou.

Depois da terceira prova, a mdia geral foi F - e as notas no voltaram a patamares
mais altos. Mas, as desavenas entre os alunos, a busca por culpados, bem como
palavres, passaram a fazer parte da atmosfera das aulas. O clamor por justia da parte
dos alunos tinha sido a principal causa das reclamaes, inimizades e sentimento de
injustia que passaram a fazer parte daquela turma. Por fim, ningum mais queria
estudar para beneficiar o resto da turma. Consequentemente, todos os alunos foram
reprovados pelo professor, para total surpresa da classe.

Disso podem-se extrair determinadas concluses acerca do coletivo, que tanto pode ser
o ambiente de trabalho em uma empresa como o setor de que fazemos parte:
1) No se pode recompensar o setor inteiro em detrimento dos seus melhores
integrantes;
2) No possvel que para cada funcionrio recebendo prmio sem trabalhar, exista
outro trabalhando em excesso;
3) No se consegue produtividade mxima de um setor seno quando se exige de
todos que deem o seu mximo individualmente;
4) impossvel multiplicar produtividade tentando dividi-la entre todos;
5) Quando metade dos funcionrios entende a ideia de que no precisa trabalhar
porque a outra metade sustentar a produtividade; e quando esta segunda metade
entende que no vale mais a pena trabalhar para sustentar a primeira , o caos estar
formado.

Percebe-se, assim, que importante que o lder crie o ambiente competitivo de forma
saudvel. mais eficaz. Este experimento tanto poderia ter sido feito numa escola como
numa empresa, com ricos ou pobres, cultos ou no, que o resultado seria o mesmo.
Afinal, estamos falando de psicologia social, que assegura que o caos se instaura em
funo do que o lder permite.

Sendo assim, importante que o lder mantenha o ambiente controlado, as pessoas
medidas, as rotinas assentadas, que todos sintam que esto sendo monitorados, que
todos percebam que a justia impera, que os funcionrios tenham a certeza que vale a
pena trabalhar.

Mesmo ambientes de pessoas muito cultas e preparadas precisam de controle e
vigilncia, de vez que o ser humano assim, as pessoas so assim. Lembre-se do que
acontece nas estradas brasileiras onde a maioria das pessoas no respeita o limite de
velocidade porque acreditam que no sero apanhadas, e isso independe do nvel
cultural das pessoas. Agora, pense: ser que na empresa em que trabalha, esta mesma
pessoa, que acredita que no haja controle sobre suas rotinas, tambm no infringir as
regras?

Um outro estudo de grande relevo para este artigo foi feito por Dan Ariely, um dos mais
respeitados pesquisadores do MIT Massachusetts Institute of Technology - sobre
comportamento humano. A teoria que se buscava provar que existe uma irracionalidade
previsvel nas pessoas e em seus comportamentos, de vez que, mesmo havendo
conscincia que de algo errado, as pessoas as fazem quando percebem que no h
controle.

Dan comeou um estudo sobre trapaas: queria entender porque existem espertezas em
ambientes coletivos, onde pessoas inteligentes, conscientes, cultas e honestas
trapaceiam. Ele queria entender se poucas pessoas ruins contaminavam o grupo ou se
havia um comportamento errado por falta de controle. Entregou, pois, uma folha de papel
cada pessoa de um grande auditrio contendo vinte problemas de matemtica simples
que todo mundo consegue resolver, mas sabendo que no teriam tempo suficiente para
para tal. Depois de exatos cinco minutos, ele dizia para devolverem as folhas que ele
daria 1 dlar por resposta correta. As pessoas obedeciam e ele acabava pagando 4
dlares na mdia. Outras pessoas ele induzia trapaa: entregava-lhes as folhas da
mesma forma e quando os cinco minutos acabava, ele dizia: Destruam a folha de papel,
coloquem os pedaos no bolso e digam quantas respostas vocs responderam
corretamente. Agora as pessoas resolviam, em mdia, 7 questes. Ento percebeu-se
que num grupo grande, no que existem poucas pessoas trapaceando muito, mas sim
muitas pessoas trapaceando pouco; ou, por outra forma: no questo de ter uma laranja
podre no meio das outras que estraga um grupo, mas a sensao de no haver
vigilncia que permite a trapaa.

Vrios outros experimentos de Dan Ariely comprovaram que a questo diz respeito s
seguintes perguntas: Qual a probabilidade de eu ser pego?, Quanto eu posso ganhar
atravs da trapaa? e Qual a punio que eu receberia caso fosse flagrado?
A pessoa pensa no custo-benefcio de forma inconsciente. Os estudos demonstraram que
todos querem olhar-se no espelho e se sentir bem; que no querem trapacear, mas por
outro lado, podem trapacear um pouco sem desassossego ntimo, como que existindo um
nvel de trapaa a que as pessoas podem ir, sentindo-se, todavia, bem consigo mesmas;
contudo, da para frente, sentem desconforto moral.

Porm quando o estudo de trapaas os fez jurarem sobre a Bblia, as trapaas
desapareceram, demonstrando que havia algo psicolgico que os impedia de cometer a
pequena trapaa, como se Deus os estivesse vigiando. Para excluir aspectos religiosos,
fizeram-nos, ao invs do juramento, assinar um cdigo de honra; e mais uma vez no
houve trapaas.

Este estudo evidencia que a empresa precisa ter mecanismos para que todos se sintam
comprometidos, monitorados, com envolvimento moral e psicolgico para que no
enganem os seus lderes, os seus colegas, os seus clientes, os seus fornecedores. Para
tanto fundamental que a empresa tenha mecanismos de aferio de desempenho
pessoal, que saiba exatamente o que todos esto fazendo, como esto fazendo, e com
que velocidade. Isso no tem relao com ser uma empresa rigorosa; refere-se, antes, e
de forma direta, a ser uma empresa que entende como funciona o crebro dos
profissionais da companhia, o corao das pessoas, as emoes dos seres humanos.

No obstante a atividade econmica que exera uma empresa, ela sempre ser
constituda de pessoas, razo por que necessrio equilibrar duas grandes vertentes:
1) H que sermos monitoradores, criadores de rotinas, fomentadores de indicadores
de desempenho individual, disciplinadores, bem como organizadores, enfim;
2) Precisamos saber mais das pessoas, saber empregar a fora certa quando
necessrio, saber a importncia de ser acessvel, saber encantar os coraes, saber
motivar o grupo a ir na direo certa, saber que no se faz uma empresa sem equipes
fortes.

Quando digo SER algo porque temos que ter estas habilidades mnimas, e quando digo
SABER porque temos que aprender o tempo inteiro . Nossa HUMILDADE permitir que
isso acontea.

Ento concluo que, se voc um lder de setor, um gerente de departamento, um
executivo de empresa ou mesmo um dono de negcio, saiba que voc precisar controlar
todos e tudo o que acontece sua volta, porque indisciplina traz indisciplina, desordem
gera desordem, falta de produtividade resulta em mais falta de produtividade - e a
essncia est na falta de justia individual. Para ser mais categrico, isso que traz o
caos para o todo. Assim sendo, no aceite ser lder de um ambiente sem controles.