UNIVERSIDAD DE HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

PLAN DE PRCTICAS PRE PROFESIONAL N II

PROPUESTA PARA

REDUCIR EL NDICE DE ROTACIN DE

PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL AMARILIS

HUANUCO 2014
ALUMNO PRACTICANTE
ROSAS HERRERA, MARIELA YHISENIA.
DOCENTE SUPERVISOR
ING. DORCAS ROSA CHAVEZ CALLUPE
ENTIDAD RECEPTORA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS
SUB-GERENCIA DE PERSONAL
FECHA DE INICIO
18/08/2014
FECHA DE TRMINO
17/11/2014

HUNUCO PER

I. TTULO DE LA PRCTICA
PROPUESTA PARA REDUCIR EL NDICE DE ROTACIN DE
PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL AMARILIS HUANUCO
2014
II.

INTRODUCCION:

2.1. JUSTIFICACION:

- Las Practicas Pre Profesionales constituyen un requisito obligatorio para concluir

con los estudios y as poder obtener el bachiller.
- Las Practicas Pre Profesionales nos permiten desempearnos en el campo
profesional, aplicando los conocimientos, tanto tericos como prcticos adquiridos
en la formacin acadmica, tambin adquirir habilidades y destrezas en la
solucin de problemas en el campo profesional de su competencia.
2.2. SINTESIS DEL CONTENIDO:
- En sntesis podemos mencionar que la Sub Gerencia de Control Patrimonial
tiene como funciones especficas de velar por el custodio, control y supervisin
de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Municipalidad Distrital de Amarilis.
- En la Sub Gerencia de Control Patrimonial se ha elaborado el Inventario de
Bienes e Inmuebles de la Municipalidad Distrital de Amarilis.
- Se realiz el control de bienes.
- Se hizo el seguimiento de las prdidas de Bienes
- Se realiz el seguimiento de las altas y Bajas de Bienes.
2.3. METODOS Y TECNICAS EMPLEADAS:
METODOS:
Observacin: Se tiene que observar, examinar con atencin todo
documento que ingrese para poder saber si corresponde al rea o no y si el
documento es de urgencia para proceder a su respectivo proceso,
asimismo observar al momento de firmar.
Entrevista: Se da en el momento que intercambias palabras con los que
ingresan a la oficina solicitando un documento o pidiendo una autorizacin
como es el auditorio, las carpas y siempre se le pregunta para cuando
desea, la hora y es as como se realiza la entrevista.
FUENTES DE INFORMACION:
- Resoluciones de Alcalda y de Gerencia Municipal.
- Directivas
- Memorndums
- Informes

- Provedos
- Cartas
- Contratos, Convenios.
- SIGA
- SERVIR
- Internet
LIMITACIONES:
- Falta De Presupuesto Para Realizar El Inventario de Bienes.
- Falta de apoyo tcnico.
- Falta de capacitacin.
- Falta de equipos e instrumentos para poder realizar las actividades
diarias.
2.4. CONCLUSION MS SIGNIFICATIVA:
Las Practicas Pre Profesionales son muy importantes para nosotros porque de
esta manera obtenemos ms conocimientos y experiencias sobre las labores que
desempea un personal administrativo, incrementando nuestros conocimientos.
Una de las experiencias laborales ms fundamental es haber participado en la
implementacin del SIGA en la Municipalidad Distrital de Amarilis 2013.

III. DATOS DEL ALUMNO

NOMBRE:

ROSAS HERRERA, MARIELA YHISENIA

CODIGO:

1200721333

PRCTICA:

N II

CORREO:

jessie17_001@hotmail.com

TELEFONO:

969108099

HORA
Maana
tarde

IV.

RPM:

969108099

HORARIO DE LAS PPP I

Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
y 08:00 am 08:00 am 08:00 am 08:00 am 08:00am
03:00 pm

03:00 pm

03:00 pm

ASPECTOS DE LA ENTIDAD RECEPTORA

03:00 pm

03:00 pm

RUC:

20146009060
IV.1 RAZON SOCIAL DE LA INSTITUCION:
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS
4.2. RUBRO:
GESTION MUNICIPAL
4.3. UBICACIN:
Direccin

: JR. HUALLAGA N 300

Pgina Web

: www.muniamarilis.gob.pe/

Telfono

: 515165

4.4. AREA O SECCION DE P.P.P I:

SUB- GERENCIA DE PERSONAL
4.5. RESEA HISTORICA :

El Distrito de Amarilis con su capital Paucarbamba, fue creada mediante Ley

N23419 del 01 de Junio del ao 1982, siendo el Presidente Constitucional de la
Repblica el ARQ. FERNANDO BELANDE TERRY; habindose creado el Distrito
de Amarilis, despus de la realizacin de las elecciones Generales del ao 1980, el
Alcalde del Distrito de Amarilis tena una Agencia Municipal el agente y regidores
fueron nominados a criterio del Alcalde Provincial de Hunuco y sin recibir de este
los recursos necesarios para su funcionamiento. Luego de trascurrido la Toma de
Tierras pasaron dos aos de la posesin y los pobladores empezaron los trmites
de Distritalizacion de Paucarbamba, cuando era Agente Municipal el Sr. Juan Garay
Duran. Es as que el ao de 1965, las Autoridades y Dirigentes de la Urbanizacin
Paucarbamba, inician las gestiones enviando un memorial al Congreso de la
Repblica; tanto a la Cmara de Senadores, como a la Cmara de Diputados y al
mismo Presidente de la Repblica, solicitando la creacin del Distrito de
Paucarbamba. Pero por falta de un buen asesoramiento, los documentos quedan
perdidos y en el olvido durante 11 largos aos en el congreso de la Repblica. En el

ao de 1976, se reinician las gestiones para la Distritalizacion de Paucarbamba,

enviando un memorial ante el Gobierno Militar del general FRANCISCO MORALES
BERMUDEZ, optan por darle al nuevo Distrito el nombre de " AMARILIS"
(Seudnimo de la Poetiza Huanuquea Jernima Garay y Muchuy viuda de Acua,
basado en la Tesis Doctoral MILLA BATRES, sobre la identidad de la Poetiza
Amarilis). Y su Capital Paucarbamba. Seguidamente el ao de 1978, la Sub.
Prefectura cumple con informar sobre los antecedentes solicitados por la comisin
Nacional de Demarcacin Territorial, segn Oficio N03SP-Hunuco 78 de fecha
25 de julio de 1978. As, ante las vicisitudes, siguen pasando los aos y llega el
Segundo Gobierno del Arquitecto FERNANDO VELAUNDE TERRY, ante el cual se
realizan los trmites de Distritalizacion. Se efectuaron gestiones tambin ante el
Congreso de la Republica, en ese entonces Cmara de senadores, representado
por el ciudadano huanuqueo MIRKO CUCULIZA TORRE. Tal es as que el 1 de
junio de 1982 es promulgada la ley N 23419, oficializndose la creacin poltica del
Distrito Metropolitano de Amarilis, con su Capital Paucarbamba, comprensin de la
Provincia de Hunuco. En ese entonces la Municipalidad Provincial de Hunuco
encargo en forma transitoria la administracin y manejo del funcionamiento de la
Municipalidad a los dirigentes de la Agencia Municipal, cuyo cargo lo tena el
Profesor

ENTIQUIO

JAUNI

CARDENAS.

Posteriormente,

en

elecciones

democrticas y por voto popular se elige al primer Alcalde, recayendo en la persona

del Dr. JULIO ARMANDO RUIZ VAZQUEZ (1983 1986).
4.6. MISIN
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas de nuestra
comunidad, fomentando y promoviendo el desarrollo integral y sostenido de nuestra
localidad, impulsando el desarrollo econmico y la participacin concertada de los
agentes del Distrito, manteniendo niveles ptimos de servicios pblicos,
desarrollando una infraestructura moderna, valores comunes e identidad colectiva
propia; en un contexto de orden y una adecuada preservacin del medio ambiente,
valorando el elemento humano.
4.7. OBJETIVOS DE LA INSTITUCION:

Determinar las funciones bsicas de cada Unidad Orgnica Delimitando su

naturaleza y amplitud del trabajo.

Establecer la ubicacin y las funciones especficas que deben cumplir los

cargos dentro de la Estructura Orgnica de la Municipalidad Distrital de
Amarilis.

Proporcionar informacin a los servidores municipales sobre sus funciones,

ubicados dentro de la Estructura Orgnica de la Entidad y de las
interacciones formales y funcionales.

Suministrar elementos de juicios para la actualizacin de la clasificacin de

cargos y la ejecucin de estudios tendientes a mejorar estructuras,
sistemas, procedimientos y Mtodos.

Disponer que mediante el proceso tcnico de seleccin de personal, se de

cobertura a los diferentes cargos en la Organizacin Institucional.

Orientar y capacitar al personal que ingrese a laborar en la institucin.

Facilitar, permitir el control y evaluacin de las actividades asignadas a los
cargos,

eliminar la incertidumbre y la duplicidad de esfuerzos reduciendo los costos.

Establecer una comunicacin adecuada entre los diversos niveles a fin de

cada uno se mantengan enterados de los objetivos comunes de la
Organizacin y colaboren con espritu de grupo.

Propender niveles de eficacia y eficiencia en los Servidores y Funcionarios

Pblicos, dentro del marco de la competitividad.

Organizar grupos de trabajo en equipo de acciones especializados y de

materias especificas por cada sistema o mixto para formular documentos,
normas, polticas y otros.

V. ASPECTOS DEL AREA O SECCIN:

La Sub Gerencia de Personal es un rgano de apoyo, depende jerrquicamente
de la Gerencia de Administracin, y esta a su vez de la Gerencia Municipal.
Es la encargada de planificar, organizar, dirigir, supervisar y controlar la gestin
del Sistema Administrativo de gestin de los Recursos Humanos, con sujecin a
las normas legales.

5.1. ESTRUCTURA DE LA SUB GERENCIA DE PERSONAL:

ALCALDIA

GERENCIA
MUNICIPAL

GERENCIA DE
ADMINISTRACION

SUB GERENCIA DE
PERSONAL

5.2. INFRAESTRUCTURA:
1. Cuenta con un ambiente amplio para las labores Administrativas, dividido en
cinco partes:
1.1.
Ambiente para la Sub Gerencia.
1.2.
Ambiente para la Administracin de compensaciones (planilla)
1.3.
Ambiente para atencin a los usuarios, trmite documentario y
1.4.
1.5.
1.6.

control de asistencia.
Ambiente para la Administracin de los legajos de personal.
Asistencia para la asistencia tcnica en planillas, escalafn y control.
Ambiente para practicantes tareas varias.

5.3. FUNCIONES ESPECFICAS:

Programar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar la ejecucin de las actividades

vinculadas con el Sistema de Personal.

Ejecutar los procesos tcnicos relacionados con la seleccin, contratacin,

evaluacin y promocin del personal, control de asistencia, movimiento de

personal, prcticas pre-profesionales, remuneraciones, pensiones, relaciones
laborales, capacitacin, bienestar de personal. As como mantener actualizada
la informacin de los legajos del personal.

 Ejecutar los programas de induccin y orientacin del nuevo personal, siendo

responsable del proceso de ajuste y desarrollo inicial del trabajador.

Controlar la asistencia, puntualidad y permanencia del personal, as como los

permisos y licencias que se soliciten.

Conducir y controlar el proceso de elaboracin de planillas de pago de

trabajadores y pensionistas.
Otorgar los derechos y beneficios al trabajador y al pensionista.
Proponer el Presupuesto Analtico de Personal de conformidad con lo que

determinen

las

disposiciones

legales

en

materia

de

presupuesto

remuneraciones para cada periodo.

Proponer lineamientos, estrategias y alternativas para la previsin y solucin

de conflictos laborales y proponer normas para reglamentar las negociaciones

bilaterales.
Proponer y administrar los programas de bienestar del personal, coadyuvando

a la integracin del personal y sus familiares con la institucin, mediante la

participacin en eventos sociales, culturales, deportivos y recreativos en
general.
Proponer y ejecutar el control y la evaluacin del rendimiento laboral, a fin de

determinar las necesidades de adiestramiento que requiere el personal para su

desarrollo, promocin interna ascenso..
Las dems funciones que le asigne la Gerencia de Administracin.

5.4. FUNCIONES DEL PRACTICANTE EN LA SUB GERENCIA DE

PERSONAL
5.4.1. FUNCIONES ESPECFICAS
Velar por el mantenimiento del orden cronolgico de los documentos de
acuerdo a las normas tcnicas.
Transcribir y registrar los expedientes llevando un inventario de todo el
acervo documentario.
Archivar y clasificar correspondencias por materia.
Distribuir la documentacin a los rganos competentes de la Municipalidad.
Proveer Solicitudes y Licencias de papeletas para los diferentes
trabajadores de la Municipalidad.
Transcribir de las papeletas las tardanzas de los diferentes trabajadores de
la Municipalidad.

 Emitir Boletas de Pago para los trabajadores de la Municipalidad.

Activar a diario el Programa de Administracin de Asistencia.
Otras funciones que le asigne su jefe inmediato.

VI. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La Sub Gerencia de Personal es un rgano de apoyo, depende jerrquicamente
de la Gerencia de Administracin, y esta a su vez de la Gerencia Municipal.
Es la encargada de planificar, organizar, dirigir, supervisar y controlar la gestin del
Sistema Administrativo de gestin de los Recursos Humanos, con sujecin a las
normas legales.
En mi permanencia durante el tiempo que realice mis prcticas pude detectar una
serie de problemas, la ms relevante, en mi percepcin es el INDICE ELEVADO DE
ROTACION DE PERSONAL. Al flujo de entrada y salida de personal se le da el
nombre de rotacin de personal.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de
ciertos fenmenos internos o externos a la organizacin que condicionan la actitud
y el comportamiento del personal. La rotacin es una variable dependiente
de fenmenos internos y externos.
FENMENOS EXTERNOS:
Situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.
Coyuntura econmica favorable o desfavorable a la organizacin.
Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
FENMENOS INTERNOS:

Poltica salarial de la organizacin.

Poltica de prestaciones de la organizacin.
Tipo de supervisin que se ejerce sobre el personal.
Oportunidades de crecimiento profesional.
Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin.
Condiciones fsicas de trabajo en la organizacin (horario de trabajo)
Moral del personal.
Cultura organizacional.
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.
Criterios y programas de capacitacin de recursos humanos.
Poltica disciplinaria de la organizacin.
Criterios de evaluacin del desempeo.
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

A continuacin se va especificar las posibles causas que en su conjunto permiten

entender claramente el porqu la entidad presenta un ndice alto de rotacin.

Gran parte de los trabajadores no se encuentran adecuadamente motivados y

satisfechos. A la vez existen niveles de desmotivacin e insatisfaccin, que

resultan inquietantes. Ms de la mitad de los empleados no tienen niveles de

nimo apropiados, es decir carecen de la de motivacin necesaria que les

permita desarrollarse al mximo.

Basndonos en la teora de motivacin higiene de Herzberg, donde se
diferencian factores motivadores (que aumentan o disminuyen la motivacin y
satisfacen) y factores de higiene (que aumentan o disminuyen la desmotivacin
y la insatisfaccin) tenemos que en nuestro caso, los factores motivadores de la
plantilla laboral son los siguientes: instalaciones, compaerismo, trato con la
gente,

actividades,

cercana,

aprendizaje

constante,

trabajo

seguro,

prestaciones. Y los factores de higiene son: carga excesiva de trabajo, actitud

de los jefes, impuntualidad de propinas, la comida del comedor, sueldo bajo,
falta

de

recursos

materiales,

actitud

del

personal,

conflictos

interdepartamentales.
Los planes de los empleados no son los de dejar la empresa en el corto plazo,
por lo que los factores anteriormente expuestos afectan negativamente

empujndolos a dejar la organizacin o a un bajo desempeo.

La mayora de las personas que laboran en la empresa no perciben un trato
humano por parte de sus superiores, afectando su estado de nimo; esto no
significa que no sea un trato adecuado; sin embargo vivimos en un mundo
donde las verdades individuales son derivadas de las percepciones personales,
y se debe trabajar en cambiar dicha apreciacin.

VII. APORTES PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA:

Ante tal necesidad, se me acepto como practicante para apoyar en dicha
rea para realizar las PPP I, se prev las siguientes actividades:
ESTRATEGIAS

PARA

REDUCIR

EL

NDICE

DE

ROTACIN

DE

PERSONAL,
EN UNA EMPRESA DE PLSTICOS.
Razn que justifica la necesidad de implementar estrategias que ayuden a la
empresa objeto de estudio, a desarrollar un recurso humano ms estable, y
que d como resultado: mayor productividad, evitar prdida de rentabilidad y
competitividad de la empresa,

motivacin del personal y principalmente,

reducir el alto ndice de rotacin de personal, lo que incidir positivamente en

el liderazgo de la empresa en el mercado.

Para poder cumplir con los modelos de los procesos de reclutamiento y

seleccin
de personal que se presentan a continuacin, es necesario tomar en cuenta
la
descripcin tcnica puestos.

43

3.1 Estrategias para aplicar en el proceso de reclutamiento de personal

El proceso de reclutamiento es el inicio de una serie de etapas a ejecutar
por
parte del personal responsable de la empresa objeto de estudio, para la
efectiva
administracin del recurso humano,

por lo tanto, es importante que se

realice
eficientemente para que no existan deficiencias en las siguientes etapas.

El objetivo general que se propone en el reclutamiento es atraer a los

candidatos
mejor calificados para un puesto determinado, para lo cual se deben atender
los
siguientes puntos:

a) El puesto de trabajo a cubrir

b) Las caractersticas profesionales y personales exigidas para el puesto:

Conocimientos, experiencia, personalidad, etc.

c) La informacin que deben conocer los candidatos con respecto a los

horarios, los beneficios econmicos que ofrece el puesto y las
oportunidades de desarrollo en la empresa.

Para atender los puntos anteriores y asegurar una afluencia significativa de

candidatos, es necesario recurrir a medios de reclutamiento internos y
externos
como los siguientes:

3.1.1 reclutamiento interno

a) Desarrollo de poltica de reclutamiento y seleccin interno.

b) Divulgacin interna acerca de la vacante de un puesto determinado.
c) Recomendaciones sobre posibles candidatos internos.
d) Transferencia de personal.

a) Propuesta de poltica de reclutamiento y seleccin interno

Propsito:

Con el fin de fomentar

el desarrollo personal de los colaboradores y

brindarles una

oportunidad

de

crecimiento

dentro

de

la

estructura

organizacional,

se establece el reclutamiento interno como primera opcin

para llenar una plaza vacante.

Ventajas:
Buscar primero dentro del personal

de

ocuparn las plazas que se ofrecen,

Plsticos, S.A. a las personas que

trae como consecuencia las siguientes

ventajas:

Levanta la moral de los colaboradores y motiva su permanencia.

Oportunidad de descubrir talentos
Se promueve la superacin acadmica
Se crea una vacante a un nivel ms bajo que es ms fcil de ocupar,
Lo que implica reduccin en inversin de los recursos tiempo y dinero.

Criterios para participar:

Califican para participar en este

sistema

de reclutamiento y seleccin,

los

empleados que estn activos en la empresa y que cumplan los siguientes

requisitos:

a) Que tengan como mnimo dos aos de antigedad en el puesto actual, excepto
los candidatos para los puestos de los niveles operativos que deben tener un ao
o seis meses de antigedad, segn fuera el caso
b) Que no tengan llamadas de atencin en su expediente laboral.

c) Que la evaluacin de su desempeo en el puesto sea satisfactoria, la cual debe

ser confirmada por su jefe inmediato.

Criterios para seleccionar: Se da prioridad a los candidatos,

de

acuerdo al

siguiente orden:

1.

Empleados que ocupen una plaza en el mismo departamento,

ubicados dentro del nivel de la plaza vacante

o de los

niveles

que estn
inferiores,

siguiendo el orden descendente establecido en el organigrama. En este caso, el

Jefe del Departamento tiene la potestad de evaluar dentro de su personal, a
aquellos que considere que cumplen con el perfil establecido o nicamente
seleccionar a la persona que fue previamente capacitada para ocupar la vacante.

2. Empleados que ocupen una plaza en otros departamentos de la empresa, que

estn ubicados dentro del nivel de la plaza vacante o de los

niveles inferiores,

siguiendo el orden descendente establecido en el organigrama.

La presente poltica se aplica nicamente para cubrir plazas que quedan

vacantes, no contempla intercambios o traslados de personal entre
departamentos, por otros motivos. Entra

en vigencia a partir del 01 de

julio de
2009.

Acciones a seguir para la implementacin de la poltica de reclutamiento

interno

Sensibilizar a Gerente y Jefes de Departamento, de la importancia que

tiene la implementacin de la poltica de reclutamiento y seleccin interno,

la motivacin que representar para los empleados y la reduccin de

costos que actualmente opera la empresa objeto de estudio en concepto
de rotacin de personal.

Sensibilizar a los trabajadores sobre la importancia de su desempeo y

formacin, para realizar una carrera dentro de la empresa.
CUADRO 3
EMPRESA PLSTICOS,S.A.
PLAN DE ACCIN PARA IMPLEMENTAR LA POLTICA DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN INTERNO
Objetivo general: facilitar la implementacin de la poltica de reclutamiento y
seleccin interno.

b) Propuesta de divulgacin interna acerca de la vacante de un puesto

determinado
Para cumplir con el propsito del reclutamiento interno, se presenta a
continuacin la forma que se debe de divulgar internamente la plaza
vacante,
sta se puede realizar por medio del correo electrnico, para los usuarios
de
Plsticos,
cafetera.

S.A., en las carteleras de los diferentes departamentos y

i el perfil del puesto vacante no fuera cubierto por candidatos internos, se

debe
recurrir al reclutamiento externo, tomando en consideracin lo siguiente:
3.1.2 Reclutamiento externo
a) Anuncios en peridicos.
b) Carteles o anuncios en la garita de la empresa.
c) Archivos de candidatos que se presentan espontneamente en otros
procesos de reclutamiento.
d) Candidatos presentados por empleados de la empresa.
e) Contactos con instituciones educativas.
f) Agencias de empleo.
a) Propuesta de anuncios en peridicos
A continuacin se presenta la propuesta para un anuncio en peridico que
llena
todas las necesidades requeridas por la empresa, as como aspectos
indispensables que debe conocer el candidato antes de presentarse al
proceso
de reclutamiento.
Como una ventaja de la implementacin de la poltica de reclutamiento y
seleccin interno, es generar una vacante de nivel ms bajo, que es ms
fcil
de cubrir, los anuncios en peridico se deben de utilizar en casos en los que
es
necesario que la vacante demande requisitos especficos difciles de captar
en
otras fuentes de reclutamiento externo de bajo costo, por ejemplo: tcnicos
mecnicos, electricistas industriales, personal administrativo, etc.

El diseo del anuncio en el peridico est a cargo de la empresa que se

contacte
para realizarlo, por ejemplo:

b) Propuesta de anuncio en garita seguridad de la empresa

Los anuncios que se publiquen en garita de seguridad de la empresa

deben ser
atractivos para los posibles candidatos, por lo econmico de este tipo de
publicidad se pueden abarcar todos aquellos aspectos que en otros medios
no
se tomaran en cuenta por los costos elevados que esto implicara.
Esta fuente de reclutamiento externo es ideal para captar candidatos para
cubrir
las vacantes de los niveles ms bajos de la organizacin, por ejemplo
ayudantes
de operador, ayudantes de bodega etc.
Se propone lo siguiente:

C) Archivos de candidatos que se presentan espontneamente en otros

procesos de reclutamiento
Cada jefe de departamento ser responsable de administrar el archivo de
candidatos que se presenten a los diferentes procesos de reclutamiento que
ellos
convoquen, asimismo referirlo a otro proceso si lo consideran pertinente.
d) Propuesta para candidatos presentados por empleados de la
empresa
A lo largo de la investigacin se comprob

que

la mayora de los ex

empleados,
ingresaron a la empresa recomendados por un familiar o amigo, lo que
demuestra que es una fuente confiable de abastecimiento de personal,
pero es
necesario que

los candidatos referidos cumplan con procesos de

reclutamiento y
seleccin, presentados en este captulo.
Por lo anteriormente expuesto, se propone lo siguiente:
Cualquier candidato presentado por los actuales empleados se debe
someter a los procesos de reclutamiento y seleccin que en este apartado
se presentan, con el objetivo de comprobar si cumple con los requisitos
mnimos del puesto vacante que solicita.
Se prohbe el ingreso a laborar a la empresa de familiares de los actuales
empleados.
Con lo anteriormente propuesto se pretende: evitar contratar personal que
no

cumple con los requisitos de la plaza vacante, evitar posibles conflictos

laborales
y principalmente reducir el ndice de rotacin de personal. 54
e) Contactos con instituciones educativas
Las instituciones educativas son fuentes de reclutamiento efectivas y de
bajo
costo,

cuando la vacante requiere de

conocimientos o habilidades

especficas
que estudiantes o egresados de estas instituciones educativas las poseen.

l jefe de departamento ser el responsable de analizar si para empresa es

ms
rentable, el acudir a una agencia de empleo

que realizar sus propios

procesos
de reclutamiento y seleccin, para determinadas plazas vacantes.
El jefe de departamento (encargado de realizar el reclutamiento y seleccin)
en

coordinacin con la gerencia debern evaluar los beneficios y las

desventajas
que presentan los distintos medios de reclutamiento interno y externo a
utilizar,
para elegir la mejor opcin.
3.2 Estrategias para aplicar en el proceso de seleccin de personal
A continuacin se presentan las etapas que debe cumplir el proceso de
seleccin, para que se lleve a cabo eficientemente, tomando como base la
descripcin del puesto que se necesita cubrir:
a) El jefe de departamento deber revisar las solicitudes de empleo y
referencias obtenidas a travs del reclutamiento, para desestimar aquellos
candidatos que no se adaptan al perfil requerido (descripcin tcnica del
puesto) y escoger nicamente aquellos que se consideran idneos para el
puesto. (ver anexo 3)
b) Se realizar una llamada telefnica a las referencias donde labor el
candidato, solicitando informacin acerca del tiempo, ao y puestos que
desempeo en la misma y de esa manera se comprobar el nombre de la
empresa, se investigara al candidato en los diferentes medios que existen.
Realizado este procedimiento se tiene un respaldo de garanta del
candidato que se quiere contratar para la organizacin.
56
c) El jefe de departamento solicitar a los candidatos preseleccionados su
presencia en la empresa para aplicarles una prueba psicomtrica y la
entrevista de trabajo. (ver anexo 4)
d) El examen mdico se realizar en el proceso de seleccin de personal
como un requisito indispensable para la decisin final de contratacin al
nuevo recurso humano. Lo que se pretende es detectar enfermedades
que pueden influir en el desempeo de sus labores diarias y su propia
vida.
e)

El anlisis de la informacin obtenida en los numerales anteriores,

servir
de base para tomar la decisin final sobre el candidato que ocupar el
puesto, y estar a cargo del jefe de departamento.
f) Una vez tomada la decisin, el jefe de departamento solicitar al
candidato seleccionado presentarse nuevamente en la empresa, pero en
esta ocasin, para llevar a cabo su contratacin.
GRFICA 8
EMPRESA PLSTICOS, S. A.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN PROPUESTO

3.3 Estrategias para aplicar en el proceso de induccin de personal

El supervisor de departamento o la persona designada por el jefe de
departamento, ser el responsable de realizar y supervisar el proceso de
induccin, con el propsito de lograr una mejor incorporacin del trabajador
de
nuevo ingreso en su puesto de trabajo y en el ambiente de la empresa.
A continuacin se describen los aspectos que la persona responsable de la
induccin debe de presentar al trabajador
de nuevo ingreso. La
presentacin
deber realizarse el da que el trabajador se incorpora a la empresa, con el
propsito que conozca los componentes que a continuacin se describen y
se
logre una adecuada y rpida incorporacin a sus labores:
a) Aspectos organizacionales: presentacin de aspectos generales de la
empresa:
Misin, visin y objetivos de la empresa
Polticas de la empresa
Estructura organizacional de la empresa
Servicios que ofrece la empresa
Distribucin fsica de la empresa y lugar de trabajo que utilizar el nuevo
trabajador
b)

Beneficios ofrecidos:

descripcin de los beneficios que ofrece la

empresa:
Horario de trabajo, de descanso y de comedor
Programa de compensacin y prestaciones laborales
Programa de beneficios sociales (ver anexo 5)
c) Relaciones laborales:
Presentacin con los miembros de su rea de trabajo 59
Puesto de trabajo: descripcin de los aspectos especficos de su puesto
de trabajo:
Responsabilidades de su puesto de trabajo
Descripcin clara de las tareas a ejecutar
Metas y resultados que debe alcanzar
3.4 Plan de accin de estrategias, para reducir el ndice de rotacin de
personal.
CUADRO 4
EMPRESA PLSTICOS, S. A.
PLAN DE ACCIN PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS, PARA REDUCIR
EL NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL
Objetivo general: facilitar la implementacin de las estrategias

3.5 Estimacin de costo de la propuesta

CUADRO 5
EMPRESA PLSTICOS, S. A.
COSTO ESTIMADO DE LA PROPUESTA

CONCLUSIONES
1. De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnstico realizado a la
empresa objeto de estudio se puede concluir, que las estrategias que se
aplican actualmente en los procesos de reclutamiento seleccin e
induccin de personal no son las ms adecuadas, debido que carecen
aspectos necesarios para lograr un efectivo proceso de dotacin de
personal.
2. El proceso de reclutamiento de personal carece aspectos indispensables
para su buen funcionamiento, principalmente porque la mayora de
decisiones que se toman con respecto a estos procesos se basan en
improvisaciones y el empirismo de los jefes de departamento que son los
encargados de realizar dichas funciones.
3. Las tcnicas que actualmente se utilizan en el proceso de seleccin de
personal no suministran informacin necesaria y confiable que sirva de
base para la toma de decisiones.
4. No se proporciona una induccin adecuada al personal de nuevo ingreso
esto principalmente por la falta de tiempo y herramientas necesarias para
su desarrollo. Adicionalmente no se cuenta con un reglamento interno de
trabajo actualizado que permita dar a conocer las condiciones de trabajo
de la empresa.

62
RECOMENDACIONES
1. Que la Gerencia de la empresa objeto de estudio conozca la propuesta
presentada en este documento y apruebe la implementacin de las
estrategias que se deben aplicar en los procesos de reclutamiento,
seleccin e induccin del recurso humano, para eliminar las deficiencias
existentes en el proceso de dotacin de personal.
2. Para que las actividades de reclutamiento y seleccin de personal se
realicen efectivamente, deben desarrollarse de acuerdo a las indicaciones
que se presentan en la propuesta de estrategias aplicadas al proceso de
reclutamiento y seleccin de personal.
3. Es de suma importancia la implementacin de las estrategias que se
presentan para el proceso de induccin de personal, con el objeto de
preparar adecuadamente al nuevo trabajador en el ambiente de la
empresa y a las funciones de su puesto de trabajo. De igual manera se
debe de actualizar y dar a conocer a los trabajadores el reglamento
interno de trabajo el cual proporcionar los conocimientos de las reglas
que regirn el desarrollo de sus actividades dentro de la empresa.
4.

La aplicacin de la propuesta contenida en el captulo tercero del

presente
documento; constituido en estrategias aplicadas a los procesos de
reclutamiento, seleccin e induccin de personal, sern la base que
contribuir a reducir el elevado ndice de rotacin de personal.

BIBLIOGRAFA
1. Alles, Martha Alicia.
Direccin estratgica de recursos humanos.
Granica, Coleccin Management. Argentina 2,000. 479 pginas.
2. Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos
McGrawHill. Colombia 2,000. Quinta edicin. 699 pginas.
3. Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano McGrawHill.
Colombia 2,004. 475 pginas.
4. Dessler, Gary. Administracin de Personal Prentice Hall. Mxico 2,001
Octava edicin. 728 pginas.
5. Dolan, Simon, Shuler, Randall y Valle, Ramon La gestin de los
recursos humanos McGraw-Hill. Espaa 1,999. Segunda edicin. 455
pginas.
6. Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas
McGrawHill. Mxico 2,001. Octava edicin. 432 pginas.
7. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administracin: una perspectiva

global McGrawHill. Mxico 1,998. Onceava edicin 796 pginas.

8. Noe, Robert y Mondoy, Wayne. Administracin de recursos humanos

2.

ELABORAR UN PROGRAMA EFICIENTE DE INDUCCIN.

Como ya se ha mencionado en el apartado anlisis de la informacin del

captulo
cuarto del presente trabajo, la importancia que la empresa brinda actualmente al
tema de la induccin, es pobre y por dems limitado. Slo cumple con la
funcin
de informar los aspectos bsicos que el empleado debe conocer para
sobrevivir
los primeros das dentro de la empresa.
Por lo antes dicho, es de suma importancia que la empresa empiece a
trabajar en
la elaboracin de un programa de induccin (escrito y en material flmico). A
ste
es importante que se le destine la atencin completa del trabajador, por lo
menos
de un da, y que contenga los siguientes apartados:
a) La Bienvenida. Hacer sentir al individuo que ya es parte de la empresa,
y
es la persona indicada para el puesto, hacindole saber el porqu
se le
eligi.
b) Presentarle a la organizacin: historia, misin, visin, valores,
objetivos,
polticas, reglamentos, oficinas en el mundo, estructura organizacional, etc.
Toda aquella informacin que le hagan percibir la grandeza de la
organizacin y estimule su permanencia dentro de la empresa.
c) Se debe dar una clara explicacin de las prestaciones, beneficios,
premios,
ayudas, das de descanso oficial y dems servicios al personal, a los que
todo empleado tiene derecho: legales y adicionales. Adems se le debe de
informar de los das y los lugares de pago, la forma y las condiciones para
obtener permisos, as como el comportamiento que debe observar con
respecto a sus compaeros de trabajo. Tambin se har mencin de
las
sanciones a que se har acreedor el empleado, si incurre en la violacin de
reglamentos o polticas.

d) Introducirlo a su nuevo puesto, proporcionndole la descripcin de

su
puesto y haciendo hincapi en las obligaciones y responsabilidades
del
puesto, as como lo que se espera de su actuacin. Le deber quedar claro
lo que se espera de su trabajo y la manera como se evaluar su
desempeo. En este rubro se le dar informacin sobre turnos, jornadas de
trabajo, horarios, tiempo para tomar alimentos, medidas de seguridad
e
higiene, reas de acceso limitado, etc.
Se le entregarn los materiales y herramientas de trabajo necesarias
para
desempear el trabajo. De considerarlo necesario y para mejor control de
la empresa, deber firmar un formato indicando a detalle las herramientas
que estarn bajo su resguardo.
f) Presentarle los principales procesos de produccin, venta, distribucin,
etc.,
con el fin de llevarlo de la mano por lo que es el giro principal de la empresa
y su contribucin a la sociedad.
g) Presentarlo al jefe, compaeros y
personal con el que tendr
relacin
directa.
h) Dar un recorrido por las principales reas de trabajo, de descanso,
comedor, servicio mdico, etc.
i) Darle una nueva oportunidad de profundizar en la informacin que
previamente se le proporcion durante la entrevista y la contratacin, a fin
de aclarar cualquier duda.

VIII.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

8.1.

CONCLUSIONES:
Es ineludible terminar con las conclusiones generales a las que se lleg en

el presente trabajo:
La rotacin de personal elevada es un peligro apremiante para cualquier
empresa tanto por los enormes costos econmicos, como por los negativos

efectos que genera.

Las evidencias muestran que en este caso, s existe correlacin entre la

motivacin del personal del y su elevado ndice de rotacin de personal.

La motivacin es una herramienta eficiente para la administracin de RH, y
una llave a la solucin de diversos problemas, el utilizarla asertivamente
beneficiar a la organizacin, a sus empleados y a la sociedad en general.
El capital humano es quien realmente est en el campo de batalla da a da,
generando ideas, produciendo bienes y servicios, cerrando negocios y

contratos, y logrando satisfacer las necesidades que demanda la sociedad.

Sus competencias, su conducta, y actitudes son la clave para el xito
empresarial. Los beneficios provocados por el trabajo en equipo de la
organizacin como un todo, no sera posible mientras no se tengan
colaboradores comprometidos con la empresa, compromiso que slo tendr
lugar en la medida que se consiga la correcta coordinacin e integracin del
Recurso Humano. Lo que a su vez solo es factible con un nivel de rotacin
de personal bajo que refleje seguridad y confianza en la empresa por parte
de los empleados, siendo este ltimo una consecuencia de la motivacin y
satisfaccin laboral que tengan la plantilla de trabajo.
CONCLUSIONES
A lo largo de esta investigacin se ha concluido que el empleado, no
slo es
motivado por las cuestiones econmicas. Tambin le es muy importante
tener una
mejor calidad de vida y poder alcanzar nuevas posiciones de forma rpida.
La diferencia generacional es evidente. La generacin X todava
daba mayor
importancia al compromiso y al trabajo arduo, ya que todo lo que se lograba
era a
base de sacrificios. La nueva generacin Y, ha tenido la ventaja de que
todo le
ha sido entregado de forma menos complicada. Se han tenido que
esforzar
menos, por lo que no entienden de compromiso a largo plazo.
A lo largo de nuestra experiencia en Recursos Humanos, hemos logrado
entender
que los jvenes estn cambiando su forma de pensar y de comprometerse
con la
empresa. Por lo tanto, es necesario que las empresas, aun las que se
encuentran
bajo unas polticas rgidas, se adapten al cambio generacional,

en la

medida en
que sus valores y sus objetivos se lo permitan.
Actualmente son muchas las empresas que se estn disputando al
personal. El
mercado es altamente oferente (aunque esto no signifique un empleo de
calidad),
ya que gracias a las redes sociales, es muy fcil estar informado de las
diferentes

ofertas de empleo.

Slo basta con observar en las oficinas de las

delegaciones de
empleo o pasar frente a un restaurante de comida rpida, para darse cuenta
de los
mltiples carteles en los que se ofrece empleo,
humano se
encarece.

mientras

el elemento

Las empresas restauranteras en este momento se estn

disputando a
aquellos elementos que estn dispuestos a adaptarse a los horarios y
a los
requerimientos de toda ndole. Por supuesto que cada vez es menor el
porcentaje
de recurso humano que acepta condiciones desfavorables.
Los resultados de esta investigacin han demostrado que es momento de
hacer
un cambio de mentalidad en la empresa a nivel organizacional, si es que se
desea
subsistir. La empresa debe probar varias alternativas para lograr esta
ventaja
competitiva que toda organizacin busca para sobrevivir. Debe venderse
ante los
empleados, clientes y proveedores,

como una imagen de empresa

altamente
competitiva y responsable, de mucho carcter y dispuesta a arriesgarse
por un
futuro mejor.

8.2.

RECOMENDACIONES:
I.

ANEXOS:

ANEXO I
ANEXO II
ANEXO III
ANEXO IV
ANEXO V
ANEXO VI
ANEXO VII

II.

BIBLIOGRAFIA:

:
:
:
:
:
:
:

MODELO DE INFORME
MODELO DE CARTA
MODELO DE RESOLUCION
MODELO DE DIRECTIVA
MODELO DE AUTORIZACION
FORMATO DE INVENTARIO
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

 Autor :

Davis K., Newstron W.

Ttulo :

Comportamiento Humano en el trabajo.

Ao

2002

Pg.

253.

Autor :

Reyes Ponce, A

Ttulo :

Administracin de personal primera parte.

Ao

2010

Pg.

108-112

Autor :

Piaza Jane Editores

Titulo :

Diccionario enciclopdico ilustrado Tomo III

Ao

2007

Pag.

808-1002

III. INDICE DE CONTENIDO:

I.

TITULO

II.

INTRODUCCION
II.1JUSTIFICACION
II.2SINTESIS DEL CONTENIDO
II.3METODOS Y TECNICAS EMPLEADAS
II.4FUENTES DE INFORMACION
II.5LIMITACIONES
II.6CONCLUSION MAS SIGNIFICATIVA

III.

IV.

ASPECTOS DE LA ENTIDAD RECEPTORA

III.1 RAZON SOCIAL DE LA INSTITUCION
III.2 RUBRO
III.3 UBICACIN
III.4 AREA O SECCION DE PRACTICA PRE PROFESIONAL N
I
III.5 RESEA HISTORICA
ASPECTOS DEL AREA O SECCION

V.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

VI.

APORTES PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA

VII.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VII.1 CONCLUSIONES
VII.2 RECOMENDACIONES

VIII. ANEXOS
IX.

BIBLIOGRAFIA

X.

INDICE DE CONTENIDO