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Administracin de la calidad
La administracin de la calidad total (TQM, de total quality management) es una
ampliacin de la forma tradicional de hacer negocios. Es una tcnica demostrada
para garantizar la supervivencia en la competencia a nivel mundial. Slo si se
cambian las acciones administrativas o gerenciales, se transformar la cultura y
las acciones de toda una organizacin. El control de la calidad total es, en gran
parte, sentido comn. Si se analizan las palabras medulares, sucede que:

Administracin Es el acto, arte o manera de manejar, controlar, dirigir, etc.

CalidadEs el grado de excelencia que proporciona un producto o servicio.
Total Consiste en el todo.

Por lo anterior, la administracin de la calidad total es el arte de administrar el todo
para lograr la excelencia. La regla de oro es una forma simple, aunque sencilla, de
explicarla: acta con otros como quieres que ellos acten contigo.
La administracin de la calidad total se define a la vez como una filosofa y un
conjunto de principios orientadores que representan el fundamento de una
organizacin en continuo mejoramiento. Es la aplicacin de mtodos cuantitativos
y recursos humanos para mejorar todos los procesos dentro de una organizacin,
y superar las necesidades del cliente, hoy y en el futuro. En la administracin de la
calidad total se integran tcnicas administrativas fundamentales, actividades
actuales de mejoramiento y mtodos tcnicos, en una estrategia disciplinada.

Los Modelos de Excelencia se consideran mecanismos de innovacin y mejora a
travs de la Autoevaluacin, que se traduce en una mejora de resultados
empresariales. Existe una estrecha relacin entre mejora global de la organizacin
reflejada en la puntuacin de segn un modelo de excelencia y los resultados
econmicos.

Autoevaluacin
La autoevaluacin es como un examen global, sistemtico y regular de las
actividades y resultados de una organizacin comparados con un Modelo de
Excelencia, de esta manera las organizaciones pueden identificar sus puntos
fuertes y reas de mejora en relacin con dicho modelo. Esto permite establecer
las reas de mejora necesarias que lo necesiten y su posterior seguimiento del
progreso realizado.



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Mtodo bsico

En la administracin de la calidad total se requieren seis conceptos bsicos:
1. Una administracin comprometida e involucrada que proporcione apoyo
organizacional de arriba abajo y a largo plazo.
2. Un enfoque indeclinable hacia el cliente, tanto interna como externamente.
3. Compromiso efectivo y utilizacin de toda la fuerza de trabajo.
4. Mejora continua de la empresa y de los procesos de produccin.
5. Tratar a los proveedores como socios.
6. Establecimiento de medidas de desempeo para los procesos.
A su vez, estos conceptos describen una forma excelente de manejar una
empresa.

El objetivo de la administracin de la calidad total es proporcionar a los
clientes un producto de alta calidad que, a su vez, aumente la productividad y
disminuya los costos. Con un producto de mayor calidad y menor precio, se
reforzar la posicin competitiva en el mercado. Esta serie de eventos permitir
que la organizacin alcance los objetivos empresariales de utilidades y crecimiento
con mayor facilidad. Adems, la fuerza de trabajo tendr seguridad en el empleo,
lo cual crear un lugar satisfactorio para trabajar. El camino hacia el crecimiento
de la empresa se muestra en la figura 2-1.
Como se dijo antes, la administracin de la calidad total requiere un cambio
cultural.
En la tabla 2-1 se compara el estado anterior con el nuevo estado de
administracin de la calidad total para elementos tpicos de la calidad. Se puede
ver que ese cambio es sustancial, y no se lograr en un plazo corto. Las
organizaciones pequeas podrn hacer la transformacin con mucho ms rapidez
que las grandes.



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Una organizacin no iniciar su transformacin hacia la administracin de la
calidad total, sino hasta que se percate de que debe mejorarse la calidad del
producto o servicio. Esta percepcin se despierta cuando una organizacin pierde
una parte del mercado, o se da cuenta que la calidad y la productividad van de la
mano. Tambin, cuando el cliente demanda la administracin de la calidad total, o
cuando la gerencia se da cuenta de que la administracin de la calidad total es
una forma mejor de conducir una empresa, y competir en los mercados nacional e
internacional.


Modelos de Gestin de la excelencia en Calidad

Son herramientas necesarias para la autoevaluacin de la empresa, Algunos de
estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos
e instituciones con la intencin de que sean seguidos y aplicados por todas las
empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia
para evaluar a los concursantes de premios nacionales y continentales a la
calidad. Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un modelo
de excelencia con un premio a la calidad.
Hasta muy entrados los aos noventa los Modelos de Excelencia se
contemplaban como un referente utpico, orientado hacia los Premios de
Excelencia, utilizables principalmente por grandes empresas y organizaciones con
culturas empresariales avanzadas.
Las metodologas y herramientas de mejora de la gestin tenan su campo de
aplicacin pero haba desconocimiento y desconexin entre su aplicacin,
utilizacin y posibles beneficios.
Como se mencion anteriormente, en el mundo existen ms de un centenar de
organizaciones pblicas y privadas encargadas de promover la Gestin de la
Calidad, como tambin en los diferentes continentes existen Modelos de Gestin
de la Calidad caractersticos de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a
continuacin se realizar una descripcin de los ms importantes o ms
nombrados.

1. Modelo japons (Deming Prize)

El modelo Deming Prize ha estado presente en Japn desde 1951 y se cre con el
objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese
pas.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccin y control de Calidad, y adems por promover
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la Gestin de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una
oportunidad de excelencia.

Criterios de evaluacin
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacin, entienda su
condicin actual, determine sus objetivos y retos, y adems de determinar cmo
lograr cumplir con ellos. En el ao 2004, el modelo contaba con los siguientes
criterios que servirn de ejemplo de los alcances de este:
Polticas de la direccin y su despliegue en relacin con la gestin de la Calidad.
Desarrollo de nuevos productos y/o innovacin de procesos.
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega,
los costos, la seguridad y el entorno.
Desarrollo de los recursos humanos




Proceso de evaluacin
El comit denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado
de realizar la evaluacin inicial ya que finalmente el comit del premio (Deming
Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distincin.
Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al
cumplimiento de sus objetivos ms importantes.
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La existe una herramienta para la evaluacin de los diferentes criterios del modelo,
los que son evaluados de los siguientes ngulos:
Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
Consistencia: consistente a travs de la organizacin.
Continuidad: contnuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
Minuciosidad: minuciosa implementacin en el departamento correspondiente.

Beneficios de la aplicacin del modelo.
La asociacin JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez
puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los
consumidores como de los ingresos que generar este premio, los que a
continuacin se detallan:
Estabilizacin y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, mtodos de control estadstico, y de
aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto
logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que
las polticas de la organizacin han sido cuidadosamente planificadas e
implementadas.
Mejora de la productividad /reduccin de los costos.
Debido a la reduccin en los errores de produccin; reduccin en errores en los
nuevos diseos, incremento en la satisfaccin de los consumidores; mejora en
los sistemas de control de produccin y reduccin de las horas por trabajador,
entre otros.
Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfaccin de los consumidores se obtiene un aumento
en las ventas.
Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacin de GCT, se deben realizar
fuertes inversiones en educacin, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener
una disminucin de costos y aumentar la productividad de su personal.
Minuciosa implementacin de los planes directivos y de negocio
Para la Gestin de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las
polticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histrica y actual
de la organizacin, y adems con la vista en la obtencin de beneficios y la mejora
de la calidad.
Realizacin de los sueos del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencin del premio Deming
Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y as
con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el
funcionamiento y la direccin de la organizacin.
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GCT a travs de una participacin total y de una mejora en
la constitucin organizativa
Para la obtencin del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de
estos deben trabajar unidos y con una visin comn que es la de la calidad total y
mejora continua, lo que producir que los empleados se sientan participes y
ms seguros de sus puestos de trabajo.
Aumento de la motivacin para dirigir, mejorar y promover la
estandarizacin
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han
mejorado la participacin en sus tareas diarias y comprendido adems del porqu
de esta direccin cientfica, conducindolos a ser ms proactivos y con esto
aumentando los estndares y beneficios de la empresa.
Unin del poder total de la organizacin y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa
adquieren habilidades y se preocupan ms por sus labores, mejorando con esto
autnomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se
disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y
cada empleados tiene claro su rol en la empresa.


2. Modelo europeo de excelencia (EFQM)

El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el ao 1990 y el premio se comenz a entregar anualmente a las
empresas reconocidas por la excelencia a partir del ao 1992.
El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos resultados
se podran obtener con el compromiso de los integrantes de la organizacin por
mejorar los procesos, recibiendo la denominacin de Modelo de Excelencia
Empresarial (Business Excellence Model). El ao 1999 en modelo se modific a
uno ms avanzado donde los cambios ms sustanciales recaan en la
incorporacin de la innovacin y el aprendizaje como claves de la ventaja
competitiva, acentuando la orientacin a los clientes y stakeholders. Finalmente en
el ao 2003 se realizaron pequeas modificaciones en alguno de sus criterios
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
Autoevaluacin de la organizacin.
Autoevaluacin realizada por un tercero.
Realizar Benchmarking.
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.

Criterios de evaluacin
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El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las
organizaciones que lo implementas o se someten a l, centrndose en la relacin
entre su personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con
Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la
organizacin gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los ltimos
hacen referencia a lo que ha conseguido y est consiguiendo la organizacin en
relacin a sus clientes, empleados y sociedad en que acta.
A continuacin se representar el modelo y se describirn cada uno de estos
criterios:


Poltica y estrategia

En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las
polticas y estrategias de la empresa y como ests se convierten en planes
y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la poltica y la estrategia en las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de inters.
Subcriterio 2b: Basar la poltica y la estrategia en al informacin de
los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades
externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la poltica y la estrategia continuamente, revisarla y
actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la poltica y la estrategia mediante un
esquema de procesos clave.

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Procesos

En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente
los crticos para el xito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemtica y
de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovacin y la
creatividad.
Subcriterio 5a: Disear y gestionar sistemticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters,
generando cada vez mayor valor.
Subcriterio 5c: Disear y desarrollar los productos y servicios basndose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atencin de los
productos y servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.


Beneficios de la aplicacin del modelo.

Conseguir una valoracin de las fortalezas de la organizacin y las reas de
mejora, as como una medicin peridica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la
organizacin.
Que todos los miembros de la organizacin comprendan, acten y asuman sus
responsabilidades.
La integracin de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la
organizacin.
Conseguir la comparacin de la organizacin con otras normas y organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirn una
publicacin en la que se muestran todas sus buenas prcticas.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a
travs de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.

Resultados clave

En este criterio se evala exclusivamente los logros alcanzados en relacin con
los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medicin de
aspectos como la comprensin, el conocimiento, la prediccin y la mejora de estos
resultados.
Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organizacin.
Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organizacin
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3. Modelo Iberoamericano
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad) en 1999.
Ese mismo ao se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia
en la Gestin. FUNDIBQ es una organizacin supranacional apoyada y constituida
por algunas empresas, sin nimo de lucro, que est promoviendo y desarrollando
la gestin global de la calidad en el mbito iberoamericano.
Criterios de evaluacin.
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores
y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios.

Procesos facilitadores

Liderazgo y estilo de gestin
Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y los
valores necesarios para el xito a largo plazo, como tambin estudia cmo se
desarrolla y se pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de los
procesos y su sistema de gestin, necesario para la eficaz ejecucin de
la poltica y estrategia.
La evaluacin del liderazgo y estilo de gestin estn representados por los
siguientes subcriterios:
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Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de
excelencia empresarial.
Los lderes estn implicados con personas de la misma organizacin o de fuera de
la misma, para promover y desarrollar los intereses de los pblicos involucrados
en la organizacin.
La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y
eficiente aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la
cultura de la misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.
Poltica y estrategia
Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin, como
tambin evala las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos
los grupos de inters que se poseen.
La poltica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que
estn representados por los siguientes subcriterios:

Recursos y asociados
Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los
financieros, de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad
intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones
con proveedores, distribuidores, alianzas y rganos reguladores, con el fin de
apoyar la eficaz gestin de la misma.Recursos y asociados abarcan varios
conceptos que deben ser analizados y que estn representados por los siguientes
subcriterios:
Gestin de los recursos financieros.
Gestin de los recursos de informacin y conocimientos.
Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.
Gestin de los recursos externos, incluidos asociados.

Clientes
Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve productos
y servicios, y cmo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las
necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran
representados por los siguientes subcriterios:
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos
y servicios.
Se disean y desarrollan productos y servicios.
Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

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Criterios de resultados
Resultados globales
Aqu se debe recoger lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con su
proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las necesidades y expectativas de
cuantos tienen un inters financiero o de otra ndole en la misma. Se deben tratar
los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepcin. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos
por otros subcriterios, de todos los que tienen un inters financiero o de otra ndole
en la organizacin, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras,
compaas matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales,
gobiernos. Las percepciones reseadas pueden haber sido obtenidas por medio
de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones
estructuradas, evaluaciones, etc.
Medidas del desempeo. Estas medidas son de carcter econmico y operativo y
las utiliza la organizacin para controlar, comprender, prever y mejorar el
desempeo de la organizacin y las percepciones de las partes interesadas en la
misma.

Beneficios de la aplicacin del modelo.
Los beneficios ms claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el
presenta galardn, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:
Publicacin de los resultados en medios de prensa internacionales.
Utilizacin de los smbolos del premio en todas sus publicaciones
y comunicaciones.
Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin ganadora en toda
Iberoamrica.
Asociacin gratuita por un ao a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardn tambin se vern
beneficiadas por lo siguiente:
Aumento de la participacin efectiva de los integrantes de la organizacin antes
este desafo que los involucra a todos.
La evaluacin realizada en una buena visin externa de la organizacin,
mostrando sus fortalezas y debilidades.
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad
en toda la organizacin.

4. Modelo norteamericano (Malcolm Baldridge)
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las
organizaciones y as entregar informacin del estado de estas. Adems ayuda a
mejorar las prcticas de gestin, ayuda a la comunicacin y sirve como
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herramienta de trabajo para la planificacin y entrega finalmente oportunidades
de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado
para la gestin de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de
inters; mejorando as la eficacia y capacidades de toda la organizacin.
Criterios de evaluacin
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:
Liderazgo
En este criterio se evala la forma en que la alta direccin dirige y hace sostenible
a la organizacin. Adems evala el gobierno de la organizacin y la manera en
que se abordan las responsabilidades ticas, legales y las referidas a
la comunidad.
Planeamiento Estratgico
Este criterio examina la manera en que la organizacin desarrolla objetivos
estratgicos y planes de accin. Tambin evala la forma en la que los objetivos
estratgicos y planes de accin definidos son desplegados, modificados (si es
requerido) y medios en su progreso.
Orientacin hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evala como la organizacin determina los requerimientos de
los clientes y de los mercados. Adems examina la manera en la organizacin
desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la
satisfaccin y retencin de los clientes, as como la expansin y sostenibilidad del
negocio.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona
y mejora los activos de datos, informacin y conocimiento y como tambin evala
el desempeo organizacional.
Gestin de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestin de procesos de la
organizacin, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales
para la creacin de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los
procesos claves y unidades de trabajo.

Resultados
Este criterio examina el desempeo de las reas de negocio claves de la
organizacin como el desempeo de productos y servicios, la satisfaccin del
cliente, el desempeo financiero y de mercado, el desempeo de la orientacin
hacia las personas, el desempeo operativo y el desempeo del liderazgo y
la responsabilidad social. Tambin examina los niveles de desempeo con
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relacin a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y
servicios similares.

Proceso de evaluacin
Para el proceso de evaluacin se utiliza la siguiente tabla con puntajes

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Beneficios de la aplicacin del modelo.
Los beneficios obtenidos en la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad,
mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfaccin de los
clientes se aumenta la participacin de mercado y con esto los beneficios de la
organizacin.
Adems de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluacin se obtiene una
apreciacin crtica de cmo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y
oportunidades de mejora.


Costos de la no calidad

Los Costos de la NO CALIDAD, se refieren a los negocios que se dejaron de
hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfaccin
en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones,
bien sea por no-cumplimiento en los trminos de la negociacin, tales como
tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los vendedores, costos finales
ms elevados, entre otras razones.
El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio
produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperacin de la cartera
que afecta al rea de cobranzas y rea financiera al no recuperar montos
adeudados oportunamente.

Los Costos de la NO-CALIDAD pueden significar alrededor de un 20 al 25% de
los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varan en cada
organizacin, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos
para evitar los Costos de la No-Calidad ya que su identificacin al ser presentada
a los comits gerenciales sorprendern por sus cifras y proyecciones y esta
alarma ser la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientacin
hacia el Servicio al Cliente. La gerencia debe estar atenta como se estn
manejando los costos de la no calidad, porque en muchas empresas ha originado
problemas. Para ello se debe estar plenamente identificado con lo que estos
costos involucran, como deben ser tomados en cuenta, especialmente en aquellas
empresas, pymes que no estn muy acostumbrados a ellos.
Hay que tener presente, que los costos de calidad forman parte integral del costo
de produccin, estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado
de Resultado de una organizacin, pero no se cuantifican por separado, lo que
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impide su adecuado control y anlisis, dificultando la aplicacin de posibles
medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. Los Sistemas de Costos
llamados "tradicionales", no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer
informacin a la gerencia relacionada con el control de la calidad.
Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad
1. Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir
los costos libres de errores.
2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente,
restituir, reparar o corregir fallas.
3. Costos de Prevencin y Deteccin.- Costos relacionados con los controles de
calidad, es decir la identificacin de posibles errores antes de que "estos den la
cara al cliente" y la deteccin misma de errores una vez que el producto o servicio
ha sido entregado al cliente.