PRESUPUESTO

EMPRESARIAL




2014
Alumnos:
Mendoza Romero, Wilder.
Taco Quiroz, Andrea.

Curso:
Proceso Administrativo

Profesor:
Mario Granda Caraza

Aula y Turno:
102-M
-Evolucin del presupuesto.

Desde tiempos remotos ha existido la idea de presupuestar, como por ejemplo, los egipcios, realizaban
estimaciones para predecir el rendimiento de sus cosechas de trigo con el fin de prevenir tiempos de
escasez; los romanos estimaban las probabilidades de pago de los territorios conquistados para exigirles
tributo. Sin embargo, exactamente hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto empez a utilizarse en
servicio a la Administracin Pblica, al imponer el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del
Parlamento, sus Programas de Gastos para la etapa fiscal del ao posterior, insertando una sntesis de los
gastos del ao anterior, y otro programa de impuestos y recomendaciones para su prctica.
Resaltaremos los siguientes acontecimientos ocurridos a travs de la historia:





-Panorama general de la planificacin y control de utilidades-PCU.

La planificacin y control integral de utilidades se establece como una herramienta capaz de desarrollar
eficazmente las actividades primordiales del proceso administrativo tales como planificar y controlar.
As mismo la PCU comprende ciertos pasos como:

1. Desarrollo de la aplicacin objetivos generales y de la largo plazo de la organizacin.
2. Especificacin de las metas de la organizacin.
3. Desarrollo de un plan estratgico de utilidades de largo alcance.
4. Desarrollo de un plan tctico de utilidades de corto plazo detallado con funciones determinadas.
5. Establecimiento de un sistema de informes peridicos del desempeo de funciones
determinadas.
6. Desarrollo de procedimientos de control de la organizacin.

Llamado tambin presupuestacin, anteriormente utilizada como modelo matemtico de una
organizacin, el cual dejaba en segundo plano aspectos como toma de decisiones, control administrativo,
comportamiento organizacional.
Su aplicacin puede darse en empresas mercantiles individuales, unidades gubernamentales, organismos
de caridad y en cualquier rubro empresarial.










Francia y otros pases europeos optan por un presupuesto gubernamental. 1820
EEUU establece un presupuesto rudimentario en el Gobierno.
1821
EEUU aprueba la Nueva Ley del Presupuesto Nacional hasta llegar al Control Presupuestal.
1912-1925
En Ginebra se lleva a cabo el primer Simposio Internacional del Control Presupuestal.
1930
Empresas norteamericanas establecieron la Tcnica Presupuestal en Mxico.
1931
EEUU el Departamento de Marina entreg el Presupuesto por Programas y Actividades.
1948
-La planificacin por la administracin empleando PCU.

Con el propsito de generar una alimentacin adelantada para las operaciones y el control de
la organizacin. Debido que la alta gerencia recibe ciertos pautas por parte de la alimentacin adelantada
lo que conllevar a una mejor toma de decisiones de las operaciones; con la aplicacin de este mtodo lo
que se busca es que se lleve realice un plan de utilidades que contenga las metas expresadas en trminos
de tiempo y resultados financieros. As tambin este plan de utilidades conllevar a describir el contenido
y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, salidas de produccin y
situacin financiera de la organizacin a tratar.


Con ello podemos decir que el plan de utilidades se efecta en dos tipos de planes: estratgico y tctico,
es as que la responsabilidad de la alta gerencia respecto a la toma de decisiones debe suponer un nivel
elevado de participacin de la misma.


Como ya es de conocimiento que la planificacin es la base para que los procesos contiguos del proceso
administrativo resulten de manera eficaz es necesario tomarlo con la seriedad que demanda puesto que
cuanto mayor sea la planificacin de una empresa mayor ser el xito de las metas planteadas.
Para el desarrollo de la planificacin tenemos tres tipos de proyecciones:

Proyeccin para Referencia (Caso Esttico): intentar determinar el futuro de la organizacin sin
intervencin alguna de la planificacin.


Proyeccin Anhelada (Caso Altamente Optimista): determinar las esperanzas para el cumplimiento de
todas las aspiraciones y metas de la organizacin.


Proyeccin Planificada (Caso ms Probable): tratar de llevar a cabo de manera realista una proyeccin
anhelada.

Estas proyecciones son secuenciales y deben ser tomadas en cuenta para lograr a la elaboracin de un
plan realista. Las decisiones de la planificacin son interdependientes y se dividen segn los niveles de la
organizacin y se desarrollan de acuerdo a:

Objetivos generales de la empresa: nivel fundamental de la organizacin, expresa el estado
futuro.
Metas: objetivos generales ms detallados, donde se especifican los tiempos, mediciones
cuantitativas y la divisin de responsabilidades.
Estrategias: determinan el cmo se llevarn a cabo los objetivos y deben ser perseguidas
constantemente.
Plan de utilidades: la administracin operacionaliza los objetivos establecidos y cuya expresin es
financiera y narrativa de los resultados obtenidos.

-Dimensiones del tiempo en la PCU.





















-El control administrativo empleando la PCU.

El control administrativo se emplea para monitorear y garantizar el cumplimiento de las metas y objetivos
de la organizacin. As tambin se utiliza a la PCU para especificar los probables orgenes tanto de los
desempeos de alto nivel como los desempeos de bajo nivel, esto se lleva a cabo a travs de informes
de desempeo y evaluaciones.

Informes de desempeo:
Cada una de las responsabilidades debe ser distribuida por distintas clases y evaluada con la
finalidad de conocer el desempeo de la misma ya que va de acuerdo a la estructura de la
empresa. Debe formularse un informe distinto para cada casilla del organigrama.
De manera razonable e imparcial se sealan los conceptos que son controlables y aquellos que
no lo son, los cuales deben expresarse con claridad y medirse de manera razonable y justa.
Se debe efectuar informes de desempeo eficazmente de las responsabilidades delegadas, los
cuales deben ser conocidos por los gerentes y supervisores correspondientes y darse por perodos
secundarios o provisionales.
Estos informes se realizan de manera constante ya sea mensual, semanal o diario.
Se realiza un cuadro comparativo entre los resultados planificados (estndares) y los resultados
reales con el propsito de hallar las posibles causas de las variaciones.












Horizonte de la Planificacin
La Planificacin Peridica
Es el perodo de tiempo planificado por
la administracin, es as que la
planificacin abarca a la reunin de
decisiones tomadas y llevadas a cabo
de manera continua, las cuales pueden
repercutir en el futuro de la
organizacin.

El tiempo con el que se dispone no es
suficiente para una buena planificacin
y es por ello que la PCU se presenta
como una alternativa de solucin.
La organizacin requiere miembros
administrativos que efecten los
procesos de planear, evaluar y controlar
las diferentes actividades en tiempos
determinados en perodos de corto
alcance.

Para ello, se necesita un calendario de
planificacin que estar al servicio de los
gerentes y dems miembros, con el fin de
realizar controles y evaluaciones para una
medicin continua del desempeo de la
organizacin.
-Contabilidad por reas de responsabilidad.

La contabilidad por reas constituye una de las bases fundamentales de la PCU, solo concierne a la
informacin de ingresos, costos y gastos, es decir, informacin contable y estadstico de cada una de las
unidades de la organizacin. Realizados a travs de anlisis de procesos y de actividades. Es as que se
puede evaluar a los gerentes asignados a cada centro de responsabilidad, adems permite comparar
resultados esperados con los reales y favorece una mejor delimitacin de responsabilidades.
Este es un sistema desarrollado para las responsabilidades organizacionales de la empresa a tratar y para
ello debe emplearse un catlogo de cuentas por reas y complementarse con instrucciones para cada una
de ellas.












-Costeo de las actividades.

Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad agrupan los costos por departamentos y los
sistemas de costeo con las unidades de produccin o servicios. Por medio de un anlisis sistemtico el
costeo de actividades nos ayudar a determinar la redundancia de actividades que se realizan en distintos
niveles de la organizacin o que no son eficaces segn la perspectiva del costo-beneficio. As tambin
este proceso nos permite a entrelazar, coordinar eficazmente cada una de las actividades que se
preservarn en la organizacin.




-Presupuesto base cero.

Vinculada al concepto de costeo de actividades, es una herramienta presupuestaria el cual se constituye
como un proceso de justificacin completo de actividades en relacin a los gastos que han de realizarse
respecto de esas actividades. As mismo el presupuesto base cero empieza desde el comienzo, sin
experiencias pasadas lo cual cada gerente debe preparar un paquete de decisiones que sern evaluados
de acuerdo al grado de importancia de las mismas y que algunas de ellas podrn ser suprimidas si no
representan cambios en los resultados, tambin se toma en cuenta el anlisis de costo-beneficio.










-Aplicacin del principio de excepcin.

Un programa de planificacin y control integral de utilidades posibilita el control en mltiples aspectos,
para una medicin real de objetivos, metas y normas planificadas.

Se dan a conocer:
Resultados reales.
Resultados presupuestados o planeados.
Diferencias entre ambos (variaciones en desempeo).









-Adaptacin organizacional a la PCU.

Para el desarrollo ordenado de los objetivos de una organizacin se debe tener una slida estructura de
sta, lneas de autoridad y responsabilidad. Puesto que muchas empresas antes de emprender un
programa de PCU utilizan la adaptacin organizacional de modo que stas se subdividen en reas de
responsabilidad que luego cada gerente de cada una de estas subunidades disea un plan de utilidades de
cada subunidad los cuales sern evaluados y aprobados para que pueda insertarse al plan integral de
utilidades de la empresa.

Existen cuatro tipos de sub-unidades:

Centro de Costos: rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable de los costos
controlables en unidad ms no en un sentido financiero, por la utilidad en dicha rea.

Centro de Ingresos: rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable de los ingresos
(distritos de ventas).

Centro de Utilidades: rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los
ingresos, los costos y las utilidades de centro. Tanto la planificacin como el control se enfocan en
la ganancia.

Centro de Inversin: rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por el ingreso,
los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro.

Como resultado, cada ao los planes estratgicos se desarrollan de la siguiente forma:

1. La gerencia general especifica los objetivos, metas, estrategias, supuestos de planificacin y
polticas generales que se comunican a los gerentes de subunidades.

2. El gerente de cada subunidad, desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades.

3. El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la subunidad a la
administracin general para ser evaluada.

4. Los planes de cada subunidad, aprobados por el nivel superior, son consolidados.










-Presupuestos formales y presupuestos informales.


























Presupuestos Formales





Presupuestos Formales
Presupuestos Informales
Se debe tener en cuenta que hay funciones
de la planificacin y control que tienen que
ser formalizadas por las cuales se mencionan
aspectos esenciales para la formalizacin:

El proceso administrativo debe ser
concreto y preciso no debe
exponerse al azar.
El medio ambiente debe tener cierto
nivel de estabilidad para que se
genere un clima de confianza con las
personas involucradas en el proceso
administrativo. As mismo se debe
alcanzar cierto nivel de comunicacin
efectiva.
Un cronograma que registre fechas
lmites de la toma de decisiones,
planificacin y control.
La formalizacin como
base coherente para una flexibilidad
en la implantacin de los procesos de
planificacin y control.

Muchas veces la formalidad que tienen los
objetivos, planes y metas provoca la manera
de pensar que estos procesos se vuelven
inflexibles, que pueden llegar a producir que
la dinmica con la que se trabaja dentro de
la organizacin se vuelva esttica. De cierto
modo es necesaria la informalidad ya que las
empresas no se constituyen de normas
nicamente.












-El proceso de planificacin y control de utilidades.

En un programa de PCU se incluye algo ms que un presupuesto peridico, abarca varios conceptos
administrativos de forma secuencial.

Tiene como principales partes:

Plan Sustantivo, representada por los objetivos generales, las estrategias, planes especficos y
programas de la organizacin, as como el compromiso de la administracin general.
Plan Financiero, cuantifica los resultados financieros de implementar los objetivos, estrategias
planificadas, planes y polticas de la alta administracin.
Presupuestos Variables de Gastos
Datos Complementarios
Informes de desempeo


-Identificacin y evaluacin de variables externas.

Como proceso de la PCU se identifican y evalan las variables ambientales, las cuales tendrn impactos
sobre la organizacin. As tambin mismo la administracin general debe aprovechar aquellos impactos
favorables y reducir aquellos que le son desfavorables, esto debe ser un trabajo constante as como
tomarle la debida importancia e integrar las asesoras y recomendaciones de los rganos de staff. En este
proceso se tiene en cuenta el anlisis de la situacin actual del medio interno de la organizacin para
analizar y evaluar las fortalezas y debilidades en forma peridica ya que stas ayudan a identificar y
evaluar aquellas variables que causan las ineficiencias y deficiencias en la empresa.













-Preparacin y evaluacin de los planes de los proyectos.

Los planes de proyecto tienen tiempos distintos es as que stos contienen actividades de gran
importancia ya que se implementan en el desarrollo de cada uno de las finalidades de la planificacin. As
tambin, estos planes de proyectos deben ser analizados, evaluados para que se tome la decisin de ser
incorporados en la programacin de los planes estratgicos y tcticos de utilidades y desarrollarse dentro
del tiempo estipulado de estos planes. Tambin se debe tener en cuenta que la administracin general
debe promover e incentivar a la formulacin de planes de proyectos como una poltica continua y
constante dentro de la organizacin.











-Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico de utilidades.

Cuando los gerentes de los distintos centros o reas de responsabilidad de la organizacin reciben las
instrucciones de planificacin de la administracin ejecutiva y los planes de proyectos, pueden dar
comienzo a actividades intensivas para desarrollar sus planes estratgico y tctico de utilidades
respectivos. El plan estratgico y el plan tctico de corto plazo por lo general se desarrollan de manera
conjunta. Es posible que la administracin ejecutiva o el principal funcionario de finanzas desarrollen los
planes estratgico y tctico de utilidades. A medida que se formulan y completan los dos planes de
utilidades, debe iniciarse el proceso de aprobacin, el cual implica la aprobacin, la no aprobacin o la
modificacin, basndose ya sea en:

a) La accin de la administracin ejecutiva
b) La presentacin y justificacin por parte de los gerentes de las reas de responsabilidad.

Este proceso de aprobacin, en su punto culminante, exigir que el gerente de cada rea de
responsabilidad sea programado para que presente a la administracin ejecutiva sus planes,
acompaados de las justificaciones que los soporten. Cada miembro del grupo de la administracin
ejecutiva deber recibir una copia de los planes de los distintos centros para que los estudien antes de la
presentacin final. Una vez concluido el proceso participativo de aprobacin para cada rea de
responsabilidad y resueltas todas las diferencias relevantes, se combinan los distintos planes estratgico y
tctico de utilidades de la empresa en forma global. El proceso de combinar los diferentes planes, cada
uno de los cuales est supuestamente en armona con las premisas de planificacin ya antes
comunicada por la administracin ejecutiva, normalmente se lleva a cabo como una funcin centralizada.
Al llegar a este punto, ambos planes de utilidades debern ser aprobados formalmente por el ejecutivo de
ms alto nivel y distribuirse a los gerentes de las reas involucradas.

Los propsitos primordiales de la presentacin y de las plticas son:

Dar al gerente del rea de responsabilidad plena oportunidad para vender sus planes a la
administracin ejecutiva.
Conceder a los empleados del comit ejecutivo la oportunidad de discutir entre ellos.
Desarrollar el mejor plan posible que pueda concebir los talentos combinados de todo el grupo.













-Implantacin de los planes de utilidades.

La implantacin de los planes de utilidades deben comprender la funcin de dirigir a todos los
subordinados comunicndoles acerca de los objetivos, metas, estrategias y polticas para el cumplimento
de los objetivos y metas de la empresa. As tambin se aplica una serie de Plticas sobre Plan de
Utilidades las cuales sirven para el desarrollo de una conciencia basada en el desempeo y aplicacin de
planes para el logro de objetivos.; si se observa que los planes se llevan a cabo por decisin propia y no
por obligacin entonces los dems ejecutivos desarrollarn sus actividades con igual conviccin y
desempeo.





















-Los Presupuestos Flexibles
Los presupuestos flexibles nos sirven en la administracin al momento de querer establecer
estndares realistas. A su vez, son tambin llamados presupuestos variables, por frmulas,
control de gastos, etc. Para mencionar a los presupuestos flexibles, primeramente, debemos estar
hablando de gastos. Este concepto no posee algo en comn con el plan de utilidades mencionado
anteriormente, sin embargo, nos ayuda a complementarlo. Como ya lo hemos mencionado, los
presupuestos de escala mvil o flexible nos ayudan en la obtencin de cifras e informacin
realista para luego poder hacer distintos clculos.

Para realizar esta actividad los presupuestos flexibles se apegan a tres tipos de gastos los cuales
son:

Gastos fijos
Gastos variables
Gastos semivariables

Para cada uno de estos gastos debemos aplicar una frmula diferente ya que se trata de aspectos
diferentes. Los gastos fijos vienen a ser los gastos que as no produzcamos nada seguiremos
gastando al tenerlo.
Pongamos el ejemplo de una panadera, que para generar pan necesita comprar un horno o
alquilar el inmueble. Ambos son los costos fijos ya que si no produce ningn pan tiene que
pagar el alquilar y el horno.
Los gastos variables son los que se apegan a la produccin que tengamos pueden ser los insumos
o personal.
En el caso de la panadera pueden ser la harina, la levadura, la recepcionista y los panaderos
que contratemos. Mientras ms pan produzcamos ms gastaremos.
Los gastos semivariables son los que tienen caractersticas de los dos tipos de gastos anteriores.
Los gastos semivariables de una panadera y de muchos negocios de produccin podra ser la
cuenta de electricidad y agua potable, porque si o si debemos pagarla pero varia de acuerdo a
cuanto produzcamos.



-Presupuestacin Participativa
El Presupuesto Participativo (PP) tiene como objetivo fundamental la participacin directa de los
ciudadanos en este proceso, con el propsito de establecer las demandas y preocupaciones ms
importantes de los vecinos y vecinas en materia generalmente de gastos.

La Presupuestacin Participativa (PP) se basa en una estructura y proceso comunitario que se
fundamenta en dos principios bsicos:

Participacin en instituciones ya establecidas.
Un mtodo objetivo para la definicin de recursos de inversiones, presupuestados
anualmente por las municipalidades.
Adems de esto la PP se conforma de tres tipos de rganos que sirven como nexos entre la
sociedad civil y el Ejecutivo Municipal. Los cuales son los siguientes puntos:

Las unidades del Ejecutivo Municipal estn encargados de administrar los problemas
presupuestales con los ciudadanos.
Las organizaciones comunitarias con autoridad funcionan como nexos entre la
participacin ciudadana y la eleccin de prioridades por regiones de la ciudad.
Las instancias de actuacin comunitaria generan un clima de administracin conjunta.



-La planificacin integral de ventas
Existen dos razones importantes para explicar el porqu de la necesidad de la planificacin de
ventas en la PCU:
La eleccin de decisiones por parte de la administracin para con la comercializacin.
Una vez dictaminadas las decisiones se podr hacer un enfoque organizado que nos ayuda
a realizar el plan integral de ventas.


Los planes de ventas por lo general deben estar condicionados por seguidas revisiones que se
debern realizar cada tres meses para ver si se est desarrollando normalmente. Los planes
integrales de ventas a corto plazo tienen que estar estructurados por reas de comercializacin, lo
que es ms, esto significa el empleo de un anlisis tcnico de la situacin.


-Comparacin de los planes estratgicos con los planes tcticos de ventas
Tal y como realizamos el plan integral de utilidades debemos realizar el plan integral de ventas
divididos en planes estratgicos los cuales oscilan en un tiempo de 5 o 10 aos. Otra opcin son
los planes tcticos de ventas que se desempean en un ao.

Reducir al incertidumbre con
respecto a los futuros ingresos en
la organizacin.

Incorporar los juicios y las
decisiones de la administracin en
el proceso de la planificacin.
Facilitar el control de las
actividades de ventas.
Suministrar la informacin y datos
necesarias para desarrollar otros
elementos de un plan.
Principales
propsitos para un
plan de ventas
Lo que queremos decir es que cuando se realizan los planes ya sea tctico o estratgico debemos
sincronizarlo sin que sean ajenos entre ellos. Adems, los dos planes se realizan y revisan
simultneamente, sin embargo, la ms notoria diferencia vendra a ser el tiempo de ser
realizacin.








-Desarrollo de un plan integral de ventas
Para que podamos generar un buen plan integral de ventas debemos tener en claro 5 pasos a
seguir, los cuales los definiremos a continuacin:

1) Desarrollar las directrices de la administracin para la planificacin de ventas:
Corto Plazo o Plan
Tctico de Ventas

Los recursos utilizados
sirven para las
operaciones cotidianas,
fondos de emergencia y
proyectos especficos
menores a 5 aos.



El objetivo primordial
vendra a ser el
mantener el poder
adquisitivo de nuestro
dinero y poder obtener
un rendimiento
adicional sin
comprometer el
cumplimiento de
nuestra meta.
Largo Plazo o Pln
Estratgico de
Ventas
Los recursos
utilizados sirven
para proyectos
especficos a ms de
5 aos y operaciones
complejas que
demandan mucha
organizacin y
disposicin de
tiempo.
El objetivo
primordial a largo
plazo es generar el
crecimiento de
nuestro patrimonio
en trminos reales
es decir generar un
mayor beneficio y
utilidades.
Antes de implementar el plan integral de ventas o cualquier tipo de plan debemos tener
en cuenta que todas las personas deben seguir un grupo de directrices especficas para su
total cumplimiento. Debemos lograr una coordinacin y uniformidad para el desarrollo
del plan. Tambin debemos enfatizar reas como la comercializacin, posicin de
competencia, nfasis en el producto y fijacin de precios.

2) Preparar pronstico de ventas:
Una vez terminado el paso 1 debemos tener en cuenta que debe contener algunas
acciones de contingencia de acuerdo con el tiempo de el plan integral de utilidades. Con
respecto a los pronsticos, debemos crear dos de estos pronsticos de ventas para
diferentes mbitos de desarrollo.

3) Compilar otros datos pertinentes:
Adems de los datos incluidos en los pasos1 y 2, debe haber otros factores que pueden
influir mucho a la hora de llevar el plan a la prctica. Estos datos tienen una relacin con
las amenazas y oportunidades que tenemos; entre los 5 ms importantes tenemos los
siguientes:
Capacidad de fabricacin.
Fuente de abasto de materias primas y suministros generales o mercancas para
reventa.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.
Disponibilidad de capital.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin.
Con respecto a la capacidad de fabricacin debemos tener en cuenta cuanto debemos
generar porque si planificamos y nos resulta un excedente de productividad o
instalaciones ociosas tendramos prdidas por es que debemos estar acorde con nuestro
tope de produccin. Tambin se debe prever el suministro que tenemos y la cantidad de
materia prima necesaria para realizar la produccin; como tambin la evaluacin del
personal para sus labores, debido a que deben estar bien capacitados en las actividades
que realizarn.
Otro punto importante es el de tener un capital extra en caso de cualquier problema esto
lo ve la parte financiera de la empresa.

4) Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratgico como el tctico:
En este paso pasamos a desarrollar tanto los planes tcticos como estratgicos. Debemos
estar enfocados en los aspectos de la motivacin del equipo de ventas y la realidad de
nuestro plan ya que si no lo asemos de esta manera los resultados sern muy diferentes a
los esperados.


Cuando mencionamos la motivacin nos referimos a la interaccin que tienen nuestros
vendedores con los clientes. Y que gracias a ellos podemos recopilar ms datos para
nuestro prximo plan de ventas. Para que nuestro plan sea eficaz debemos generar un
ambiente participativo en la organizacin donde se puedan escuchar las ideas de los
miembros y las acotaciones para mejorar nuestro plan. Para esto nos regimos de 4
enfoques de participacin:

Compuesto del equipo de ventas: Ac facilitamos a nuestro personal a dar sus
aportes y establecemos una comunicacin de abajo hacia arriba fortaleciendo, a
su vez, las habilidades y juicios del personal.
Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas: Con este punto ponemos un
mayor inters en el desempeo de los gerentes en vez de los vendedores. Se hace
mucho ms viable en los planes tcticos y puede estar presente en todo tipo de
empresa.
Decisin ejecutiva: Para este aspecto usamos a los altos dirigentes o ejecutivos
de ms alto rango y sintetizamos todas sus ideas sobre las ventas. Este mtodo
nos ayuda a cerciorarnos de cuan realista es nuestro plan y es muy usado debido
a su sencillez y economicidad.
Enfoques estadsticos: Antes del plazo inicial de un plan de ventas se hace uso de
un pronstico el cual es elaborado con estadsticas por un personal altamente
calificado. Por ejemplo cuando ya se elaboran los planes de corto y largo plazo,
los especialistas se encargan de estimar los resultados con diferentes variables.

5) Asegurar el compromiso de la administracin, en el plan integral de ventas, para
alcanzar las metas: Por ltimo los altos mandos de la administracin deben estar
comprometidos con el logro de las metas del plan de ventas, para obtener esto debe
haber una constante comunicacin o reuniones con el gerente de ventas y
comercializacin.

-Visin de conjunto de la planificacin de produccin
Luego de haber establecido un plan de utilidades y un plan de ventas, es importante para la
organizacin el tener un plan de produccin ya que les ayuda a maximizar el uso de sus
instalaciones y mquinas as como su personal de mano de obra. Tambin debemos incluir en
nuestro presupuesto de manufactura las polticas de produccin e inventarios.
Como sabemos una empresa que hace productos no solo gasta en producirlos sino tambin en
ofrecerlos al mercado as que esto se incluye en nuestro presupuesto de manufactura.

-Desarrollo de polticas de inventarios
Para las actuales empresas el tema del inventario puede ser una dificultad en calcular las
utilidades, ya que influye en distintos factores de la empresa.

Ventas: Las empresas deben saber calcular el inventario de sus ventas para saber
cuntos son los productos que deben sacar a la venta y cmo distribuirlos entre
sus distintos segmentos de mercado.
Produccin: Este aspecto es un poco ms complejo ya que para la manufactura de
nuestro producto se inventaran diferentes insumos de acuerdo con el nivel de la
produccin.
Compras: Una empresa que produce bienes se interesa en minimizar costos por
eso debe comprar los insumos en grandes volmenes, as disminuyen su costo
unitario. Para esto se debe usar polticas flexibles en nuestro inventario.
Finanzas: Para minimizar los costos de inventario debemos usar niveles bajos de
inventarios por ejemplo: almacenamiento, obsolescencia, etc.

Una empresa usa las polticas de inventarios principalmente para maximizar la inversin
en inventarios y seguir manteniendo estos niveles. Muchas empresas que dejan de lado el
inters en optimizar su inversin de inventarios se ven en la obligacin de bajar los
precios de sus productos para cubrir costos.
-El presupuesto de materias primas y partes componentes
Este tipo de presupuestos es elaborado mayormente por las empresas de tipos manufactura o
industriales ya que ellos si necesitan insumos para el desarrollo de su producto. Por ese motivo
deben crear su presupuesto para cada materia prima teniendo en cuenta el periodo, el producto y
las reas responsables. Los tres puntos que no se deben dejar de lado son los requerimientos de
materia prima, niveles de inventario y compras planificadas.
En conclusin, gracias a este presupuesto la materia prima estar lista para usarse en cantidades
adecuadas. Para este presupuesto se necesita de un departamento de compras el cual que debe
trabajar de la mano con el presupuesto de produccin.
En esta operacin convergen los gerentes encargados de los costos, la produccin y las compras.



GERENTE
DE COSTOS
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
COMPRAS







Cuando hablamos de materia prima hay partes componentes directas e indirectas. Las partes
directas son las que se encuentran con facilidad como el metal para hacer las carroceras o la
madera en un taller de carpintera

En la siguiente imagen veremos un ejemplo de cmo han realizado su presupuesto de materia
prima en un taller de carpintera para el desarrollo cmodas, camas, cajones, etc. Ellos tomaron
en cuenta cuanto producirn y cuanto necesitaran.

-Diferencia entre costo y gasto
Ambos conceptos se encuentran a la hora de producir y la diferencia es muy clara ya que
el costo es comprar algo y el gasto es sar algo que ya tenas pero lo usas y se va gastando.
Pero mejor sintetizmos la informacin con un cuadro.










DIRECTOS DE PRESUPUESTOS
DIFERENCIA COSTO GASTO




DEFINICIN
Son los desembolsos
que nosotros
hacemos al
momento de
producir nuestro
producto, o por la
prestacin de un
servicio.
Al momento de
producir tenemos
cosas que nos ayudan
a desarrollar nuestro
producto pero ya las
tenemos. Entonces
conforme las vayamos
usando estas se van
desgastando.





EJEMPLO
Como ejemplo
tenemos la compra
de materias primas,
los fletes, la
mercanca,
arrendamiento del
local.
Como ejemplo
tenemos el uso de un
martillo en la
carpintera o el uso de
los platos y cucharas
en un restaurant.
Estas cosas no las
hemos comprado y se
van gastando con el
uso.

En este cuadro precisamos los costos y gastos de diferente manera por ejemplo los
costos son los insumos que nosotros mismo transformamos como la harina se convierte
en pan; y los gastos son nuestras materias que se usan continuamente en la produccin
como las tijeras en la peluquera.








-Planificacin de los gastos
Cuando hablamos de gastos en una empresa, muchas veces se habla desde el punto de vista de
minimizarlos para generar ms utilidades pero si lo vemos desde otro enfoque, simplemente
podemos optimizarlos y asunto resuelto. Para un buen estudio de los gastos se deben analizar los
desembolsos realizados y cuantos ingresos nos generaron dichos desembolsos.

Pongamos el ejemplo de una clnica, sus gastos seran las camillas, las agujas, los
medicamentos, los doctores; sin embargo, al usar todo esto nos genera una ganancia. Y el
hecho de optimizar los desembolsos que hacemos podra ser en comprar cosas de buena
calidad que nos avalen para aumentar el precio de nuestro servicio. En el cuadro de arriba
vemos que el porcentaje de Isapre es de un 100%, en otras palabras es el ms ptimo para la
clnica en cambio las garantas del otro no son muy buenas.

-Costeo de productos
Para tener una idea clara de reducir los cotos como parte del manejo de nuestro negocio,
debemos saber y comprobar en dnde se generan los cotos. Para las industrias manufactureras,
se debe separar los costos de cada producto en cada factor involucrado que influya de alguna
manera en el costo ltimo de dicho producto. Por eso, adems de dar un seguimiento individual
al producto hay diversas reas que nos generan costos.

Qu es el costo estndar?
Con los costos estndar, podremos calcular los costos de cada pieza ensamblada o manufacturada
de nuestro producto final. Estos clculos se basan en rendimientos anteriores y en el trabajo de
los analistas que se proyectan la produccin a futuro.
Ahora, el costo estndar se subdivide en costo neto aadido y en costo total.
El costo neto aadido representa el costo de produccin de un artculo en este nivel en la lista de
materiales. El costo total representa la suma de todos los costos netos aadidos y de los costos
de todos los componentes de los productos. Mediante una tabla ejemplificaremos el uso de los
diferentes costos estndar.













COSTOS ESTNDAR
COSTO NETO AADIDO COSTO TOTAL
Incluye
Mano de obra
Gatos generales
Operaciones externas
Costos extras
Materiales (solo piezas o
componentes comprados)
Incluye
El costo aadido neto de esta
partida
Costo total de los componentes
de nivel inferior
Qu es el costo real?
El costo real registra los costos reales de manufactura o produccin asociados con las
transacciones de la planta, un ejemplo seran las rdenes de trabajo. En otras palabras, el costo
real calcula los costos por el componente de costo basado en la lista de piezas, la ruta de
fabricacin y los costos extras.

-Planificacin de los gastos de distribucin (o de venta)
Una vez definida la actividad comercial con el establecimiento del plan integral de ventas, se debe
fijar en cifras el coste de los recursos necesarios para llevarlo a cabo. La gestin presupuestaria de
la distribucin acomete este objetivo.
Su mayor inters reside en su utilidad para ayudar a la empresa a orientar su accin comercial y
modificar, en su caso, la composicin de sus productos, clientes o canales de distribucin en
funcin de su capacidad para mejorar la posicin de la empresa y generar un mayor margen de
ganancia.
Control de los gastos de distribucin:
Cuando se efecta el control de distribucin de una empresa deben haber diferentes
encargados que supervisen las actividades de comercio. Usaremos un ejemplo de cmo
se puede subdividir los cargos.
















Despus de haber dividido los cargos se pasa a dividir el control por diferentes aspectos
los cuales veremos a continuacin:
DIRECTOR
REGIONAL
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR GENERAL
Control por vendedor
Control de cifra de
negocios global
Control por producto
Control por regin
Control del margen
global

Control por periodos: Este control presenta frente a los otros la peculiaridad de
que en un primer anlisis, no requiere de una responsabilidad
Control por regiones: Este tipo de control garantiza la supervisin de reas
especficas puesta a cargo de directores regionales, los cuales estn al mando de
los vendedores.
Control por productos: Con esto nos referimos netamente a la poltica que tenga
la empresa y a sus habilidades de adaptacin en el aspecto industrial.

Debido a que los gastos de distribucin o comercializacin son los gastos que hacemos
fuera del rea de fabricacin, se enfocan en cmo poner el producto en el mercado y
obtener su recuperacin por medio de la venta.

Clasificacin de los gastos de distribucin:
Estos gastos se clasifican de la siguiente forma:

Gastos: Sueldo de los vendedores, gasto de la oficina de ventas, etc.
Propaganda: Publicidad e investigacin de ventas.
Almacenaje: Gastos totales e depsitos y almacenes as como el manejo de los
productos.
Gastos de concesin de crdito: Costos de investigacin de los sujetos de crdito
y de la cobranza.
Gastos financieros: Descuentos por pronto pago e intereses pagados por el capital
pedido en prstamo.
Gastos de administracin: Su contenido representa un costo indirecto pero que
debe considerarse.

-Definicin de desembolsos de capital
Es bsicamente el uso de activos que usamos para conseguir activos operacionales como
instrumentos, insumos o personal calificado que nos ayudaran a generar futuros ingresos. Son
parte importante del plan integral de utilidades, adems se relacionan con los activos
operacionales de la compaa. Estos desembolsos se dividen en dos aspectos:

Proyectos mayores de adiciones de capital
Desembolsos menores o pequeos de capital

Por otra parte, a pesar de generarnos perdida de capital, nos generan beneficios, por ejemplo:
Evita la ociosidad de la capacidad operacional, la capacidad excedente y las inversiones en
capacidad que produzca un rendimiento menos que suficiente sobre los fondos vertidos. Y nos
otorga una buena coordinacin entre los centro de responsabilidad de la regionalizacin.

El desembolso de capital tambin se basa en las inversiones y financiamiento: Las inversiones
buscan la mejor alternativa para aumentar el aspecto econmico y el financiamiento selecciona
las fuentes para pagar las alternativas seleccionadas.

Mtodos de medicin de un desembolso de capital:
Mtodo de flujo de efectivo descontado El del valor actual neto.
Mtodos abreviados y simples El del periodo de recuperacin.

-Caractersticas de un presupuesto de desembolso de capital
Una de las caractersticas principales de los presupuestos de desembolsos de capital es que es
parte fundamental al momento de establecer un plan integral de utilidades en una organizacin y
se relaciona directamente con todos los activos operacionales de dicha organizacin desde el
efectivo hasta un terreno.

Se pueden destacar otras caractersticas como:

Se usa para adquirir activos operacionales.
Ayudan a generar futuros ingresos y reducir los costos.
Involucran fuertes sumas de dinero.
Se usa para invertir en nuevas tecnologas y hasta para involucrar proyectos nuevo como
por ejemplo innovar o creacin de productos o servicios, investigaciones de desarrollo,
claro que todo esto depende de la economa que disponga la empresa.
El presupuesto de desembolsos de capital enfoca tambin la atencin de la
administracin ejecutiva sobre los flujos de efectivo, un crucial y a menudo desatendido
problema.
El presupuesto de desembolsos de capital intensifica la coordinacin entre los centros de
responsabilidad porque las decisiones acerca de nuevas adiciones de capital con
frecuencia afectan a toda la organizacin.

-El centro de la planificacin del efectivo
El flujo de efectivo es un estado financiero que complementa la informacin contenida en el
estado de resultados y en el balance general. Este documento nos informa acerca de donde ha
venido el dinero efectivo y en que se ha usado. Es decir nos informa sobre la generacin de
liquidez de la empresa proveniente de las tres actividades: operativa, inversin y financiamiento.
Ahora que ya conocemos la definicin del flujo de efectivo veremos qu actividades desempea
el centro de planificacin de efectivo.
Un presupuesto de efectivo muestra los flujos de efectivo de entradas y salidas, as como la
posicin final, por subperodos, para un lapso especfico. La mayora de las compaas debe
desarrollar planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El
presupuesto de efectivo de corto plazo forma parte del plan anual de utilidades. Un presupuesto
de efectivo consta bsicamente de dos partes:
L os ingresos de flujos de efectivo en entrada salida planificados
los desembolsos flujos de efectivo en salida planificados
Al planificar los flujos de efectivo de entradas y salidas se determinan las posiciones inicial y final
de caja para el periodo presupuestal. La planificacin de los flujos de entradas y Salidas de
efectivo indicar:
La necesidad. de financiar probables dficits de caja
La necesidad de planificar la inversin del efectivo excedente para colocarlo en un uso
rentable.
El presupuesto de Flujos de efectivo se relaciona directamente con otros planes como el plan de
ventas, las cuentas por cobrar y los presupuestos de gastos y, desde luego, el presupuesto de
desembolsos de capital. Sin embargo, la planificacin y el control de estas actividades no
resuelven de manera automtica la posicin de caja, lo cual sugiere una distincin esencial entre
el presupuesto de efectivo y los dems presupuestos.

-Mtodos usados para desarrollar un presupuesto de efectivo
Para desarrollar el presupuesto de efectivo nos proponen dos mtodos de hacerlo: Mtodo de
Ingresos y Desembolsos de Efectivo y Mtodo de la Contabilidad Financiera.

Mtodo de ingresos y desembolsos de efectivo: Nos debemos basar en un anlisis
detallado de las disminuciones y aumentos en la cuenta presupuestada de caja, el que
reflejara todas las entradas y salidas de efectivo resultante de presupuestos tales como el
de ventas, el de gastos y el desembolso de capital.
Mtodo de la contabilidad financiera: La piedra angular de este mtodo es la utilidad
neta planificada, la cual nos muestra el estado de resultados propuesto. Bsicamente, la
utilidad neta planificada se convierte de una base de acumulacin a una base de efectivo.
En otras palabras se ajusta por los cambios en las cuentas de capital de trabajo distintas
de efectivo, tales como: inventarios, cuentas por cobrar, gastos pagados por anticipado,
gastos acumulados y partidas diferidas.

Ejemplo de un presupuesto de efectivo:


-El presupuesto pblico
Es una herramienta de poltica gubernativa, mediante la cual se asignan recursos y se determinan
gastos, para cubrir los objetivos trazados en los planes de desarrollo econmico y social en un
perodo dado.

Caractersticas del presupuesto:
Disminuye por medio de impuestos los ingresos de un grupo de habitantes
Distribuye bienes y servicios a una parte de la poblacin
Excluye de bienes y servicios a otra parte de la poblacin.

Principios del sistema presupuestal:

Planificacin: Debe existir Concordancia entre el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan
Nacional de Inversiones, el Plan Financiero y el Plan Operativo Anual de Inversiones, a
corto, mediano y largo plazo. Se deben coordinar los diversos presupuestos
descentralizados, nacionales y departamentales con el plan nacional de desarrollo.
Anualidad: El ao fiscal comienza el 1 de enero y termina el 31 de diciembre de cada ao.
Al cabo de la culminacin del perodo, los rubros no comprometidos caducan y pasan a
conformar los recursos del balance, siendo susceptibles de comprometerse para la
vigencia siguiente.
Universalidad: El presupuesto contendr la totalidad de los gastos pblicos para una
determinada vigencia.
Unidad de caja: Con los ingresos totales se atender el pago de todos los gastos. Los
municipios debern abrir cuentas especiales para los recursos provenientes de la nacin,
as como los de regalas y los destinados a servicios de salud, provenientes de juegos de
azar.
Programacin integral: Todo programa presupuestal deber contemplar simultneamente
los gastos de inversin y de funcionamiento que las exigencias tcnicas y administrativas
demanden como necesarias para su ejecucin y operacin.
Especializacin: Las apropiaciones deben referirse a cada rgano de la administracin, a
su objeto y funciones, y se ejecutarn estrictamente conforme al fin para el cual fueron
programadas.
Coherencia macroeconmica: El presupuesto debe ser compatible con las metas
macroeconmicas fijadas por el gobierno y el Banco de la Repblica.
Homestasis Presupuestal: El crecimiento del presupuesto deber guardar congruencia
con el crecimiento de la economa, de tal manera que no genere desequilibrio
macroeconmico.
Ejemplo del Presupuesto Pblico Nacional del 2005.