273 4955 Aula03 Administracao PDF

Noes de Administrao p/ TRF- 2Regio
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 03
Prof. Rodrigo Renn
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AULA 3: Planejamento Estratgico, Gesto de
Conflitos, Clima e Cultura Organizacional

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis.
Mtodos; Gesto de conflitos; Cultura Organizacional: Conceitos.
Elementos. Clima organizacional.
Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas
questes do Cespe, da ESAF ou da FGV quando no tiver questes da FCC
do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no
tenha trabalhado me mandem que comentarei depois.
Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Planejamento. .................................................................................... 3
Nveis do Planejamento. ...................................................................... 5
Misso e Viso e Valores. ................................................................... 11
Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT. ................................................. 16
Objetivos, Metas e Planos. .................................................................. 17
Gesto de Conflitos ............................................................................ 23
Causas dos Conflitos ..................................................................... 25
Estilos de Gesto de Conflitos ........................................................... 28
Abordagens na Resoluo de Conflitos .................................................. 33
Efeitos do Conflito ........................................................................ 38
Cultura Organizacional ........................................................................ 40
Nveis da Cultura. ......................................................................... 43
Cultura Forte e Cultura Fraca. ............................................................ 44
Elementos da Cultura. .................................................................... 45
Cultura Mecanicista e Cultura Orgnica. ................................................ 48
Cultura Dominante e Subculturas. ....................................................... 49
Disfunes da Cultura. ................................................................... 49
Clima Organizacional .......................................................................... 51
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ....................................................... 54
Gabarito ........................................................................................ 68
Bibliografia ..................................................................................... 68

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Planejamento.

Todos ns conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas
vidas, no mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por
exemplo, analisamos qual ser a distncia, qual ser a estrada mais
adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo
levar a viagem, quanto custar, etc.
Desta forma, aumentamos a chance de que no acontea algo de
ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, no
mesmo? Nas organizaes, tambm utilizamos o planejamento como
uma forma de aumentar as chances de sucesso.
Portanto, o planejamento o processo administrativo que influencia
todos os outros (direo, organizao, controle). Ele o passo inicial -
quando definiremos o que a organizao quer fazer, quando e como ela o
far.
O futuro sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir
esta incerteza quando estamos administrando uma organizao.
Desta forma, o planejamento o processo que utilizamos para
reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organizao ter
sucesso
1
.
Os principais autores definem o planejamento como um processo de
definio dos principais objetivos e da forma como estes objetivos sero
alcanados. Vejam abaixo algumas destas definies:
Segundo Chiavenato
2
Planejamento um processo de
estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los.
Segundo Djalma de Oliveira
3
Planejamento um processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa.
O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto
prazo, mas tambm no futuro da organizao
4
.
O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn
5
,
composto por cinco passos:

1
(Oliveira 2007)
2
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008)
3
(Oliveira 2007)
4
(Sobral e Peci 2008)
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1. Definio dos objetivos: neste momento devemos
identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;
2. Determinar sua situao atual: neste ponto devemos
situar a organizao o quo longe estamos dos nossos
objetivos? Desta forma, teremos uma idia do caminho que
ter de ser percorrido;
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: a etapa em que
buscaremos antecipar os eventos que podero acontecer, ou
seja, quais so os cenrios ou situaes mais provveis de
acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e
ameaas aos nossos objetivos;
4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos
gerar e analisar as alternativas possveis de ao. Aps isso,
escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que
possamos atingir nossos objetivos;
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora,
devemos executar o planejado e avaliar quais so os
resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os
desvios e revisar os planos, se necessrio.
Veja abaixo um grfico com estes cinco passos do processo de
planejamento:

Figura1PassosdoPlanejamento
Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu
esforo, a dar um sentido de direo aos membros da organizao, a

5
(Schemerhorn Jr. 2008)
Definiros
Objetivos
Determinar
atual
situao
Desenvolver
os"cenrios"
futuros
Analisare
escolher
alternativas
Executare
avaliar
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reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a
eficincia, a definir os parmetros de controle e no prprio
autoconhecimento da empresa e das foras que a cercam.
As principais vantagens do planejamento esto no grfico abaixo:

Figura2VantagensdoPlanejamentoFonte:(SobralePeci2008)
Nveis do Planejamento.
O planejamento no ocorre da mesma forma em todos os nveis da
organizao. Dependendo do nvel hierrquico, o planejamento ter
caractersticas diferentes, com relao ao prazo, abrangncia e ao seu
contedo
6
.
No nvel estratgico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os
grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nvel a
organizao define seus objetivos gerais e genricos. Depois estes
objetivos sero detalhados nos nveis abaixo (ttico e operacional).
Imagine que voc o principal executivo de uma indstria de
alimentos. Neste caso, voc, como ocupante do nvel estratgico, ter de
analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratgicas para que a
empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.
Quais sero os produtos que os consumidores desejaro nos
prximos cinco anos? Que mercados crescero mais? Ser melhor investir
em doces para crianas ou produtos dietticos? Estas sero algumas das
questes que voc dever analisar neste nvel.
Desta forma, imagine que sua deciso foi investir em uma nova
linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas
com a esttica. Para atingir este objetivo, a empresa ter de montar uma
fbrica nova e investir R$200 milhes.

6
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
Dumnorte
paraaempresa
Ajudaafocaros
esforos
Defineos
parmetrosde
controle
Ajudanamotivao
no
comprometimento
Ajudano
autoconhecimento
daempresa
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Como veremos abaixo, esta deciso estratgica (de investir R$200
milhes em uma nova fbrica e entrar em um novo mercado) ir orientar
o trabalho dos nveis inferiores.
Assim sendo, o nvel abaixo o ttico ter de tomar decises e
planejar seu prprio trabalho baseado nas decises que o nvel
estratgico definiu.
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo,
ter agora que iniciar seu plano ttico, de forma a capacitar a empresa a
abrir esta fbrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o
trabalho, no mesmo?
Portanto, este gerente vai se basear nas decises estratgicas para,
na sua rea, tomar as decises que possibilitem a empresa atingir seus
objetivos como um todo.
O mesmo acontecer com um ocupante do nvel operacional. Um
supervisor de recrutamento e seleo ter o trabalho de mapear as reas
que necessitaro de funcionrios e os perfis ideais de cada cargo, dever
buscar e selecionar estas pessoas na prpria empresa ou no mercado de
trabalho.
Portanto, ele ir planejar a execuo daquela tarefa especfica,
daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decises
tomadas no nvel estratgico e no nvel ttico.
Desta forma, o planejamento estratgico se refere organizao
de modo global e focado no longo prazo
7
. Este tipo de planejamento
tem uma viso forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a
organizao para os desafios do meio ambiente (economia, clientes,
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nvel
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.

7
(Sobral e Peci 2008)
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Figura3NveisdoPlanejamento
O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a
definio do negcio, misso, viso e valores da organizao, o
diagnstico estratgico (composto da anlise interna e externa da
organizao), a formulao da estratgia, a implantao dela e o controle
de todo o processo.
Ou seja, a organizao deve primeiro analisar qual sua razo de
existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (misso, viso,
negcio). Aps isto, a organizao deve decidir aonde quer chegar, ou
seja, qual o destino desejado (viso) e qual a situao atual
(diagnstico estratgico).
A estratgia ento o caminho escolhido para que a organizao
possa chegar neste destino desejado pela viso estratgica
8
.
De acordo com Matos e Chiavenato
9
, o planejamento estratgico
consiste de cinco caractersticas principais:
O planejamento estratgico est relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;

8
(Kaplan e Norton 2000)
9
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
Estratgico
Ttico
Operacional
Focoemtodaaempresa,longo
prazoeobjetivosglobaise
genricos
Focoemumdepartamento,no
mdioprazocomobjetivosmais
detalhados
Foconastarefaseatividades,
curtoprazoeobjetivos
detalhados
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O planejamento estratgico orientado para o futuro o
planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
No grfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento
estratgico:

Figura4FasesdoPlanejamento
O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais
estipuladas no planejamento estratgico e determinar os objetivos
especficos de cada unidade ou departamento.
Definiodo
Negcio
Misso,Visoe
Valores
AnliseExterna
AnliseInterna
Formulaoda
Estratgia
Implantaoe
Controle
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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor
(Gerncia de Finanas, por exemplo) para que os objetivos estratgicos
da empresa se realizem. Um planejamento ttico costuma ser focado no
mdio prazo.
J o planejamento operacional ir determinar as aes
especficas necessrias para cada atividade ou tarefa importante da
organizao. Seus objetivos so bem detalhados e especficos.
Este planejamento tambm um desdobramento do planejamento
ttico, pois ir estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para
que, somadas, os objetivos tticos (e os estratgicos) sejam atingidos.
Neste nvel, o planejamento focado no curto prazo e constantemente
revisto.
Vamos ver algumas questes agora?
01 - ( FCC TRT 24/ MS TEC ADM 2011) O nvel de
planej amento que tem como obj etivo otimizar determinada rea,
e no a organizao como um todo, o
( A) departamental.
( B) ttico.
( C) setorial.
( D) operacional.
( E) estratgico.

Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento:
estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel
estratgico quando pensamos na organizao como um todo.
Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos
pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o
planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico.
Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo
aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no
mesmo? O gabarito a letra B.

02 - ( FCC TRT 24/ MS TEC ADM 2011) Sobre o Planej amento
Estratgico, analise:
I . o mesmo que planej amento, mas com nfase no aspecto de
longo prazo dos obj etivos.
I I . o mesmo que planej amento, porm com nfase no aspecto de
curto prazo dos obj etivos.
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I I I . o mesmo que planej amento, mas com nfase na anlise
global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
( A) I I I .
( B) I I e I I I .
( C) I I .
( D) I e I I I .
( E) I e I I .

A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico
realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase
est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os
objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional).
Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento
estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa
(economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito
a letra D.

03 - ( FCC ARCE ANALI STA REG. 2006) A experincia
acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a
eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua
organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao
alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar
de forma
( A) operacional.
( B) ttica.
( C) estratgica.
( D) holstica.
( E) racional.

Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no
que ela est pedindo, no mesmo? Entretanto, quando a questo fala
em desenvolver futuros alternativos e alcance da misso
governamental, est nos dando uma dica de que o assunto
planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da
misso organizacional a capacidade estratgica de pensar. O gabarito
a letra C.
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Misso e Viso e Valores.

A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em
um processo de planejamento estratgico, pois do um norte para todos
os atores envolvidos neste processo.
A misso de uma organizao a razo de existir desta. o
motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na
sociedade.
Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar
conhecimento, no mesmo? Portanto, uma misso de uma universidade
poderia ser algo assim:
Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento
sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus
colaboradores.
Desta forma, a misso serve para deixar claro qual a funo
maior daquela organizao, para definir quais sero as necessidades que
devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos
colaboradores.

Figura5MissoOrganizacional
J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber
aonde quer chegar, quais so seus objetivos maiores. Vamos ver um caso
prtico? Imagine uma empresa de cosmticos brasileira, que tenha
operaes somente no Brasil. Uma viso de futuro desta empresa poderia
ser algo assim:
Ser reconhecida como a lder de mercado no Brasil em 2020 e
iniciar nossas operaes no mercado americano e europeu.
Assim sendo, esta viso servir para que todos os funcionrios
entendam qual o grande plano, ou seja, onde a empresa est
querendo chegar. Isto facilitar o trabalho de todos, pois ficar mais
Razodeserdaorganizao
Mostraqualdeveseropapelda
organizaonasociedade
Ajudaabuscarocomprometimento
dosmembroseserveparamotivlos
Definequaissoasnecessidadesa
serematendidas
Misso
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fcil entender quais sero as prioridades e como cada um deve se
preparar para que estes objetivos sejam alcanados.
Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:

Figura6Visodeumaorganizao
Os valores de uma instituio se relacionam com o conjunto de
crenas e princpios fundamentais, que fornecem uma sustentao para
suas principais decises
10
.
Desta maneira, os valores so as bases dos planejamentos e
estratgias e tambm ajudaro a nortear as diretrizes da organizao,
alm de criar uma cultura organizacional que seja adequada aos desafios
da instituio.
Estes valores esto, claramente, ligados a fatores ticos e morais e
so derivados da influncia e viso de mundo dos principais executivos e
administradores da alta direo da organizao.
Quando a instituio tem valores fortes, estes podem inclusive
ajudar na sustentao de uma vantagem competitiva em relao aos seus
concorrentes.
Vamos ver mais algumas questes?
04 - ( FCC MP/ SE ADMI NI STRADOR 2009) O elemento
organizacional que serve para clarificar e comunicar os obj etivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
( A) poltica operacional.
( B) viso.
( C) estratgia.
( D) indicador.
( E) misso.

10
(Oliveira, 2007)
Viso
Comoa
empresasev
nofuturo
Destino
desejadoe
desafiador
Noestabelece
valores,mas
umadireo
geral
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Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que
serve para clarificar e orientar s atividades de uma organizao a
misso. A poltica operacional no se refere a isso, e sim as atividades e
operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado.
A estratgia o como, ou seja, qual ser a maneira da empresa
atingir seus objetivos. J os indicadores servem como ferramentas de
controle dos resultados e esforos empenhados. Nosso gabarito mesmo
a letra E.

5 - ( ESAF STN / DESENV. I NSTI TUCI ONAL 2005) Planej amento
um processo de
I . definir resultados a serem alcanados.
I I . distribuir os recursos disponveis.
I I I . pensar o futuro.
I V. assegurar a realizao dos obj etivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento
de planej amento.
a) I I I e V
b) I I
c) I e I V
d) I
e) V

A primeira frase est correta, pois o processo de planejamento
envolve realmente a definio dos objetivos que devem ser alcanados. J
a segunda frase est incorreta, pois o processo de distribuio (ou
alocao) dos recursos se relaciona com o processo de organizao, no o
do planejamento.
A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto,
acredito que o pensar o futuro est relacionado com o planejamento.
Quando, por exemplo, estamos analisando cenrios possveis (e as
premissas envolvidas) estamos pensando o futuro.
A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento mais do que
apenas pensar o futuro, mas a tambm a ao sobre estas premissas ou
previses.
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A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta
forma, est equivocada. Da mesma forma, o planejamento mais do que
a simples execuo de tarefas. Portanto, o gabarito a letra D.

6 - ( ESAF SUSEP / ADM FI NANCEI RA 2010) Um planej amento
estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos obj etivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos obj etivos e anlise global do
cenrio.
c) de longo prazo dos obj etivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos obj etivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos obj etivos e anlise da situao futura.

A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O planejamento
estratgico est voltado para o todo, ou seja, a anlise global do cenrio
em que se encontra a organizao.
J a letra B est errada, pois no foca o curto prazo (ou prazo
emergencial). O mesmo ocorre com a letra C. A anlise do cenrio no
deve se limitar aos eventos passados, mas tambm ao futuro e ao
presente.
Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e no no mdio.
Tampouco deve se limitar situao atual, como j vimos acima.
A banca repetiu a inverso de conceitos na letra E, pois citou a
urgncia dos objetivos (curto prazo) e a anlise futura (deve ser
tambm analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito
mesmo a letra A.

7 - ( ESAF MPOG / ECONOMI STA 2006) Escolha a opo que
completa corretamente a lacuna da frase a seguir:
................ refere- se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e
de longo prazo, criando um consenso em torno de uma
determinada viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planej amento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
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Questo bem tranquila esta, no mesmo? O planejamento
estratgico o processo que busca implementar uma estratgia global e
de longo prazo para alcanar uma viso de futuro.
A flexibilizao organizacional sua capacidade de se adaptar aos
novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. J um
programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos
de uma organizao, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.
O Benchmarking o processo de identificao das melhores prticas
e processos do mercado para que a organizao possa, atravs de uma
comparao com suas prprias prticas, melhorar estes processos e
prticas.
J a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam
um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a
disseminao do conhecimento dentro de uma organizao. O gabarito
mesmo a letra D.

8 - ( ESAF ANA / ANALI STA ADMI NI STRATI VO 2009)
Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o
planej amento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes
afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um
ambiente mutvel, suj eito incerteza a respeito dos eventos
ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e
o mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no
sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um
meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha
organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui
uma tentativa constante de aprender a aj ustar- se a um ambiente
complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

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Esta questo foi bem tranquila para quem j conhecia a definio
das cinco caractersticas do planejamento estratgico de Matos e
Chiavenato, j citadas na aula
11
.
Mesmo quem no tinha este conceito de memria poderia ter
acertado por eliminao, pois o planejamento estratgico visa ao longo
prazo, no ao mdio e ao curto prazo (indicado na opo B).
Assim sendo, o nosso gabarito mesmo a letra B. O resto foi
apenas um copiar e colar das definies dos autores.

Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a
fase do diagnstico estratgico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo
e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situao em que
se encontra a organizao e possa definir quais tipos de estratgia so
mais adequados no momento.
Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT
(Abreviao dos termos em Ingls: Strengths = foras; Weakness =
fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas).
Portanto, uma anlise das foras e fraquezas da organizao
(ambiente interno) e das ameaas e oportunidades que ela pode ter de
enfrentar (ambiente externo).
A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no
primeiro caso (ambiente interno) as variveis so controlveis, e no
segundo caso (ambiente externo), no!
Pontos fracos so fatores internos que, de alguma forma,
deixam a empresa em desvantagem em relao aos seus
concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no
mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto
endividamento da empresa, etc.
J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos
que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem
ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados, uma logstica
eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis
controlveis, porque estes fatores podem ser trabalhados mais
facilmente pelos gestores.

11
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com
uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto
fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a
financiem.
J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a
princpio, no-controlveis! Se existe a possibilidade de que o governo
lance uma nova legislao que possa prejudicar sua empresa (ameaa),
muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada,
somente adaptar-se aos seus efeitos, no verdade?
Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo
concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no
cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades
so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento
econmico do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).

Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos :
afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?
Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde
queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a
administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante.
Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas
intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o
nosso objetivo.
Imagine o caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus
estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso,
para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.
Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota
mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi
atingida.
Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.
Prof. Rodrigo Renn
Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro
das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!
Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as
aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos
12
. Desta
maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os
horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.
Vamos analisar mais algumas questes agora?
9 - ( FCC METR ADMI NI STRAO 2008) O diagnstico
estratgico da organizao apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente
estratgico e constitui a varivel
( A) externa e no controlvel.
( B) interna e no controlvel.
( C) interna e controlvel.
( D) externa e controlvel.
( E) interna hbrida.

O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e
externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade
de negcio um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios),
temos um fator externo, no mesmo?
Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta
sabermos se um fator externo ou no controlvel.
As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores
externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a
eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A.

10 - ( FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planej amento
estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
( A) oportunidades e ameaas.
( B) pontos fortes e pontos fracos.

12
(Schemerhorn Jr., 2008)
Prof. Rodrigo Renn
( C) oportunidades e pontos fortes.
( D) ameaas e pontos fortes.
( E) pontos fracos e oportunidades.

Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc
acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na
anlise externa: as oportunidades e as ameaas.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
gabarito a letra A.

11 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) Com
referncia ao nvel funcional, o planej amento estratgico tem
como obj etivo
( A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
( B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
( C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negcio.
( D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a
misso da organizao.
( E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa
deva tomar.

Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico,
ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta
forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as
aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento
estratgico acontea.
Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou
decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito
a letra D.

12 - ( FCC TRT/ PR ANALI STA ADM 2010) A anlise
estratgica da organizao envolve
I . a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conj unto de pessoas, tornando- as aptas a implementar
estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias
e demandas.
Prof. Rodrigo Renn
I I . a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as
ameaas emergentes.
I I I . a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do
desempenho da organizao frente sua misso e obj etivos,
foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
I V. a anlise das caractersticas internas da organizao,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de
carter organizacional, baseando- se nos conceitos de desempenho
da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
( A) I I e V.
( B) I , I I e I I I .
( C) I I I , I V e V.
( D) I I I e I V.
( E) I , I V e V.

Na questo acima, a frase II est errada, pois a anlise dos pontos
fortes e fracos se relaciona com a anlise interna, e no a externa, ok?
J na frase seguinte, a poltica governamental e a concorrncia
esto ligadas anlise externa. Portanto, estas duas frases esto
incorretas. As outras esto OK! O gabarito a letra E.

13 - ( ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do
planej amento estratgico, impe- se a execuo dos planos,
oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes
incumbncias, exceto:
a) planej ar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.

Para poder responder esta questo, importante a compreenso de
que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento
estratgico, no a reviso deste planejamento.
Prof. Rodrigo Renn
Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar
o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira,
o gabarito da questo a letra D.

14 - ( ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planej amento
estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um
substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sej am elas pblicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,
desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao
original.

A primeira frase est errada, pois a analise externa no mais
importante do que a anlise interna. J a letra B est perfeita e o
nosso gabarito.
A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no
se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre
os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com
alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros
que se inicia no diagnstico estratgico.
A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na
reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por
exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico
(como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique
bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B.

15 - ( ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de
planej amento estratgico, uma organizao que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I . Definio da misso, viso e negcio;
I I . Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
Prof. Rodrigo Renn
I I I . Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
I V. Definio dos obj etivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e I I I .
c) apenas I I , I I I e I V.
d) apenas I , I I e I I I .
e) apenas I e I I .

Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais
etapas do planejamento estratgico. No existem pegadinhas nestas
definies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto
corretas.

16 - ( ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem- se
ao processo de planej amento estratgico. Classifique as opes
em Verdadeiras ( V) ou Falsas ( F) .
( ) O planej amento estratgico capaz de estabelecer a direo a
ser seguida pela organizao com obj etivos de curto, mdio e
longo prazo e com maneiras e aes para alcan- los que afetam
o ambiente como um todo.
( ) O planej amento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos
planej amentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planej amento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma
conj untura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de
decises a serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planej amento estratgico , normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz
respeito tanto formulao de obj etivos, quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planej amento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
I ndique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
Prof. Rodrigo Renn
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa est errada, pois o planejamento estratgico
foca suas atenes ao longo prazo, no no curto e mdio prazo.
Entretanto, a segunda afirmativa est perfeita! De nada adianta o
planejamento estratgico sem o seu desdobramento nos planejamentos
tticos e operacionais.
J a terceira frase est errada, pois o planejamento se preocupa
com as implicaes futuras das decises atuais, e no o contrrio. As
outras duas frases esto perfeitas. Com isso, o gabarito da questo a
letra A.

Gesto de Conflitos

Em todas as vezes que existir contato entre pessoas poder ocorrer
um conflito
13
. De acordo com autores como Freud
14
, o conflito algo
inerente vida em sociedade e acontece sempre que existam interesses,
ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagnicas.
Ou seja, ocorre quando os objetivos ou desejos das pessoas sejam
diferentes dos das outras. Assim, o conflito algo normal na vida em
sociedade. Irmos se desentendem, casais se separam e scios terminam
a sociedade.
Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos. Veremos algumas
abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, porm, o
resultado desta resoluo o esperado ou desejvel.
Os conflitos podem ser substantivos ou emocionais. Os
substantivos so derivados de desentendimentos sobre metas,
objetivos, recursos, polticas, etc. Assim, um conflito potencial pode
ocorrer se alguma rea da organizao (Finanas, por exemplo) tiver
como objetivo cortar custos ao mximo e outra rea (Pesquisa e
Desenvolvimento) tiver como objetivo aumentar os investimentos.
J os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de
raiva, medo, antipatia, etc. Quantas vezes voc conheceu algum que,

13
(Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
14
(Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
Prof. Rodrigo Renn
sem que esta pessoa tenha feita nada de concreto, voc no foi com a
cara?
Desta forma, o conflito pode ocorrer sem que nada de concreto
exista para isso. O que existe so sentimentos conflitantes entre estas
duas pessoas (ou rgos) que levam a desentendimentos e conflitos.

Figura7ConflitosSubstantivoseEmocionais
Ambos os tipos de conflito podem gerar problemas para a
organizao! Assim, os conflitos devem ser administrados de forma que
no prejudique a obteno dos resultados planejados.
O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos
de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto
desempenho!

Quando bem administrado, o conflito pode ser positivo para a
organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional
(construtivo ou positivo).
Quando o conflito moderado ele promove um maior esforo no
trabalho, maior criatividade e cooperao. De acordo com pesquisas, um
nvel razovel de conflito no nvel estratgico de uma organizao pode
levar tomada de decises mais acertadas
15
.

15
(Daft, 2005)
derivadosde
desentendimentos
sobremetas,
objetivos,recursos,
polticas,etc.
Substantivos
Baseadosem
sentimentosde
raiva,medo,
antipatia,etc.
Emocionais
Nemtodoconflito
negativo!
Lembre
sedisso
Prof. Rodrigo Renn
Quando o conflito muito baixo ou muito intenso, ele chamado de
conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). Se o conflito for muito
baixo, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for muito
intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois estaro
envolvidas em conflitos e no no trabalho.
Muitas vezes, buscamos evitar o conflito. O autor Jerry Harvey
16

descreveu uma situao vivida pela sua famlia que ilustra isso. Sua
famlia um dia viajou para uma cidade chamada Abilene (viagem de 40
km) em um dia muito quente, com o ar condicionado do carro quebrado.
Todos estavam sofrendo no passeio.
Aps isso, ele percebeu que nenhuma das pessoas originalmente
queria ir, mas aceitaram o passeio para no contrariar os outros. Desta
forma, ele cunhou o termo paradoxo de Abilene que se refere
tendncia das pessoas de ceder aos outros, na busca de evitar conflitos.

Figura8ConflitosPositivoseNegativos

Causas dos Conflitos
De acordo com Schermerhorn
17
e Daft
18
, algumas condies podem
aumentar a chance de um conflito ocorrer. Elas so:
Papel Ambguo Ocorre quando o empregado no sabe o que
esperado dele, ou o que deve fazer exatamente. Pode levar a uma
situao em que as pessoas estejam fazendo trabalhos conflitantes, ou

16
(Harvey) apud (Daft, 2005)
17
(Schemerhorn Jr., 2008)
18
(Daft, 2005)
Funcional Disfuncional
Conflitopositivo Quando
moderadoelepromoveummaior
esforonotrabalho,maior
criatividadeecooperao.
Conflitonegativo Semuito
baixo,podeocorreruma
acomodao.Semuitointenso,
poderlevaraspessoasaperder
umtempovalioso,poisestaro
envolvidasemconflitosenono
trabalho.
Prof. Rodrigo Renn
estejam em tarefas que levem a um conflito com outras pessoas na
organizao.
Recursos Escassos Se faltam recursos para todos na
organizao, algum ficar insatisfeito! Disputas por recursos so causas
muito comuns de conflitos em uma organizao!
Interdependncias Quando dependemos do trabalho de outras
pessoas para fazer nosso trabalho, existe um conflito em potencial! Em
toda organizao existem interdependncias entre setores e pessoas.
Desta forma, uma pessoa deve cumprir seu papel de forma eficiente para
que a outra possa fazer o mesmo.
Objetivos Conflitivos Quando os objetivos da organizao no
so bem desenhados, ou so ambguos (setor de vendas recebe bnus
por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bnus por
investimento em estoque menor, por exemplo), existe uma chance
grande de haver conflitos dentro da organizao.
Diferenciao Diferenas na estrutura da organizao ou no
perfil das pessoas de reas diferentes podem causar conflitos, pois as
vises de mundo e do trabalho podero ser conflitantes (ex: imagine um
setor de finanas com pessoas com mdia de idade de 55 anos
interagindo com o setor de marketing recheado de pessoas com mdia de
idade de 25 anos? A diferena de idade e experincia por si s poder
gerar conflitos!).
Falhas de Comunicao Uma comunicao deficiente pode levar
a desentendimentos e interpretaes incorretas de parte a parte.
Principalmente em equipes que trabalham distncia, uma falha de
comunicao pode gerar e aumentar conflitos.
Choque de Personalidades Muitas vezes as pessoas
simplesmente no se bicam. Personalidades, valores e atitudes muito
diferentes (ou iguais) podem gerar um conflito nica e exclusivamente
derivado dos estilos das pessoas de levar a vida. Muitas vezes a nica
soluo separar as pessoas envolvidas
19
.
Conflitos Anteriores Quando j ocorreram conflitos entre
algumas pessoas e estes no foram bem resolvidos, ressentimentos
existiro. Portanto, estes sempre podero ressurgir em novos conflitos!

19
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

Figura9CausasdosConflitos
Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?
17 - ( CESGRANRI O CASA DA MOEDA ANALI STA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o
gestor pode identificar formas de preveno de conflitos,
conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes
conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de
atividades, que se constitui quando
( A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as
pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.
( B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, obj etivos,
concepes e atitudes diferenciadas.
( C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que
outro grupo realize a sua.
( D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam
ser compartilhados.
( E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de
metas concorrentes.

Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos
do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer
nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de
que o conflito acontea!
aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na
bola e agora o problema nosso!. Portanto, a letra C est correta. A
letra A se refere ambiguidade de papis.
PapelAmbguo
RecursosEscassos
Interdependncias
Objetivos
Conflitivos
Diferenciao
ConflitosAnteriores
Falhasde
Comunicao
Choquede
Personalidades
Prof. Rodrigo Renn
A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da
alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s
metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.

18 - ( FGV SEFAZ/ RJ FI SCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
obj etivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado
do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder
e gesto de conflitos, correto afirmar que:
( A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao
do progresso organizacional.
( B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
( C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de
restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de
conflitos.
( D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a
capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de
acordo com os interesses da organizao.
( E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e
aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao,
sem a influncia de fatores externos.

Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de
poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os
conflitos podem ser positivos.
A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais,
ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C
est correta e o nosso gabarito.
A letra D absurda, pois esta concepo se disputa de poder
poltico e no obedincia cega dos indivduos. No caso da alternativa
E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O nosso
gabarito mesmo a letra C.

Estilos de Gesto de Conflitos
As pessoas podem lidar com os conflitos de diversas maneiras.
Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade
(vontade de satisfazer seus prprios interesses e necessidades) e
cooperao (vontade de satisfazer os interesses e necessidades dos
outros).
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:
Prof. Rodrigo Renn

Figura10Estilosnagestodeconflitos

Evitao a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem
assertiva nem colaborativa. Este estilo muito comum quando o
assunto pouco importante, quando no h possibilidade de ganhar ou
quando o custo da derrota muito alto.
Desta forma, as pessoas fingem que o conflito nem existe e
escondem seus sentimentos! (quando evitamos discutir religio com
pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo de evitao!)
20
.
Acomodao Reflete um alto grau de cooperao, sem
assertividade. a busca pela harmonia! Neste estilo buscamos somente
satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses!
Este estilo comum quando o tema a ser discutido muito mais
importante para a outra parte, e queremos gerar um crdito de boa
vontade para o futuro.
Quando uma esposa deixa seu marido assistir ao jogo de futebol na
televiso da sala est buscando este estilo de lidar com um possvel
conflito, por exemplo.
Competio Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a
todo custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os do outro.
Ocorre quando queremos impor nossa posio!
21

20
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
21
Prof. Rodrigo Renn
Portanto, pode ser recomendvel quando uma deciso urgente, ou
quando o tema impopular e necessria uma deciso. um conflito
ganha-perde, ou seja, algum sair vencedor e o outro sair derrotado!
Se uma categoria entra em greve e seus patres decidem no
oferecer nenhuma concesso e comeam a contratar novos funcionrios
para ocupar os lugares dos grevistas, est buscando este estilo.
Compromisso Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco
para que uma soluo intermediria ou aceitvel acontea. Desta forma,
cada parte cede e ganha algo de valor.
Entretanto, como cada parte perde algo, pode-se semear outro
conflito futuro (ou seja, o conflito seria somente empurrado com a
barriga). O importante neste caso um jogo de cintura e uma busca
por uma situao aceitvel para as duas partes.
Colaborao Necessita tanto de cooperao e assertividade
para funcionar. O objetivo que todas as partes saiam ganhando, e
baseado na negociao e no comprometimento das partes.
Portanto, pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou
quando todos percebem que algo est errado e necessria a
participao de todos na soluo do problema.
Vamos ver agora algumas questes?
19 - ( FGV SEFAZ/ RJ FI SCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas
no tm obj etivos e interesses idnticos. As diferenas de
obj etivos e de interesses individuais sempre produzem alguma
espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e
faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto
da cooperao. Alm da diferena de obj etivos e interesses, deve
haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das
partes envolvidas para que haj a conflito. O conflito existe quando
uma das partes sej a indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios obj etivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus obj etivos. A
interferncia pode ser ativa ( mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva ( mediante
omisso ou deixar de fazer algo) . As equipes, assim como as
pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos,
baseados no desej o de satisfazer seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
( tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a
no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale- o
( A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando
um assunto mais importante que outros para cada lado, quando
Prof. Rodrigo Renn
se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O
negcio ir levando. assertativo.
( B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou
impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se
torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a
assertividade total.
( C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no
assertiva nem cooperativa e apropriado ( 1) quando um assunto
trivial, ( 2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar,
( 3) quando uma demora para obter maior informao se torna
necessria ou ( 4) quando um desentendimento pode ser muito
oneroso.
( D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada
poro de ambas as caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os obj etivos de ambos os lados
so igualmente importantes, quando os componentes tm igual
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando
as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem
presso de tempo. O negcio ter j ogo de cintura.
( E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e
de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os
interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos
de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais
ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem
e se comprometam com a soluo.

Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um
enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da
dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est
escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos
prprios interesses.
O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo
com certeza se enrolou todo. O problema que a questo incorreta
(que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente
de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.
No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo
contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se
Prof. Rodrigo Renn
baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida
de concurseiro dura mesmo!

20 - ( FGV SEFAZ/ RJ FI SCAL DE RENDAS - 2009) Com relao
s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a
seguir:
I . Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
I I . A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
I I I . A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de
conflito organizacional.
Assinale:
( A) se somente a afirmativa I estiver correta.
( B) se somente a afirmativa I I estiver correta.
( C) se somente a afirmativa I I I estiver correta.
( D) se somente as afirmativas I e I I estiverem corretas.
( E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Esta questo j foi bem mais tranquila. As duas primeiras frases
esto corretas. J a terceira frase tem um peguinha. No a ausncia
de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.
Desta maneira, o gabarito a letra D.

21 - ( FGV BADESC ANALI STA ADM - 2010) A respeito da
gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I . O estilo de absteno prev uma postura no- assertiva e no-
cooperativa.
I I . O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de
cooperao.
I I I . O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
( D) se somente as afirmativas I e I I estiverem corretas.
( E) se todas as afirmativas estiverem corretas

Prof. Rodrigo Renn
Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de
transigncia.
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta
forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou
seu entendimento no gabarito final!

22 - ( CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A
estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade
de se construir um relacionamento mais importante do que a
obteno de ganhos financeiros imediatos.

O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado
quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo
o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos
interesses da outra parte.
Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar
com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no
verdade? Portanto, a frase est errada!

Abordagens na Resoluo de Conflitos
Existem trs abordagens para que possamos administrar um
conflito
22
:
Abordagem Estrutural
Quando o conflito criado por uma situao de diferenciao, de
recursos escassos ou de interdependncia, a abordagem deve ser
estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa:
Paulo (um vendedor) e Joo (analista de crdito).
Portanto, Paulo remunerado por volume de vendas e Joo tem
como meta reduzir a inadimplncia na empresa. A cada venda que Paulo
perca, porque Joo no liberou o crdito, poder levar a um
desentendimento entre os dois!
A abordagem estrutural busca ento mudar uma condio que
predispe ao conflito. Dentre as medidas que podem ser tomadas esto o
desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para interferir na
disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes), e o reagrupamento,

22
Prof. Rodrigo Renn
separao e rotao de pessoas (para reduzir a interdependncia e a
diferenciao dos grupos)
23
.

Figura11AbordagemEstrutural
Abordagem de Processo
Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o
processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode
ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um
consultor.
Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar
sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas
deles.
Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde
uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra
parte, buscando com isso desarmar o outro.
o famoso oferecer a outra face. Com um gesto positivo,
buscamos desarmar nosso oponente. Imagine que voc tenha um
chefe que esteja te causando dificuldades.
Uma maneira de utilizar a desescalonizao seria realar seus
pontos positivos nas reunies, como sua capacidade de liderana ou sua
compreenso e generosidade, em busca de uma mudana do
comportamento do seu chefe.

23
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
Abordagem
Estrutural
Conflitocriadopor
umasituaode
diferenciao,de
recursosescassosou
deinterdependncia.
Aabordagem
estruturalbusca
mudarumacondio
quepredispeao
conflito.
Medidasquepodemser
tomadas:odesenhode
recompensasgrupaise
objetivoscomunseo
reagrupamento,separaoe
rotaodepessoas.
Prof. Rodrigo Renn
Outra tcnica a reunio de confrontao, que deve ocorrer
quando as partes j trabalham para um confronto aberto.
Nesta situao, deve haver um momento em que todos possam
expor suas necessidades e emoes, de forma que as posies de cada
parte sejam expostas e uma soluo possa ser encontrada.
A terceira tcnica a de colaborao, que ocorre quando as duas
partes buscam solucionar os problemas de modo que ambas possam sair
ganhando e atinjam seus objetivos.

Figura12AbordagemdeProcesso

Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como
de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que
definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).
Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou
integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os
esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de
processo).
No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma
gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel integrador.
de
Processo
Buscaresolvero
conflitomudandoo
processo
Podeserfeitoporumapessoa
envolvidanoconflitoouno,
comoumconsultor.
Tcnicasso:
desescalonizao (ou
desativao),a
reuniode
confrontao ea
colaborao.
Prof. Rodrigo Renn

Figura13AbordagemMista

Vamos ver como este tema est sendo cobrado?
23 - ( ESAF CVM ANALI STA RH 2009) Em relao
abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item
que apresenta as trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) I mpasse, vitria- derrota e conciliao.
d) Ganhar/ perder, perder/ perder e ganhar/ ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e
interdependncia de atividades.

Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no
verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.

24 - ( FGV BADESC ANALI STA ADM - 2010) As alternativas a
seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na
gesto de conflitos, exceo de uma.
Assinale- a.
( A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
( B) Sistemas de recompensas grupais.
( C) Grupos e equipes de trabalho.
( D) Papis de ligao.
( E) Papis integradores.
Mistas
Buscaadministraro
conflitousando
tantofatores
estruturaiscomode
processo.
Podemoscriarregrase
regulamentosquedefinam
comoumconflitodeveser
resolvido(fatorestrutural).
Nocasodeumadisputaentre
duaspessoasdeumamesma
gerncia,oprpriogerente
poderiaassumirestepapel
integrador.
Prof. Rodrigo Renn

Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas,
exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem
estrutural. Portanto, este o nosso gabarito.

25 - ( FGV SEFAZ/ RJ FI SCAL DE RENDAS - 2010) Com relao
aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas
a seguir.
I . A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encoraj ar
atitudes cooperativas entre as partes.
I I . O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial
ou o desentendimento muito oneroso.
I I I . A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas
como mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
( D) se somente as afirmativas I e I I I estiverem corretas.
( E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto
corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.

26 - ( CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope
uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est
adotando uma abordagem estrutural.

A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma
situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema,
ou seja, seu problema estrutural!
Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um
confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito
sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma
soluo conciliadora.
Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de
processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas
causas de um conflito! A frase est errada.
Prof. Rodrigo Renn

27 - ( CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca
reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est
adotando uma abordagem processual.

Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao
cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito
j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de
abordagem de processo. O gabarito questo correta.

Efeitos do Conflito
Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos
24
. Vejamos
as possibilidades:
Aspectos positivos
O conflito pode empurrar o grupo para que se esforce mais e
seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma
energia e um impulso inovador maior;
Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia do
pensamento grupal, que ocorre quando um grupo to coeso
que as pessoas no se sentem a vontade para expressar
opinies contrrias
25
;
O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidade no grupo. a famosa sensao ns
contra eles, que existe em disputas esportivas;
O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas
existentes na organizao, que talvez ficassem adormecidos
sem sua presena.
Aspectos negativos
Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua
resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo, e sim
em reunies interminveis, disputas emocionais, etc.;

24
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
25
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
A cooperao deixa de existir e substituda por
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom
funcionamento da organizao;
O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos sejam
eficazes, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, raiva,
etc.
Vamos analisar agora umas questes sobre Gesto de Conflitos:
28 - ( FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa
freqente de conflitos nas organizaes
( A) o excesso de liberdade.
( B) a ambiguidade de papis.
( C) a existncia de obj etivos compartilhados.
( D) a limitao de recursos.
( E) a hierarquia de responsabilidades.

A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma
causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos
concorrentes!
Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a
considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de
conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O
gabarito, portanto, a letra B.
29 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) Com relao

gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas
abaixo.
I . Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase
certo que haver conflito entre eles.
I I . Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organizao.
I I I . Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado
pode debilit- lo como chefe.
I V. Quando preciso implantar medidas impopulares, no
prudente negoci- las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater- se aos fatos e solues e no
s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Prof. Rodrigo Renn
Est correto o que se afirma APENAS em
( A) I , I I , I I I e V.
( B) I , I I e I I I .
( C) I e V.
( D) I I e I V.
( E) I I I , I V e V.
A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est

errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm
est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente.
J a mentira ou a busca de esconder seus erros pode enfraquecer o
gerente perante sua equipe.
Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares.
Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto,
o gabarito a letra C.
30 - ( FCC ARCE ANALI STA REG. 2006) Quando o conflito

trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para
esfri- los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma
ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios
da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada
( A) a colaborao.
( B) a acomodao.
( C) a imposio.
( D) o acordo.
( E) a absteno.

Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser
maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o
gabarito a letra E.

Cultura Organizacional

Da mesma forma que todos ns temos uma personalidade, um
modo razoavelmente estvel de agir perante a vida (Se dissermos que
algum tenso, inovador ou simptico, estamos citando traos de
Prof. Rodrigo Renn
personalidade), uma organizao tambm sua personalidade. Esta
personalidade organizacional chamamos de cultura.
Assim, a cultura organizacional refere-se a significados
compartilhados, que moldam a maneira que seus membros se
comportam dentro da organizao. Portanto, em todas as organizaes
existem valores, smbolos, rituais e prticas que foram se desenvolvendo
com o tempo.
Desta forma, a cultura condiciona a forma como os funcionrios
percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e
tem uma influncia direta no desempenho. De acordo com Schein
26
,
cultura :

um modelo de pressupostos bsicos, que
determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de
adaptao externa e integrao interna. Uma
vez que os pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se
pensar e sentir-se em relao queles
problemas.

Desta maneira, a cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre
como consequncia de uma vontade dos seus diretores. Essa mudana
normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas
e externas, que criam espao para essa mudana da cultura.

26
(Schein)
Prof. Rodrigo Renn

Figura14CaractersticasdaCulturaOrganizacional

Vamos ver uma questo da FCC?
31 - ( FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) O conj unto de
valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia,
definindo os padres de comportamento e de atitudes que
governam as aes e decises mais importantes da administrao,
denomina- se
( A) estratgia empresarial.
( B) estrutura organizacional.
( C) comunicao empresarial.
( D) liderana situacional.
( E) cultura organizacional.

O conjunto de valores de uma organizao, que guia o
comportamento dos seus membros, a cultura organizacional. Desta
forma, o gabarito a letra E.

A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez
caractersticas principais. De acordo com Robbins elas so:
Identidade do membro O grau com que os empregados
se identificam com a organizao como um todo, e no com o
seu tipo de trabalho ou especialidade profissional;
nfase no grupo O grau com que as atividades de
trabalho so organizadas em torno de grupos em vez de
indivduos;
apersonalidade
daorganizao;
Estimulaa
estabilidadesocial
naempresa
Guiao
comportamento
dosmembrose
influino
desempenho;
Dumsensode
identidadeaos
membrosda
empresa
ACultura
diferenciauma
empresadaoutra
Seexpressana
Gestode
Pessoas,nos
estilosde
liderana,nas
tomadasde
deciso,nas
comunicaes,
etc.
Prof. Rodrigo Renn
Foco nas pessoas O grau com que as decises da
administrao levam em considerao o efeito dos resultados
em pessoas da organizao;
Integrao das unidades O grau com que as unidades da
organizao so estimuladas a operar de uma maneira
coordenada ou interdependente;
Controle O grau com que regras, regulamentos e
superviso direta so usados para inspecionar e controlar o
comportamento dos empregados;
Tolerncia a risco O grau com que os empregados so
incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao
risco;
Critrios de recompensa O grau com que recompensas
como aumentos de salrio e promoes so distribudos por
critrio de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao
desempenho;
Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so
estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente;
Orientao meios-fins O grau com que a administrao
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e
processos usados para alcanar aqueles resultados;
Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao
monitora e responde a mudanas no ambiente externo.
Normalmente, a cultura de uma organizao reflete a maneira de
pensar de seus fundadores. Desta forma, eles foram os criadores da
organizao, portanto tiveram tambm as idias de como ela deveria se
portar em relao aos desafios, ou seja, como seus ocupantes deveriam
se comportar dentro dela. Com o tempo as experincias vividas por seus
funcionrios tambm vai se somando viso de seus fundadores,
consolidando esta cultura.

Nveis da Cultura.

A classificao mais conhecida dos nveis da cultura a de Schein.
De acordo com ele a cultura existe em trs nveis:
Artefatos o primeiro nvel, o mais superficial.
Basicamente tudo o que percebemos assim que temos
contato com uma organizao. Dentro deste nvel temos os
Prof. Rodrigo Renn
produtos, padres comportamentais, o vesturio, o espao
fsico, os smbolos, os logotipos, a linguagem, etc.
Valores Relacionados com a crena no que certo ou
errado dentro da organizao. Existe em um nvel consciente
e so utilizados para explicar e justificar o comportamento dos
integrantes. Podem ser percebidos nas histrias, lendas, na
linguagem e nos smbolos.
Pressupostos Bsicos So as verdades inquestionveis.
Valores to arraigados que nem mais so explicitados. So as
fontes originais dos valores. o nvel mais profundo e difcil
de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas
histrias, lendas, na linguagem e nos smbolos.

Cultura Forte e Cultura Fraca.

Todas as organizaes tm cultura, mas nem toda organizao tem
uma cultura forte. Uma cultura forte aquela nas quais os valores
principais so respeitados e compartilhados. O tamanho da organizao, a
rotatividade dos funcionrios e o tempo de existncia so fatores que
tornam a cultura forte ou fraca
27
.
Quanto mais os membros de uma organizao respeitam e
compartilham seus valores, mais forte sua cultura! Uma cultura forte
gera coeso, lealdade, comprometimento organizacional e diminui a
necessidade da organizao de fixar regulamentos e regras de
comportamento.

27
(Sobral & Peci, 2008)
Pressupostos
Bsicos
Valores
Artefatos
Soasverdadesinquestionveis.
Valorestoarraigadosquenem
maissoexplicitados.Soas
fontesoriginaisdosvalores.
Relacionadoscomacrenano
quecertoouerradodentroda
organizao.
Oquepercebemosassimque
temoscontatocomuma
organizao.
Prof. Rodrigo Renn
Estudos indicam que a cultura forte tem um poder maior de
influenciar o comportamento dos seus funcionrios e geram um
desempenho superior para a organizao.

Elementos da Cultura.

Existem vrias maneiras de uma cultura poder ser transmitida
dentro de uma organizao. Podemos destacar como importantes os
tipos de artefatos destacados abaixo
28
:

Artefatos Verbais

Estrias narrativas que explicam a origem da organizao,
sua importncia no contexto econmico e social. So contadas
aos novos funcionrios para manter vivos os valores da
organizao, assim como para ajudar a compreender sua
natureza e seus propsitos;
Tabs Proibies diversas que buscam moldar o
comportamento, ou seja, indicar a maneira aceitvel de se
comportar dentro do ambiente da empresa;
Heris So pessoas influentes dentro da vida organizacional.
Desta forma, estas pessoas so utilizadas como exemplo a ser
emulado pelos novos integrantes;
Mitos So contos fictcios que ajudam a moldar a cultura da
organizao. Como exemplos, teramos a imagem da grande
famlia, bastante comum nas empresas brasileiras, que busca
reforar os valores da organizao;

28
(Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)
Prof. Rodrigo Renn

Figura15Artefatosverbais

Artefatos Comportamentais

Ritos, Rituais e Cerimnias Referem-se s atividades
repetidas que expressam e reforam os valores-chave da
organizao. Os rituais de socializao correspondem s
estratgias de integrao do indivduo na organizao,
tornando possvel a transmisso de valores e comportamentos
para novos membros. Os programas de treinamento e
integrao de novos funcionrios so exemplos de atividades
que desempenham este papel.

Artefatos Fsicos

Smbolos Podem ser objetos, aes ou eventos que
transmitem significados aos membros da organizao. Desta
maneira, a forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro
Prof. Rodrigo Renn
que os administradores usam, o layout dos escritrios so
alguns dos smbolos organizacionais.
Normas Toda organizao tem suas normas e manuais de
conduta e de procedimentos, que delimitam o campo de
atuao de seus membros e indicam quais so as aes
esperadas de cada agente dentro da organizao. Os manuais,
os cdigos de conduta e de tica so exemplos destas normas.

Vamos ver algumas questes da FCC?
32 - ( FCC MP/ SE ADMI NI STRADOR 2009) Valores, ritos,
mitos e tabus so componentes
( A) dos obj etivos e metas.
( B) do planej amento estratgico organizacional.
( C) da gesto por competncias.
( D) da cultura organizacional.
( E) das variveis estratgicas no controlveis.

Vejam como a FCC costuma lanar questes bem tranqilas em
relao a cultura organizacional. No acredito que vocs tenham tido
dificuldade de marcar a letra D.

33 - ( FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Com relao
cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas
abaixo:
I . Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da
cultura da empresa.
I I . O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas
inconscientes nas quais todos os membros acreditam.
I I I . Premissas bsicas so como os membros se comportam,
interagem e trabalham no cotidiano da organizao.
Prof. Rodrigo Renn
I V. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou
negativo, que reforam as normas e enfatizam o que importante
para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das
estruturas formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
( A) I I I , I V e V.
( B) I e I V.
( C) I I e I I I .
( D) I , I I , I I I e V.
( E) I , I I e I V.

Esta questo bem recente. As duas primeiras frases esto
corretas. Na terceira frase, os pressupostos bsicos so as verdades
inquestionveis, a fonte dos valores organizacionais. Assim, esta frase
est errada.
A quarta frase est correta. Entretanto, a quinta frase est
incorreta, pois o poder no depende apenas dos fatores formais de uma
organizao. Nosso gabarito a letra E.

Cultura Mecanicista e Cultura Orgnica.

Esta classificao de culturas se originou do trabalho de Morgan
sobre modelos estruturais. As culturas mecanicistas so caracterizadas
por uma rigidez, uma formalidade e controle sobre seus integrantes.
Esta cultura foi dominante na poca da industrializao e mais
adequada a organizaes estveis, em que as metas e objetivos no
mudam constantemente, com funcionrios mais propensos a aceitarem a
submisso as regras e participar pouco do processo decisrio.
A cultura orgnica (deriva de organismos vivos, da Biologia) mais
preocupada com a interao com o meio ambiente (fornecedores,
clientes, governos, etc.). Seus princpios so: flexibilidade, adaptabilidade
e informalidade. Portanto, seus funcionrios participam ativamente do
processo decisrio. Assim sendo, em ambientes dinmicos esta a
cultura recomendada.
Prof. Rodrigo Renn

Cultura Dominante e Subculturas.

O reconhecimento de que a cultura de uma organizao possui
caractersticas comuns no significa que somente existe uma cultura
dentro de uma organizao! Podem existir subculturas. Grande parte das
grandes organizaes possui uma cultura dominante e algumas
subculturas.
De acordo com Robbins
29
, uma cultura dominante expressa os
valores principais que so compartilhados pela maioria dos seus
membros. Quando falamos da cultura de uma organizao, nos referimos
cultura dominante.
As subculturas se desenvolvem em grandes organizaes para
lidar com problemas e situaes diferentes que seus membros enfrentam.
Portanto, os funcionrios da rea de compras podem ter uma subcultura
diferente da do pessoal de vendas. Uma subcultura inclui os valores
principais da cultura somados aos valores presentes na subcultura.

Figura16Culturadominanteesubcultura

Disfunes da Cultura.

At agora no analisamos se uma cultura boa ou ruim. Muitas de
suas caractersticas podem ser vantajosas. Desta forma, a cultura traz
uma estabilidade ao sistema social na organizao, proporciona um
sentido de identidade aos integrantes da organizao e proporciona um
comprometimento com algo maior do que os interesses pessoais
30
.

29
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
30
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
CulturaDominante
Refereseaosvalores
essenciaisqueamaioriade
seusfuncionrios
compartilha
Subculturas
Ocorrememgrandes
empresas,refletindoos
problemas,experinciase
desafiosdecadasetor.
Prof. Rodrigo Renn
Entretanto, a cultura pode ser negativa em certas circunstncias.
Algumas caractersticas destas disfunes so
31
:

Barreiras s mudanas a cultura pode ser negativa quando
h um ambiente dinmico (com muitas mudanas acontecendo),
e essa cultura impede que a organizao se adapte aos novos
desafios. A consistncia no comportamento no positiva em
ambientes dinmicos, apenas nos estveis;
Barreiras s diversidades culturas fortes pem presso nos
integrantes para se encaixarem em um perfil de
comportamento considerado adequado. A contratao de
pessoas de cor, raa, idade, sexos ou outras diferenas pode
colidir com essa viso do que aceitvel na organizao. Esta
cultura pode ento dificultar a assimilao de pessoas diferentes,
que so necessrias para que a organizao tenha qualidades e
caractersticas que somente pessoas diferentes trazem a uma
organizao;
Barreiras s aquisies e fuses a maior dificuldade que
duas organizaes costumam encontrar ao ocorrer uma fuso ou
aquisio como conciliar duas culturas diferentes
(principalmente quando elas so grandes!). Normalmente s
eram considerados os fatores financeiros ou quais os produtos
envolvidos, mas atualmente os fatores culturais passaram a ser
considerados.

Vamos ver outra questo da FCC?
34 - ( FCC TJ / AP ANALI STA ADM 2009) Em tempos de
turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma
empresa deve ser
( A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar
a organizao mais eficiente.
( B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais
importante do que a adaptao da organizao s mudanas
externas.
( C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organizao confrontada com os desafios da globalizao.

31
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
Prof. Rodrigo Renn
( D) compreendida como um conj unto de valores, crenas e
normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar
os desafios do ambiente externo.
( E) constantemente atualizada atravs da introduo de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais
voltados avaliao de competncias.

A alternativa correta a letra D, pois a cultura deve ser um ativo da
organizao, ou seja, possibilit-la encarar seus desafios e atingir seus
objetivos. Desta forma, nem deve ser mantida de qualquer maneira, nem
descartada constantemente. O gabarito mesmo a letra D.

Clima Organizacional

O clima organizacional a percepo que os funcionrios tm do
ambiente de trabalho. De certo modo, podemos dizer que a reao
cultura organizacional. Poderamos, portanto, conceituar o clima
organizacional como o conjunto de percepes, opinies e sentimentos
que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao,
em um determinado momento ou situao.
Assim sendo, o clima organizacional importante, pois influencia o
desempenho dos indivduos e das organizaes. Desta forma, existem
diversos elementos da ambiente organizacional que influenciam no clima
organizacional.
Dentre eles, temos: a forma como a comunicao funciona na
empresa, pois pode ser mais formal ou mais informal; a integrao entre
as diferentes reas funcionais; o estilo de gerncia ou liderana das
chefias; as polticas de recursos humanos (principalmente salrios,
benefcios e carreira); o modelo de gesto adotado pela organizao; a
natureza do trabalho que executado; o relacionamento interpessoal; o
grau de identificao com a organizao e a clareza de objetivos.
Portanto, o clima organizacional reflete a satisfao material e
emocional das pessoas com o trabalho.
A pesquisa de clima organizacional um mtodo que busca mapear
o ambiente interno da empresa. Desta forma, poderamos trabalhar os
Prof. Rodrigo Renn
principais fatores problemticos e, assim, melhorar o clima
organizacional.
32

Portanto, a pesquisa de clima organizacional analisa o ambiente
interno buscando apurar seus pontos fortes, fracos e expectativas. Assim,
ao trabalhar estes pontos que so negativos e melhorar o clima da
organizao busca-se aumentar a motivao do trabalhador e aumentar
sua produtividade.
O clima organizacional deve ser baseado no planejamento
estratgico da organizao, ou seja, no existe um tipo de pesquisa que
sirva para todas as organizaes. Cada organizao deve moldar o clima
s suas caractersticas. O fundamental que exista uma credibilidade no
processo, sigilo e confiana por parte dos funcionrios.
33

Vamos ver mais algumas questes da FCC?
35 - ( FCC DEFENSORI A/ SP ADMI NI STRADOR 2010) O clima
organizacional mostra- se positivo quando
( A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos
de longo prazo.
( B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios.
( C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
( D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
( E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.

Esta questo no apresenta muitas dificuldades, pois as duas
primeiras no se relacionam com o clima organizacional e as alternativas
C e E no se relacionam com aspectos positivos, e sim negativos. Nosso
gabarito, portanto, a letra D.

36 - ( FCC TRT/ PR ANALI STA ADM 2010) O conj unto de
percepes, opinies e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organizao, em um
determinado momento ou situao, denominado

32
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
33
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
Prof. Rodrigo Renn
( A) liderana situacional.
( B) padro valorativo.
( C) cultura organizacional.
( D) clima organizacional.
( E) cultura corporativa.

Quando falamos em percepes e opinies dos empregados em
relao s empresas, estamos nos referindo ao clima organizacional.
Nosso gabarito a letra D.

37 - ( FCC TRT 24/ MS ANAL ADM 2011) O estado de nimo
coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram
em dado momento denominado
( A) brainstorming.
( B) cultura organizacional.
( C) ciclos temporais.
( D) clima interno.
( E) benchmarking.

Mais uma vez vemos uma questo bastante tranqila da FCC. Se
estivermos falando de nimo de um funcionrio, estamos nos referindo ao
clima organizacional (percepes, sentimentos, opinies). Nosso gabarito
a letra D.

Prof. Rodrigo Renn
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

01 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que
tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como
um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.

02 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento
Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo
prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do
cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.

03 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no
mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes
ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
Prof. Rodrigo Renn
(E) racional.

04 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional
que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e
orientar as atividades da organizao denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.

5 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um
processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento
de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V

6 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento
estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

Prof. Rodrigo Renn
7 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa
corretamente a lacuna da frase a seguir:
................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende
aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo,
criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional

8 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma
ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode
ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o
mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de
obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da
organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de
atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetvel a mudanas.

9 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico
da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e
suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de
negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.

Prof. Rodrigo Renn
10 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento
estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.

11 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao
nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso
da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva
tomar.

12 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da
organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto
de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias
alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho
da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas,
polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio
em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.
correto o que consta APENAS em
Prof. Rodrigo Renn
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

13 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do
planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade
em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.

14 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento
estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de
seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o
outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao
nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

15 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de
planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um
modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes
etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Prof. Rodrigo Renn
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.

16 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao
processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e
com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um
todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos
e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que
viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem
tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos
nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de
objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases
bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a
definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e
quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F

17 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor
pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies
Prof. Rodrigo Renn
que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas
condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a
trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e
atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro
grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser
compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas
concorrentes.

18 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder
e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de
conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do
progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o
equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de
influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os
interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes
individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia
de fatores externos.

19 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm
objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito
inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode
ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou
Prof. Rodrigo Renn
impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As
equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios
interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no
assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a
harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio
interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O
negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva
nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2)
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma
demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro
de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio.
O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os
lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de
ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a soluo.

20 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s
fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
Prof. Rodrigo Renn
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito
organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

21 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de
conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-
cooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas

22 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de
competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um
relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos
financeiros imediatos.

23 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem
quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs
abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia
de atividades.
Prof. Rodrigo Renn

24 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir
apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos,
exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
(D) Papis de ligao.
(E) Papis integradores.

25 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos
estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes
cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o
desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como
mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

26 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma
reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma
abordagem estrutural.

27 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o
nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma
abordagem processual.

28 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa freqente de
conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
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(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
29 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao

gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo
que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na
organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode
debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente
negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
30 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial,

quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou
quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica
representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia
gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.

31 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) O conjunto de valores
em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os
Prof. Rodrigo Renn
padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e
decises mais importantes da administrao, denomina-se
(A) estratgia empresarial.
(B) estrutura organizacional.
(C) comunicao empresarial.
(D) liderana situacional.
(E) cultura organizacional.

32 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Valores, ritos, mitos e
tabus so componentes
(A) dos objetivos e metas.
(B) do planejamento estratgico organizacional.
(C) da gesto por competncias.
(D) da cultura organizacional.
(E) das variveis estratgicas no controlveis.

33 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Com relao cultura
organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da
empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas
quais todos os membros acreditam.
III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e
trabalham no cotidiano da organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que
reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas
formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) I, II e IV.

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34 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Em tempos de turbulncia e
instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser
(A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a
organizao mais eficiente.
(B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do
que a adaptao da organizao s mudanas externas.
(C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organizao confrontada com os desafios da globalizao.
(D) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da
organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do
ambiente externo.
(E) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da
informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de
competncias.

35 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O clima
organizacional mostra-se positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de
longo prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.

36 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O conjunto de percepes,
opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um
grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao,
denominado
(A) liderana situacional.
(B) padro valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.

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37 - (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) O estado de nimo coletivo
que os colaboradores de uma organizao demonstram em dado
momento denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.

Prof. Rodrigo Renn
Gabarito

1. B
2. D
3. C
4. E
5. D
6. A
7. D
8. B
9. A
10. A
11. D
12. E
13. D
14. B
15. A
16. A
17. C
18. C
19. A
20. D
21. C
22. E
23. B
24. B
25. E
26. E
27. C
28. B
29. C
30. E
31. E
32. D
33. E
34. D
35. D
36. D
37. D

Bibliografia
Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2004). Social Psychology (5
Ed. ed.).
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias
e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
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Rocha, I., Nascimento, S. d., Pereira, A. M., & Machado, D. D. (2010).
Artefatos Concretos da Cultura Organizacional nas Grandes Empresas
Areas Brasileiras. XIII Semead.
Prof. Rodrigo Renn
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer
dvida.
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99

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29 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) Com relao

A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est

30 - ( FCC ARCE ANALI STA REG. 2006) Quando o conflito

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