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e.html

Thories de la contingence
Elles introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les organisa
tions : la contingence. Chaque organisation va apporter des rponses spcifiques des
problmes, il nexiste pas de solution optimale.
Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisat
ions.
I] Burns & Stalker et lenvironnement

De lenvironnement lorganisation
Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation.
Burns & Stalker ont tudi les facteurs explicatifs de la structure dentreprises indu
strielles (20). Ils sintressent donc lenvironnement de ces organisations pour en sle
ctionner les lments essentiels. Leur constat est que cest la nature de lenvironnemen
t en gnral qui explique la forme choisie par les organisations. Si la technologie
ou le march sont stables, quils nvoluent plus, les structures dorganisations le sont
aussi. Par contre, si lenvironnement est marqu par lincertitude et la complexit, les
organisations vont tenter de trouver la structure qui leur parat le plus adapt.
Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchs, instable pour le hard-di
scount

Selon Burns & Stalker la variabilit de lenvironnement permet de distinguer deux gr

andes structures pour les organisations :
-

les structures mcanistes : elles sont adaptes un environnement stable

Elles sont complexes, formalises et centralises et fonctionnent de manire routinire.

Le travail est rationalis, les statuts et les qualifications sont rigides
le

les structures organiques : elles sont adaptes un environnement instab

Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont bases sur des communications hori
zontales. Lautorit repose sur lexpertise et la connaissance.
Ces deux modles permettent une distinction thorique qui nest pas absolue. Elle expl
ique bien des phnomnes rcents concernant lorganisation des entreprises du secteur de
s TIC.

Le choix dune structure

Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adopte, il nen
existe pas de meilleure que dautre. Elles sont simplement plus ou moins adaptes le
nvironnement. Or, ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute orga
nisation pratique un mlange.
Lide de base est quune organisation peut mettre sa survie en cause si elle na pas un
e structure adquate. Le bon fonctionnement peut tre handicap par une structure trop
rigide ou trop complexe. La comptitivit peut tre menace par une faible valorisation
du travail.
Burns & Stalker dfendent lide quune organisation doit changer si son environnement c
hange. Mais, ils rappellent quil faut privilgier une solution contingente : le cha
ngement doit tre matris pour tre efficace.
La thorie de la contingence structurelle permet dexpliquer
ses entreprises (leur volution structurelle en particulier)
teurs essentiels considrer dans lenvironnement. Mais, en
sur la non-gnralisation de leur thorie ils la condamnent
ion.

les stratgies de nombreu

et didentifier les fac
fondant leur raisonnement
ne pas tre un outil de dci

II] Lawrence & Lorsch et ladaptation

De lincertitude de lenvironnement lorganisation

Paul Lawrence et Jay Lorsch sont professeurs de management Harvard.
Ils publient en 1967, Adapter les structures de lentreprise.
Partant du mme constat que Burns & Stalker ils cherchent identifier les facteurs
environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Ils tudi
ent 10 firmes dans trois secteurs industriels trs diffrents.
Pour considrer que lenvironnement est en situation dincertitude, Lawrence & Lorsch
vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de lenvironnement, la
certitude des informations acquises et la dure ncessaire pour connatre le rsultat d
es dcisions. Contrairement Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait
que ladaptation des structures lenvironnement est une condition de survie et deffic
acit des organisations.

Selon Lawrence & Lorsch, lincertitude de lenvironnement permet de distinguer deux

comportements pour les organisations :
la diffrenciation : lorganisation va dvelopper des caractristiques particulires en
onction des contraintes de lenvironnement, tant du point de vue technique quhumain
. Ces sous-ensembles sont autonomes.
Lintgration : lorganisation va unifier les fonctions de lentreprise pour accomplir
les objectifs fixs. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionn
er de manire cohrente.
Lawrence & Lorsch montrent que selon quune organisation soit diffrencie ou intgre, un

e coordination est ncessaire.

Le choix de la meilleure structure organisationnelle

Lawrence & Lorsch sont lorigine des recherches en structure organisationnelle : l
e choix dune organisation formelle (nombre de niveaux hirarchiques, structure par
produit ou par march ) devient primordial. On retrouve cet argument dans les restr
ucturations permanentes des entreprises : dlocalisations, sous-traitance, filiale
s Mais aussi pour des organisations but lucratif : certaines ONG sont assimiles d
es multinationales tant du point de vue de leur fonctionnement que de leur finan
cement (Greenpeace, Oxfam ).

Limportance que ces auteurs donnent la notion de contingence na jamais t rellement c

ntredit : certaines entreprises ne peuvent survivre dans un type denvironnement (
ex : les mines). Pour ces auteurs, il faut donc que les managers des organisatio
ns cherchent en permanence les moyens dintgrer lensemble des participants : viter le
s routines, les postes sans responsabilits do leur plaidoyer pour la constitution d
e projets, les comits de liaison, relations directes entre cadres

De mme, Lawrence & Lorsch partent du principe quil ne peut exister une thorie des o
rganisations gnralisable tous les secteurs de lconomie. Ce choix raliste explique en
grande partie le succs de leur approche : ils fournissent des moyens de sorganiser
sans en faire un dogme (par opposition aux coles classique ou des relations hum
aines). Les travaux de Mintzberg (1978) reprennent cette ide et gnralisent le lien
entre la structure et lorganisation : il met en valeur les facteurs de contingenc
e (l ge, la taille de l organisation, le systme technique, l environnement, les re
lations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en dcoulent.

Cependant, cette thorie de la contingence reste trs critique par dautres courants, t
els que la systmique ou lconomique, qui cherchent proposer des modles daction et non
des recettes. Dailleurs la contingence nest pas rellement valide dans les faits : de
s entreprises dans des secteurs stables nont pas du tout les mmes structures. A co
ntrario, dans des environnements instables il peut y avoir des phnomnes de stabili
t des structures Finalement lenvironnement nest pas toujours la variable cl, cest to
jours la finalit de lorganisation qui primera. Dautant que les notions denvironnemen
t et dadaptation sont des concepts gomtrie variable.

III] Woodward et la technologie

De la technologie lorganisation
Joan Woodward est professeur de management Londres.
Elle mne une tude dans les annes 50, auprs de 100 firmes anglaises de lindustrie manu
facturire, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cet
te recherche va vrifier la validit des thories traditionnelles.
Ces rsultats sont publis en 1965 dans Industrial organization. Theory and practice
.
Son constat est sans appel : il nexiste pas de one best way , ce qui explique les
diffrences entres les organisations ce sont les technologies quelles emploient. Wo
odward remarque que ces technologies peuvent tre classes selon leur complexit. Cert

aines sont aisment contrlables et dbouchent sur des rsultats prvisibles, dautres non.
Ex : production lunit / production de masse / production en continu
Woodward dcouvre une relation constante entre la complexit de la technologie et le
s caractristiques des structures (nombre de cadres, longueur de la chane de comman
dement). Plus la technologie employe est difficile contrler et moins les rsultats s
ont prvisibles, plus la structure de lorganisation est dveloppe.
Ds lors, selon le mode dorganisation de la production adopt, les entreprises vont f
avoriser une fonction spcifique : administration, production, mercatique

La varit des structures organisationnelles

La conclusion de Woodward est sans quivoque : les thories traditionnelles ne sont

adaptes qu la production de masse. Constat original lpoque, puisquil a fallu attend
la Thorie de la rgulation pour mettre en valeur cette particularit des 30 glorieuse
s, Boyer & Freyssenet (2000). Elle sinscrit donc bien dans la thorie de la conting
ence o il nexiste pas de grandes solutions gnrales tous les problmes mais seulement
es analyses au cas par cas.

Lautre point remarquable de cette thorie est limportance variable des fonctions de
lentreprise. Ce constat quun type de technologie et donc dorganisation est aujourdhu
i une grille de lecture adapte : le changement de statut dentreprises publiques tr
aduit cette problmatique, on passe dorganisations domines par les ingnieurs une prpo
drance des commerciaux. (EDF, SNCF)
Seulement, le fait que Joan Woodward nait tudi quun facteur explicatif ne valide pas
son analyse. Une relation linaire entre deux variables nest pas une causalit. De n
ombreuses autres expriences (en plus des deux tudies) proposent des rsultats tout au
ssi valables, en ayant un protocole de recherche nettement plus dvelopp.
La critique de fond qui est avance contre cette tude est quelle donne la technologi
e une dimension quelle na pas forcment dans toutes les configurations (ex : les ser
vices la personne). On peut reprendre les arguments dvelopps contre les autres thor
ies de la contingence : elles reposent sur des termes un peu flous qui rendent l
a conceptualisation hasardeuse.

Rfrences :
BOYER, Robert & FREYSSENET, Michel : Les modles productifs, La Dcouverte, 2000
BURNS, Tom & STALKER, George : The management of innovation, Oxford University P
ress, 1994
LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de lentreprise, Editions dOr
ganisation, 1973, (trad. 1994)
MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions dOrganisati
on, 1998
WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University
Press, 1980