Ensaio de Principios de Gestao

maio 8, 2014


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I - Introduo
O presente ensaio tem como objecto de estudo a Gesto por Objectivos, e faz parte de uma
pesquisa cujo objectivo consistiu em analisar a Aplicao da Metodologia de Gesto por
Objectivos na gesto. A escolha surgiu devido o espao que a Gesto por Objectivos ocupa no
seio da gesto das organizaes modernas, como uma das mais recentes metodologias de gesto
das organizaes utilizadas nos ltimos sculos, em consequncias das grandes mudanas
econmicas, sociais, culturais e politicas que acontecem nas sociedades em rpidas e constantes
evolues. A sua adopo na gesto das organizaes, quer pblicas ou privadas, trouxe novos
desafios aos actuais gestores, no que diz respeito a mudana da cultura e dos mtodos de gesto
praticados, exigindo forte dinamismo e melhoramento, de forma a poder se conquistar e manter
posies no mercado competitivo que fazem parte. Perante os desafios emergentes na gesto e
administrao das organizaes actuais, reforadas pelas novas tecnologias de informao e
comunicao, os gestores enquanto elemento fundamental no cumprimento dos objectivos e
metas traados requerem uma preparao adequada para enfrentarem os desafios que lhes impe.
Porm, nessa perspectiva que enquadramos o conhecimento e aplicao de mtodos de gesto
por objectivos como uma necessidade fundamental para um gestor que pretende ampliar e
projectar a sua carreira no espao e no tempo.A metodologia usada na elaborao do presente
ensaio foi:
Documentao indirecta incluem-se nos procedimentosda documentao indirecta a pesquisa
bibliogrfica e a pesquisa documental.
Documentao directa que abrange primeiro a observao directa intensiva e segundo a
observao directa extensiva. A primeira compreende as tcnicas de observao propriamente
ditas e as entrevistas. A segunda, as tcnicas de pesquisa mais usadas na pesquisa de campo.
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O seguinte trabalho est organizado da seguinte forma I- Introduo, II Reviso da literatura e
III Concluso
II - Reviso da Literatura
1. Surgimento da GpO

Diversos autores so unanimes na deciso que o surgimento da GpO recente, especificamente
com a teoria neoclssica da gesto ( escola do Processo de Gesto), sendo um dos maiores feitos
dessa teria. E foi Peter F. Drucker em 1954, atravs da publico livro The Practice of
Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Gesto por Objectivos, sendo
considerado o criador da Gesto por Objectivos (GpO).Segundo Drucker (1954) citado por
Santos (2008), a GpO surgiu na dcada de 50, quando a empresa privada norte-americana estava
sobre muita presso. Desde a interveno keynesiana durante a depresso que se segue a crise de
29, o capitalismo sofreu sucessivamente maiores intervenes e controles governamentais, pois
passou-se a acreditar que as decises nacionais no podiam depender do acaso da aco dos
empresrios. O empresrio na dcada de 50 estava mais consciente da queda de suas margens de
lucros e da necessidade de reduzir despesas, e se concentrava mais nos resultados do que em
esforos suprfluos e dispersivos. A presso econmica da poca criou dentro das empresas uma
administrao por presso, e a presso exercida sobre os gestores no conduziu a melhores
resultados. Isto porque os dirigentes das empresas interpretavam a apatia dos gestores em
produzir os resultados esperados como rebeldia. Em respostas, as empresas endureciam seus
controles, e com isso apertava-se o crculo vicioso: maior resistncia; maior controle. Foi ento
que se buscou uma forma de equilibrar objectivos, admitir maior participao, descentralizar
decises, permitir auto controle e auto-avaliao, proporcionando maior liberdade ou maior
relaxamento dos controles. A Gpo surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o
desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente, constitui-se em um
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critrio financeiro de avaliao e de controle. Como critrio financeiro foi vlido mas, na
abordagem global da empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de
lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana. A resposta
produzida nos nveis mdios e inferiores da organizao a esse critrio foi de descontentamento e
apatia, provocando atrito entre funcionrios de nvel mdio e inferior e a alta direco. Foi ento
que comearam a surgir as ideias de descentralizao e de gesto por resultados. A nica forma
que a direco encontrou para reverter o processo acima descrito foi a descentralizao das
decises a fixao de objectivos para cada rea-chave: cada qual escolheria como atingir os
resultados. Encerrou-se os rgos de staff, ficando a cargo de cada diviso a criao dos
servios, o que fortaleceu a posio de autoridade de cada chefe operativo.
2. Definio de GpO
A gesto por objectivos uma tcnica de gesto baseiada na definio concertada, coerente e
integrada dos objectivos globais da organizao, os quais desagregam depois, ao longo da
hierarquia, em mltiplos objectivos departamentais e funionais que, orientando o desempenho
dos respectivos responsveis, asseguram os objectivos globais da organizao como um todo.
Santos (2008).
A gesto por objectivos ( tambm conhecida por administrao por resultados) um processo
pelo qual os gerentes e subordinados identificam objectivos comuns, definem as reas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objectivos
como guias para a operao de negcios. Analisando o resultado final, o desempenho dos
gerentes e dos subordinados podem ser objectivamente avaliados e os resultados alcanados so
comparados com os resultados esperados. Chiavenato (2001)
A Gesto por Objectivos pode ser descrita como um processo por meio do qual, superior e
subordinado, gestores duma organizao, identificam em conjunto os seus objectivos comuns,
definem as suas principais reas de actividades, em termos de resultados deles esperados, usam
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medidas com guias para a aco da sua unidade, e estabelecem as contribuies para cada um
dos seus membros. Esta definio tornou-se emblemtica da GpO, sendo citada com muita
frequncia quando se pretende explicar a essncia desta metodologia. Odiorne (1979).
A Gesto por Objectivos trata-se de uma filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento
de objectivos acordados entre gestores de grau superior e subordinados e no uso destes
objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e
controlo. Teixeira (1998).
3. Caractersticas da GpO
Drucker citado por Oliveira (2006) apresenta as seguintes caractersticas como principais na
GpO:
1. Estabelecimento conjunto de objectivos entre o gerente e o seu superior;
2. Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou cargo;
3. Interligao entre os vrios objectivos tcticos ou departamentais;
4. nfase na mensurao e no controle dos resultados;
5. Contnua avaliao, reavaliao, reviso e reciclagem dos planos;
6. Participao actuante das gerncias;

Santos (2008) defende que a GpO caracterizada essencialmente por:
1. Pela definio conjunta de objectivos entre superior hierrquico e subordinado;
2. Pelo estabelecimento participativo e negociado de objectivos para cada departamento ou
funo;
3. Pela interligao, corencia e integrao dos vrios objectivos departamentais, quer
horizontamente quer com os objectivos de nvel hierrquico superior e inferior;
4. Pela elaborao de planos tcticos e operacionais, destinados a assegurar o cumprimento
dos objectivos e metas definidos, com especial nfase na sua sistemtica monitorizao e
controlo;
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5. Pela contnua avaliao e reviso dos objectivos e planos, com base no seu contnuo
controlo e comparao com os resultados reais;
6. Pela necessidade de participao e envolvimento dos superiores hierrquicos, no apenas
na fase de negociao e definio dos objectivos, mas tambm nas fases de
quantificao, controlo, avaliao dos desvios, reviso dos planos e objectivos e adopo
de medidas correctivas;
7. Pelo recurso a orgos de staff, sobretudo durante a fase de implementao devido
complexidade do processo e necessidade de cuidada preparao, coordenao e
integrao dos esforos;
4. Fixao de Objectivos
Ainda, para CHIAVENATO (2001), um objectivo um enunciado escrito sobre resultados a
serem alcanados num perodo determinado. O objectivo deve ser quantificado, difcil, relevante
e compatvel. O quanto possvel, numricos. A quase totalidade dos objectivos quantificada.
So nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel, difcil,
importante e compatvel com os demais resultados.
4.1. A Importncia dos Objectivos pode ser Avaliada pelos Seguintes Aspectos:
a) Os objectivos proporcionam uma directriz ou uma finalidade comum.
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de pessoas ou
de grupos existentes na organizao,
c) Servem de base para avaliar os planos e evitam erros devidos omisso.
d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu
destino em vez de submeter-se as fatalidades ou ao acaso.
e) Quando os recursos so escassos, os objectivos ajudam a orientar e garantir a sua
adequada e criteriosa distribuio.
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4.2. Na Fixao dos Objectivos deve-se Considerar os Seguintes Aspectos:
a) A expresso objectivos da empresa inadequada. A empresa algo inanimado e, em
consequncia, no tem objectivos, metas ou planos. Os objectivos de uma empresa
representam na verdade os propsitos dos indivduos que nela exercem o poder de liderana.
b) Os objectivos so fundamentalmente necessidades a serem satisfeitas. Os objectivos da
empresa podem representar exclusivamente as necessidades percebidas pela liderana ou
podem ter bases amplas representando os interesses dos accionistas, da equipe
administrativa, dos funcionrios, dos clientes ou pblico em geral.
c) Os subordinados e os funcionrios tem uma srie bastante ampla de necessidades
pessoais. Essas necessidades, por sua vez, desdobram-se em objectivos pessoais, que podem
ser declarados ou ocultos.
d) Os objectivos individuais no so sempre idnticos aos objectivos e metas da empresa,
entre tanto, no deve haver conflito entre objectivos organizacionais e objectivos individuais
das pessoas: o desafio da gerncia moderna torn-los compatveis.
5. Critrios na escolha dos Objectivos
Ainda, segundo CHIAVENATO (2001) os critrios para escolha dos objectivos so fixados de
acordo com a sua prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa.
Devem focalizar a actividade e no a pessoa; devem ser especfico e concretos o que e quando;
devem ser detalhados em metas subsidirias e devem indicar os resultados a serem atingidos.
Para os autores clssicos, os objectivos mais comuns s organizaes costumar ser os seguintes:
a) Posio competitiva no mercado.
b) Inovao e criatividade nos produtos e servios.
c) Produtividade, eficincia e qualidade.
d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.
e) Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro).
f) Qualidade da Administrao e desenvolvimento dos executivos.
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g) Responsabilidade social e pblica da empresa.
h) Satisfao do cliente.
i) Competitividade em um cenrio globalizado.
j) Satisfao dos empregados.
Cada rea de actividade da empresa apresenta uma forte tendncia para maximizar os seus
objectivos e resultados, de tal maneira que o esforo de uma rea anula o de outra, estabelecendo
um esforo de sub objectivao. Cada sub objectivo maximizado leva a empresa a se transformar
num sistema centrfugo de esforos: os esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo
a sair do sistema.
6. Hierarquia dos Objectivos
Ainda, segundo Chiavenato (2001), como as organizaes perseguem vrios objectivos, surge o
problema de quais so os objectivos mais importantes e prioritrios. Os objectivos precisam ser
classificados em ordem de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia de
objectivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo. Nessa ptica divide-se
em trs nveis de objectivos: estratgicos, tcticos e operacionais.
a) Objectivos estratgicos: so os chamados objectivos organizacionais, ou seja, objectivos
amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so:
globalidade e longo prazo.
b) Objectivos tcticos: so os chamados objectivos departamentais, ou seja, objectivos
referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com
cada departamento e mdio prazo.
c) Objectivos operacionais: so objectivos referentes a cada actividade ou tarefa. Suas
caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo.
Cada organizao tem a sua prpria hierarquia de objectivos. Essa hierarquia de objectivos sofre
mudanas, seja na incluso de novos objectivos, seja na substituio de objectivos por outros
diferentes. Alguns objectivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de
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sinergia, como tambm podem dificultar e impedir o alcance de outros. Para que hierarquia de
objectivos possa ser eficientemente alcanada, tornam se necessrios os seguintes cuidados:
a) Os objectivos devem traduzir as ideias fundamentais da organizao, ou pelo menos, devem
ser compatveis com tais ideias;
b) Devem fazer com que todos os orgos e componentes da organizao contribuam com uma
parcela do esforo geral;
c) Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a
relativa eficincia e o custo de cada uma delas;
d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da
respectiva funo e suas relaes com os objectivos fundamentais da organizao;
e) Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem actualizados de acordo
com as mudanas das condies do mercado e dos fins visados pela organizao;
7. Fases do processo da GpO
De acordo com Bueno (2009), a GpO tem como principais fases:
1. Estabelecimento de metas e objectivos organizacionais objectivos, desafiadores,
justos e consistentes so o ponto de partida para o ciclo da GpO. Os objcetivos devem ser
postos por escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento do plano de aco alternativas de aco para os objectivos
estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planeiamento da GpO.
3. Reviso peridica monitoramento do desempenho, por meio de reunies entre o
gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao ou
reavaliao e mesmo alterao dos objectivos.
4. Avaliao de desempenho verificao, aps cada perodo de um ano de
estabelecimento das metas/objectivos, do ponto de vista previsto x realizado .
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8. Vantagens da GpO:
De acordo com Santos (2008) a GpO alm de assegurar a coerncia, consistncia e coeso de
esforos, permite ainda:
Uma orientao concreta para a actuao dos gestores (independentemente do seu nvel
hierrquico);
Uma ferramentaque possibilita aos gestores a sua identificao com os objectivos da
organizao;
Um poderoso instrumento de motivao, como mecanismo facilitador da comprenso,
por parte dos gestores, para a contribuio que espereda destes no alcance dos
resultados da organizao;
Um critrio objectivo de avaliao e auto-avaliao do desempenho dos gestores;
Segundo o Preservearticles (2012) as 6 principais vantagens da GpO so as seguintes:
1) Melhoria do Planeamento:
A GpO envolve a tomada de deciso participativa que torna os objectivos explcitos e planeia de
forma mais realista. Ela chama a ateno para os objectivos em reas-chave de resultado. GpO
obriga os gestores a pensar em termos de resultados , em vez de actividades. Ela encoraja as
pessoas a estabelecer metas especficas de prazer em vez de depender de palpites ou suposies.
Uma hierarquia integrada dos objectivos criada por toda a organizao.
2) Coordenao:
GpO ajuda a esclarecer a estrutura e os objectivos da organizao. A harmonia dos objectivos
permite aos indivduos em vrios nveis para ter uma direo comum. Cada indivduo sabe
claramente o seu papel na organizao , sua rea de atuao e os resultados esperados dele.
Interligao de corporativo, unidade e objetivos individuais ajuda na descentralizao da
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autoridade e fixao de responsabilidade. GpO resulta na clarificao dos papis e estrutura
organizacional . Promove e viso integrada de gesto e ajuda a coordenao interdepartamental .
3) Motivao e Compromisso:
A participao dos subordinados no estabelecimento de metas e avaliao de desempenho
tendem a melhorar seu compromisso de desempenho. As metas corporativas so convertidos em
metas pessoais em todos os nveis de integrao do indivduo com o feedback em tempo til
sobre o desempenho organizao cria um sentimento de realizao enriquecimento do trabalho e
sentimento de conquista ajuda a melhorar a satisfao do trabalho e moral. Melhoria da
comunicao e senso de envolvimento proporciona satisfao psicolgica e estimula -los para
converso dos objetivos organizacionais em objetivos pessoais trabalho duro ajuda a integrar o
indivduo com a organizao. A GpO garante a performance convertendo necessidades objetivas
em metas pessoais e proporcionando liberdade para os subordinados .
4) Avaliaes precisas :
GpO substitui trao baseado avaliao por avaliao por desempenho baseado . Metas
quantitativas para cada indivduo permite-o avaliar o seu prprio desempenho. A nfase est em
exigncias de trabalho , em vez de personalidade. A GpO no uma abordagem bode expiatrio
em vez envolve crticismo construtivo para avaliar por que as operaes tenham falhado ou
ficado para trs e sugere aes corretivas, como a reestruturao organizacional, melhores
sistemas de comunicao, os incentivos mais eficazes para motivar os executivos, etc. A GpO
fornece um critrio objectivo para a avaliao de desempenho real. " Na verdade, uma das
principais contribuies da GpO que ela nos permite substituir a gesto por auto-controle, para
a gesto por dominao. " 'Control torna-se mais eficaz devido aos padres de desempenho
verificveis por . Subordinados saber de antemo como sero avaliados.
5) Desenvolvimento Executivo :
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A estratgia da GpO uma espcie de auto-disciplina em que deficincias e necessidades de
desenvolvimento so facilmente identificados . Insiste em cima de uma perspectiva de longo
prazo e auto-desenvolvimento. A GpO aumenta potencial, oferecendo oportunidades de
aprendizagem, inovao e criatividade. Incentiva a iniciativa e crescimento por desenvolvimento
das capacidades dos executivos . A GpO possibilita um alto grau de auto-controle por parte dos
gestores individuais e aumenta a descentralizao da autoridade .
6) Mudana organizacional e Desenvolvimento:
GpO fornece um quadro para mudanas planeiadas. Ela permite que os gestores iniciar e gerir a
mudana. Ela ajuda a identificar curta-vindas na estrutura e processos organizacionais. Desta
forma, a GpO melhora a capacidade da organizao para lidar com seu ambiente em mudana.
Quando uma organizao gerenciada por objectivos , torna-se orientada para o desempenho e
socialmente til. Originalmente a GpO foi desenvolvida para organizaes empresariais , mas
agora ela est a ser usadapor organizaes de assistncia social tambm . Mas a GpO pode no
ser muito bem sucedida em organizaes de bem-estar por causa da natureza abstrata dos valores
a serem medidos em termos especficos e quantificveis , indisposio geral por parte do pessoal
de sujeitar os seus esforos para avaliaes precisas e falta de instrumentos que poderiam gerar
vlido medindo e dados fiveis . A GpO tem um significado especial nas reas de planeiamento
de longo prazo e de avaliao de desempenho .
III - Concluso
Aps uma grande pesquisa acerca do tema GpO, concluimos que a gesto por objetivos uma
maneira extremamente eficiente de gerir uma empresa, pois ela faz com que o ambiente de
trabalho tenha um bom clima e que seus cooperadores estejam preparados e dispostos em seus
trabalhos. Tal forma de gesto tem como principal fundamento a comunicao. O patro no fica
fechado em sua sala, mas sim interage com seus empregados e desenvolve parceria com eles, os
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trabalhadores no se sentem oprimidos, mas sim livres para expor suas ideias aos chefes e ao
mesmo tempo o chefe mostra suas ideias, portanto ao ser formada essa parceria, so
estabelecidas as melhores maneiras da empresa atingir suas metas. Conciliando os interesses do
trabalhador aos interesses da organizao e estimulando-os a participar mais e se envolverem em
tais interesses, para que eles se tornem comuns. No deixa de ser um planeiamento melhorado,
mas com uma meta definida para cada sector, para cada departamento e para cada grupo de
trabalho, que dever ser atingida num determinado perodo. A sua grande vantagem o
planeiamento a longo prazo, que vem a auxiliar a empresa a mudar seus negcios conforme o
mercado em tempo hbil. No h dvidas que as empresas actuais tenham de ser administradas
pelo mtodo de objectivos.

Referncias Bibliogrficas
Santos, A. J. R. (2008). Gesto Estratgica: Conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa:
Escolar Editora.
Chiavenato, I. (2001). I ntroduo a Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro:
Volume I, Editora Campus.
TEIXEIRA, S. (1998). Gesto das Organizaes. Portugal: McGraw-Hill, Editora.
Odiorne, G.S. (1979) M.B.O. II. Belmont, Calif.: Fearon.
PreserveArticles.(2012). The 6 benefits of management by objectives[Online].Disponvel
no site http://www.preservearticles.com/201106147990/6-benefits-of-management-by-
objectives-mbo-for-the-overall-growth-of-the-business.html [ acedido em 26/04/2014]
Oliveira, M. P. de. (2006). GESTO POR OBJ ECTI VOS: ESTUDO DE CASO
REALI ZADO NAS ESCOLAS SECUNDRI AS DE SO MI GUEL. Santiago: Instituto
Superior da Educao(ISE).
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Bueno,R. (2009). Administrao por Objectivos (APO). Disponvel no site
http://pt.slideshare.net/roneibueno/administracao-por-objetivos#btnNext [acedido em
30/04/2014]