GERENCIA DE MANTENIMIENTO

TRABAJO DE ASCENSO PARA OPTAR

A LA CATEGORIA DE

PROFESOR TITULAR


GABRIEL GOMEZ ZAMBRANO






SARTENEJAS, MARZO DEL 2007
CONTENIDO


Pgina

INTRODUCCION 1


1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES
1.1. Importancia del Mantenimiento 3
1.2. Historia del Mantenimiento 4
1.3. Nuevas Tendencias 5
1.4. Definicin de Mantenimiento 6
1.5. Clasificacin del Mantenimiento 7
1.5.1 Mantenimiento Correctivo
1.5.2 Mantenimiento Preventivo
1.5.3 Mantenimiento Predictivo
1.6. Equipos mantenibles y Equipos no mantenibles 9
1.7. Anomalas en los equipos 10
1.7.1 Concepto de Avera
1.7.2 Concepto de Falla
1.7.3 Clasificacin de las Fallas
1.8. Vida Econmica de un Equipo 11


2 ORGANIZACIN Y EJECUCIN
2.1. La Funcin Mantenimiento 14
2.1.1 Objetivos de la Funcin Mantenimiento
2.1.2 Componentes de la Funcin Mantenimiento
2.1.3 Funciones de Apoyo a la Funcin Mantenimiento
2.2. Responsabilidades del mantenimiento 16
2.3. Lineamientos de organizacin 17
2.3.1 Funcin Mantenimiento Centralizada
2.3.2 Funcin Mantenimiento Sectorizada
2.4. Organizacin de la Funcin Mantenimiento 19
2.4.1 Orden de Trabajo
Sistema de rdenes de Trabajo
Sistema de Prioridad de Trabajo
2.4.2 Planificacin y Programacin del Mantenimiento
Tcnicas de programacin
2.4.3 Instrucciones de Trabajo
2.4.4 Historial de Equipo
2.5. Implantacin de un sistema organizado de manteamiento 35
2.5.1 Estrategias de implantacin
2.6. Mantenimiento Mayor 38
2.7. Parmetros de mantenimiento 40
2.7.1 Confiabilidad
2.7.2 Mantenibilidad
2.7.3 Disponibilidad

Pgina
3. GESTION DE RECURSOS
3.1. Gestin de Recursos Humanos 46
3.1.1 Clculo de necesidad de recursos
3.1.2 Reclutamiento
3.1.3 Adiestramiento y desarrollo
3.2. Gestin de Recursos Materiales 49
3.2.1 Gestin del almacn de mantenimiento
3.3. Gestin de Recursos Monetarios 56
3.3.1 Presupuesto de mantenimiento
3.3.2 Costos de mantenimiento
3.4. Gestin de Contratos 62
3.5. Informacin 64
3.5.1 Documentacin
3.5.2 Documentacin del proveedor


4. GERENCIA
4.1. Indicadores 67
4.1.1 Indicadores tcnicos
4.1.2 Indicadores de presupuesto y costo
4.1.3 Flujo de informacin
4.1.4 Informes gerenciales
4.2. Liderazgo y Mantenimiento 75
4.2.1 Estilos de liderazgo
4.2.2 Importancia de la Motivacin
4.2.3 Clima laboral
4.3. Mantenimiento y Calidad 87
4.3.1 Responsabilidades de la funcin mantenimiento
4.3.2 Responsabilidades de la seccin de calidad
4.3.3 El control estadstico de procesos
La lista de verificacin
Histograma
Diagrama de causa y efecto
Diagrama de Pareto
Grfica de control
Grfico de dispersin
Anlisis AMEF
4.3.4 Control de la calidad en mantenimiento sin mtodos
estadsticos


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS





INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo servir de libro de texto para cursos de Gerencia
de Mantenimiento, tanto a nivel de pregrado como de postgrado. Dada la relevancia que
ha adquirido el mantenimiento, debido a la necesidad de las empresas de optimizar
todas sus funciones, el aspecto gerencial del mismo cobra alta prioridad. La Gerencia de
Mantenimiento implica por lo tanto, como punto de partida, estar conscientes del
impacto de esta funcin en el desempeo integral de la empresa.
Para quien aspire a ejercer funciones de liderazgo en mantenimiento es
fundamental conocer los conceptos, definiciones y herramientas que se manejan en este
campo, as como la interrelacin del mantenimiento con otras funciones de la empresa.
Una vez logrado esto y para completar la formacin, al aspirante se le ha de instruir en
la gestin de los recursos propios del mantenimiento. Con la conviccin de que esta
propuesta es una forma conveniente de administrar un curso de gerencia de
mantenimiento, se ha estructurado el libro siguiendo ese desarrollo. As,
especficamente, el libro consta de cuatro captulos:
1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
2. ORGANIZACIN Y EJECUCIN
3. GESTION DE RECURSOS
4. GERENCIA
En el primer captulo se presentan las definiciones fundamentales que se
manejan en mantenimiento, as como las nuevas tendencias en esta rea del
conocimiento. En el segundo captulo se presentan las distintas formas que la funcin
mantenimiento puede adoptar y las herramientas fundamentales que permiten organizar
la funcin. El tercer captulo est dedicado a la gestin de los recursos, tanto humanos
como materiales, necesarios para llevar a cabo la accin de mantener. Por ltimo, el
cuarto captulo se centra en la gerencia de la funcin mantenimiento, incluyendo los
aspectos relacionados con la gestin de la calidad.





1
CONCEPTOS Y DEFINICIONES




1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
La importancia del mantenimiento es fundamentalmente econmica, sin embargo, hay
otros aspectos relacionados con el mantenimiento, como son la seguridad y la
proteccin al medio ambiente, que tienen gran relevancia. Pinsese en el peligro que
representa, para la seguridad de los operarios de cualquier empresa, trabajar con equipos
mal mantenidos y el impacto, en trminos de contaminacin al medio ambiente, que por
lo general producen los equipos en tales condiciones.
Con respecto al aspecto econmico que involucra el mantenimiento se debe
mencionar que en el competitivo mundo actual las empresas se han visto en la necesidad
de realizar importantes inversiones en equipos y optimizar sus costos operativos. Para
lograr las tasas de retorno fijadas sobre la inversin, los equipos han de ser mantenidos
en condiciones que aseguren la mayor confiabilidad y disponibilidad posible. En la
bsqueda de optimizar costos, muchas empresas manufactureras han implantado la
modalidad de manejo de inventarios justo a tiempo (JIT, en sus siglas en ingls) para
la materia prima y manejan tan bajos inventarios de trabajo en proceso que no cuentan
con reservas que puedan utilizarse para seguir produciendo en caso de fallas imprevistas
en los equipos. Estas circunstancias han convertido a las actividades de mantenimiento
en neurlgicas para las empresas.
El mantenimiento, bien sea que se le considere como un sistema o como una
funcin, es primordial para alcanzar las metas y el nivel de desempeo que la empresa
establezca. La productividad est ntimamente relacionada con los costos y stos a su
vez dependen de la disponibilidad y la confiabilidad de equipos seguros que permitan a
la empresa ofrecer productos o servicios que satisfagan a los clientes en cuanto a su
calidad y entrega oportuna. Se considera que la funcin mantenimiento contribuye en
promedio con un 35% de los costos operacionales, de los cuales es controlable el 75% a
travs de mejores prcticas gerenciales (Mosquera, 1993). Excelentes niveles de
disponibilidad y confiabilidad slo sern posibles con una eficiente gerencia de
mantenimiento, cuyo objetivo ms general es lograr que las instalaciones y los equipos
sean mantenidos en buenas condiciones operacionales dentro de una poltica de
mnimos costos. Los costos importantes que se generan con respecto al mantenimiento
no son los de la funcin en si, tales como sueldos, compra de herramientas y equipos,
entrenamiento, contratos de servicio, etc., sino los asociados a las prdidas en ventas o
en imagen que se originan cuando los equipos fallan.

1.2. HISTORIA DEL MANTENIMIENTO ORGANIZADO
La historia del mantenimiento organizado est ntimamente relacionada con el
desarrollo de la tecnologa. Muchos autores coinciden en sealar a la Revolucin
Industrial y la Segunda Guerra Mundial como hitos fundamentales en el desarrollo
cientfico del mantenimiento. Antes de la Revolucin Industrial, que ocurre entre los
siglos 18 y 19, las ideas y conceptos que se podan tener sobre mantenimiento eran muy
insipientes, al existir muy pocos equipos de cualquier ndole y al ser stos relativamente
sencillos, extremadamente robustos y sobre diseados. En las escasas mquinas
existentes, tales como trenes, telares, relojes o molinos, el mantenimiento, adems de
ser casi inexistente, estaba exclusivamente reservado al fabricante, no existiendo piezas
intercambiables entre mquinas equivalentes provenientes de distintos fabricantes, ni la
necesidad, por parte del dueo del equipo, de tener personal especializado para realizar
actividades de mantenimiento. A partir de la Revolucin Industrial, a medida que
factores econmicos y tecnolgicos permiten que las fbricas aumenten su tamao y su
ritmo (produccin masiva), los equipos de produccin, que en un principio no eran ms
que mquinas simples enlazadas una detrs de otra, se hacen cada vez ms complejos -
con dispositivos mecnicos, elctricos, hidrulicos y neumticos- y de mayor capacidad.
As como crecan las fbricas, crecan tambin las empresas de servicio pblico
transporte, por ejemplo- y se intensifica su utilizacin, en la bsqueda de economas de
escala.
La Segunda Guerra Mundial impone retos tecnolgicos y de produccin sin
precedentes tanto en los pases aliados como en los del eje- y es en este contexto que
aparecen los primeros estudios formales de confiabilidad, cuya autora se atribuye al Dr.
Werner Van Braun. En un esfuerzo por mejorar la efectividad de los cohetes V1 y V2
con los cuales los alemanes intentaban bombardear Londres -cuyo xito inicial fue muy
limitado debido a la complejidad de los equipos y a la imposibilidad de darles servicio
una vez iniciada la misin- se utilizan las tcnicas de confiabilidad por primera vez,
logrndose notable mejora en la efectividad de las bombas.
Hacia finales del siglo XX la feroz competencia internacional obliga a las
empresas manufactureras y de servicio a tener flexibilidad, rapidez y amplia variedad de
productos. De esta manera las economas de escala van dando paso a las celdas de
tecnologa de grupos y la computarizacin de los procesos se generaliza controladores
lgicos programables (PLC), sistemas expertos para diagnstico, sistemas de control
supervisor y adquisicin de datos (SCADA)- (Duffuaa, et al. 2000). Este permanente y
significativo aumento en la complejidad tecnolgica de los sistemas productivos y la
creciente competitividad de los mercados ha impulsado a que al mantenimiento, en las
cuatro ltimas dcadas, se le considere como una actividad de orden vital para las
empresas, que se realiza bajo un enfoque cientfico (anlisis estadstico, estudios de
confiabilidad, anlisis de fallas) y de administracin moderna.
Es fcil inferir que la administracin del mantenimiento ha tenido que irse
adaptando a las circunstancias sealadas, hacindola evolucionar para estar acorde con
las nuevas exigencias y requerimientos. As, la administracin del mantenimiento ha
evolucionado desde un simple mecnico lubricando las piezas de un telar ingls en el
siglo 18, hasta equipos de ingenieros de confiabilidad actualmente desarrollando
programas de mantenimiento predictivo, para un grupo de robots soldadores en una
planta ensambladora de la Ford en Minnesotta.

1.3. NUEVAS TENDENCIAS
Entre los importantes desarrollos tericos, relativamente recientes, en el rea de
mantenimiento estn el Diseo para la Factibilidad del Mantenimiento, el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y el Mantenimiento Productivo Total.
El Diseo para la Factibilidad del Mantenimiento busca reducir la frecuencia de
las reparaciones, as como duracin del tiempo de reparacin y del tiempo total
de intervencin de mantenimiento (lo que incluye las actividades de
mantenimiento preventivo).
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, desarrollado por la industria de
la aviacin civil en Estados Unidos, permite predecir estadsticamente la
ocurrencia de fallas y as basar el mantenimiento predictivo. El Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad utiliza adems la herramienta del anlisis de modo
de falla, efecto y grado crtico.
El Mantenimiento Productivo Total es un enfoque gerencial para el
mantenimiento que se centra en la participacin de todos los empleados de una
organizacin en elevar la calidad del producto, al maximizar la efectividad
global del equipo (EGE). Este mtodo se desarroll en el sector manufacturero
japons, comenzando con la aplicacin del mantenimiento preventivo al estilo
norteamericano y europeo, y avanzando hasta la aplicacin de los conceptos de
la administracin de la calidad total y la manufactura justo a tiempo (JIT) al
campo del mantenimiento de los equipos.

1.4. DEFINICION DE MANTENIMIENTO
Se define mantenimiento como el conjunto de actividades a travs de las cuales un
equipo, una instalacin y en general cualquier bien permanezca en, o se reestablezca a,
condiciones de funcionamiento que le permitan realizar las funciones designadas y se
garantice la produccin de bienes o servicios a un costo razonable.
La definicin anterior corresponde a un enfoque apropiado para empresas
manufactureras o de produccin de bienes, donde los equipos presentes son equipos de
produccin y el mantenimiento se ocupa tanto del servicio que el equipo presta como de
su apariencia fsica. Hay un enfoque diferente y es el presentado por Enrique Dounce
Villanueva y Jorge Fernando Dounce Prez-Tagle, en su libro LA PRODUCTIVIDAD
EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (1990). Estos autores definen
mantenimiento como parte de un concepto ms amplio que es el de la conservacin. De
esta manera definen conservacin como toda accin humana que mediante la
aplicacin de los conocimientos cientficos y tcnicos contribuye al ptimo
aprovechamiento de los recursos existentes en el hbitat humano, propiciando con
ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.
La conservacin se divide en dos grandes ramas:
A. La preservacin.
B. El mantenimiento.
La preservacin es la actividad humana encargada de evitar daos a los
recursos existentes en el hbitat humano.
El mantenimiento es la actividad humana que garantiza el
FUNCIONAMIENTO eficaz de los recursos empleados por el hombre.
Como se puede observar, este enfoque establece que la preservacin se enfoca al
cuidado del recurso y en cambio el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que
proporciona dicho recurso. Este tipo de enfoque es frecuentemente utilizado por
empresas de servicios -bancos, cadenas de tiendas o supermercados- que necesitan
conservar sus instalaciones en ptimas condiciones y donde es conveniente separar las
actividades de preservacin (pintura, limpieza), de las de mantenimiento propiamente
(mantenimiento de sistemas de aire acondicionado, sistemas hidroneumticos,
ascensores, etc.). Los equipos con los que se cuenta en este tipo de empresas no son
equipos de produccin, sino de soporte al servicio que se presta.
Para finalizar esta seccin se presenta la siguiente definicin de mantenimiento,
que repartan los Servicios Industriales de Westinghouse, C.A. en Venezuela a sus
clientes en un pequeo pster. Esta definicin de mantenimiento, por peculiar y por
representar de alguna manera la percepcin general colectiva que con respecto a
mantenimiento se tiene, se muestra aqu:




















1.5. CLASIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
Una clasificacin bien comprehensiva del mantenimiento lo dividira en dos grandes
grupos:
-Mantenimiento Correctivo
-Mantenimiento Preventivo
Esta clasificacin incluira dentro del grupo de Mantenimiento Preventivo al
Mantenimiento Predictivo. Hay autores y organizaciones que manejan clasificaciones
ms complejas y que tienen total pertinencia y validez, dependiendo del tamao y
complejidad de la organizacin o de los criterios que se quieran manejar. Sin embargo,
la clasificacin aqu presentada sirve de fundamento terico bsico para cualquier otra
clasificacin de mantenimiento que se quiera desarrollar. Seguidamente se definen cada

Mantenimiento es esto:

Cuando todo va bien,
nadie recuerda que existe.

Cuando algo va mal,
dicen que no existe.

Cuando es para gastar,
se dice que no es necesario.

Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que
debera existir.

A. SUTER

una de estas categoras, mostrndose las razones que fundamentan esta clasificacin.

1.5.1 Mantenimiento Correctivo
Se entiende por Mantenimiento Correctivo a las acciones de mantenimiento para,
despus de haber ocurrido una falla, devolver el equipo a su condicin normal de
funcionamiento. Se afecta la produccin debido a la ocurrencia imprevista de la falla.
Aunque en una organizacin se cuente con un programa de mantenimiento
eficaz, siempre hay la posibilidad de fallas y cuando estas ocurren el tipo de
mantenimiento a aplicar es inevitablemente correctivo. Por otra parte, si en una empresa
no existe ningn tipo de programa de mantenimiento, lo comn es referirse a esta
situacin como de mantenimiento correctivo. En estos casos, los equipos no son
mantenidos a menos que el departamento de operaciones o produccin comunique que
algo fall. Solamente entonces la organizacin de mantenimiento trabajar (o se le
permitir trabajar) en el equipo. Esta es la doctrina del si no ha fallado, no lo reparen.
Toda organizacin de mantenimiento debe contar con procedimientos formales
para realizar reparaciones complejas (Instrucciones de Trabajo), que incluyan una lista
de los repuestos y herramientas necesarias, y tener al personal calificado para realizar
las mismas. As, una vez que ocurra la falla, se podr dar respuesta de una manera
rpida y eficiente.

1.5.2 Mantenimiento Preventivo
Se entender por Mantenimiento Preventivo al conjunto de acciones de mantenimiento
programadas y ejecutadas de manera que no se afecte la produccin de forma
imprevista. Fundamentalmente el mantenimiento preventivo consiste en inspecciones y
operaciones de mantenimiento de complejidad y alcance variable, que pueden ir desde
un tcnico limpiando, engrasando o ajustando partes de un equipo siguiendo una lista de
chequeo (check list), hasta complicados procedimientos de reemplazo de componentes o
reparacin de los mismos. Lo comn de estas actividades es que todas estarn
programadas y no se realizan como consecuencia de la ocurrencia de una falla. Si la
empresa tiene mquinas de operacin continua, por ejemplo, las turbinas de gas de una
planta generadora de electricidad, se ha de contar con equipos redundantes que permitan
de una manera programada detener un equipo, mientras otros siguen funcionando y
tener as continuidad en el servicio que se presta. En una organizacin efectiva de
mantenimiento la proporcin, en trminos de esfuerzo, entre el mantenimiento
preventivo y correctivo debe ser de tres o ms a uno. Ciertamente, es un hecho bastante
conocido en grandes organizaciones de mantenimiento que a medida que se invierte ms
en mantenimiento preventivo la frecuencia de fallas baja.

1.5.3 Mantenimiento Predictivo
Se entiende por Mantenimiento Predictivo a todas aquellas acciones de mantenimiento
programado que se realizan en funcin de la condicin de operacin de los equipos,
cuya evaluacin y seguimiento se hace a travs de instrumentos especializados. En el
mantenimiento predictivo se utilizan tcnicas predictivas y estadsticas para el
monitoreo de los equipos. De stas, las ms comunes son:
-Anlisis de vibraciones.
-Anlisis espectogrfico de lubricantes.
-Monitoreo termogrfico o infrarrojo.
-Ensayos no destructivos.
-Pruebas snicas.
-Seguimiento de temperaturas y presiones.
-Seguimiento de consumos de energa.
-Chequeo de ruidos.
-Chequeo de caudales (en general de cualquier parmetro susceptible a ser
medido).

1.6. EQUIPOS MANTENIBLES Y EQUIPOS NO - MANTENIBLES
El Mantenimiento, como toda actividad empresarial, involucra costos. Estos costos, en
ciertas circunstancias, no justifican realizar la actividad sobre determinados equipos.
Bajo este criterio los equipos se pueden agrupar en dos categoras:
Mantenibles
No mantenibles
Equipos mantenibles.
En este grupo incluiremos todos aquellos equipos que sern objeto de la accin de
mantener. En cuanto a los componentes de los equipos, encontraremos que unos son
reemplazables y otros no. Los componentes con tamaos considerables ejes de
turbinas de vapor o de gas, impulsores de bombas de ms de 100 H.P., cubiertas de
mquinas- por lo general son muy costosos y su reparacin se justifica
econmicamente. Una situacin muy frecuente en pases en vas de desarrollo es que
ciertos componentes, tpicamente reemplazables, no se consiguen en el mercado local y
a menudo ni siquiera en el internacional. Esto ocurre con equipos a los que se les ha
prolongado la vida considerablemente y el fabricante original de tal equipo ya no
produce ese modelo. En tales condiciones a las empresas no les queda otra alternativa
que fabricar en casa la pieza necesitada o recurrir a talleres locales para la fabricacin
de la misma.

Equipos no mantenibles.
Aqu agruparemos aquellos equipos o componentes de equipos que no resulta
econmico reparar. Por lo general, pequeos componentes de equipos, tales como
motores e impulsores de pequeas motobombas (menores a 0.25 H.P.), no son objeto de
reparacin, salvo en situaciones muy particulares de desabastecimiento o deformacin
del mercado (Quiroga, 1998), en las cuales es ms econmico repararlos que comprarlos
nuevos. Una situacin que merece un breve comentario es el caso particular de
empresas cuyas polticas excluyen el mantenimiento de los equipos porque los renuevan
constantemente, como es el caso de empresas dedicadas al alquiler de automviles sin
chofer.

1.7. ANOMALAS EN LOS EQUIPOS
Una anomala es cualquier defecto o deficiencia que presente un equipo durante su
funcionamiento. La anomala se puede clasificar en avera o falla.

1.7.1 Concepto de Avera
Entendemos por avera el defecto o deficiencia menor que no afecta el normal
funcionamiento del equipo ni representa peligro para el usuario. Ejemplo: una luz piloto
de un tablero de control quemada.

1.7.2 Concepto de Falla
Clasificaremos como falla a aquel defecto o deficiencia que no permite operar el equipo
o que constituye un factor de riesgo. Ejemplo: la fuga de lquidos contaminantes a
travs del sello mecnico de una bomba centrfuga en una planta de qumicos.



1.7.3 Clasificacin de las fallas
Falla Parcial
Falla Intermitente
Falla Total

La falla parcial es aquella que origina en el equipo desviaciones en las
especificaciones de operacin preestablecidas. La produccin se ve afectada en sus
estndares de cantidad, ms no de calidad. Por ejemplo, una mquina abotonadora
automtica, utilizada en la confeccin de camisas, cuya capacidad sean 6000 botones
por hora y, debido a una falla, solamente est cociendo 4000 botones por hora.

La falla intermitente es aquella que se presenta por un cierto lapso dentro de la
categora de falla parcial, despus de lo cual el equipo recobra su capacidad normal de
funcionamiento.

La falla total origina desviaciones tales en el funcionamiento de un equipo que
impide completamente operarlo. Los recursos y el tiempo de reparacin estn dentro de
lo estimado. La falla total puede ser calificada de catastrfica, si los daos que sufre el
equipo involucran recursos y tiempo que van ms all de toda previsin para restituir el
equipo (Salazar, 1989).

1.8. VIDA ECONMICA DE UN EQUIPO
La vida econmica de un equipo tambin conocida como vida til- es el tiempo total
durante el cual el bien opera bajo los estndares de costo establecidos para el mismo. A
la representacin en el tiempo de la tasa de fallas de un equipo se le conoce como la
curva de la baera (tambin conocida como curva de Davies) y en ella se distinguen
claramente tres zonas. La primera, conocida como mortalidad infantil o simplemente
infancia, se caracteriza por una tasa de fallas decreciente, es decir, las fallas son menos
frecuentes a medida que transcurre el tiempo. La segunda zona de la grfica, conocida
como de vida til del equipo o madurez, se caracteriza por una tasa de fallas constante.
Finalmente, la tercera y ltima zona de esta curva es conocida como de envejecimiento
y en la misma la tasa de fallas es creciente.
Las fallas que se presentan en la etapa de mortalidad infantil estn originadas
fundamentalmente por:
Defectos en la fabricacin del equipo.
Imperfecciones en los materiales utilizados en la fabricacin del equipo.
Deficientes controles de calidad.
Defectos en los ajustes iniciales al ensamblar el equipo.
Tcnicas deficientes de transporte y almacenamiento.
Errores en la instalacin en planta.
Errores en la operacin.
Las fallas presentes en la etapa de vida til se presentan de forma aleatoria,
siempre y cuando el equipo est sometido a un rgimen de mantenimiento preventivo, y
se originan fundamentalmente por:
Sobrecarga del equipo.
Mala utilizacin del equipo.
Variaciones en las condiciones de operacin del equipo (condiciones de
operacin distintas a las estimadas por el fabricante al disear el equipo).
En la ltima etapa de vida del equipo, el envejecimiento, las fallas son
originadas principalmente por:
Desgaste de las piezas y componentes.
Fatiga.
Corrosin.
Piezas usadas instaladas como repuesto.
Piezas de fabricacin domstica.
Seguidamente se muestra la representacin grfica de la tasa de falla de un equipo,
conocida como la curva de la baera.




Figura 1.1 Curva de la baera




2
ORGANIZACION Y EJECUCION




2.1. LA FUNCIN MANTENIMIENTO
Formalmente, se define a la Funcin Mantenimiento como el conjunto de prcticas de
carcter tcnico y gerencial que, aplicadas a los equipos, garantice su utilizacin con
mxima productividad al menor costo (Gonzlez, et al. 1991). Como Funcin
Mantenimiento entenderemos en general al tipo de organizacin que el mantenimiento
adopte en cualquier caso, bien sea que en la empresa exista una superintendencia, un
departamento o una seccin de mantenimiento. La estructura de la funcin
mantenimiento va de acuerdo con las estrategias de la empresa y del alcance que se le
quiera dar a la funcin dentro de la organizacin. Las estrategias de la empresa
indicarn, entre otras cosas, que actividades de mantenimiento se realizarn con
recursos propios y cuales se contratarn, si la funcin mantenimiento ser centralizada o
sectorizada, a que equipos se les incluir en los planes de mantenimiento preventivo y a
cuales no, cuales equipos sern prioritarios sobre otros en cuanto a las actividades de
mantenimiento, etc.

2.1.1 Objetivos de la Funcin Mantenimiento
Con base a la definicin formal presentada se derivan los objetivos de la Funcin
Mantenimiento:

Asegurar los estndares de disponibilidad establecidos para los equipos.
Contribuir con el logro de los objetivos de calidad (bien sea que la empresa
sea manufacturera o de servicios).
Influir en la correcta operacin de los equipos.
Contribuir con el retorno ptimo del capital invertido en los equipos a lo
largo de su vida til.
Contribuir con la seguridad tanto del operario como del tcnico de
mantenimiento.
Contribuir con la proteccin al medio ambiente.


2.1.2 Componentes de la Funcin Mantenimiento
Independientemente de la forma que presente la Funcin Mantenimiento, en sta
siempre estarn presentes los siguientes tres componentes:
Componente tcnico
Componente de programacin
Componente de ejecucin

El componente tcnico de la funcin est relacionado con:
el establecimiento de los procedimientos de mantenimiento
el estudio y seguimiento de las condiciones de los equipos
el desarrollo o establecimiento de las especificaciones tcnicas en
contratos para los trabajos a ser realizados fuera de la empresa o dentro
de ella
el establecimiento de estndares, estudios de confiabilidad, etc.
Estas tareas son llevadas a cabo por ingenieros de distintas disciplinas, pero
desarrollados en el campo tcnico del mantenimiento.
El componente de planificacin-programacin es el responsable de darle el
mejor uso posible a los recursos disponibles, tanto humanos como materiales, frente a
las necesidades de mantenimiento.
El componente de ejecucin engloba todas las actividades de mantenimiento
que se realizan sobre los equipos. La ejecucin de mantenimiento se encarga de aquellos
trabajos que siguen una programacin y de aquellos que surgen de imprevisto, pero que
igualmente se realizan, bien sea en los talleres centrales o en el lugar de ubicacin de los
equipos. Tambin engloba los trabajos que se realizan en las paradas de planta
(mantenimiento mayor de equipos), siempre y cuando sean realizados con personal
propio.

2.1.3 Funciones de apoyo a la Funcin Mantenimiento
La Funcin Mantenimiento precisa del apoyo de otras funciones de la empresa para la
realizacin de sus actividades. Estas funciones que apoyan la funcin mantenimiento las
clasificaremos en tres grandes bloques:
Apoyo tcnico
Apoyo logstico
Apoyo administrativo
El apoyo tcnico tiene como responsabilidad asesorar a la alta gerencia en la
adquisicin de equipos, tomando en cuenta las necesidades y las caractersticas del
mantenimiento dentro de la empresa, as como el anlisis de fallas y el estudio de
modificaciones a los equipos.

Apoyo logstico, que garantiza la existencia o la gestin eficaz de materiales
necesarios para realizar las actividades de mantenimiento (herramientas, repuestos e
insumos). Esta funcin es llevada a cabo dentro de la empresa por una unidad diferente
a la de mantenimiento, sin embargo, mantenimiento juega un papel fundamental en la
codificacin e identificacin de partes y en el estimando de las demandas en funcin de
las condiciones de los equipo, de su criticidad y de la ubicacin geogrfica de la
empresa.

Apoyo administrativo, cuyas responsabilidades incluye la gestin de contratos
y presupuestos, as como la oferta de servicios generales usualmente necesarios para la
funcin mantenimiento, como por ejemplo, mensajera, reproduccin y manejo de la
informacin.

2.2. RESPONSABILIDADES DEL MANTENIMIENTO
Al definir la organizacin de mantenimiento se deben precisar sus responsabilidades:
ser mantenimiento responsable de los servicios generales?, de la limpieza?, de
construcciones o instalaciones de pequea envergadura?, de mejoras o modificaciones
a los equipos?
En cuanto a las responsabilidades de la funcin mantenimiento, se puede sealar
que stas sern distintas para diferentes empresas, sin embargo, las siguientes tres
responsabilidades estarn siempre presentes:
Manejar estndares de tiempo de respuesta, duracin de las reparaciones y
calidad de las mismas acordes con los manejados en otras reas de la
empresa y en correspondencia con el presupuesto asignado.
Realizar las actividades asignadas a la funcin.
Gestionar ante la alta gerencia los recursos necesarios (personal,
entrenamiento, herramientas, repuestos).


2.3. LINEAMIENTOS DE ORGANIZACIN
La estructura de la funcin mantenimiento puede ser centralizada, sectorizada o un
hibrido de las dos anteriores dependiendo de la carga de mantenimiento, del tamao o la
cultura de la empresa. Hay ventajas y desventajas asociadas a cada estructura.

2.3.1 Funcin Mantenimiento Centralizada
La existencia de un servicio de mantenimiento centralizado resulta en mayor economa
para la empresa al tenerse mejor control de los costos a travs de un presupuesto nico,
mejor utilizacin de equipos costosos en talleres centrales, mayor estandarizacin de
procedimientos, ms eficiente utilizacin de materiales, mejor flujo de informacin y
claras polticas de desarrollo de personal (Daz 1998).
A continuacin se presentan dos ejemplos de organizaciones con funciones de
mantenimiento centralizadas. Vale la pena sealar que la Figura 2.1 corresponde por lo
general a empresas pequeas.



Figura 2.1 Funcin Mantenimiento Centralizada dependiente
de la Jefatura de Produccin.





Gerencia
Jefatura de Produccin
rea de
Produccin A
rea de
Produccin B

Mantenimiento



2.3.2 Funcin Mantenimiento Sectorizada
La sectorizacin de la funcin permite repartir diversas responsabilidades directamente
sobre jefes de reas o secciones. Esto permite tiempos de respuesta ms cortos. La
sectorizacin puede ser parcial o total. En la sectorizacin parcial se conservan aun
centralizados determinados recursos, que por su tamao y capacidad es conveniente que
as permanezcan, por ejemplo, los talleres centrales, los almacenes de herramientas
especiales y los equipos pesados (gras, camiones).


Gerencia
Jefatura de Produccin Mantenimiento
rea de
Produccin A

rea de
Produccin B

Figura 2.2 Funcin Mantenimiento Centralizada no dependiente
de la Jefatura de Produccin.

Jefe de Mtto.
rea de
Produccin A

Jefe de Mtto.
rea de
Produccin B

Jefe de Mtto.
rea de
Produccin C

Gerente de
Mantenimiento
Jefe de Taller
Central
Gerente de
Produccin
Jefe rea de
Produccin A
Jefe rea de
Produccin B

Figura 2.3 Funcin Mantenimiento Sectorizada.

Gerencia
2.4. ORGANIZACIN DE LA FUNCIN MANTENIMIENTO
Independientemente de la forma o el tamao de la Funcin Mantenimiento, sta siempre
necesitar una documentacin de soporte para su operatividad. Esta documentacin est
fundamentalmente constituida por:
Las Ordenes de Trabajo
Los formatos de Planificacin y Programacin del Mantenimiento
Las Instrucciones de Trabajo
El Historial del Equipo
2.4.1 La Orden de Trabajo
La Orden de Trabajo (O.D.T.) es el documento que origina formalmente cualquier
actividad de mantenimiento y constituye el nexo entre el rea de produccin y el rea de
mantenimiento. Su emisin compromete a la parte receptora a realizar un trabajo y a la
parte emisora a reservar fondos para el pago del mismo. En la industria se hace
referencia a ella con diferentes nombres, tales como solicitud de trabajo, requisicin de
trabajo, orden de servicio, solicitud de servicios, etc. Los propsitos de una Orden de
Trabajo son los siguientes:
1. Solicitar formalmente y por escrito el trabajo que se requiere del departamento
de mantenimiento.
2. Servir de fundamento para la planificacin y la programacin del
mantenimiento.
3. Servir de fuente primaria de informacin que permita el control, la evaluacin y
el mejoramiento del mantenimiento
La Orden de Trabajo sirve de medidor de cmo est funcionando el
mantenimiento en una empresa, a la vez de indicar las acciones a tomar en cuanto a
inventario, distribucin de recursos, entrenamiento de personal, etc.
La administracin de un sistema de rdenes de trabajo es responsabilidad de las
personas que estn a cargo de la planificacin y la programacin dentro de la funcin
mantenimiento. Es comn en las organizaciones de mantenimiento que existan dos
clases de rdenes de trabajo. La primera clase es la orden de trabajo permanente cuya
vigencia puede ser de un mes, seis meses o un ao- que es utilizada para englobar
trabajos de mantenimiento rutinarios y pequeos que no justifican la emisin de una
orden de trabajo. Actividades de inspeccin, engrase, ajustes y limpieza son
normalmente objeto de una orden de trabajo permanente.
La segunda clase de orden de trabajo es la especfica, que es elaborada para cada
trabajo importante de mantenimiento, bien sea que el trabajo se realice con recursos de
la empresa o que se contrate.
La forma y complejidad de la Orden de Trabajo depende del tipo y tamao de la
empresa, as como tambin de la idiosincrasia de la misma. En general, una orden de
trabajo debe contemplar lo siguiente:
En lo que respecta a la parte emisora (el Departamento de Produccin):
1. Nombre del emisor o responsable del equipo.
2. Nombre del rea o del lugar a donde pertenece el equipo.
3. Nombre o descripcin del equipo (con su cdigo, s lo tiene).
4. Caractersticas del trabajo solicitado.
5. Nivel de prioridad del trabajo solicitado.
6. Fecha de ejecucin (y de ser necesario el tiempo mximo que ha de durar esta
reparacin).
7. Cuenta a la cual sern cargados los gastos que sta origine (centro de costos que
cubrir dichos gastos).
En lo que respecta a la parte receptora de la Orden de Trabajo (el Departamento
de Mantenimiento):
1. Nombre de la persona que la recibe y procesa.
2. Fecha y duracin de la ejecucin. Debe haber comunicacin directa con el
departamento de produccin para precisar la fecha de inicio de la actividad, as
como la fecha para la cual el equipo debe ser entregado.
3. Recursos materiales y humanos necesarios para ejecutarla. En los recursos
materiales se han de incluir los repuestos, herramientas especiales y equipos
(gras, camiones, etc.) necesarios para la reparacin. En los recursos humanos
han de precisarse las distintas especialidades necesarias y el nmero de
trabajadores por especialidad.
4. Procedimientos a seguir. Si existen y estn codificados bastar hacer referencia a
los mismos a travs de sus cdigos.
5. Estimacin de costos de todos los recursos a ser utilizados. Esta estimacin ha
de ser corregida con los costos definitivos en que se incurra una vez terminada la
actividad.
A continuacin se presentan un formato de Orden de Trabajo.

NOMBRE DE LA EMPRESA
ORDEN DE TRABAJO
Fecha: Nmero: Prioridad:
Cdigo del Equipo: Ubicacin: RESPONSABLE AUTORIZACION
Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Descripcin del Trabajo:
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________

Observaciones especiales:

Procedimientos a utilizar: MANO DE OBRA
Herramientas y equipos especiales: Especialidades: Tiempo estimado: Tiempo real:

Equipo Pesado:
MATERIALES
Descripcin: Costo:


Costos estimados: Costos reales:




Fecha de terminacin Aprobacin:
Orden de trabajo tpica

Sistema de rdenes de trabajo
El sistema de rdenes de trabajo engloba los procesos o procedimientos que se siguen
en la organizacin de mantenimiento desde que se solicita formalmente un trabajo hasta
que el mismo se finaliza. Seguidamente se numeran los pasos de un sistema tpico de
rdenes de trabajo:
1. El planificador de mantenimiento recibe la orden de trabajo bien sea en fsico
(en papel) o en electrnico. Queda entendido que el trabajador del departamento de
produccin que emite la orden ha chequeado previamente la disponibilidad de recursos
para cubrir el trabajo solicitado. El nmero que identifica la orden de trabajo debe estar
relacionado con el centro de costos que corresponde al equipo a reparar.
2. El planificador decide si el trabajo se hace con recursos propios o se contrata.
Si se decide contratar el trabajo, se contacta inmediatamente al contratista o la seccin
encargada de administrar los contratos de servicio en la empresa, envindole una copia
de la orden de trabajo.
3. Si el trabajo se va a realizar con recursos propios, el planificador examina la
existencia de los repuestos necesarios para llevar a cabo la reparacin y genera una
requisicin de material, en la cual debe aparecer el nmero de la orden de trabajo. De no
haber existencia de los repuestos necesarios para la reparacin, se ha de generar
inmediatamente una solicitud de compra. La prioridad que se le d a la compra de los
repuestos va acorde con la prioridad de la orden de trabajo.
4. El planificador verifica la disponibilidad de herramientas especiales o equipo
pesado (gras, camiones, etc.), de requerirse la utilizacin de stos. S hay la necesidad
de alquilar algn equipo, realizar los trmites pertinentes.
5. El planificador, en reunin con los supervisores de mantenimiento, programa
la actividad de mantenimiento, estimando el recurso humano necesario. Si el equipo
necesita ir al taller central, entonces un representante del taller ha de estar en la reunin
o se debe emitir inmediatamente una orden para esta dependencia.
6. Una vez realizado el trabajo, el planificador asienta en la orden de trabajo los
gastos definitivos en los que se incurri (cantidad de recurso humano, horas trabajadas,
costo de los materiales, horas de trabajo en taller, costo de los repuestos) y la cierra
formalmente. En algunas empresas se acostumbra a consultar con el departamento de
produccin antes de cerrar una orden de trabajo, porque puede que el equipo no est
bien reparado y falle nuevamente a las pocas horas de ponerse en servicio. En estos
casos se considera que la orden de trabajo sigue abierta. Cuando la orden de trabajo se
considera definitivamente cerrada, entonces se archiva. La informacin contenida en la
orden de trabajo nutrir el historial del equipo, formato del que nos ocuparemos
posteriormente. Seguidamente se muestra un diagrama de flujo del sistema de rdenes
de trabajo.

Sistema de Ordenes de Trabajo

Figura 2.4. Diagrama de Flujo del Sistema de Ordenes de Trabajo.
La Orden de
Trabajo se
origina
en el Dpto. de
Operaciones

La Orden de Trabajo se
recibe y examina por el
planificador de
mantenimiento.
Se decide si el
trabajo se realiza
con recursos
propios o se
contrata.

Se contrata el
trabajo
Solicitud a la
Seccin de
Contratos
Solicitud de
repuesto
El trabajo se
realizar por
la empresa
Se registran
gastos
definitivos y
se cierra la
Orden
Archivo
Orden para
Taller Central
Reunin con
Ejecutores.
Planificacin
de la
actividad
Se realiza la
actividad de
mantenimiento
Chequear
herramientas
especiales y
equipo
pesado


Sistema de Prioridad de Trabajo
Es responsabilidad del emisor de una orden de trabajo indicar la prioridad de la misma.
A partir de las prioridades indicadas el planificador determinar el orden en que los
trabajos se realizarn.
Fundamentalmente existen tres prioridades de trabajo:
Trabajo de Emergencia
Trabajo Urgente
Trabajo de Rutina
Trabajo de Emergencia
Este tipo de trabajo ha de ser iniciado de forma inmediata. Se genera para evitar peligros
inminentes de accidentes, as como evitar daos graves en los equipos (fuegos o fallas
totales), prdidas significativas de productos en proceso (trabajo en proceso) o materias
primas. Un trabajo clasificado como de emergencia es prioritario sobre cualquier otro
trabajo programado o no programado.
Trabajo Urgente
As se categoriza cualquier trabajo de importancia, el cual ha de ser efectuado tan
pronto como sea posible.
Trabajo de Rutina
En esta categora se incluye cualquier trabajo de mantenimiento que sea programado
segn lo permita la disponibilidad de los recursos humanos y materiales (repuestos,
herramientas especiales y equipos pesados).
2.4.2 Planificacin y Programacin del Mantenimiento
La Panificacin y la Programacin son las actividades en las que se fundamenta la
efectiva administracin del mantenimiento. La planificacin consiste en establecer los
elementos y los pasos necesarios para llevar a cabo una actividad. Es esencial tener un
plan para poder organizar, ejecutar y controlar. La programacin determina el momento
especfico para empezar las actividades y gestiona los recursos necesarios para realizar
las mismas. Una buena planificacin es el requisito indispensable de una programacin
acertada y eficiente.
Los objetivos principales de la planificacin y programacin del mantenimiento
son:
Optimizar la utilizacin de los recursos humanos y materiales en la
realizacin de las actividades de mantenimiento.
Optimizar los tiempos de repuesta de la organizacin de mantenimiento.
Mantener los equipos en excelentes condiciones de operacin colaborando
de esta forma en el logro de los objetivos establecidos por la empresa.

Planificacin del mantenimiento
La planificacin comienza con el inters del planificador en lograr un objetivo
determinado. En tal sentido, la planificacin es un proceso sistemtico y metodolgico
en cual el planificador ha de definir las actividades, establecer la secuencia de las
mismas e identificar los recursos necesarios, tomando en consideracin las limitaciones
existentes en la empresa. Al planificar, el planificador debe hacerse las preguntas
fundamentales: Qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde? y Con qu? Como ltimo paso, el
planificador ha de chequear constantemente que tan ajustada a la realidad est su
planificacin.
En mantenimiento se pueden presentar los siguientes tipos de planificacin:
Planificacin a Corto Plazo
Planificacin a Largo Plazo

La Planificacin a Corto Plazo, conocida tambin como de rutina, establece las
actividades correctivas y preventivas que da a da se realizan en la planta para
mantener los equipos operando a los niveles de produccin establecidos. En la
planificacin a corto plazo se han de incluir las actividades de mantenimiento
preventivo, bien sea que estas requieran que el equipo se pare o no -tales como
lubricacin, limpieza, ajustes, chequeos o inspecciones- y las actividades de
mantenimiento correctivo, las cuales entran en la planificacin del da a da a medida
que se procesan las ordenes de trabajo. As, las actividades que se realizan hoy han de
haber sido planificadas ayer con base a lo que corresponda de actividades preventivas y
con las actividades correctivas que atiendan las rdenes de trabajo ms prioritarias, en
concordancia con las limitaciones de recurso humano existente. Tradicionalmente, los
planificadores recurren a los manuales y a la experiencia de los tcnicos para planificar
las actividades preventivas. En la actualidad los programas computarizados de
mantenimiento preventivo estn en capacidad de indicarle al planificador las actividades
a realizar para cada da.
La Planificacin a Largo Plazo es responsable de aquellas actividades de
mantenimiento distintas a las que se realizan en funcin de los planes de mantenimiento
preventivo y de las rdenes de trabajo. La Planificacin a Largo Plazo se ocupa de las
paradas de planta para el mantenimiento mayor (overhauling) y de los proyectos para
modificaciones en el diseo de los equipos. Por lo general el proceso de planificacin a
largo plazo comienza de 6 a 8 meses antes de comenzar la ejecucin de los trabajos. Un
tpico trabajo que requiere planificacin a largo plazo es la reparacin de una turbina de
vapor de una central elctrica, la reparacin de una lnea de produccin de una
embotelladora de refrescos, o el overhaul de una planta de alta conversin en una
refinera. El proceso de planificacin a largo plazo es muy dinmico porque muy a
menudo no slo se le hace mantenimiento mayor a los equipos, sino que tambin se les
modifica para aumentarles su capacidad, para hacerlos ms eficientes (modernizarles
sus sistemas) o para cumplir con una regulacin ambiental.
Es comn que los planificadores a largo plazo estn muy involucrados con la
seccin que se encarga de la administracin de los contratos de servicio para la empresa,
debido a que por lo general la organizacin de mantenimiento no tiene recurso humano
suficiente para atender adecuadamente una parada de planta o la modificacin de un
equipo de envergadura. En este sentido los planificadores a largo plazo tienen la
responsabilidad de indicar las pautas en cuanto a las especificaciones tcnicas y los
alcances de los contratos.
Un proceso de planificacin eficaz debe incluir los siguientes pasos:
1. Determinar con exactitud que actividades de mantenimiento se requieren. Lo
que implica para el planificador ir al lugar donde se encuentra el equipo que ha
fallado.
2. Desarrollar el plan de trabajo. Lo que comprende establecer la secuencia de las
actividades a realizar, as como los procedimientos a utilizar. Entre los
procedimientos a utilizar, los de seguridad industrial han de tener gran
relevancia.
3. Determinar el recurso humano necesario para desarrollar la actividad, precisando
el nmero de horas hombre para cada especialidad.
4. Determinar y solicitar los repuestos necesarios para realizar la actividad de
mantenimiento.
5. Establecer prioridades para la realizacin de las actividades de mantenimiento.
6. Revisar permanentemente los actividades pendientes, tanto correctivas como
preventivas y controlar que el tiempo de repuesta est acorde con los estndares
aceptados por produccin.

Toda organizacin de mantenimiento debe tener entre sus objetivos que el 90%
de la actividad de mantenimiento sea planificada.

El Formato de Planificacin
En este formato, el planificador lleva al papel el resultado de su proceso de
planificacin, indicando las actividades a realizarse, el tiempo que requerirn dichas
actividades y los recursos humanos indicando especialidades de ser posible-
necesarios. Seguidamente se presenta un formato de planificacin.

Formato de Planificacin de Mantenimiento

NOMBRE DE LA EMPRESA
FORMATO DIARIO DE PLANIFICACION DE MANTENIMIENTO Fecha: / /
No. Orden de
Trabajo

Descripcin de la Actividad

Prioridad

Especialidades
Tiempo
estimado















La Programacin del Mantenimiento
La programacin consiste en precisar las fechas para las actividades de mantenimiento
definidas en la planificacin y gestionar los recursos necesarios para la realizacin de
las mismas. La programacin determina la cantidad de trabajo que va a efectuarse y el
momento en que esto ha de ocurrir.
Objetivo de la Programacin del Mantenimiento:
Maximizar la utilizacin de los recursos en trminos de tiempo, eficiencia y costo.


La programacin en mantenimiento necesita de los siguientes requerimientos
para cumplir a cabalidad sus funciones:
1. La prioridad de cada una de las actividades planificadas. Por lo general es el
departamento de produccin el responsable de establecer las prioridades.
2. Informacin precisa sobre la duracin de las trabajos planificados, los equipos a
intervenir, su ubicacin y actividades preliminares (bien sea que stas sean
responsabilidad de mantenimiento o de produccin).
3. Informacin detallada de las actividades de mantenimiento que se quieren
realizar con referencia precisa a los procedimientos a seguir (incluyendo los de
seguridad).
4. Informacin sobre el recurso humano disponible (las especialidades y la
cantidad de hombres por especialidad).
5. Existencia de los repuestos necesarios o informacin sobre su reabastecimiento.
6. Disponibilidad de herramientas especiales y equipos pesados de ser necesarios.
7. Estrecha coordinacin con el departamento de produccin. Hay circunstancias
en las cuales el momento de iniciarse las labores de mantenimiento requiere de
una buena coordinacin entre los dos departamentos (mantenimiento
produccin) y existen equipos que slo pueden ser intervenidos bajo una estricta
supervisin de los operadores.
8. Informacin acerca de los trabajos ya programados pero no realizados o no
terminados, para ser tomados en cuenta en el proceso de programar.

El procedimiento de programacin incluye los siguientes pasos:
1. Ordenar las actividades a realizar, lo que usualmente se hace de acuerdo a las
prioridades que se le han otorgado, aunque alguna circunstancia especial podra
modificar este criterio (por ejemplo la inexistencia de un repuesto).
2. Establecer el momento de comenzar cada actividad y su duracin.
3. Gestionar los recursos necesarios. El recurso humano se gestiona a travs de los
supervisores. Para los repuestos hay que tramitar una requisicin de material y
para las herramientas especiales y los equipos pesados hacer las gestiones
correspondientes.
4. Tomar previsiones para sobre tiempos, horas extras, trabajos fines de semana y
das feriados. Estas previsiones han de incluir transporte y alimentos, de ser
necesarios.
5. Prever flexibilidad en la programacin en funcin de contratiempos que
pudieran surgir.
6. Buscar oportunidades para acciones correctivas y mejoras en el proceso de
programar. La retroalimentacin y la revisin son fundamentales para los
programadores. Todo proceso de programacin es susceptible de ser mejorado.
7. Hacer uso de las Tcnicas de Programacin. Estas permitirn condensar los
resultados del dinmico proceso de programacin en un formato de fcil
compresin para los responsables de realizar las actividades. Este formato ha de
indicar las actividades a realizar, su momento de inicio y finalizacin as como
la interdependencia entre las distintas actividades.

Tcnicas de Programacin
La primera herramienta de programacin utilizada en mantenimiento y que aun en la
actualidad goza de gran aceptacin es la grfica de Gantt, creada por Henry L. Gantt
durante la Segunda Guerra Mundial. Otros dos hitos importantes en la evolucin de las
tcnicas de programacin lo constituyen el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM en sus
iniciales en ingls) y la Tcnica para Evaluacin y Revisin de Proyectos (PERT en sus
iniciales en ingls). El Mtodo de la Ruta Crtica fue desarrollado inicialmente por E.I.
du Pont de Nemours and Company como herramienta en proyectos de construccin y es
posteriormente ampliado por Mauchly Associates. La Tcnica para Evaluacin y
Revisin de Proyectos fue desarrollada por la Marina de los Estados Unidos como
herramienta para la programacin de proyectos de investigacin y desarrollo. Otras
herramientas de programacin que merecen mencin son la Programacin Entera y la
Programacin Estocstica (Duffuaa, et al. 2000). Seguidamente se explican con ms
detalles las tcnicas de la Grfica de Gantt, el Mtodo del CPM y del PERT, que son
utilizadas ampliamente en organizaciones de mantenimiento.

La grfica de Gantt
Esta es la tradicional grfica de barras que muestra el inicio y la finalizacin de cada
actividad en una escala horizontal de tiempo. Esta grfica muestra asimismo la
secuencia y la interdependencia entre las actividades. Seguidamente se muestra un
ejemplo de esta grfica.





NOMBRE DE LA EMPRESA
FORMATO DE
PROGRAMACION DE
MANTENIMIENTO
PROYECTO O TRABAJO DE MANTENIMIENTO:
Descripcin
de la
Actividad
Mes: Noviembre 2006
m j v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m
j
v s d l m m j
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Actividad No. 1
x x x x x

Actividad No.2

x x x x x x

Actividad No.3
x x x x

Actividad No.4

x x x x x x x x x x x x x

Actividad No.5

x x x x x x x x x

Actividad No.6

x x x x x x x x x x x x x x

Figura 2.5. Grfica de Gantt.

El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica para Evaluacin y Revisin de
Proyectos (PERT)
Al utilizar los mtodos del CPM y el PERT se genera un grfico en forma de diagrama
de red, que indica el inicio y la finalizacin de cada trabajo, as como las
interdependencias y las relaciones de precedencia entre las actividades. Para la
construccin de un diagrama de red se utilizan flechas y nodos (representados
usualmente como crculos) y es necesario seguir las siguientes reglas:
1. Cada actividad es representada por una sola flecha.
2. Los nodos indican los eventos, es decir, el inicio o la finalizacin de cada
actividad.
3. Las actividades que se originan en un nodo no pueden iniciarse antes que se
completen las actividades que culminan en ese nodo.
4. Al agregar actividades a la red hay que respetar las relaciones de precedencias
entre unas y otras, es decir, cuales necesitan que otras se realicen previamente.
Hay circunstancias donde dos o ms actividades se pueden realizar
simultneamente y en estos casos de un slo nodo pueden partir dos o ms
flechas.

Al culminar el diagrama de red es fcil distinguir las actividades que conforman
la ruta crtica, que es aquella que marca el menor tiempo posible para la culminacin de
lo programado, en funcin de las actividades interdependientes que ms tiempo
involucran. La Figura 2.6. muestra un ejemplo de diagrama de red para la reparacin de
un motor de automvil. En este ejemplo la actividad A da comienzo a las actividades.








La Tabla 2.1. detalla las actividades necesarias para tal reparacin, indicando los
tiempos normales y reducidos para las mismas. Se ha de tener presente que los tiempos
reducidos involucran mayores costos y esto es lo que el ejemplo ilustra.

Tabla 2.1. Actividades necesarias para la reparacin de un motor de automvil.

Actividad Descripcin Tiempo en horas Costos (Bs.x 1000 ) Relacin de
precedencia
inmediata

Normal Reducido Normal Reducido
A Sacar el motor del automvil 3 2 60 90 0
B Desmantelamiento 6 3 90 120 A
C Rectificacin de bloque y
cigeal
16 12 80 120 B
D Adquisicin de pistones, anillos,
cojitenes, empaquetaduras y
bomba de aceite.
8 6 350 400 B
E Cambio de bases del motor 2 1,5 40 60 B
F Ensamble del motor y colocacin
de aceite
12 8 120 160 C y D
G Pintura 2 1 40 60 F
H Prueba 2 1 60 90 G


1 2

1
3 4
6 5
7
F,2
A,3
B,6
C,16

D,8
F,12 G,2
H,2
8
Figura 2.6 Diagrama de Red PERT-CPM.

Con el fin de calcular la ruta crtica para este ejemplo se introducen las siguientes
variables:

D
ij
= Duracin de la actividad
TP
i
= Tiempo ms pronto de inicio de las actividades a partir del nodo i
TT
i
= Tiempo ms tardo de terminacin de todas las actividades que entran al nodo i
TP
j
= mx(TP
i
+ D
ij
) para todas las actividades (i, j) en el diagrama de red
TT = mn(TT
j
D
ij
) para todas las actividades (i, j) en el diagrama de red

La ruta de avance para el diagrama del ejemplo de la reparacin de un motor de un
automvil es:

TP
1
= 0
TP
2
= TP
1
+ D
12
= 0 + 3 = 3
TP
3
= TP
2
+ D
23
= 3 + 6 = 9
TP
4
= TP
3
+ D
34
= 9 + 16 = 25
TP
5
= mx (TP
2
+ D
25
, TP
4
+ D
45
)
= mx (3 + 2, 25 + 8) = 33
TP
6
= 33 + 12 = 45
TP
7
= 45 + 2 = 47
TP
8
= 47 + 2 = 49

La ruta de regreso es:

TT
8
= 49
TT
7
= TT
8
D
78
= 49 2 = 47
TT
6
= TT
7
D
67
= 47 2 = 45
TT
5
= TT
6
D
56
= 45 12 = 33
TT
4
= TT
5
D
45
= 33 8 = 25
TT
3
= TT
4
D
34
= 25 16 = 9
TT
2
= mn (TT
5
- D
25
, TT
3
D
23
)
= mn ( 33 2, 9 6) = 3
TT
1
= TT
2
D
12
= 3 -3 = 0

La ruta crtica para este ejemplo puede identificarse a partir de los clculos realizados.
Una actividad (i, J) se encuentra en la ruta crtica si satisface las siguientes condiciones:

TP
i
= TT
i

TP
j
= TT
j

TP
j
TP
i
= TT
j
TT
i
= D
ij


Es decir, una actividad (i, J) se encuentra en la ruta crtica si no hay tiempo de holgura o
flotacin entre el tiempo de inicio (terminacin) y el tiempo de inicio (terminacin) ms
tardo de la actividad. La ruta crtica del ejemplo de reparacin de un motor de
automvil consta de las actividades (1, 2), (2, 3), (3, 4), (4, 5), (5, 6), (6, 7) y (7, 8). La
actividad (2,5) no est en la ruta crtica. La ruta crtica en el diagrama de este ejemplo se
muestra con flechas ms gruesas en la figura 2.7. Las actividades que no son crticas
proporcionan flexibilidad en la programacin y permiten nivelar los recursos.

Los clculos de la ruta crtica y para la ruta no crtica se muestran en la Tabla 2.2.
Tabla 2.2. Clculos del mtodo de la ruta crtica.

Actividad
(i, j)
Duracin en
horas
Inicio ms
pronto
Terminacin
ms pronta
(TPi)
Inicio ms
tardo
Terminacin
ms tarda
(TTi)
Actividades
crticas
(1, 2) 3 0 3 0 3
*
(2, 3) 6 3 9 3 9
*
(2, 5) 2 3 5 31 31
-
(3, 4) 16 9 25 9 25
*
(4, 5) 8 25 33 25 33
*
(5, 6) 12 33 45 33 45
*
(6, 7) 2 45 47 45 47
*
(7, 8) 2 47 49 47 49
*










2.4.3 Instrucciones de Trabajo
Una instruccin de trabajo es un procedimiento tcnico que describe en forma detallada
una actividad de mantenimiento, bien sea que sta sea de tipo preventivo o correctivo.
En las Instrucciones de Trabajo han ser especificados el recurso humano, los repuestos,
las herramientas y los equipos necesarios para la ejecucin de la actividad, as como las
normas de seguridad a seguir.
En un programa de mantenimiento preventivo las instrucciones de trabajo
incluyen actividades de limpieza, revisin, lubricacin y ajuste (Salazar, 1989). Pueden
incluir actividades de reemplazo de componentes, siempre y cuando dicho reemplazo
sea planificado. En el caso de que la actividad sea extremadamente sencilla y rutinaria,
Figura 2.7. Indicacin de la ruta crtica.
la instruccin de trabajo es poco consultada por el trabajador que realiza la actividad y
lo que usualmente se utiliza es una lista de chequeo (check list), que le asegura a la
organizacin de mantenimiento que todas las actividades de tipo preventivo se realizan,
tanto para equipos individuales como para lneas de produccin completas.
Para actividades de mantenimiento correctivo las instrucciones de trabajo
representan una herramienta eficaz para lograr los estndares de calidad establecidos y
para asegurar que las normas de seguridad se cumplan. La organizacin de
mantenimiento debe darle importancia a la elaboracin, actualizacin y conservacin de
las instrucciones de trabajo. Particularmente, la elaboracin de las instrucciones puede
representar un verdadero reto cuando no se cuenta con los manuales de los equipos o los
mismos no estn en espaol.

2.4.4 Historial del Equipo
El Historial del Equipo es el documento donde se registra toda la informacin acerca de
las actividades de mantenimiento que se le han realizado a un equipo durante su vida
operativa. Se puede pensar en una carpeta donde se archiva la informacin de cada una
de las reparaciones realizadas, el tiempo fuera de servicio, el tiempo transcurrido entre
fallas, el costo de las reparaciones y las especificaciones del mantenimiento preventivo
que se siguen. Concretamente, es importante que el Historial del Equipo recoja la
siguiente informacin:
1. Especificaciones tcnicas, capacidades y estndares de desempeo.
2. Cdigo del equipo y su ubicacin. Puede ocurrir que el cdigo del equipo, as
como su ubicacin cambien en el transcurso del tiempo.
3. Inspecciones y pruebas con sus resultados, as como la frecuencia con que se le
realizan actividades menores de mantenimiento preventivo, como son
lubricacin, limpieza y ajustes.
4. Las actividades de mantenimiento preventivo que implicaron cambiar piezas y
componentes.
5. Las actividades de mantenimiento correctivo de las que ha sido objeto,
precisando el tiempo que duraron tales actividades y sus costos.
6. Descripcin de las fallas, sealando sus causas y el momento en que ocurrieron.
7. Listado de repuestos utilizados con sus costos.
8. Modificaciones al diseo si las hubiere.

La fuente primaria de informacin para el Historial de los Equipos est
constituida por las rdenes de Trabajo, de all la importancia que tiene que las mismas
se gestionen y se archiven apropiadamente. En la actualidad existen muchos sistemas
eficientes para registrar y almacenar informacin. Lo importante es que la informacin
est completa y organizada para su uso y acceso futuro. Seguidamente se presenta un
ejemplo de un Historial de Equipo.

NOMBRE DE LA EMPRESA
HISTORIAL DE EQUIPO
Cdigo del equipo:
_______________

Ubicacin: _____________________

Capacidad del equipo:__________
Marca:__________ Modelo:________ Serial:_____

Fecha de instalacin: ___________

Fecha Descripcin de la falla Descripcin de la actividad de
Mantenimiento
Duracin Repuestos Costo de
la reparacin













2.5. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA ORGANIZADO DE
MANTENIMIENTO

La implantacin de un Sistema Organizado de Mantenimiento es un proceso que debe
ajustarse al caso particular de cada empresa. Hay estudiosos del tema que proponen
estrategias totalmente diferentes segn el caso sea el de una empresa en funcionamiento
o una empresa en formacin (Salazar, 1989). Para el caso de una empresa en formacin,
la planificacin del mantenimiento debe comenzar paralelamente con el proyecto global
de la planta industrial, para lo cual desde las primeras etapas del proyecto se debe contar
con un experto en mantenimiento. Para el caso de una empresa en funcionamiento la
implantacin de un sistema organizado de mantenimiento es un proceso cuya duracin
debe estimarse en por lo menos dos aos, dependiendo del tamao de la organizacin y
del tipo de liderazgo presente en ella (Daz, 1998). El proceso debe involucrar no
solamente al personal de mantenimiento, sino tambin a personal de servicio tcnico,
materiales y operaciones.
La implantacin de un Sistema Organizado de Mantenimiento tiene como
primera tarea definir el plan maestro de actuacin. Este plan han de describir las
diferentes etapas que se llevarn a cabo y debe estar alineado con los planes estratgicos
de la empresa (Navarro, et al. 1997). Seguidamente se enumeran las etapas a seguir en
este proceso de implantacin.
Primera Etapa
Establecer las polticas a seguir por la organizacin de mantenimiento, as como los
lineamientos de la organizacin.
Segunda Etapa
Realizar un diagnstico de la situacin de la empresa en cuanto a mantenimiento y de
los recursos disponibles. En esta etapa se deben clasificar los equipos segn su impacto
en el proceso productivo, identificando los equipos y sistemas a los que se les dar
prioridad en el sistema organizado de mantenimiento.
Tercera Etapa
Una vez realizado el diagnstico y establecidas las prioridades se deben establecer los
objetivos a alcanzar en cuanto a mantenimiento.
Cuarta Etapa
En esta etapa se deben planificar las actividades a realizar para alcanzar los objetivos.
Este proceso de planificacin debe establecer las actividades necesarias (ordenadas en
forma cronolgica) y estimar los recursos necesarios (humanos y materiales) para
realizarlas. Esta etapa abarca actividades tales como:
Desarrollo de las rutinas, las instrucciones de trabajo y los procedimientos de
mantenimiento.
Establecer los flujos de informacin e indicadores.
Desarrollar los mtodos de gestin de materiales.
Establecer las clusulas contractuales para las actividades a ser contratadas.
Deteccin de necesidades de capacitacin.
Quinta Etapa
Esta etapa contempla la programacin y ejecucin de las actividades necesarias para el
logro de tales objetivos. En tal sentido, se han de comprometer los recursos financieros
y humanos necesarios. Ciertas actividades de esta etapa pueden comenzar sin tener que
esperar que la etapa anterior est completamente concluida, por ejemplo, mejorar las
condiciones de funcionamiento de equipos prioritarios.
Sexta Etapa
La ltima etapa de este proceso de implantacin de un sistema organizado de
mantenimiento consiste en evaluar y controlar los resultados obtenidos en funcin de
los objetivos establecidos. La bsqueda de oportunidades de mejora y las acciones
correctivas son parte esencial de esta etapa.

Seguidamente se muestra el diagrama de flujo (Figura 2.7.) del proceso
de implantacin de un sistema de mantenimiento organizado.








2.5.1 Estrategias de Implantacin
La implantacin de un sistema de mantenimiento organizado o la introduccin de
mejoras a un sistema ya existente, puede seguir distintas estrategias dependiendo de la
circunstancia particular de cada empresa. En lo referente a la implantacin de mejoras
Daz (1998) seala dos posibilidades:
Estrategia de cambios progresivos (tambin conocida como Kaizen que es
trmino japons que significa mejoramiento progresivo).
Establecer
objetivos
Planificar Programar
y ejecutar
Evaluar
resultados
Controlar
Figura 2.7. Diagrama de Implantacin de un Sistema de Mantenimiento
Organizado.
Realizar
diagnstico del
mantenimiento
Lineamientos
Polticas
Estrategia de cambios drsticos (tambin conocida como estrategia de shock o
reingeniera).
La estrategia progresiva involucra establecer planes de mejora de largo alcance,
logrando cambios a travs de mejoras incrementales. La principal ventaja de esta
estrategia es que impacta poco a la organizacin al no anunciar grandes cambios,
minimizando de esta forma las expectativas. Lo que se busca son pequeos logros que
traen consigo actitudes positivas que a su vez generan nuevos logros, crendose lo que
conoce como crculo virtuoso. Otra ventaja de la estrategia progresiva es que puede ser
adoptada de forma independiente por las distintas organizaciones que conforman la
empresa. Sin embargo, la estrategia progresiva tiene como una de sus principales
desventajas el no producir cambios drsticos, si estos fuesen necesarios. Por ejemplo,
una empresa con una brecha importante de capacidad o eficiencia frente a sus
competidores seguramente no logre superar esta situacin con esta estrategia. En estas
situaciones se imponen estrategias de cambios drsticos o reingeniera. Reingeniera
significa, fundamentalmente, reinventar la organizacin. Especficamente en
mantenimiento esto significa elevar los estndares de servicio de la organizacin, a
travs de la utilizacin de las tcnicas ms eficaces (estudios de confiabilidad, sistemas
de calidad, benchmarking, etc.), colaborando significativamente con el logro de las
metas de la empresa. La experiencia demuestra, sin embargo, que no se producen
cambios significativos en ninguna organizacin sin el compromiso incondicional de la
alta gerencia.

2.6 MANTENIMIENTO MAYOR
Como Mantenimiento Mayor se entiende la actividad de mantenimiento correctivo
programando que se realiza sobre un equipo (por ejemplo, un compresor de un sistema
de agua helada), una lnea de produccin o conjunto de equipos (un tren de laminados
de una siderrgica), o una planta completa (una planta de las varias que conforman
cualquier refinera petrolera, un avin que se le realiza overhaul, o un barco que entra a
un astillero).
Durante el perodo del mantenimiento mayor, adems de realizarse las
actividades propias de mantenimiento, se realizan otras que no pueden llevarse a cabo
con el equipo en funcionamiento, tales como inspecciones a fondo de componentes y
modificaciones a los equipos.
El objetivo general del mantenimiento mayor es lograr que el equipo de la
empresa opere de manera eficiente y segura, asegurando buenos niveles de
disponibilidad y capacidad de produccin. Los objetivos especficos del mantenimiento
mayor son:
Mantener o aumentar la capacidad de produccin de los equipos para lograr
las ganancias proyectadas.
Mantener buenos ndices de seguridad e higiene laboral, disponibilidad de
los equipos y costos de operacin.
Cumplir con los requisitos legales de proteccin al ambiente.

En equipos de operacin continua, tales como hornos de cemento o turbinas de
vapor de plantas termoelctricas, el mantenimiento mayor es de importancia particular
debido a la imposibilidad de realizar actividades correctivas durante la operacin de los
mismos. Es por esta razn que en muchas empresas se programan los mantenimientos
mayores de forma tal que coincidan con las vacaciones colectivas del personal de
operaciones.
El mantenimiento mayor requiere de una planificacin distinta a la planificacin
a corto plazo o de rutina, conocida como planificacin a largo plazo o de mantenimiento
mayor. Por lo general, el grupo humano dedicado a la planificacin a largo plazo es
distinto al dedicado a la planificacin rutinaria y elementos importantes de este proceso
son:
Los requerimientos y seguimiento de materiales (repuestos y equipos a
sustituir).
La estimacin de las horas-hombres.
Las especificaciones tcnicas de los contratos.

La planificacin del mantenimiento mayor tiene interaccin estrecha con las
otras secciones de la organizacin de mantenimiento, as como con las otras reas
funcionales de la empresa. Con la organizacin de mantenimiento necesitar coordinar
que actividades del mantenimiento mayor se realizarn con personal de la empresa y
cuales con personal externo (contratistas), de acuerdo con las horas-hombre necesarias.
Con materiales coordinar la compra de repuestos y equipos nuevos a instalarse.
Conjuntamente con operaciones establecer los tiempos y el momento para efectuar el
mantenimiento mayor, as como el entrenamiento necesario para los operarios en caso
que los nuevos equipos a instalarse o las modificaciones a realizarse as lo requieran.
Con servicios tcnicos ha de coordinar las especificaciones tcnicas de los nuevos
equipos a ser adquiridos o las modificaciones a realizarse sobre los ya existentes. En
refineras petroleras es comn ver la participacin del personal de operaciones y
mantenimiento perteneciente a una planta participar en las actividades de
mantenimiento mayor de esa planta.

2.7. PARMETROS DE MANTENIMIENTO
La inversin que representan los equipos de una empresa, as como su complejidad
justifican la utilizacin de parmetros que permitan cuantificar los resultados de la
funcin mantenimiento y poder as tomar acciones correctivas en la bsqueda del
mejoramiento continuo. Entre los parmetros tradicionales de mantenimiento se
encuentran la Confiabilidad, la Mantenibilidad y la Disponibilidad. Estos tres
parmetros, a los que usualmente se engloba en el trmino Confiabilidad, estn basados
en modelos probabilsticos y su utilizacin permite estudiar el comportamiento de los
equipos en el tiempo. Seguidamente se les define y se muestra la relacin entre stos.

2.7.1 Confiabilidad
Definiremos la confiabilidad de un equipo o de un componente de un equipo como la
probabilidad de que ste funcione adecuadamente bajo condiciones operacionales dadas,
durante un perodo determinado. La confiabilidad R(t) puede expresarse como:
R(t) = 1 F(t)
Expresin en la cual F(t) representa la probabilidad de falla en el tiempo
considerado.
Un elemento fundamental en el estudio de la confiabilidad es el tiempo medio
entre fallas (TMEF), el cual se puede expresar como:
TMEF = Tiempo total en operacin
Nmero total de fallas

La confiabilidad de un equipo depende directamente de su diseo, es decir, de la
manera como sus componentes estn integrados y a la vez depende de la confiabilidad
de cada uno de esos componentes. Si a un equipo se le instalan componentes de
confiabilidad menor que los que originalmente tena, la confiabilidad del equipo
disminuir. Similarmente, si le instalamos componentes de mayor confiabilidad, su
confiabilidad aumentar (Quiroga, 1998).

2.7.2 Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo o un componente de un equipo
pueda ser, luego de la aparicin de una falla, reestablecido a una condicin operacional
satisfactoria en un tiempo dado. En esencia, la mantenibilidad expresa lo fcil, rpido y
econmico que un equipo puede ser reparado (Salazar (1989). La importancia de este
parmetro radica en que, usualmente, es ms conveniente disminuir la indisponibilidad
de los equipos al reducir el tiempo fuera de servicio que disminuir la cantidad de fallas.
El elemento caracterstico de la mantenibilidad es el tiempo medio para reparar,
el cual puede expresarse como:
TMPR = Tiempo total de reparaciones
Nmero total de reparaciones

La mantenibilidad es la probabilidad de que el equipo sea reparado dentro del
TMPR.
La mantenibilidad es un parmetro que depende tanto de las caractersticas del
equipo como de la eficacia de la funcin mantenimiento. La parte de la mantenibilidad
que depende del equipo, conocida como mantenibilidad intrnseca, est relacionada con
aspectos del diseo como son:
La accesibilidad
La modularidad
La estandarizacin
Sistemas de autodiagnstico
Sistemas de alarma

Si se cuenta con una organizacin de mantenimiento con altos estndares de
desempeo, el tiempo de reparacin depender de la naturaleza de la falla y de las
caractersticas del equipo antes mencionadas.
La parte de la mantenibilidad que depende de la eficacia de la organizacin de
mantenimiento est relacionada con factores tales como:
Capacitacin
Motivacin
Procedimientos
Recursos materiales (herramientas especiales, equipos pesados, polticas para
la logstica y para el almacenamiento de repuestos)
Polticas de mantenimiento (utilizacin o no utilizacin de contratistas,
reparacin o reemplazo de componentes)
El tiempo reparacin comprende desde que se detecta la falla, hasta que el
equipo vuelve a su condicin operativa normal y puede descomponerse de la siguiente
forma:
Deteccin de la falla (t
1
). La rapidez con la que se detecta una falla depende
de varios factores tales como los sistemas de alarma, la experiencia y
habilidad de los operadores, los controles de calidad en los productos, las
rutinas de inspeccin por parte del personal de mantenimiento.
Solicitud de servicio (t
2
). La solicitud del servicio puede ser instantnea a
travs de una llamada al Departamento de Mantenimiento o puede demorar
unas horas o das si no se trata de una urgencia o emergencia.
Tiempo de respuesta del Departamento de Mantenimiento (t
3
t
2
). Este
lapso comienza en el momento en que llega la solicitud del servicio (bien sea
que la solicitud consista en una llamada por telfono o por radio), hasta el
instante en que el personal de mantenimiento comienza a intervenir el
equipo. Este tiempo ser mayor o menor dependiendo de la prioridad de la
Orden de Trabajo, as como del estndar de desempeo de la organizacin de
mantenimiento. Las actividades tpicas que se realizan en este tiempo son la
conformacin del equipo de trabajo, la bsqueda de los procedimientos o
instrucciones de trabajo, la bsqueda de las herramientas (bien sea que stas
sean especiales o no), la bsqueda de los repuestos y desplazarse hasta el
sitio, en el caso que el equipo se encuentre en un lugar distante (un taladro
petrolero por ejemplo).
Tiempo de la actividad de mantenimiento (t
4
t
3
). Este lapso comienza en
el instante en que el personal de mantenimiento comienza a reparar el
equipo, hasta que lo deja completamente operativo. La duracin de este
tiempo depende en gran medida de la calificacin del personal de
mantenimiento, as como de su motivacin. Mientras ms calificado y
motivado est el personal, mayor probabilidad hay de que ubiquen
rpidamente el problema y realicen una reparacin de buena calidad en el
menor tiempo posible.

La Figura 2.8. ilustra los tiempos que conforman el tiempo de reparacin.








2.7.3 Disponibilidad
Es la probabilidad de que un equipo est en condiciones de cumplir su funcin durante
un perodo determinado.
Como primera aproximacin, la disponibilidad se puede calcular como:

D = Tiempo de produccin programado Tiempo fuera de servicio
Tiempo de produccin programado

Un clculo ms elaborado de la disponibilidad, conocida como la disponibilidad
genrica se obtiene a travs de la siguiente expresin:
D = TMEF
TMEF + TMFS
Donde TMEF es el tiempo medio entre fallas y TMFS es el tiempo medio fuera de
servicio.
El tiempo fuera de servicio puede deberse a distintas causas tales como fallas,
paradas por mantenimiento programado o por causas externas al sistema.
Se puede calcular la disponibilidad en funcin del tiempo medio para reparar
(TMPR), conocida como Disponibilidad Intrnseca, con la siguiente expresin:
t0 tt2 t3 t1 t4
Figura 2. 8. Tiempos que conforman el tiempo de reparacin.
Tiempo de duracin de la falla
Produccin Produccin
TMEF
Di =
TMEF + TMPR

Este clculo de disponibilidad est referido nicamente a causas originadas en el
equipo (fallas). Si el tiempo medio para reparar puede disminuirse a travs de altos
estndares de desempeo en la organizacin de mantenimiento, entonces el valor de la
disponibilidad intrnseca aumentar. Como puede observarse, la disponibilidad es una
funcin de la confiabilidad y de la mantenibilidad, ya que el tiempo medio entre fallas
est estrechamente relacionado con la confiabilidad y el tiempo medio para reparar est
a su vez estrechamente relacionado con la mantenibilidad. La Figura 2.9 ilustra la
relacin entre la disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad. La Figura 2.10
muestra como es posible obtener la misma disponibilidad con distintas combinaciones
de confiabilidad y mantenibilidad.











Figura 2.10. Equipos de igual disponibilidad.
Equipo de mayor confiabilidad que el
anterior, pero peor mantenibilidad
Disponibilidad = 6 x 20 = 92.30 %
6x20 + 5x2

Equipo de baja confiabilidad (fallas
frecuentes) y buena mantenibilidad (se
repara rpidamente)
Disponibilidad = 3x40 = 92.30%
3x40 + 2x5
Confiabilidad Mantenibilidad
Disponibilidad
Figura 2.9. Relacin entre la disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad.



3
GESTION DE RECURSOS






3.1. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
El principal recurso de cualquier organizacin es el recurso humano. La funcin
mantenimiento debe contar con un recurso humano apropiado, en trminos de cantidad
y calidad, para poder desarrollar sus actividades en forma eficaz y eficiente. Con
respecto a la calidad del recurso humano, sta pudiera valuarse en funcin de su
capacitacin, motivacin y compromiso con la empresa. Ahora bien, qu cantidad de
recursos son necesarios para la organizacin de mantenimiento? La estimacin del
recurso humano comienza con el establecimiento de las responsabilidades de
mantenimiento, con la especificacin de las actividades que sern realizadas con
recursos propios y aquellas que sern contratadas, y con la descripcin de las
actividades de mantenimiento. La necesidad del recurso humano de mantenimiento
vara de una empresa a otra, dependiendo tambin de distintos factores como son la
edad del equipo, los niveles de especializacin que se deseen en los trabajadores, la
ubicacin geogrfica de la empresa y el tipo de operacin (continua o discreta).

3.1.1 Clculo de necesidad de recursos
El clculo de la necesidad de recursos est estrechamente relacionado con el pronstico
de la carga de mantenimiento. El clculo de las necesidades de recurso humano para
mantenimiento debe basarse en el establecimiento de estndares de requerimientos de
horas hombres por parte de los equipos e instalaciones y, en caso de no existir esta
informacin, dichos estndares pueden elaborarse a partir de las rutinas de preventivo o
de benchmarking. Para pronosticar la carga de mantenimiento hay que tener presente
que la misma est comprendida por:
1. Carga de trabajo por mantenimiento preventivo, la cual debe incluir
inspecciones y lubricaciones rutinarias. Para estimar esta carga se han de
utilizar los registros histricos conjuntamente con programas de
mantenimiento preventivo desarrollados pero en espera de ser implantados.
2. Carga de trabajo por mantenimiento correctivo, el cual puede pronosticarse
con base a los registros histricos, con el pendiente por ejecutar en el momento
de realizar el pronstico y las proyecciones que se hagan.
3. Carga de trabajo por mantenimiento de emergencia, el cual puede
pronosticarse utilizando los registros histricos y tcnicas apropiadas de
pronsticos. Este componente de la carga es aleatorio, pero su magnitud puede
reducirse con un mantenimiento preventivo eficiente.
4. Carga de trabajo por paradas de planta, que corresponde a la participacin del
personal de mantenimiento en los trabajos de reparacin mayores que se
realicen o se programen.

El pronstico de la carga de mantenimiento para una planta nueva debe tomar
como referencia lo establecido en una planta similar o de referencia (benchmarking).

3.1.2 Reclutamiento
El reclutamiento de personal debe incluir evaluacin de conocimientos tcnicos,
habilidades, destrezas y de actitudes hacia el trabajo en el rea de mantenimiento. El
aspecto de la actitud hacia el trabajo de mantenimiento es importante tanto por la
dedicacin que requiere (horas de sobretiempo, trabajo durante fines de semana y
feriados), como por la realizacin de actividades en equipo. El proceso de seleccin y
entrevista de candidatos puede ser llevado a cabo por el departamento de Recursos
Humanos, siguiendo lineamientos de mantenimiento, o bien pueden ser realizado por
personal de mantenimiento (jefes, superintendentes, gerentes), para lo cual han de ser
entrenados. A este proceso se le da atencin particular en las empresas, primero por los
costos involucrados con el mismo (entrevistar personas, realizar exmenes mdicos,
gastos en cursos de induccin, entrenamiento, etc.) y segundo porque un acertado
proceso de reclutamiento ayuda a reducir la rotacin de personal al seleccionar las
personas idneas para la organizacin.
Los pasos en el proceso de seleccin de un candidato para cubrir una necesidad
en mantenimiento pueden resumirse de la siguiente forma:
Paso 1. Llenar la planilla de solicitud de empleo y someter resumen curricular.
Paso 2. Ser entrevistado.
Paso 3. Tomar los exmenes de conocimientos tcnicos a que hubiere lugar.
Paso 4. Hacer examen fsico.
Paso. 5 Pasar por el perodo de prueba.

Como paso preliminar en este proceso, se recomienda la elaboracin de fichas
de funciones que especifiquen las responsabilidades de cada cargo, as como sus
requisitos de escolaridad y experiencia.

3.1.3 Adiestramiento y desarrollo
La organizacin de mantenimiento ha de mantener programas de entrenamiento que le
permita a los trabajadores tener los conocimientos y destrezas para realizar sus
actividades con buenos estndares, en trminos de tiempos y calidad de los trabajos.
Igualmente importante es el desarrollo de trabajadores con aptitudes para el liderazgo
que, con el entrenamiento adecuado, podrn alcanzar posiciones de mayor importancia
en la organizacin.
Hoy en da muchas organizaciones han entendido que los trabajadores son su
recurso ms importante y que solamente contando con un recurso humano bien
adiestrado y desarrollado se podr incrementar la productividad. El desarrollo de
personal debe ir ms all del sistema tradicional de promociones y de entrenamiento
ocasional. Ms bien debe ser visualizado como una estrategia organizacional en la cual
se optimicen las habilidades de los trabajadores y se eduquen constantemente. El
proceso de creacin de programas de entrenamiento y desarrollo incluye:
1. Evaluar las necesidades de la organizacin y contrastarlas con las habilidades de
los trabajadores para poder precisar las necesidades de entrenamiento.
2. Disear actividades de entrenamiento que satisfagan las necesidades
identificadas.
3. Evaluar la efectividad del entrenamiento.

Las actividades de entrenamiento y desarrollo han sido tipificadas de la siguiente
forma (Nickels, 1997):
Orientacin al Nuevo Empleado (induccin). En esta etapa del entrenamiento
se introduce al nuevo empleado en la organizacin, presentndolo a sus
compaeros de trabajos, sus supervisores inmediatos, hacindole conocer las
polticas, normas, prcticas y objetivos de la empresa.
Entrenamiento en el trabajo. Este tipo de entrenamiento es muy frecuente en
organizaciones de mantenimiento dada la complejidad de los equipos y los
estndares de calidad que se manejan en la actualidad (ejemplo la certificacin
que requieren los soldadores para instalaciones petroleras). El entrenamiento
puede ser llevado a cabo por instructores externos o internos a la empresa.
Incluso se puede pensar en un efecto cascada, en el cual aquellos trabajadores
que logran ciertas habilidades las transmitan a sus compaeros de labor. Dos
aspectos importantes que debe cubrir todo proceso entrenamiento es el de
trabajo en equipo y el de seguridad e higiene industrial.
Entrenamiento fuera del trabajo. Hay entrenamientos que requieren alejar al
trabajador de su ambiente laboral (fabricantes que incluyen en sus ofertas el
entrenamiento de personal de mantenimiento del cliente en el lugar donde se
estn construyendo los equipos, o instructores que no se pueden desplazar hasta
la empresa que est interesada en sus servicios).
Entrenamiento Gerencial. Dentro de la organizacin de mantenimiento han de
desarrollarse para que ocupen posiciones de supervisin aquellas personas que
muestren actitudes para el liderazgo. Hay que tener presente que un buen tcnico
no siempre es un buen supervisor (Principio de Peter) y no es conveniente perder
un buen tcnico y ganar un mal supervisor. En las empresas debe haber la
posibilidad de desarrollar personal en el rea netamente tcnica.

3.2 GESTIN DE RECURSOS MATERIALES
Para llevar a cabo reparaciones por lo general es necesario utilizar repuestos y
materiales cuyos costos tienen un impacto significativo en el presupuesto operativo de
cualquier empresa. Si la inversin en repuestos y materiales es excesiva, esto se traduce
en elevados costos de capital y altos costos de mantenimiento. Sin embargo, si no se
cuenta en la empresa con una existencia adecuada de repuestos, el tiempo fuera de
servicio por concepto de reparaciones, as como las prdidas asociadas, puede aumentar
considerablemente. Segn Daz (1998), en Venezuela ms del 50% de la estructura de
costos de empresas manufactureras son inventarios, pero la rotacin de estos es 10 veces
menor que la competencia internacional y su costo de almacenamiento se acerca a 100%
de su valor anualmente, lo que dificulta competir en precios en la arena comercial
mundial. Por otra parte, la carencia de inventarios de partes y repuesto puede tener a su
vez impacto significativo en costos: una hora de parada de un tren laminador cuesta
cerca de $60000 en ventas perdidas. Estas dos situaciones extremas obligan a la
organizacin de mantenimiento a buscar el equilibrio entre el costo de mantener
repuestos y materiales en existencia y el costo del tiempo fuera de servicio.

El Almacn de Mantenimiento
En un almacn tpico de mantenimiento bsicamente se almacenan repuestos, materiales
de uso general para mantenimiento, tales como lubricantes, solventes, pintura, brochas,
lijas, discos de esmerilar, cables, tuberas, pernos, electrodos, etc., y herramientas
especiales, que se entregan en condicin de prstamo cada vez que se necesitan.
El almacn de mantenimiento, a diferencia del almacn de materias primas para
la produccin, almacena gran variedad de materiales con relativamente pequeas
cantidades de cada tipo de material. En mantenimiento el movimiento de los materiales
es lento y tiende a obedecer a leyes de probabilidad de Poisson, a diferencia de
produccin donde es rpido y tiende a obedecer a leyes de probabilidad Normal (Daz,
1998). Otra particularidad del almacn de mantenimiento es que usualmente all se
almacenan equipos o componentes de equipos que tienen la condicin de reparables y
que son considerados activos fijos de la empresa (ejes de turbinas, impulsores de
bombas, motores elctricos de ms de 25 H.P.).

Costo de los Materiales de Mantenimiento
El costo de los materiales necesarios para las actividades de mantenimiento incluye el
costo del material al momento de realizar la compra y el costo de gestin del almacn
(Mosquera, 1993).

Costo del material al realizar la compra
En este costo se debe incluir el costo del material propiamente ms el flete, manejo y
seguro. En otras palabras, el egreso monetario neto para que el material ingrese a la
empresa.

Costo de gestin del almacn de los materiales de mantenimiento
Este costo engloba todos aquellos costos relacionados con la gestin del almacn, tales
como:

1. El costo de comprar. En este costo se incluye el costo de procesar la orden, el
tiempo del comprador, el costo de las llamadas telefnicas a los proveedores, el
costo de emitir la orden de compra, el costo de procesamiento de la factura para
su cancelacin y todos los dems costos contables y administrativos asociados al
proceso de comprar un artculo.
2. El costo de mantener el inventario. Este es el costo que representa para la
empresa mantener un inventario y entre los elementos que lo conforman
tenemos los siguientes:
El costo de capital. El costo del capital invertido en los materiales
almacenados, el cual se considera que cae entre el inters del banco y el
rendimiento esperado si se hiciera una inversin equivalente.
El costo de operacin del almacn (incluyendo el costo del procesamiento de
las requisiciones de material, el costo de despacho, el costo de control de
inventario, sistemas computarizados, gastos contables y administrativos
relacionados).
Alquiler de depsitos y oficinas.
Acondicionamiento de aire.
Energa.
Luces.
Personal.
Manejo de materiales.
Depreciacin.
Costos de obsolescencia: deterioro, robos.
Seguros.
Impuestos.

El costo de mantener un material en inventario se estima que est entre un 15% y
20% del costo del material por cada ao que se le tiene en el almacn (Duffuaa et al,
2000).

3.2.1 Gestin del almacn de mantenimiento
Los siguientes, son elementos indispensables para su gestin:
A.- La requisicin de material.
B.- El Sistema de Inventarios en mantenimiento.
C.- Los puntos de reorden y las existencias de seguridad.
A.- La requisicin del material
La requisicin de material es el procedimiento fundamental para que un material pueda
ser retirado del almacn. La importancia de este procedimiento radica en que su
utilizacin permite el registro de los costos y el control de las existencias.

B.- El Sistema de inventarios en mantenimiento

B.1 El registro del inventario
Un inventario permanentemente actualizado permite conocer con que se cuenta
exactamente en el almacn en un momento dado y establecer la tasa de demanda de
cada material. En el inventario se registran continuamente las entradas y salidas de
materiales y para su operacin eficiente se ha de asegurar una codificacin adecuada,
evitar repeticiones y reducir en lo posible la variedad en los componentes
(estandarizacin).

B.2 Clasificacin de los materiales del inventario
En los almacenes de mantenimiento no se da igual atencin a todos los
materiales puesto que algunos son significativamente ms importantes que otros, tanto
por su impacto en el proceso productivo como por su costo. La existencia de repuestos
neurlgicos de equipos vitales ha de ser controlada, buscando as hacer un uso ptimo
de la inversin de capital en repuestos. El anlisis ABC, basado en la Ley de Pareto,
permite hacer una clasificacin del inventario eficiente en costos. Al aplicar la Ley de
Pareto a la administracin de inventarios se puede observar que entre el 70 y 80% del
valor total del inventario est representado por alrededor del 10% del nmero de
artculos en existencia. Estos son denominados la clase A y como representan una
elevada inversin de capital generalmente se mantiene una cantidad mnima de
existencia de seguridad. Los materiales agrupados en la categora B, que representan
aproximadamente el 20% del total de las existencias del inventario, se solicitan en
cantidades ms grandes que los materiales de la clase A. Su costo representa
aproximadamente el 20% del costo total del inventario. Por ltimo, los materiales de la
clase C, que representan aproximadamente el 10% de la inversin en el inventario,
corresponden al 70% del nmero de artculos en inventario y su existencia no constituye
un elemento de atencin especial. La Figura 3.1. ilustra la clasificacin de los materiales
segn el anlisis ABC.






B.3 Sistemas de inventarios
Una forma usual de manejar los inventarios es hacer pedidos de cantidades
preestablecidas de cada artculo, una vez que la existencia de ste alcanza un nivel
predeterminado. La Figura 3.2. muestra grficamente como funciona este
procedimiento. All se puede apreciar como la existencia de cada material se va
agotando hasta que se alcanza el nivel R
1
, punto en el cual se coloca una orden de
material por una cantidad C
1
, que tardar un tiempo t
1
en llegar al almacn. Como se
puede observar en la figura, la cantidad C
1
del material llega al almacn cuando la
existencia del material est a nivel de existencia de seguridad. El proceso descrito se
repite indefinidamente. Este tipo de sistema es adecuado para los materiales clasificados
como B y C del inventario.






Figura 3.1. Clasificacin de los materiales segn el anlisis ABC (Pareto).












Figura 3.2. Sistema de inventarios en mantenimiento.

B.4 Cantidad Econmica de Pedido CE
Como vimos anteriormente, el costo total anual de mantener cada material en el
almacn de mantenimiento se obtiene sumndole al costo del material los costos
asociados a su almacenamiento. Estos costos de almacenamiento se pueden dividir en
costos de abastecimiento y costos de mantener el inventario. De esta manera, el costo
total anual de mantener un material en el almacn se puede representar por la siguiente
relacin:

Costo total anual = Costo del material + Costos del abastecimiento
+ Costos de mantener el inventario

Los costos de mantener el inventario aumentan al aumentar la cantidad de
material que se almacena, en cambio los costos del abastecimiento disminuyen, porque
se necesita hacer menos pedidos. La relacin de estos dos costos en funcin de la
cantidad de material solicitada se muestra en la Figura 3.3. En esta Figura se puede
apreciar que los costos totales, que son funcin de los costos de mantener el inventario y
los costos de abastecimiento, tienen un mnimo. Este valor mnimo representa la
cantidad ptima del pedido o cantidad econmica de pedido CE (conocida tambin
como tamao de lote econmico) para la cual los costos anuales son mnimos.











Figura 3.3. Representacin de los Costos Totales, Costos de Mantener el
Inventario y Costos de Abastecimiento.


El valor de CT para cada material se puede determinar minimizando la siguiente
funcin de costos:
CT = C D + CO D/Q + CM Q/2

en donde
CT = Costo total anual
C = Costo del artculo
D = Demanda anual
CO = Costo de ordenar
Q = Cantidad ordenada
CM

= Costo de mantener el inventario

Al minimizar la relacin anterior obtenemos:

CE = 2 CO S/CM


Este es un modelo simplificado en el cual se ha supuesto que la demanda es
constante y conocida, que el costo de los artculos no vara con el tamao de la compra,
que los tiempos de entrega no varan, que el costo administrativo de hacer el pedido no
vara con el tamao del pedido y que el costo de mantener el inventario es funcin lineal
del nmero de artculos en existencia.
CE
Costos de mantener el inventario
Costos totales
Costos de abastecimiento
Cantidad solicitada C
C.- Puntos de reorden y existencias de seguridad
El punto de reorden es el nmero de artculos para el cual se emite el pedido de
material. Para establecer este punto hay que considerar el consumo del material durante
el tiempo que tarda el material en llegar al almacn una vez hecho el pedido. Idealmente
no debe haber existencia de material justo en el momento en que llega el nuevo pedido,
sin embargo es usual que en los almacenes se trabaje con existencias de seguridad,
porque en la realidad la demanda de los materiales vara de manera aleatoria y los
tiempos de entrega no son constantes. Dada la naturaleza probabilstica de las variables
que conforman el manejo de inventarios, para el tratamiento de las existencias de
seguridad se sugiere el concepto de nivel de servicio que es el porcentaje del tiempo que
un artculo particular se encontrar en existencia cuando se solicite. Para determinar las
existencias de seguridad empleando el concepto de nivel de servicio, es necesario
conocer la distribucin de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega.

Relacin entre la demanda y la tasa de fallas
En el punto B.2 de la presente seccin se present el anlisis ABC del inventario en el
cual se clasificaban los materiales segn su costo. Sin embargo, los repuestos tambin
deben clasificarse segn su grado crtico, en la medida que los mismos afecten el
funcionamiento del equipo. As, un repuesto altamente crtico ser aquel sin el cual el
equipo no podr absolutamente cumplir sus funciones. Asegurar la existencia de
aquellos repuestos que resulten tener alto grado crtico disminuir dramticamente los
costos por penalizacin. La cantidad mnima necesaria para mantener en existencia
aquellos repuestos de alto grado crtico se puede establecer en funcin de la tasa de
fallas de los equipos (siempre que esas fallas estn relacionadas con esos repuestos) y
del nivel de confianza establecido.

3.3. GESTIN DE RECURSOS MONETARIOS
En esta seccin se tratar la gestin de los recursos monetarios necesarios para llevar a
cabo las actividades de mantenimiento. En tan sentido la atencin se centrar en el
presupuesto de mantenimiento y en los costos asociados al mantenimiento. Como
premisa fundamental antes de abordar el tema de Presupuestos de Mantenimiento y
Costos de Mantenimiento est el haber delimitado con precisin las responsabilidades
del mantenimiento dentro de la empresa. Son los Servicios Generales parte de la
funcin mantenimiento? Quin es el custodio del equipo?
3.3.1 Presupuesto de Mantenimiento
Un presupuesto no es ms que un plan financiero. El presupuesto le permite a la
gerencia, en funcin de la disponibilidad financiera, distribuir los recursos en las
distintas reas de la empresa. Tradicionalmente se clasifican los presupuestos de la
siguiente manera:
Presupuesto Operativo.
Presupuesto de Capital.
Presupuesto de Dinero o de Efectivo.
Presupuesto Maestro.

De estos, el que interesa a la organizacin de mantenimiento es el Operativo, el
cual proyecta la asignacin o distribucin de recursos para cubrir los costos y gastos que
involucra el funcionamiento de la organizacin. Un presupuesto bien elaborado sirve de
instrumento de control, puesto que al comparar el desempeo real con el estimado
permite tener fundamentos para acciones correctivas.
El presupuesto de mantenimiento puede elaborarse sin tomar en cuenta la
informacin del ao anterior (lo que algunos autores llaman base cero), o puede
elaborarse a partir del presupuesto del lapso en curso y tomar en cuenta las variaciones
que hayan tenido lugar durante el ao. Estas variaciones pueden estar representadas por
modificaciones a los equipos, las paradas mayores que se han realizado un equipo al
que le ha realizado overhauling requiere menos mantenimiento-, los nuevos equipos
instalados, nuevo personal contratado, etc.
Otra forma de elaborar un presupuesto de mantenimiento es determinando el
costo estndar por hora que se cargar a los centros de costos en los que pueda estar
dividido el departamento de produccin. Para determinar el costo estndar por hora es
necesario dividir el total del costo del departamento de mantenimiento entre el total de
horas de servicio (incluyendo todas las especialidades de mantenimiento) que se le
prestan a todos los centros de costos del departamento de produccin. Una vez
establecido este costo estndar por hora, es slo cuestin de conocer el total de horas de
produccin que se proyectan para el prximo ao para calcular el nuevo presupuesto
de mantenimiento.
Independientemente del mtodo que se utilice para elaborar el presupuesto de
mantenimiento, ste tendr siempre los siguientes componentes:
Recurso Humano. Aqu se incluyen los costos por sueldos y salarios, con sus
prestaciones sociales, seguros de hospitalizacin, etc. Tambin ha de incluirse en este
rengln el costo de entrenamiento del personal de mantenimiento. Un ltimo elemento a
incluir en este componente del presupuesto es el costo relacionado con la necesidad de
suplir recurso humano va contratos temporales para atender picos de actividad. La
cantidad de personas que trabajan en el departamento de mantenimiento est
determinada en parte por las necesidades del departamento de produccin y en parte por
los estndares de eficiencia que se manejen en la organizacin.
Materiales. En este rengln se han incluir los artculos de uso personal propios de las
actividades de mantenimiento, como son ropa (dotacin), bragas , calzado de seguridad
(punta de acero y suela de goma), cinturones, fajas, cabos de vida, mascarillas, guantes,
lentes protectores, protectores para los odos, cascos, etc. Por otra parte en este rengln
se ha de incluir el costo de los materiales tpicamente necesarios para las actividades de
mantenimiento como son herramientas manuales o de uso comn, grasa, aceites,
pintura, brochas, lijas, solventes, etc. Es importante notar que los repuestos de los
equipos de produccin no son incluidos como parte del presupuesto de mantenimiento.
Estos han de ser incluidos en el presupuesto de operaciones, porque forman parte de los
costos asociados al proceso productivo.
Equipos. En este ltimo rengln se agrupan las gras, camiones, camionetas,
automviles, herramientas especializadas, equipos de inspeccin y monitoreo, equipos
de telecomunicaciones (radios, telfonos celulares, etc.). Asimismo, se ha de incluir en
este rengln los repuestos necesarios para la normal operacin de los mencionados
equipos.

Aunque un presupuesto bien elaborado de mantenimiento sirve como
instrumento de control, ste no corregir las deficiencias de mantenimiento, las cuales
slo sern corregidas con una mejor planificacin y programacin, con un buen clima
laboral y con el establecimiento de objetivos corporativos compartidos.

3.3.2 Costos del Mantenimiento
El costo del mantenimiento forma parte de los costos asociados a fabricar un producto o
prestar un servicio. Independientemente de lo eficiente que sea la organizacin de
mantenimiento, siempre existirn costos asociados a la misma. Algunos autores sitan
entre 5 y 10% del costo total de producir un artculo el correspondiente a mantenimiento
(Navarro, et al., 1997).
Fundamentalmente se pueden clasificar los costos de mantenimiento de la
siguiente forma:
Costos fijos.
Costos variables.
Costos financieros.
Costo por penalizacin.

Costos Fijos
En cuanto a mantenimiento se refiere estos costos estn representados por el recurso
humano, los materiales y los equipos necesarios para llevar a cabo el mantenimiento
asociado con una carga de trabajo prevista (incluyendo rutinas de mantenimiento
preventivo y predictivo). Como su nombre lo indica, estos costos no varan con los
aumentos y disminuciones de la produccin. En empresas con grandes departamentos
de mantenimiento, por ejemplo una refinera petrolera, el departamento de
mantenimiento tiene un importante recurso humano y material fijo (camiones, gras,
mquinas herramientas, equipos de inspeccin) que le permite atender
satisfactoriamente las necesidades de mantenimiento. Cuando hay picos de actividad se
recurre al sobre tiempo (horas extras), a mano de obra contratada, o bien se pueden
contratar los servicios de contratistas para que ejecuten determinadas actividades (por
ejemplo, el overhauling de un compresor centrfugo).

Costos variables
Aqu se incluyen los costos representados por recurso humano y materiales asociados a
variaciones de la produccin. Es una situacin muy comn que las empresa tengan que
aumentar su ritmo de produccin de una manera imprevista (repentinas oportunidades
de colocar sus productos al debilitarse la competencia, mayor aceptacin de sus
productos que lo proyectado) y as como sube el nivel de produccin suben las
necesidades de mantenimiento, tanto de su recurso humano como de materiales
asociados a estas actividades (grasa, aceite, repuestos). Otra situacin comn es que
muchas empresas realizan paradas de planta aprovechando vacaciones colectivas,
perodos en los cuales la actividad de mantenimiento se intensifica y es usual la
contratacin temporal de mano de obra en tales circunstancias.

Costos financieros
Los costos financieros estn representados por el valor de los repuestos en almacn. El
valor total de los repuestos necesarios para hacer mantenimiento puede ser muy
importante para las empresas. En este aspecto la funcin mantenimiento puede
colaborar sustancialmente con la empresa al determinar con precisin la cantidad
mnima en existencia que se ha de tener de cada repuesto, lo cual slo ser posible a
travs de los historiales de los equipos y con la utilizacin de tcnicas estadsticas para
el clculo del cambio de piezas, en funcin de la confiabilidad que se requiera.

Costos por penalizacin
Estos costos, cuya magnitud puede ser muy superior a los anteriormente mencionados,
estn asociados a las prdidas de beneficios que la empresa sufre a consecuencia de
fallas atribuibles al mantenimiento. Este tipo de costo se presenta por igual en empresas
manufactureras y de servicio, y su magnitud es usualmente mucho mayor que la de
mantener los equipos en buenas condiciones operacionales. Los costos por penalizacin
en empresas manufactureras pueden tener las siguientes causas:
Productos rechazados por mala calidad (prdida de imagen de la empresa).
Prdida de materia prima o reprocesamiento de la misma.
Produccin totalmente paralizada o funcionando a bajo ritmo debido a fallas en
los equipos, con la consecuente prdida econmica (menores ventas menos
beneficios, prdida de posicionamiento en el mercado, prdida de prestigio como
empresa confiable).
Prdidas econmicas debido al uso ineficiente de la energa (quemadores
defectuosos, fugas de calor, fugas de vapor, fugas de refrigerante, utilizacin
ineficiente de la electricidad).
Accidentes laborales asociados a las malas condiciones de los equipos con sus
respectivas consecuencias legales y econmicas.
Daos al medio ambiente (emisiones txicas, ruidos molestos, etc.), con los
costos asociados a las multas que la legislacin especfica establezca.

Los costos por penalizacin en empresas manufactureras sern mayores mientras
mayor sea la automatizacin y la amortizacin de la instalacin (Navarro, et all, 1997).
En las empresas de servicio el costo de penalizacin es ms difcil de calcular
que en una empresa manufacturera, sin embargo no deja de ser importante. En las
empresas de servicio el costo de penalizacin est asociado a prdidas de clientes o
indemnizaciones a los mismos, as como prdidas de prestigio e imagen. Para ilustrar
brevemente, pinsese en un hotel de cinco estrellas que no pueda alquilar una suite
presidencial porque la alfombra est inundada a consecuencia de un grifo defectuoso en
el bao o por defectos en el sistema de drenaje de condensacin del equipo de aire
acondicionado. Pinsese tambin en las indemnizaciones que hay que pagar a pasajeros
que no puedan ser trasladados por fallas en un avin, un ferry o un trasbordador.

Costo total del mantenimiento
Muchos autores sealan la conveniencia de totalizar todos los componentes de costos
asociados a mantenimiento como insumo fundamental a la hora de evaluar la gestin de
mantenimiento (algunos autores se refieren a este costo como costo integral). Cuales
son los beneficios del mantenimiento organizado? Cunto mantenimiento es necesario
en la empresa? Dnde est el punto ptimo de la cantidad de mantenimiento que se
requiere? Para responder a estas preguntas es fundamental evaluar correctamente el
costo del mantenimiento y este costo est compuesto, ineludiblemente, por los
componentes antes mencionados.
Un grfico que permite apreciar la comparacin entre los distintos costos de
mantenimiento es el que resulta al agrupar todos los costos en dos grandes grupos:
Costos de mantenimiento preventivo (donde de incluyen los costos del
preventivo)
Costos de mantenimiento correctivo (que abarcan los de penalizacin,
horas extras, mano de obra contratada para cubrir emergencias, etc.)

El grfico resultante mostrar el punto M para el cual los costos totales sern
mnimos. Dicho grfico igualmente mostrar que los costos del mantenimiento
correctivo exceden los del mantenimiento preventivo hasta dicho punto M, pero que
ms all de este punto la situacin se invierte resultando que los costos del preventivo
pasan a ser mayores que los del correctivo, no justificndose econmicamente gastos
adicionales en este tipo de mantenimiento. Seguidamente, la Figura 3.4. muestra el
grfico donde se representan los costos del mantenimiento preventivo, los costos del
mantenimiento correctivo y los costos totales.

Figura 3.4. Representacin de los costos del mantenimiento preventivo, los
costos del mantenimiento correctivo y los costos totales.

3.4 GESTIN DE CONTRATOS
La utilizacin de compaas contratistas para la realizacin de actividades de
mantenimiento es comn en muchas empresas tanto pblicas como privadas. En
Venezuela, las empresas contratan en promedio un 20% de sus actividades de
mantenimiento, con excepcin de las empresas de procesos (petroleras, empresas
bsicas de Guayana), que contratan hasta un 40% (Daz, 1998). El cuestionamiento
fundamental a la utilizacin de contratistas es s dicha contratacin aumenta o
disminuye la posicin competitiva de la empresa. Entre las razones por las cuales las
empresas recurren a contratistas en el rea de mantenimiento estn las siguientes:

Actividades de mantenimiento que pueden ser realizadas muy eficazmente y a
menor costo por terceros (por ejemplo, servicios de limpieza de las
instalaciones). El personal utilizado para estas actividades usualmente es de baja
calificacin y al utilizar contratistas la empresa no tiene que enfrentar el
problema de la alta rotacin de este tipo personal, as como los problemas
relacionados con los sindicatos.
Paradas de planta son una situacin tpica en la cual las empresas utilizan
contratistas, debido que no es suficiente el recurso humano propio para acometer
actividades de tal envergadura. En tales casos es eficiente contratar un paquete
de servicios que libere casi totalmente a la organizacin de mantenimiento de
tareas de supervisin y control. Este paquete de servicios detallara el nmero de
trabajadores, las especialidades de los mismos, especificaciones tcnicas,
estndares de calidad, cronogramas de trabajos, etc.
La adquisicin de equipos cuya tecnologa es desconocida para los trabajadores
de la empresa. En estas circunstancias la compra de los equipos incluye
contratos de mantenimiento o de entrenamiento cuyos lapsos y clusulas han de
quedar bien acordadas entre las partes.
Circunstancias en las cuales es ms costoso hacer el trabajo de mantenimiento
con personal y equipos propios que contratando dicha actividad. Dos situaciones
muy comunes en las cuales se recurre a la contratacin de servicios de
mantenimiento son las siguientes:
o La existencia en la empresa de un equipo muy especializado que requiere
muy poco mantenimiento y no se justifica contar en la organizacin de
mantenimiento con un especialista que slo justificar su salario pocos
das al mes (por ejemplo, un ascensor de carga en una fabrica de
cigarrillos).
o Servicios de talleres externos que cuentan con mquinas herramientas
muy precisas y especializadas que no se justifica econmicamente tener
en la empresa.

La contratacin de servicios de mantenimiento debe ser especfica en cuanto al
alcance de lo contratado, en cuanto a los indicadores que permitan cuantificar los
rendimientos acordados y en cuanto a las penalizaciones por incumplimiento. La
contratacin de servicios no es exclusiva en mantenimiento. La gerencia de la empresa
tiene tambin que enfrentarse a esas decisiones en la logstica, en la produccin (desde
donde comienzan y donde terminan nuestras actividades de agregar valor, es decir, se
procesa completamente la materia prima o la compramos procesada), en la distribucin
y comercializacin (utilizamos camiones propios o contratamos estos servicios), en los
servicios de soporte administrativo (informtica), etc. Contratar algunas actividades
(outsourcing), mientras que la empresa se reserva las consideradas neurlgicas para el
negocio, puede ser muy conveniente y son algunas de las decisiones con las cuales han
de enfrentarse los gerentes.


3.5 INFORMACIN
3.5.1 Documentacin
Que la empresa cuente con un sistema adecuado de documentacin es muy conveniente
si se quiere que el mantenimiento funcione eficientemente. En mantenimiento, la
documentacin est conformada fundamentalmente por:
El historial de los equipos
Las instrucciones de trabajo
Procedimientos de mantenimiento
Los manuales tcnicos y los planos de las instalaciones (tuberas de agua, de
gas, de vapor, elctricos, tanto de los equipos como de las instalaciones)

En el contexto de implantar sistemas de gestin de la calidad segn los
lineamientos de la norma internacional ISO 9000:2000, la documentacin adquiere una
importancia fundamental, ya que tales sistemas requieren, entre otras cosas, que los
mismo sean documentados. Esto se traduce en mantenimiento como el desarrollo de
procedimientos para pruebas e inspecciones, as como el desarrollo de instrucciones de
trabajo, lo que implica tener un lugar adecuado para la conservacin de la
documentacin y personal capacitado para manejar la misma. La Figura 3.5. muestra un
diagrama Causa Efecto para un mantenimiento eficiente.


Mantenimiento
Eficiente
Programa Mant.
Preventivo
Entrenamiento
Equipos
Herramientas
Repuestos

Estndares de
Calidad
Instrucciones de
Trabajo
Procedimientos
Figura 3.5. Diagrama Causa-Efecto para un mantenimiento eficiente.
La documentacin de los procedimientos de mantenimiento, as como los
informes de inspeccin, ofrecen oportunidad para la mejora de la calidad del
mantenimiento. A partir de stos se puede realizar la mejora continua de los
procedimientos y la deteccin de necesidades de adiestramiento en el personal.

3.5.2 Documentacin del proveedor
Al adquirir nuevos equipos, bien sea directamente al fabricante o a un intermediario, se
ha de exigir la siguiente documentacin:
Especificaciones tcnicas y capacidades.
Instrucciones de operacin.
Instrucciones de mantenimiento (procedimientos para los preventivos,
predictivos y correctivos, listado de herramientas).
Guas para la ubicacin y correccin de fallas.
Listado de repuestos con su frecuencia de cambio, as como de materiales de
uso general necesarios para su mantenimiento (grasa, aceite, etc.).
Requerimientos de capacitacin o entrenamiento, tanto para el personal de
operaciones como para el personal de mantenimiento.
Estndares de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.




4
GERENCIA




4.1 INDICADORES
La informacin que le permite a la gerencia de la empresa conocer aspectos
relacionados con las actividades, los recursos y los resultados obtenidos, en relacin con
los objetivos fijados en mantenimiento, est representada por los indicadores (tambin
la palabra ndice es utilizada frecuentemente). En mantenimiento los indicadores son de
tipo tcnico o de tipo econmico (presupuesto y costos) y han de tener periodicidad -
usualmente mensual- en su presentacin. Es conveniente que la informacin presentada
en los indicadores cumpla con los siguientes lineamientos:
Que responda a necesidades reales de la gerencia.
Que no sea excesiva y que sea presentada de manera clara para evitar
confusiones en la apreciacin de los logros obtenidos.
Que sea confiable y verificable.
Que se pueda procesar con la rapidez suficiente para ser utilizada como
medio de control.

4.1.1 Indicadores tcnicos
En mantenimiento, los indicadores de tipo tcnico estn relacionados con los objetivos
de la produccin o del servicio que la empresa presta. Los indicadores varan de una
empresa a otra dependiendo del tipo de actividad a la que se dediquen y del nivel de
organizacin existente en cada caso. Por otra parte, el tipo y el nmero de indicadores
puede variar para los distintos niveles jerrquicos dentro de una misma organizacin.
Consecuentemente, puede haber indicadores muy tiles a nivel de gerencia media, que
no sean utilizados en absoluto por la alta gerencia. Entre los indicadores tcnicos ms
comunes en mantenimiento podemos sealar los siguientes:
La disponibilidad, confiabilidad y la mantenibilidad para los equipos vitales
o lneas de produccin (descritos en la Seccin 2.7).
El tiempo promedio entre fallas (TMEF) de los equipos vitales o lneas de
produccin.

Los tiempos medios o promedios para reparar (TMPR), cantidad de horas de
paro debido a fallas, cantidad de horas de paro debido a mantenimientos
preventivos o programados.

La Eficiencia Global del Equipo (EGE).

La cantidad de fallas que se han presentado en el perodo, las que fueron
atendidas, la prioridad que se le dio a estos trabajos, el tiempo que tard cada
reparacin.

El nmero de actividades preventivas programadas y realizadas, as como las
que quedan pendientes en el perodo. La cantidad de trabajos programados y
realizados en el taller, as como los que quedan pendientes.

Los materiales utilizados en las reparaciones ms importantes, cantidad de
materiales nacionales versus materiales importados.

Rotacin de materiales utilizados en labores de mantenimiento (valor anual
de uso entre valor promedio de las existencias), valor de las existencias de
consumibles y reparables, nmero de artculos en inventario.

La distribucin de especialidades de mantenimiento por reas, horas de
ausentismo por rea, cantidad y gravedad de accidentes, horas extras o de
sobre tiempo por especialidad y por rea, ingreso y egreso de personal,
horas-hombre propias vs. horas-hombre contratadas.

4.1.2 Indicadores econmicos
Presupuesto de mantenimiento
Usualmente para empresas medianas y grandes- el presupuesto de mantenimiento es
separado en partidas y centros de costos. Las partidas se clasifican en partidas de gastos
operativos (personal, materiales consumibles y servicios) y partidas de gastos de
inversin (materiales reparables y equipos considerados activos fijos). Mensualmente se
ha de indicar:
Las transacciones por partida y centro de costo.
Los montos comprometidos del presupuesto, lo ejecutado y lo disponible por
partida y por centro de costo.

Para la toma de decisiones es conveniente que la organizacin tenga esta
informacin permanentemente actualizada.

Costos de mantenimiento
La informacin de costos en mantenimiento es toda aquella informacin que nos
permite conocer en detalle los montos de las actividades propias de la funcin, de los
objetos del mantenimiento y de los centros de costos.
Las actividades de mantenimiento preventivo, correctivo, de parada de planta,
servicios generales- deben corresponder a un cdigo que las refiera a un centro
de costo.
Los objetos del mantenimiento equipos, lneas de produccin, instalaciones-
han de tener cdigos que los identifique con centros de costos y que permitan
conocer lo gastado en ellos en cuanto a mantenimiento.
Los centros de costos, usualmente unidades de produccin, son las instancias a
las cuales se les asigna un presupuesto y que son responsables de la manera en
que ste se ejecuta.

En el proceso de evaluar costos para un perodo determinado resultan
particularmente tiles las rdenes de trabajo. Estas nos permiten conocer las horas-
hombre de las especialidades de mantenimiento que participaron en las reparaciones y
por tanto el costo de la mano de obra, el costo de los materiales utilizados (repuestos y
de uso general en mantenimiento) y el costo de los servicios contratados (de ser el caso).
Algunos indicadores de costos que se manejan en mantenimiento son los
siguientes:
Costos de mano de obra (incluyendo entrenamiento).
Costo de servicios contratados o mano de obra contratada.
Costo de los materiales (repuestos, materiales de uso general).
Costo de mantenimiento de equipos de mantenimiento (flota de automviles,
camiones, gras, etc.).
Costos de cada tipo de mantenimiento (preventivo, correctivo, paradas de
planta).
Costo del mantenimiento por equipo (a partir de las Ordenes de Trabajo), por
rea o por centro de costo.
Costo total del mantenimiento y su comparacin con los costos de produccin.


Ejemplos de Indicadores tipo para mantenimiento (los valores sealados entre parntesis
son valores estndar para estos indicadores (Navarro et al. 1997)).

1.- Costo Total de Mantenimiento x 100 (5 6%)
Costo Total de Produccin

2.- Costo Total de Mantenimiento x 100 (4 5%)
Valor inmovilizado bruto

Este indicador nos dar idea del grado de envejecimiento de la instalacin que
es objeto del mantenimiento.

3.- Costo total de la contratacin de servicios de mantenimiento x 100 (20 40%)
Costo total de mantenimiento

4.- Costo Total del Mantenimiento Preventivo x 100 (20%)
Costo Total del Mantenimiento

5.- Costo del Mantenimiento Ambiental x 100 (1 5%)
Costo Total del Mantenimiento

6.- Costo directo de mantenimiento x 100
Valor agregado de produccin*

* El valor agregado de produccin se establece como el costo de produccin menos el
costo de los materiales (Duffuaa, et al. 2000).


7.- Costo de mantenimiento por unidad producida = Costo total de mantenimiento
Unidades totales producidas


8.- Fuerza laboral total en mantenimiento x 100
Costo total de mantenimiento directo

Costo del mantenimiento subcontratado:

9.- Costo de subcontratacin (mano de obra o servicio) x 100
Costo directo de mantenimiento


10.- Costo total de mano de obra de mantenimiento x 100
Costo total de materiales de mantenimiento

Costo de la hora de mantenimiento:

11.- Costo total de mantenimiento
Horas hombre totales


12.- Horas de paro por Mantenimiento x 100 (1 3%)
Horas de produccin realizada



13.- Recurso humano de mantenimiento x 100 (10%)
Recurso humano de la empresa


14.- Tcnicos de mantenimiento x 100 (10%)
Recurso humano de mantenimiento


Horas de tiempo extra (sobre tiempo) por mes:
15.- Horas de tiempo extra totales trabajadas x 100
Horas totales trabajadas


Utilizacin de los trabajadores:


16.- Horas utilizadas en trabajo productivo x 100
Horas totales programadas


Cobertura de mantenimiento preventivo y predictivo:

17.- Horas hombre totales de mantenimiento preventivo y predictivo x 100
Horas hombre totales trabajadas

Porcentaje de horas de operacin:

18.- Nmero de horas de operacin x 100
Nmero de horas de operacin + Tiempo fuera de servicio

Horas - hombre Consumidas en Emergencias:

19.- Horas hombre consumidas en trabajos de emergencia x 100
Horas hombre totales trabajadas en mantenimiento


Relacin del costo de mantenimiento preventivo (MP) con respecto al mantenimiento
correctivo:

20.- Costo de MP (incluyendo las prdidas de produccin) x 100
Costo total de las reparaciones

Tasa anual de rotacin del inventario:

21.- Costo de Consumo Anual
Inversin promedio en inventario


Costo de los repuestos y materiales con respecto al costo de mantenimiento:

22.- Salidas y compras totales del almacn x 100
Costo total de mantenimiento directo


rdenes de trabajo planificadas y programadas (diaria, semanal, o mensualmente):

23.- rdenes de trabajo ejecutadas x 100
rdenes de trabajo planificadas y programadas

Mantenimiento preventivo y predictivo ejecutado con respecto a la programacin:
24.- Actividades de mantenimiento preventivo y predictivo ejecutado x 100
Actividades de mantenimiento preventivo y predictivo programado


Eficiencia Global del Equipo (EGE):

25.- EGE = Disponibilidad x Indicador de Velocidad x Razn de Calidad

Donde, el Indicador de Velocidad* = Tiempo Cclico de Diseo x Cantidad producida
Tiempo de Operacin


* Indicador de Velocidad (Performance Rate, en ingls).

El Tiempo Cclico de Diseo es el tiempo para producir una unidad y es expresado en
piezas por unidad de tiempo.
La Razn de Calidad es igual a las Unidades de Productos Introducidas al proceso
menos el Volumen de Defectos de Calidad divido entre el Nmero de Productos
Introducidos.

Razn de Calidad = Unidades de Productos Introducidas Volumen de Defectos de Calidad
Unidades de Productos Introducidas

Las Unidades de Productos Introducidas son las unidades suministradas al proceso o
ciclo productivo. El Volumen de Defectos de Calidad representa la cantidad de
productos que estn por debajo de los estndares de calidad al finalizar el proceso
productivo o un ciclo del mismo.

Nmero de fallas en el sistema N
f
:

26.- Nmero de paros en la produccin
Nmero de horas totales de produccin


Tiempo Fuera de Servicio ocasionado por descomposturas:

27.- Tiempo Fuera de Servicio causado por descomposturas x 100
Tiempo Fuera de Servicio Total


Evaluacin del mantenimiento preventivo y predictivo:

28.- Trabajos resultantes de informes de inspeccin x 100
Inspecciones realizadas


Evaluacin de la seguridad en los trabajos de mantenimiento:

29.- Nmero de accidentes x 10
6

Nmero de horas trabajadas


4.1.3 Flujo de informacin
La informacin permite a los gerentes tomar decisiones, resolver problemas (tomar
acciones correctivas) y desempear sus funciones de manera eficiente y eficaz.
Gerenciar mantenimiento implica tomar decisiones en funcin de la informacin
disponible, la cual est fundamentalmente representada por los indicadores sealados en
la seccin anterior.
El nmero y la complejidad de los indicadores de mantenimiento pueden variar
de una organizacin a otra, pero siempre ser necesario tener informacin formal sobre
la cual los gerentes puedan tomar decisiones.
En gerencia usualmente se maneja el concepto de sistemas de informacin para
referirse a los subsistemas que le permiten a la organizacin compartir internamente su
capital intelectual. Para que estos sistemas sean eficientes, deben desempear las
siguientes funciones:
Asistir a la organizacin en el logro de sus objetivos.
Facilitar el acceso a la informacin.
Facilitar el flujo de informacin, para lo cual la apropiada cantidad y
calidad de informacin debe fluir en forma directa y oportuna hacia
quienes la necesitan.

Adems de la informacin formal en mantenimiento, contenida
fundamentalmente en los indicadores, los gerentes deben manejar lo que se conoce
como informacin cualitativa. La informacin cualitativa, la cual es difcil de precisar
formalmente, no se obtiene de los sistemas de informacin, sino que ha de ser obtenida
por los gerentes desarrollando una sensibilidad especial para la misma, a travs de
contactos directos con los trabajadores (recorriendo con cierta frecuencia la planta,
presenciando reparaciones, promoviendo reuniones de trabajo informales donde los
trabajadores se sientan en confianza para comunicar inquietudes, estableciendo lneas de
comunicacin directa por encima de las barreras jerrquicas, y mostrando disposicin y
compromiso en la solucin de problemas).

4.1.4 Informes gerenciales
La informacin gerencial en las organizaciones ha de cumplir con ciertas caractersticas
que, por lo general, se resumen en lo siguiente:
La informacin ha de ser entendible. Para lo cual ha de presentarse de una
manera adecuada y si se utilizan smbolos o abreviaciones, stos han de ser del
dominio de las personas a las cuales es enviada esta informacin. A nivel
gerencial son muy apreciados los grficos, porque permiten entender que est
pasando en muchas situaciones de una manera rpida, ahorrndole tiempo a
los gerentes en la toma de decisiones.
La informacin debe ser confiable. En otras palabras debe ser precisa,
consistente con los hechos, actualizada y verificable.
La informacin ha de ser relevante. Esta debe pertenecer al rea de
responsabilidad del gerente (en este caso el Gerente de Mantenimiento).
La informacin debe ser completa. Es decir, debe tener todos los elementos
que el gerente necesita para la toma de decisiones.
La informacin debe ser concisa. En otras palabras, debe omitir aquello que no
pertenezca al aspecto concreto sobre el cual se quiere informar.
La informacin debe ser oportuna. Lo que significa que debe llegarle a los
gerentes para el momento que la necesitan (el momento de la toma de
decisiones).
La informacin debe tener un costo razonable. Es decir, un costo que justifique
su elaboracin y distribucin.

4.2 LIDERAZGO Y MANTENIMIENTO
Las organizaciones necesitan lderes que le provean de una visin. Lderes que les
indiquen que cambios son necesarios para operar eficientemente y crecer. Tambin
necesitan lderes que den el ejemplo con su moral y su tica. Por otro lado, las
organizaciones necesitan gerentes que compartan esa visin y sepan como hacer las
cosas con la cooperacin de todos los empleados. El ambiente laboral en empresas
lderes alrededor del mundo ha cambiado sustancialmente en las ltimas dos dcadas.
De ambientes donde unos pocos dictaban a los dems que hacer, se ha evolucionado a
ambientes donde todos los empleados laboran juntos para alcanzar logros comunes.
Hay muchas definiciones de lo que es liderazgo. En general se puede decir que
liderazgo es crear una visin que los dems puedan seguir, estableciendo valores
corporativos y ticos, y transformando la forma en que la organizacin realiza sus
actividades de manera que se haga ms efectiva y ms eficiente (Nickels, et al. 1996).
Es primordial hacer distincin entre lo que es un lder y lo que es un gerente, porque
una persona puede ser un buen gerente y ser un mal lder o puede ser un buen lder y ser
un mal gerente. Una diferencia entre gerentes y lderes es que los gerentes producen
orden y estabilidad, mientras que los lderes crean y manejan cambios. S liderazgo
significa crear una visin que los dems puedan seguir, estableciendo valores corporales
y ticos; gerenciar es la tarea de llevar a cabo esa visin. Es comn que los gerentes
ejerzan funciones de liderazgo. Cuando este es el caso deben estar conscientes de sus
responsabilidades como lderes dentro de la organizacin.
Se puede sintetizar la tarea de los lderes corporativos de la siguiente manera:
1. Tener una visin y lograr que los dems compartan esa visin. El lder debe ser
sensitivo y abierto a las inquietudes de sus seguidores, debe darles
responsabilidad, y ganar su confianza.
2. Marcar pauta en el establecimiento de los valores corporativos. Estos valores
incluyen preocuparse por el bienestar de los empleados, los clientes y por la
calidad de los productos y/o servicios que la compaa ofrece. En la actualidad
la tendencia corporativa es de establecer metas que van ms all de logros
meramente econmicos. Hay corporaciones internacionales que en el enunciado
de sus metas usan palabras tales como responsabilidad, honestidad, trabajo en
equipo, delegar y compartir responsabilidades.
3. Dar nfasis a la tica corporativa. Esto significa calificar la honestidad y la
justicia como valores fundamentales en las relaciones humanas en la empresa.
4. Propiciar cambios. Crear cambios dentro de la compaa que la hagan ms
eficiente y efectiva. Entender los cambios en el medio donde la empresa se
desenvuelve, para aprovechar las oportunidades y prepararse para las
adversidades, de manera que sta la empresa- enfrente adecuadamente los
nuevos retos que se le presenten.

En el mundo corporativo de hoy es frecuente que las organizaciones reflejen la
capacidad de sus lderes. El liderazgo de compaas exitosas ha sido uno que ha
buscado acertadamente la excelencia. Una bsqueda compartida en funcin de una
visin.

4.2.1 Estilos de liderazgo
A partir de los estudios que sobre los estilos de liderazgo se han realizado se ha podido
concluir que ningn estilo de liderazgo en particular es efectivo para todas las
situaciones que se pueden presentar en los ambientes laborales. Seguidamente se
presentan los estilos de liderazgo ms comnmente reconocidos:
1. Liderazgo autocrtico. En este tipo de liderazgo se toman decisiones
gerenciales sin consultar a otros. Esto implica tener poder sobre los dems. En
este tipo de liderazgo se imparten ordenes y se le indica a los subordinados que
hacer. Se motiva a la gente a travs de amenazas, castigos e intimidaciones de
todo tipo. Este tipo de liderazgo es efectivo en situaciones de emergencia y
cuando el liderazgo absoluto e indiscutible es necesario (maniobras del ejercito,
por ejemplo). Algunos coaches de basketball y football americano son exitosos
con este estilo.
2. Liderazgo democrtico y participativo. En este tipo de liderazgo los gerentes
y los empleados (de cualquier nivel) trabajan juntos en la toma de decisiones.
Investigaciones en este campo sealan que la participacin de los empleados en
la toma de decisiones no siempre aumenta la efectividad, pero usualmente
aumenta la satisfaccin en el trabajo. Muchas organizaciones modernas estn
siendo exitosas utilizando este tipo de liderazgo, donde rasgos como
flexibilidad, comunicacin (saber escuchar sobre todo) y ambiente ligero son
dominantes. Entre las organizaciones que han utilizado este liderazgo en forma
exitosa se encuentran Wal-Mart, Federal Express, IBM, Xerox y AT&T.
3. Liderazgo Laissez-Faire o Libre de Riendas. En este tipo de liderazgo los
gerentes fijan objetivos y los empleados son relativamente libres de hacer todo
lo que haga falta para alcanzar estos objetivos. En algunas organizaciones,
donde los gerentes o directores no conocen mucho del campo de experticia de
distintos profesionales, este es un liderazgo usualmente conveniente. Los rasgos
caractersticos de este tipo de liderazgo incluyen una relacin laboral clida y
amistosa, as como altos niveles de entendimiento.

Es difcil que un lder encaje exactamente en cualquiera de las categoras antes
descritas. Tannenbaum y Schmidt presentan la siguiente ilustracin (Figura 4.1) en la
cual el liderazgo es representado como un cotinuum con cantidades variables de
participacin de los empleados, desde el liderazgo totalmente centrado en el Jefe
hasta el ms participativo y democrtico.


























Cul liderazgo es el mejor? Las investigaciones sealan que eso depende
mucho de a quin se lidera y de cual sea la situacin. En la vida corporativa un mismo
gerente puede utilizar distintos tipos de liderazgos dependiendo de las personas con las
que interacte y de las situaciones o circunstancias. Por ejemplo, un gerente puede ser
autocrtico pero amistoso con nuevos empleados en entrenamiento; puede ser
democrtico con un empleado de experiencia y muchas buenas ideas al que slo le
sacar provecho un gerente flexible y que sepa or; de tipo laissez-faire, con un
experimentado supervisor de confianza, quien probablemente sepa ms de una
operacin en particular que el mismo gerente.

4.2.2 La Importancia de la Motivacin
Un liderazgo se puede considerar exitoso s, independientemente del lugar y la
situacin, es capaz de motivar a la gente a dar lo mejor de si. Entenderemos por
motivacin la disposicin de una persona a trabajar esmeradamente y a dar su mejor
esfuerzo a la empresa. Seguidamente se examinaran algunas teoras tradicionales sobre
motivacin y se expondrn aplicaciones modernas de las mismas.
rea de libertad para los subordinados
Uso de autoridad por el jefe
El Jefe
vende
la
decisin
El Jefe
Presenta
las ideas y
recibe las
preguntas
El Jefe
toma las
decisiones
y las
anuncia
DEMOCRATICO/PARTICIPATIVO AUTOCRATICO
LAISSEZ-FAIRE/
RIENDA LIBRE

El Jefe presenta
decisiones
tentativas sujetas
a cambios
El Jefe
presenta los
problemas,
recibe
sugerencias,
toma
decisiones
El Jefe permite
que los
subordinados
operen dentro
de lmites
definidos por
su supervisor
El Jefe
define los
lmites, deja
que el
grupo tome
decisiones
Liderazgo centrado
en el Jefe
Figura 4.1. ILUSTRACIN DE TANNENBAUM Y SCHMIDT
Liderazgo Centrado
en los Subordinados
Los Primeros Estudios
Entre los primeros estudios realizados en este campo de la gerencia y de referencia
obligatoria estn los de Frederick Taylor, a quien se le llama el padre de la ciencia
gerencial (Father of Scientific Management) y cuyo libro, Los Principios de la
Gerencia Cientfica (The Priciples of Scientific Management), fue publicado en 1911.
El deseo de Taylor era incrementar la productividad del trabajador de forma tal que
tanto la empresa como el trabajador se pudieran beneficiar de mayores ganancias. La
forma de incrementar la productividad, segn Taylor, era estudiar cientficamente la
forma ms eficiente de hacer las cosas y luego ensearle a los trabajadores esos
mtodos. Tres elementos eran bsicos en su enfoque: tiempo, mtodos y reglas de
trabajo. Sus herramientas ms importantes eran la observacin y el cronmetro.
Observando a los trabajadores realizar sus labores y utilizando un cronmetro Taylor
realiz estudios conocidos como los estudios tiempomovimiento, en los cuales se
determinaba el tiempo necesario para realizar un trabajo, as como el tiempo necesario
para realizar cada tarea de ese trabajo. En estos estudios se determinaba la forma ms
eficiente de realizar cada actividad y esto se converta en un estndar.
Las teoras de Taylor se convirtieron en la estrategia dominante para incrementar
la productividad a principios del siglo XX. El enfoque cientfico gerencial (Scientific
Management) vea a los trabajadores casi como mquinas que necesitaban ser
apropiadamente programadas. En esa poca haba poca preocupacin por los aspectos
psicolgicos y humanos del trabajo. Taylor crea que los trabajadores rendiran ms si
recibieran sueldos que les permitieran cubrir sus necesidades bsicas.
Los estudios Hawthorne (Mayo)
Estos estudios fueron conducidos por Elton Mayo y sus colegas de la Universidad de
Harvard en la Hawthorne Western Electric Company en Cicero, Illinois. Los estudios
comenzaron en 1927 y terminaron seis aos ms tarde. La idea era determinar el grado
de iluminacin ambiental para la productividad ptima. En este sentido el estudio era un
tpico estudio de gerencia cientfica: el mtodo era llevar registros de la productividad
bajo diferentes niveles de iluminacin.
El problema con los estudios iniciales era que la productividad del grupo
experimental, comparada con la productividad de otros empleados haciendo el mismo
trabajo, era mayor sin importar que la iluminacin fuera mayor o menor. Estos
resultados confundan y frustraban a los investigadores. Una segunda serie de
experimentos se condujo. El saln separado donde se ubicaba el grupo experimental fue
sometido a distintas temperaturas, humedad y otros factores ambientales. Una serie de
13 perodos experimentales se registraron y en cada oportunidad la productividad fue
mayor (50% mayor). Cuando los experimentadores repitieron las condiciones
ambientales originales (con la expectativa que la productividad regresara a los niveles
originales), la productividad sigui alta. Los experimentos fueron considerados un total
fracaso en este punto de la investigacin. No importaba con qu probaran los
investigadores, la productividad segua creciendo en el grupo experimental.
Mayo intuy que algn factor humano o psicolgico estaba involucrado en lo
que ocurra. Se entrevist a los trabajadores preguntndoles cmo se sentan y cuales
eran sus actitudes con respecto a los experimentos. Lo que los investigadores
encontraron ha tenido un profundo impacto en el pensamiento gerencial. Ellos
concluyeron que:
Las mujeres en el saln de pruebas se consideraban como parte de un grupo social.
La atmsfera era informal, ellas podan hablar libremente e interactuar regularmente
con sus supervisores y con los experimentadores. Ellas se sentan especiales y
trabajaban duramente para permanecer en el grupo. Esto las motivaba.
Estas mujeres estaban involucradas en la planificacin de los experimentos. Por
ejemplo, rechazaron el cronograma de pago establecido y recomendaron otro, el
cual fue utilizadas slo ellas. Estas trabajadoras sentan que sus ideas eran
respetadas y que estaban involucradas en las decisiones que estaba haciendo la
gerencia con respecto a su grupo. Esto tambin las motivaba.
Estas mujeres disfrutaban la atmsfera de su saln especial y la paga adicional por la
mayor productividad. La satisfaccin en el trabajo increment sustancialmente.

Los investigadores ahora usan el termino Efecto Hawthorne para referirse a la
tendencia de las personas a comportarse diferente cuando saben que estn siendo
estudiados. Los resultados de los Estudios Hawthorne estimularon a los investigadores a
estudiar la motivacin humana y los estilos gerenciales que conducen a una mayor
productividad. El nfasis de los investigadores cambi de la gerencia cientfica de
Taylor a la gerencia basada en factores humanos del Sr. Mayo.
Maslow y su jerarqua de necesidades
Abraham Maslow pensaba que para entender la motivacin en el trabajo, se debe
entender primero la motivacin humana en general. Para Maslow la motivacin nace de
la necesidad, es decir, la gente se motiva cuando tiene que satisfacer una necesidad y
aquellas necesidades ya satisfechas no generan motivacin. Maslow pensaba que las
necesidades pueden ser ubicadas en jerarquas segn su importancia. La Figura 4.2
muestra esta jerarqua de necesidades.









Necesidades de
Auto-actualizacin

Necesidades de Estimacin

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiolgicas


Figura 4.2. Jerarqua de necesidades de Maslow.


1. Necesidades Fisiolgicas: las necesidades bsicas de supervivencia, incluyendo
sed, hambre y hbitat.
2. Necesidades de Seguridad: la necesidad de sentirse seguro en el trabajo y en el
hogar.
3. Necesidades Sociales: la necesidad de sentirse amado, aceptado y parte de un
grupo.
4. Necesidades de Estimacin: la necesidad de reconocimiento por parte de otros,
as como se auto-respeto y la sensacin de estatus o importancia.
5. Necesidades de Auto-actualizacin: la necesidad de lograr metas establecidas y
desarrollarse al mximo potencial.
Cuando una necesidad est satisfecha, un nivel superior de necesidades emerge y
motiva a la persona a esforzarse para satisfacerlas. La necesidad satisfecha deja de ser
una motivacin.
En funcin de esta teora es que muchas empresas lderes a nivel mundial han
entendido la importancia de crear un ambiente corporativo que motive a los mejores y
ms brillantes trabajadores. Esto significa establecer una cultura corporativa que incluya
objetivos tales como contribucin social, honestidad, confianza, servicio, dependencia,
calidad, y unidad.

La Teora X y la Teora Y de McGregor
La forma en que los gerentes motivan la gente depende mucho de su actitud hacia los
trabajadores. Douglas McGregor observ que los gerentes tenan dos diferentes
actitudes que les conducan a tipos diferentes de estilos gerenciales. El las llam la
Teora X y la Teora Y.
La Teora X
En la Teora X la gerencia asume que:
A la persona promedio no le gusta trabajar y evitar trabajar siempre que le sea
posible.
Debido a este rechazo natural al trabajo, a la persona promedio hay que forzarla,
controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos para hacer que se esfuerce y
lograr as los objetivos de la organizacin.
El trabajador promedio prefiere ser dirigido, desea eludir responsabilidades,
tiene relativamente poca aspiracin y quiere seguridad.
Los principales motivadores son el temor y el dinero.

Las consecuencias naturales de tales actitudes, creencias y asunciones es que los
muy ocupados gerentes siempre estn encima de la gente dicindoles que hacer y
como hacerlo. La motivacin es muy seguro que tome la forma de castigo por el mal
trabajo realizado, que la recompensa por un buen trabajo. A los trabajadores se les da
poca responsabilidad, autoridad o flexibilidad. Estas eran las asunciones detrs de la
Gerencia Cientfica de Taylor y de todos los tericos que lo precedieron.

La Teora Y
La Teora Y hace suposiciones totalmente diferentes sobre las personas:
A la persona promedio le gusta trabajar; esto es tan natural como el gusto por
jugar o descansar.
La persona promedio, en forma natural, trabaja en funcin de metas (u objetivos)
hacia los cuales est comprometido.
El tamao del compromiso de una persona hacia las metas establecidas depende
de las recompensas que se perciban.
Bajo ciertas condiciones, la persona promedio no solamente acepta
responsabilidades, sino que tambin las busca.
La gente se capaz de usar relativamente altos grados de imaginacin,
creatividad, y claridad para resolver problemas.
En el ambiente laboral slo se utiliza una parte del potencial intelectual de una
persona promedio.
La gente se motiva por una variedad de recompensas. Cada trabajador es
estimulado por una recompensa diferente (tiempo libre, dinero, reconocimiento,
etc.).

En vez de hacer nfasis en la autoridad, direccin, y supervisin cercana, la
Teora Y hace nfasis en una atmsfera laboral relativamente libre, en la cual cada
trabajador tiene la libertad de establecer objetivos, ser creativo, ser flexible, y colaborar
en el logro de los objetivos establecidos por la gerencia.

Aplicando la Teora X y la Teora Y
El problema con estas teoras es que ninguna organizacin que se conozca funciona,
estrictamente hablando, de acuerdo a la Teora X o a la Teora Y (ni siquiera el
ejrcito). Lo que un supervisor debe tener presente es que a algunas personas les gusta
que se les indique que hacer y a otras les gusta tener la libertad de tomar decisiones con
respecto a su trabajo. Tambin hay que tener presente las circunstancias que rodean a
cada situacin. La tendencia a nivel mundial es hacia el estilo de la Teora Y.

La Teora Z
William Ouchi, un profesor de negocios de UCLA, escribi un libro llamado
TEORA Z: COMO PUEDEN LAS EMPRESAS AMERICANAS ENFRENTAR
EL DESAFO JAPONS, el cual se convirti en un best-seller. Segn el profesor
Ouchi, muchas organizaciones en Japn se manejan en forma muy diferente al resto del
mundo. Con base al sistema japons Ouchi desarrolla el concepto de la Teora Z,
cuyos principales elementos incluyen:
Virtualmente se garantiza empleos de por vida a todos los trabajadores.
Se hace nfasis en la toma de decisiones colectiva.
Evaluaciones y promociones relativamente lentas.
Creacin de un sentido de estar involucrado; cercana y cooperacin en la
organizacin (atmsfera familiar).
Hay expectativas de responsabilidad individual (Teora Y).
Se construye confianza entre gerentes y trabajadores.
Pocos niveles gerenciales.

Muchos estudiosos argumentan que la Teora Z no es completamente apropiada para
empresas del mundo occidental por las diferencias culturales con Japn. Es una
conclusin generalizada para el ambiente laboral que el estilo gerencial apropiado es
aquel que vaya de acuerdo con la cultura de la gente, que tome en cuenta la situacin o
circunstancias que rodean o condicionan el ambiente de trabajo y que tome en cuenta las
necesidades especficas de cada empleado.

Los Factores Motivadores de Herzberg
Las Teoras X, Y y Z tratan sobre estilos gerenciales. Otro enfoque en la teora gerencial
es explorar que pueden hacer los gerentes con el trabajo mismo para motivar a los
trabajadores (una nueva evaluacin de las investigaciones de Taylor). De todos los
factores que pueden ser controlados por los gerentes, cuales son ms efectivos para
generar entusiasmo en el trabajo?
El estudio ms discutido en esta rea fue conducido por Frederick Herzberg a
mediados de los aos sesenta. El les pidi a los trabajadores que jerarquizaran factores
relacionados con el trabajo en funcin de la motivacin que generaban. Los resultados,
en orden de importancia, fueron:
1. Sentido de logro (la sensacin de que el trabajador contribuye con los logros de
la empresa).
2. ganar reconocimiento.
3. Inters por el trabajo mismo.
4. Oportunidad de crecimiento.
5. Oportunidad de avanzar.
6. Importancia de la responsabilidad.
7. Compaerismo y relaciones grupales.
8. Salario.
9. Justicia del supervisor (supervisores justos).
10. Reglas y polticas de la compaa.
11. Estatus.
12. Seguridad laboral.
13. Supervisor amigable.
14. Condiciones laborales.

Las conclusiones del estudio de Herzberg fueron que hay ciertos factores, llamados
factores motivadores, que si motivan a los trabajadores y les dan mucha satisfaccin.
Estos elementos fueron agrupados como sigue:
El trabajo mismo
Sentido de logro.
Responsabilidad.
Reconocimiento.
Crecimiento y avance.

Otros elementos del trabajo son llamados por Herzberg factores de higiene. Estos
tienen que ver con el ambiente del trabajo y pudieran causar insatisfaccin si faltasen,
pero no crearan motivacin de estar presentes. Estos son:
Polticas y administracin de la compaa.
Supervisin.
Condiciones laborales.
Relaciones interpersonales.
Salario.
Aplicando las teoras de Herzberg
En el mundo corporativo se han aplicado muchas encuestas que corroboran las teoras
de Herzberg. Una vez satisfechos los factores de higiene, el reconocimiento por un
trabajo bien realizado, la comunicacin abierta y fluida a todos los niveles, la naturaleza
del trabajo, la oportunidad de ganar nuevas habilidades, la calidad de los compaeros de
trabajo y la oportunidad de tener una trabajo intelectualmente estimulante, siguen
motivando ampliamente a los trabajadores.

4.2.3 Clima laboral
La evolucin de la tecnologa ha permitido mejorar las tcnicas, herramientas y equipos
que se utilizan en las actividades de mantenimiento, sin embargo, siempre se necesitar
que sean personas las que realicen las reparaciones e inevitablemente su nivel de
satisfaccin con la empresa impactar la calidad de su trabajo. Por esta razn, los
gerentes deben tener en cuenta de que manera sus acciones y sus decisiones afectan el
clima laboral de la organizacin de mantenimiento. En la toma de decisiones, el nivel de
satisfaccin del personal de mantenimiento debe ser un elemento de consideracin para
la gerencia.
Importantes empresas a nivel internacional se han visto en la necesidad de
evolucionar hacia enfoques gerenciales diferentes, debido a que la gerencia tradicional
ha dado resultados mediocres en el mundo de negocios actual. Entre los nuevos
enfoques gerenciales, uno que resalta es el relacionado con el clima laboral en las
organizaciones, dejndose atrs el autoritarismo y dndosele paso a un ambiente o clima
laboral cuyas caractersticas ms resaltantes son las siguientes:
Hay mayor respeto, consideracin y, sobre todo, valoracin de cada trabajador,
en la conviccin de que ste puede hacer aportes importantes en el mejoramiento
continuo de las actividades de mantenimiento.
Se busca que cada trabajador est orgulloso de su trabajo y se sienta parte de la
empresa.
Se busca eliminar las barreras comunicacionales que tradicionalmente existen en
las organizaciones piramidales.
Se hace consciente a cada trabajador de la importancia de su labor en el xito de
la empresa.
Se realizan encuestas informales que buscan evaluar el nivel de satisfaccin de
los trabajadores, tomndose acciones al respecto.
Se busca reducir la rotacin de personal. Si sta es alta, se investigan las causas
y se toman acciones correctivas.

Aquellas empresas interesadas en instalar sistemas de calidad alineados con los
requisitos de las normas ISO 9000 han tener en cuenta que stas, en sus Principios de
Gestin de la Calidad, establecen que los lderes de la organizacin deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

4.3 MANTENIMIENTO Y CALIDAD
La calidad de las actividades de mantenimiento est directamente relacionada con la
calidad de los productos o servicios que la empresa ofrece y con la capacidad de la
empresa para alcanzar las metas establecidas. La implantacin de un sistema de control
de la calidad del mantenimiento es indispensable para asegurar actividades de
mantenimiento de alta calidad, establecer estndares, obtener mxima disponibilidad en
los equipos, y lograr eficientes tasas de produccin. La calidad se ha convertido en una
prioridad fundamental para la mayora de las organizaciones (Juran, 1995). Sin un
enfoque adecuado sobre calidad ninguna empresa podr sobrevivir en los competitivos
mercados del mundo actual.

Definicin de Calidad
La Norma ISO 9000:2000 define calidad como el grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los requisitos. La norma tambin establece que el
trmino calidad puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente. Gutirrez (2001) precisa que, aunque el trmino calidad tradicionalmente se
le ha ligado con requisitos establecidos, en la actualidad est ms bien asociado con la
medida en que un producto o servicio satisface las expectativas del cliente. Segn Juran
(1995) Adecuado para el uso es una buena definicin alternativa a la anterior.

4.3.1 Responsabilidades de la funcin mantenimiento con respecto a la calidad
Tradicionalmente los sistemas de control de calidad han sido utilizados mayormente en
los departamentos de produccin, donde las actividades son repetitivas y se pueden
utilizar herramientas estadsticas. Debido a que las actividades de mantenimiento no son
tan repetitivas como en el caso de produccin, es difcil recopilar suficiente
observaciones para realizar anlisis estadsticos. Esta circunstancia impone ciertas
limitaciones cuando se quiere implantar un sistema de control de calidad para las
actividades de mantenimiento. Otro aspecto que se debe tomar en cuenta cuando se
aborda el tema de calidad en mantenimiento es que, tradicionalmente, en las
organizaciones de mantenimiento no ha existido el enfoque al cliente, como si lo ha
existido en los departamentos de produccin. A este respecto es conveniente crear un
punto de atencin central en clientes internos de la empresa. Esto proporcionara la
direccin a seguir y establecera las metas para mejorar los procesos de mantenimiento.
Es responsabilidad de la gerencia de la empresa establecer las funciones del control
de calidad y especificar las responsabilidades de la organizacin de mantenimiento en lo
que respecta a la calidad. Estas responsabilidades incluyen:
Desarrollar procedimientos de prueba e inspeccin (documentacin).
Establecer niveles de calidad (estndares) para todo trabajo de mantenimiento.
Realizar seguimiento a los objetivos establecidos (niveles de confiabilidad entre
otros).
Analizar deficiencias. Identificar oportunidades de mejora (incluyendo
necesidades de capacitacin) a partir de los anlisis de los informes de calidad.

4.3.2 Responsabilidades de la seccin de calidad
En empresas grandes usualmente existe una seccin de control de calidad dentro de la
funcin mantenimiento. En empresas de tamao medio o pequeo es comn la
existencia de uno o ms inspectores de calidad adjuntos a la oficina del gerente de
mantenimiento (o de produccin, si la funcin mantenimiento es parte del departamento
de produccin). Los inspectores de calidad debern desarrollar una visin y una
filosofa sobre la administracin de la calidad y, trabajando conjuntamente con el
personal de mantenimiento, garantizar la calidad de las actividades que realiza la
funcin.
Entre las responsabilidades especficas de los inspectores de calidad se incluyen las
siguientes:
Inspeccionar las actividades, los procedimientos, el equipo y las instalaciones de
mantenimiento. Esto incluye probar el equipo antes de entregarlo formalmente al
departamento de produccin.
Conservar y actualizar los documentos de las actividades de mantenimiento
(procedimientos, instrucciones de trabajo, normas).
Capacitar permanentemente al personal de mantenimiento en los procedimientos
y normas.
Asegurar que las actividades de mantenimiento se apeguen a los procedimientos
y normas, revisando permanentemente los estndares de tiempo establecidos.
Realizar estudios de deficiencias y buscar oportunidades de mejoras.
Revisar la disponibilidad y la calidad de los repuestos y materiales necesarios
para las actividades de mantenimiento.
Llevar a cabo auditorias que permitan hacer diagnsticos de desempeo o
detectar deficiencias. Establecer, asimismo, las respectivas acciones correctivas.
Certificar el personal que realice actividades crticas altamente especializadas.
Desarrollar procedimientos de inspeccin y pruebas para equipos nuevos.

4.3.3 El control estadstico de procesos en mantenimiento
Hemos comentado que tradicionalmente los sistemas de control de calidad han sido
utilizados mayormente en los departamentos de produccin, donde las actividades son
repetitivas, aplicndose extensamente las herramientas estadsticas. Aunque las
actividades de mantenimiento no son tan repetitivas como en el caso de produccin, es
factible utilizar mtodos que permitan el control estadstico de procesos en esta rea.
Entre los mtodos estadsticos de aplicacin universal en la industria se encuentran las
siguientes siete herramientas, todas las cuales requieren la recopilacin de datos como
primer paso:
1. Lista de verificacin.
2. Histograma.
3. Diagrama de causa y efecto.
4. Diagrama de Pareto.
5. Grafica de control.
6. Diagrama de dispersin.
7. Anlisis de modo y efecto de fallas (AMEF).

Recopilacin de datos
La utilizacin de las siete herramientas antes mencionadas requiriere de la existencia de
datos correctos y precisos. La recopilacin de datos debe ser un proceso continuo y
entre los datos que comnmente se recopilan en mantenimiento estn:
El tiempo fuera de servicio.
El tiempo de los trabajos de mantenimiento.
El tiempo entre fallas.
La productividad de la mano de obra.
Los costos de mantenimiento (incluyendo el costo de los materiales).
Las fallas (descripcin de stas) y reparaciones realizadas a los equipos.
Los trabajos pendientes.

Lista de verificacin (check list)
Una lista de verificacin puede presentar distintas formas, dependiendo de su propsito
y del grado de complejidad de las tareas que cubra. Sin embargo, lo fundamental en
toda lista de verificacin es que permita recopilar datos de una manera sencilla. Las
listas de verificacin pueden utilizarse en mantenimiento para lo siguiente:
1. Recopilar datos para desarrollar histogramas.
2. Realizar tareas de mantenimiento.
3. Prepararse antes de los trabajos de mantenimiento y para la limpieza despus de
estos.
4. Revisin de repuestos.
5. Planificacin de los trabajos de mantenimiento.
6. Equipo de inspeccin.
7. Auditoria de un departamento de mantenimiento.
8. Verificacin de las causas de artculos defectuosos.
9. Diagnostico de defectos de los equipos.
10. Recopilacin de datos para muestreo de trabajo.

Seguidamente se muestra un ejemplo (Figura 4.3) de una lista de verificacin o chequeo
(check list).













LISTA DE CHEQUEO DIARIO
Sistema de Aire Acondicionado. Fecha: / /

Nombre del tcnico:_________________ Firma:_____________

Actividad
Check
Marck
( )
Observaciones
Lectura temp. Salida agua (45
o
F)
Lectura temp. retorno agua (52
o
F)
Lectura presin en alta del refrigerante
Lectura presin en baja del refrigerante
Lectura presin de aceite
Chequeo de nivel de aceite mirilla del compresor
Chequeo de nivel de refrigerante (mirilla)
Chequeo de presencia de humedad en el
refrigerante (indicador de humedad)

Chequeo de condicin y tensin de correas de las
aspas de ventiladores de los condensadores

Engrase de chumaceras en aspas de ventiladores
Chequeo de fugas de agua en bombas de
recirculacin

Chequeo de lubricacin cojinetes de bombas
Lecturas de amperaje en motores de bombas
Lecturas de amperaje en motores de compresores
Chequeo de apriete en terminales elctricos
(tablero de control)


Figura 4.3. Ejemplo de lista de chequeo diario para un sistema de aire
acondicionado de agua helada (chiller) de un edificio de oficinas.

Histograma
Un histograma es una representacin grfica en forma rectangular de la distribucin de
frecuencias de ocurrencias, que ayuda a visualizar la distribucin de los datos. En
mantenimiento los histogramas son tiles para estimar la carga de mantenimiento y la
distribucin de los trabajos pendientes, as como para estudiar la distribucin de los
tiempos entre fallas, de los tiempos para reparar y los tiempos fuera de servicio.
Tambin pueden ser utilizados para estimar la confiabilidad de los proveedores.
Seguidamente se muestra el histograma (Figura 4.4) de un conjunto de datos
correspondientes al registro de los tiempos fuera de servicio debido a fallas de una
mquina carda de un telar, durante un ao. Especficamente, se tuvieron 7 paros cuya
duracin fue menor de media hora; 21 con una duracin entre media hora y una hora; 32
con una duracin entre una hora y una hora y media; 58 con una duracin entre una hora
y media y dos horas; y 11 con una duracin mayor de 2 horas.



Figura 4.4. Histograma correspondiente a tiempos fuera de servicio
durante un ao de un compresor de agua helada de 100 toneladas de
refrigeracin.


Diagrama de causa y efecto
El diagrama de causa y efecto es una representacin grfica que permite identificar las
relaciones entre un efecto y las posibles causas que lo influyen. El diagrama de causa y
efecto, tambin conocido como diagrama de espina de pescado, fue desarrollado por el
Dr. Kaoru Ishikawa en 1960 y por esa razn tambin se le conoce como diagrama de
Ishikawa. En mantenimiento el diagrama de causa y efecto es til para identificar las
causas de los siguientes problemas:
1. Baja productividad de los trabajadores.
2. Excesivo tiempo fuera de servicio.
3. Descomposturas recurrentes.
4. Repeticin de trabajos.
5. Excesivo ausentismo.
6. Trabajos pendientes.
7. Excesivos errores en el registro de los datos.

La metodologa para construir un diagrama de causa y efecto es la siguiente:
1. Decidir el efecto a estudiar y ubicarlo al lado derecho de una flecha horizontal
que lo apuntar.
2. Realizar una tormenta de ideas que permita establecer las principales causas que
pudieran ocasionar el efecto.
3. Agrupar las causas en categoras. Cada una de estas categoras formar una rama
dibujada en forma de lnea diagonal que confluye en la flecha horizontal antes
dibujada.
4. Escribir en cada una de las ramas los factores detallados que pudieran ser
considerados como causas.

Seguidamente, la Figura 4.5 muestra el esquema general de un diagrama de causa y
efecto.






Figura 4.5. Diagrama de Causa y Efecto.

Personal Materiales Procedimientos
Ambiente Equipo Mediciones
Caracterstica
de calidad
Causas Efectos
Grfica de Pareto
La grfica de Pareto es una distribucin de frecuencias de datos de atributos ordenados
por orden de frecuencia. En la Seccin 3.2.1 "Gestin del almacn de mantenimiento"
se introdujo la Ley de Pareto para la clasificacin de los materiales en el inventario.
Como se recordar la esta ley tiene como propsito separar los pocos vitales de los
muchos triviales, ayudando as a establecer prioridades. Para construir la grfica se
categorizan los factores en tres clases: A, B y C. La clase A agrupa alrededor de 20% de
los factores que ocasionan entre el 75% al 80% de los problemas. La clase B contiene
alrededor del 80% de los factores que ocasional entre el 15% al 20% de los problemas.
El resto de los factores los agrupa la clase C. Los pasos para construir una grfica de
Pareto son los siguientes:

1. Dividir los datos en las clases que se utilizaran en la grfica.
2. Determinar la frecuencia de cada clase y hacer una clasificacin de stas de
acuerdo a su frecuencia en orden descendente.
3. Graficar cada clase contra su frecuencia, comenzando con la frecuencia ms
grande y continuando en orden descendente.

Entre otras aplicaciones de mantenimiento, las grficas de Pareto se utilizan para
identificar:

1. Factores que menoscaban la productividad.
2. Trabajadores que ocasionen los mayores trabajos pendientes.
3. Repuestos que ocasionan la mayora de las demoras.
4. Los repuestos ms costosos.
5. Las descomposturas que ocasionan el mayor tiempo fuera de servicio.

Seguidamente se muestra un ejemplo del grfico de Pareto (Figura 4.6) para el estudio
de las fallas de los elementos denominados piezas de transicin del sistema de
combustin de una turbina de gas de 100MW (Quiroz, 2005). En la Tabla 4.6 se listan
las causas de las fallas y su frecuencia.



Tabla 4.1. Causas de las fallas y sus frecuencias. Piezas de transicin del sistema de
combustin de una turbina de gas de 100MW.

CAUSAS FRECUENCIA FRECUENCIA % FREC. ACUM. %
Desgaste
(desprendimiento
de material)
133 40,54 40,54%
Grietas de
diferentes tamaos
118 35,97 76,51%
Erosin 60 18,50 95,01%
Otros 7 5,18 100%
TOTAL 328 100 100%




Figura 4.6. Diagrama de Pareto para las fallas en los elementos de transicin de
una turbina de gas de 100MW.


Grficas de control
Una grfica de control es un registro grfico de la variacin de una caracterstica de un
proceso durante un perodo especfico de tiempo. En ella se transcribe tanto la tendencia
central de esa caracterstica como la amplitud de su variacin. Las grficas de control se
utilizan extensamente en los departamentos de produccin porque permiten la
observacin de un proceso a lo largo del tiempo. Estas permiten el control estadstico de
los procesos y por esa razn son muy utilizadas en el control de calidad (Besterfield,
1994). En mantenimiento las grficas de control pueden utilizarse para (Duffuaa, 2000):
1. Controlar tiempos fuera de servicio.
2. Realizar estudios de disponibilidad.
3. Monitorear tasas de calidad.

4. Monitorear el nmero de fallas.
5. Controlar el desgaste de herramientas.
6. Evaluar la adecuacin de las normas de mantenimiento.
7. Establecer procesos de mantenimiento basado en las condiciones de los equipos,
a partir del seguimiento de parmetros.
Seguidamente se muestra un ejemplo de una grfica de control.



Grfica 4.7. Grfica de Control.


Diagrama de dispersin
El diagrama de dispersin es una representacin grfica de la relacin entre dos
variables, es decir, de cmo se comportan entre si dos variables. Se utiliza generalmente
para estudiar la relacin entre causas y efectos, para analizar tendencias, analizar
patrones y establecer correlaciones (Besterfield, 1994). El diagrama de dispersin es un
complemento del diagrama de causa y efecto, que nos ayuda a identificar las posibles
causas de una caracterstica de calidad, y de la grfica de Pareto, que nos facilita
establecer prioridades entre las causas (Guitierrez, 1998). En mantenimiento, los
diagramas de dispersin se utilizan con los fines siguientes:
1. Para establecer correlaciones entre:
El mantenimiento preventivo y la tasa de calidad.
El mantenimiento preventivo y el nmero de rdenes de emergencia.
El nivel de capacitacin de los trabajadores y las rdenes de trabajo
pendientes.
El nivel de capacitacin y la repeticin de trabajos.
El nivel de vibracin y la tasa de tasa de fallas.
El mantenimiento preventivo y el tiempo fuera de servicio.
2. Para estudiar tendencias de:
El tiempo fuera de servicio.
Los costos de mantenimiento.
La productividad de los trabajadores.
Las rdenes de trabajo pendientes.
La disponibilidad del equipo.
La mantenibilidad del equipo.

Las Figuras siguientes muestran diferentes patrones de correlacin y su
interpretacin.



Figura 4.8. Diagramas de Dispersin con diferentes patrones.



Anlisis del modo de fallas y efectos
El anlisis del modo de falla y efectos (AMFE) es una herramienta que permite
cuantificar y clasificar las fallas crticas en el diseo de un producto o de un proceso. En
el anlisis AMFE se listan los posibles modos de falla y sus efectos en el desempeo
global del equipo. Asimismo, se estima la probabilidad y la severidad de la falla (las
causas de las fallas pueden incluirse tambin).
Todo equipo o sistema se puede dividir en sus piezas o componentes bsicos. De esta
manera al realizar el anlisis de modo de fallas y efectos el analista podra preguntar
como fallara, la probabilidad de la falla y el efecto en funcin del equipo o del sistema.
Seguidamente se presente un ejemplo de un anlisis AMFE.

Equipo Funcin Modo de falla Efectos
Bomba de
enfriamiento
Mantener la
temperatura del
motor diesel. Planta
generadora de
emergencia.
a) Fuga de agua por
la carcaza.
b) Fuga de agua por
el eje.

Sobrecalentamiento.
En 20 mn. parada
automtica, a travs
de los elementos de
proteccin.

Figura 4.9. Parte de un anlisis de modo de falla y efecto (AMFE).

4.3.4 Control de calidad en mantenimiento sin utilizar mtodos estadsticos
Aunque en mantenimiento muchas actividades no se repiten con una frecuencia que
permita utilizar herramientas estadsticas, es posible establecer controles de calidad si se
concibe el mantenimiento como un proceso. Al concebir el mantenimiento como un
proceso, el control de calidad puede realizarse al controlar las entradas y salidas, y
estableciendo mecanismos de retroalimentacin. La salida del proceso de
mantenimiento no es ms que reparaciones de calidad que permitan a los equipos de la
empresa operar en ptimas condiciones. Las entradas a este proceso estn constituidas
fundamentalmente por los procedimientos y las normas, el personal de mantenimiento,
los repuestos y las herramientas. La Figura siguiente muestra una representacin grfica
del proceso de mantenimiento con sus entradas, salidas y ciclo de retroalimentacin. De
las siete herramientas de calidad antes vistas se pueden utilizar el diagrama de causa y
efecto o el anlisis del modo de fallas y efectos para encontrar las causas que originan
resultados por debajo de los estndares establecidos.



Figura 4.10. Representacin grfica del proceso de mantenimiento con sus
entradas, salidas y ciclo de retroalimentacin.
Entradas:
Normas y Procedimientos
Personal
Repuestos
Herramientas
Salidas (o productos):
Reparaciones
Rutinas de mantenimiento
Se cumplen
los estndares?
Si
Ciclo de
retroalimentacin
No
Proceso de
mantenimiento
Se entrega el
equipo a
produccin







REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS



Besterfield, D. QUALITY CONTROL. Prentice Hall. New Jersey, 1994.

Daz Matalobos, A. GERENCIA DE MANTENIMIENTO, IESA, Caracas, 1998.

Daz Matalobos, A. CONFIABILIDAD EN MANTENIMIENTO. Ediciones IESA,
Caracas, 1992.

Duffuaa, S., Raouf, A., Dixon, J. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO. PLANEACION Y
CONTROL. Limusa Wiley. Mexico, 2000.

Fry, F., Stoner, C., Hattwick, R. BUSINESS. AN INTEGRATIVE FRAMEWORK. Irwin.
McGraw-Hill. Boston, 1998.

Gonzlez, A., Torres-Rivero, P., Cols, B. MANUAL DE MANTENIMIENTO PARA LA
PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. Consejo Venezolano de la Industria. Comit de
Mantenimiento de la Regin Capital. Caracas, Fundacin Educacin Industria.
Caracas, 1991.

Gutirrez, M. ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD. CONCEPTOS
ADMINISTRATIVOS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD. Limusa Noriega
Editores. Mxico. 1998.

Juran, J. Gryna, F. ANALISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD. McGRAW-Hill.
Mxico, 2001.

Mosquera Castellanos, G. APOYO LOGISTICO PARA LA ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Universidad Central de Venezuela. Consejo de
Desarrollo Cientfico y Humanistico. Caracas, 1993.

Nava, J. APLICACIN PRACTICA DE LA TEORIA DEL MANTENIMIENTO.
Universidad de los Andes. Consejo de Publicaciones. Mrida. Venezuela, 1995.

Nava, J. TEORIA DE MANTENIMIENTO. DEFINICION Y ORGANIZACIN.
Universidad de los Andes. Consejo de Publicaciones. Mrida. Venezuela, 1992.

Navarro Elola, L., Pastor Tejedor, A. Mugaburu Lacabrera, J. GESTION INTEGRAL
DE MANTENIMIENTO. Espaa.

Nickels, W. McHugh, J., McHugh, S. UNDERSTANDING BUSINESS. Irwin. Chicago,
1996.

Quiroga Fernndez, A. GERENCIA DE MANTENIMIENTO. Fundacin de
Investigacin y Desarrollo de la Universidad Simn Bolivar. Caracas, 1999.

Salazar Hamana, V. TECNICAS DEL MANTENIMIENTO ORGANIZADO. Litografa
en la Oficina del Autor. Caracas, 1989.

Souris, J. EL MANTENIMIENTO, FUENTE DE BENEFICIOS. Ediciones Daz de
Santos, S.A. Madrid, 1992.


Trabajos de Grado

Quiroz, E. TIEMPO OPTIMO DE MANTENIMIENTO DE LA CAMARA DE
COMBUSTION DEL SISTEMA DE GENERACION DE ENERGIA ELECTRICA DE LA
PLANTA O.A.M. C.A. LA ELECTRICIDAD DE CARACAS. Trabajo de grado para optar
al ttulo Ingeniero de Mantenimiento. Universidad Experimental Rafael Mara Baralt.
Estado Zulia, Venezuela, 2005.


Guas

COVENIN (2000). Norma Venezolana. COVENIN-ISO 9000:2000 SISTEMAS DE
GESTION DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO (2
da.
Revisin).
FONDONORMA, Caracas.

COVENIN (2000). Norma Venezolana. COVENIN-ISO 9001:2000 SISTEMAS DE
GESTION DE LA CALIDAD. REQUISITOS (2
da.
Revisin). FONDONORMA,
Caracas.
NOMBRE DE LA EMPRESA
FORMATO DE
PROGRAMACION
DE
MANTENIMIENTO
PROYECTO O TRABAJO DE MANTENIMIENTO:
Descripcin
de la
Actividad
Mes: Noviembre 2006
m j v s d l m m j v s d l m m j v s d l m m
j
v s d l m m j
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Actividad
No. 1 x x x x x

Actividad
No.2

x x x x x x

Actividad
No.3 x x x x

Actividad
No.4
x x x x x x x x x x x x x

Actividad
No.5
x x x x x x x x x

Actividad
No.6
x x x x x x x x x x x x x x