BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER

Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el ms acadmico de
los grandes pensadores del management. Ingeniero mecnico y aeroespacial de Princeton,
y MBA y Doctor en Economa Empresarial de Harvard, recibi ms de una docena de
doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo. Dueo de un enfoque
metdico y estructurado, revolucion nuestras nociones de estrategia con ms de 18
libros y 125 artculos publicados.

La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas competitivas dan
forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. All, expona el
Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una
herramienta bsica para cualquier estudiante de management.

Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no slo de los
competidores directos, sino tambin de la existencia de sustitutos, de los competidores
potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada
y de salida.
Cinco aos despus, en 1985, Porter regres a la lista de best sellers con su libro Ventaja
Competitiva, donde aport una nueva herramienta al taller del management: la cadena
de valor. Esta herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja competitiva de
las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo
de realizarlas. Infinitamente ms fcil de entender que de aplicar, el modelo gan gran
popularidad, aunque no pocas crticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde
estudi las variables que hacan competitivos (o no) a los pases y las regiones.

All conclua que el xito dependa de una combinacin entre factores duros y blandos. En
el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector
dependa tanto de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de produccin y de
las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la
estructura y la rivalidad de las empresas del sector.

En vinculacin con este concepto, desarroll la nocin de "clusters", polos productivos
altamente especializados, enclavados en una determinada regin geogrfica. La creacin
de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas
competitivas a nivel mundial.










Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo hay
dos estrategias genricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder
en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias
primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras
similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el
lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibida como nica para
justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible
plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados
por los compradores.


Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter.
Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio
puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del
"enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican
por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad,
corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas
excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un
considerable volumen en algunos segmentos.




COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los cuales intervienen
dos tipos de factores Endgenos (Son el conjunto de actividades que se desempean en el
interior de la empresa para el desarrollo de la produccin, comercializacin, entrega y
apoyo post-venta) y Exgenos (Son las determinantes que se encuentran fuera del control
de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas. (Jose A.
Santos,)
Ej. Factores Endgenos
_ Logstica interna.
_ Operaciones.
_ Mercadotecnia.
_ servicio
_ Abastecimiento
Ej. Factores Exgenos:
_ Acceso a Mercados.
_ Acceso a mercados internacionales.
_ Repatriacin de capitales.
_ Trabajadores Calificados.
_ Energa Elctrica.
_ Estabilidad Poltica

PRODUCTIVIDAD: CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
Para comprender la competitividad el punto de partida debe ser las fuentes de
prosperidad de una nacin. La calidad de vida de un pas est determinada por la
productividad de su economa, la cual se mide por el valor de los bienes y servicios
producidos por unidad de mano de obra, capital o recursos naturales del pas. La
productividad depende tanto del valor de los productos y servicios nacionales medido de
acuerdo a los precios que estos obtengan en los mercados internacionales y la eficiencia
en sus procesos productivos. (Agenda para Competitividad de Honduras: Marco
Conceptual, 2003)
Dentro del enfoque adoptado, este es el concepto clave para la bsqueda de la
competitividad y el progreso econmico. Se debe entender que son las empresas mismas
las que logran generar ventajas competitivas en los mercados internacionales, cuando
consiguen aumentar la productividad en el uso de los recursos que emplean. Esto puede
alcanzarse a travs un aumento en la productividad de la fuerza de trabajo, una reduccin
de los insumos utilizados, desechos generados o en costos financieros, de logstica o de
administracin. Asimismo puede alcanzarse por medio de un aumento en los precios
unitarios de sus productos al mejorar su calidad, al diferenciarlos con respecto a los de la
competencia o aumentar la productividad de la maquinaria, el equipo y dems bienes de
capital que emplea en sus procesos productivos.






DIAGNOSTICO DE PORTER AL PERU
Michael Porter volvi recargado
El gur de la competitividad, Michael Porter, arrib, en una avioneta privada, al Cusco el
viernes 12. Ese mismo da se traslad en helicptero al Valle de Urubamba para dar su
conferencia magistral en la CADE 2010. El domingo retorn a Lima y parti a Boston,
EE.UU. Esta vez su ponencia no gener mucha polmica, pero dej una hoja de ruta para
mejorar la competitividad del pas, de la que poco se comenta.

El ao pasado, cuando estuvo en Lima dijo: el Per no tiene una poltica clara sobre la
competitividad; el crecimiento econmico se debe bsicamente a las altas cotizaciones de
los metales; y, no podemos atraer inversin extranjera en nuevas fbricas y nueva
tecnologa. Evidentemente sus expresiones causaron mucho malestar en el Gobierno.

Qu dijo Porter en esta oportunidad?
Hizo una evaluacin de nuestra economa, detallando nuestras fortalezas y debilidades;
explic la necesidad de un cambio de enfoque; y, plante una estrategia para la
competitividad.

El profesor de la Universidad de Harvard reconoci que el pas est teniendo el mayor
crecimiento de su historia, el que le ha permitido prosperar y superar la reciente crisis
internacional. Sin embargo, ese crecimiento ha sido muy heterogneo y sus beneficios no
han llegado a diferentes sectores de la poblacin y zonas del pas. A continuacin presento
un resumen de lo dicho por Porter:

El gur empez con algunas llamadas de atencin:

. El pas ha firmado varios TLC (EE.UU., China, etc), sin embargo, los flujos de inversin
(hacia adentro y hacia afuera) siguen siendo bajos.
. Per ha incrementado la inversin en infraestructura (caminos, generacin elctrica,
lneas telefnicas, etc), pero los servicios siguen siendo caros.
. El sistema educativo produce pocos graduados en reas tcnicas y de ingeniera. El gasto
en educacin est entre los ms bajos de la regin.
. Hay bajos niveles de capacitacin de la fuerza de trabajo. Hay poco apoyo a la
investigacin y existen pocas instituciones cientficas.
. El mercado laboral peruano es muy rgido. Los altos costos laborales no salariales
impiden la creacin de empleo formal.
. Las industrias nacionales estn muy concentradas y con evidencia de las prcticas
oligoplicas y los carteles.
. Hay una dbil capacidad institucional en las regiones que dificultan el desarrollo de
clusters (agrupaciones).
. Los activos financieros estn muy concentrados. Solo cuatro bancos tienen el 83% de
todos los prstamos.
. El sistema de fondos de pensiones se caracteriza por su baja participacin.
. Las finanzas pblicas siguen dependiendo de los productos bsicos. Un tercio de los
ingresos fiscales proceden de fuentes relacionadas con las materias primas.
. Las tasas de impuestos en el Per son altas en relacin con sus vecinos.
. El alto nivel de informalidad en la economa facilita la falsificacin y lavado de dinero.
. Se ha producido un deterioro en la seguridad, debido a la delincuencia organizada.
. La corrupcin es una de las deficiencias ms graves que limitan el desarrollo del Per.

Porter destaca los recursos y fortalezas que tiene el pas:

. Gran dotacin de recursos naturales: minera, pesca, forestales y tierras frtiles. La
regin amaznica representa un tesoro sin explotar.
. Per tiene una ubicacin estratgica. Comparte una frontera con Brasil, el mayor
mercado de Sudamrica. Tiene acceso al ocano Pacfico y al Atlntico, a travs del ro
Amazonas.
. Ha hecho mejoras importantes en la simplificacin de procedimientos administrativos.
. Hay apertura a la inversin extranjera, el comercio y los flujos de capital. As como en la
proteccin de los inversores.
. El crecimiento ha dado lugar a la aparicin de una nueva clase media que tiene acceso al
crdito y gran consumo.

Resalt la necesidad de disear una estrategia:

. Per no puede mejorar todo al mismo tiempo. Es necesario dar prioridad a los temas
ms apremiantes.
. No se puede ser bueno en todo. Per tiene que definir qu fortalezas deben ser
profundizadas para proporcionar mayor valor a las empresas.
. Per no necesita otro plan, sino una agenda de acciones que impulsen el cambio.

Razones de Porter para ser competitivo:

. La competitividad depende de la productividad con la que un pas utiliza su capital
humano y los recursos naturales.
. La competitividad macroeconmica crea el potencial para una alta productividad, pero
no es suficiente.
. La productividad depende en ltima instancia de mejorar la capacidad microeconmica
de la economa y la competencia local.
. La productividad establece el estndar de vida sostenible (salarios, rendimientos del
capital, rendimientos de los recursos naturales).
. Slo las empresas competitivas pueden crear riqueza y puestos de trabajo adecuados.

Porter hace una propuesta de valor para la competitividad del Per:

. La propuesta de valor debe ser una inspiracin para la poblacin peruana.
. La propuesta de valor es una seal para las empresas extranjeras y locales acerca de los
activos y las condiciones que pueden esperar encontrar en el Per.
. La propuesta de valor es una seal a los responsables polticos peruanos de qu tipo de
mejoras son ms crticas de solucionar.






LAS CINCO FUERZAS ESTRATEGICAS DE PORTER.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que
la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
El mercado o el segmento
no es atractivo
dependiendo de si las
barreras de entrada son
fciles o no de franquear
por nuevos participantes
que puedan llegar con
nuevos recursos y
capacidades para
apoderarse de una
porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los
competidores
Para un corporacin ser
ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los



An tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...

competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia
atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El
Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.





DIAMANTE D EPORTER


En este segundo enfoque, se enfatiza menos en los indicadores macroeconmicos o en las
instituciones de nivel nacional, pero s en los factores microeconmicos que dan forma a
la competitividad de un pas, regin, conglomerado o cluster industrial en particular.
Por qu algunas naciones tienen xito mientras que otras fracasan en la competencia
internacional? Este fue el principal interrogante que en 1990 Porter comenz a contestar
en su obra La Ventaja Competitiva de las Naciones. Por competitividad nacional,
Porter se refiere simplemente a la productividad nacional, porque es esta el principal
determinante, en el largo plazo, del estndar de vida de un pas. Porter marc un
distanciamiento con el pensamiento econmico tradicional, el cual se enfocaba en las
ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas
(disponibilidad de los factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa
barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas tienen que crearse.



Condiciones de los factores
La teora econmica clsica de las ventajas comparativas explica que una nacin o regin
es competitiva en determinada industria por su abundante dotacin de los factores
bsicos de produccin requeridos: tierra, mano de obra y capital

Condiciones de la demanda
En un mundo dirigido hacia la globalizacin podra parecer que la demanda local es de
menor importancia, sin embargo la evidencia demuestra lo contrario. Las empresas ms
competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las
ms desarrolladas y exigentes del mundo. (G. Segura; C. Inman, 1998)
Los clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan necesidades
emergentes y se conviertan en otro incentivo a la innovacin. Tener a estos clientes cerca
permite que las empresas respondan ms rpidamente, gracias a lneas de comunicacin
ms cortas, mayor visibilidad y a la posibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los
clientes locales anticipan o moldean las necesidades de otros pases, las ventajas para las
empresas locales son an mayore

Industrias relacionadas y de apoyo
La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crean ventajas
competitivas para un pas. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas
pertenecientes al cluster insumos, componentes y servicios hechos a la medida, a
menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rpida y preferente. Esto
es consecuencia de vnculos ms estrechos de colaboracin, mejor comunicacin,
presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovacin y el mejoramiento
continuo dentro del cluster

El Azar
Tambin los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la mayora de las
empresas exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja
competitiva son los derivados de la innovacin pura, las grandes discontinuidades
tecnolgicas, virajes significativos en los mercados financieros mundiales o en las tasas de
cambio, y las guerras. Los eventos repentinos son importantes porque crean
discontinuidades que permiten hacer cambios en la posicin competitiva. Estos pueden
anular las ventajas de competidores previamente establecidos y ayudar a las nuevas
empresas a obtener ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones.
Los eventos sbitos hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el diamante.
Con frecuencia tienen impactos asimtricos sobre diferentes naciones.

El Gobierno
Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nacin tiene influencia
sobre los cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. El gobierno puede, por
ejemplo, afectar la condicin de los factores a travs de los subsidios o actuar como
comprador importante en algunas industrias. La poltica gubernamental, a su vez, puede
ser influenciada por los determinantes. La demanda temprana domstica para un
producto, puede por ejemplo, puede conducir a que el gobierno establezca tambin
tempranamente estndares con relacin a ese producto.