Ing. de Métodos 2 PDF

Universidad Inca Garcilaso de la Vega
Ingeniera de Mtodos
Junio 2010
Ing. Csar Delzo
cedelzo@hotmail.com
Estudio del Mtodos
Tcnica que somete a un profundo anlisis a
cada operacin/proceso, a fin de poder
eliminar aquello elementos innecesarios para
poder acercarse al mejor mtodo
Es una herramienta fundamental para poder
incrementar la productividad (rentabilidad)
en la organizacin.
Ingeniera de Mtodos = Mejora de Procesos
= Ingeniera de Liberacin de Problemas
Estudio de Mtodos
Los objetivos del estudio de mtodos son:
Mejorar los procesos y los procedimientos.
Mejorar la disposicin de la fbrica, taller y lugar
de trabajo as como los modelos de mquinas e
instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga
innecesaria.
Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y
mano de obra.
Aplicaciones del Estudio de Mtodos
Caso 1 : industrializar un producto u
operacin por primera vez (trabajo en
equipo con oficina tcnica, tcnicas de
ingeniera, productividad a priori.)
Gama de Trabajo
Industrializacin
Anlisis de Mtodos. Cmo producir/Servicios
Ingeniera del Producto
Comercial
Caso 2 : mejora de mtodos de procesos
y operaciones ya existentes.
Gama de Trabajo Mejorada
Anlisis de Mtodos
Gama de Trabajo ya existente
Estudio
de
Mtodos
Medicin
del
Trabajo
Incremento
de
Productividad
}
{
Estudio del
Trabajo
Esta herramienta para anlisis y mejora
de procesos es aplicable cualquier actividad
sea esta:
Analizar Procesos Productivos
Procesos Administrativos
Procesos de Abastecimiento etc.
Campos de Aplicacin
Cadena de Valor
Tipica
Ventas
Cadena de Valor
Es un modelo que te permite analizar y describir las actividades
de una organizacin empresarial generando valor al cliente final
descrito y popularizado por
Ingeniera
Produccin
Anlisis Interno
A
c
t
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v
i
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a
d
e
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r
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A
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S
o
p
o
r
t
e
Logstica
de Entrada
Operaciones Logstica
de Salida
Marketing y
Ventas
Infraestructura de la Empresa
Administracin de los Recursos Humanos
Servicio
Desarrollo Tecnolgico
Procuracin
M
a
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g
e
n

d
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V
a
l
o
r
M
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r
g
e
n

d
e

V
a
l
o
r
Mapeo de Macroprocesos (Hospital)
M1
Atencin Ambulatoria
M2
Atencin en
Emergencia
M3
Atencin
Hospitalaria
M5 : Servicios Clnicos
M4: Servicios
alojamiento y
alimentacin
M6 : Suministro de Bienes
M7
Servicios de
Sepelio
M9 Adquisicin
de Servicios
M10 Adminis.
de Personal
M8 Mantenimiento
equipos e infraes.
M11 Administ.
Contables
M12 Gestin
Estratgica
M13 Gestin
Financiera
M14 Gestin
Personal
M15 Gestin
Equipos e Infraes.
Importancia
.
Productividad
1.Permite determinar el mejor
mtodo de trabajo.
2. Optimiza el recurso disponible.
6.Permite disear sistema salarial
3.Trabajar solo con las operaciones
que generan valor en el proceso
4.Permite estandarizar el proceso
5. Permite mejorar la calidad del
ambiente de trabajo.
7. Permite crear reas de trabajo libres
de problemas
DISTRIBUCION DEL TIEMPO
REAL
Es la cantidad de Tiempo Total invertido en la
elaboracin de un producto, realizacin de una
tarea, o cualquier actividad.
El tiempo total ( Tiempo Operacin
+Tiempos Improductivos)
Tiempo de fabricacin
Composicin
A
B
C
D
Contenido bsico de trabajo del
producto u operacin
Tiempo improductivo debido a
deficiencias de la direccin
(mala prog., falta material)
Tiempo improductivo imputable al
trabajador (tardnzandas otros)
Contenido del
trabajo total
Tiempo improductivo
total
32%
12%
15%
25%
16%
Tiempo
total de
la
operacin
en las
condiciones
existentes
Contenido de trabajo suplementario,
debido a las deficiencias en el diseo
o en la especificacin del producto
Contenido de trabajo suplementario
debido a Mtodos ineficaces de
produccin o de funcionamiento
Contenido del Trabajo debido al Producto y al Proceso
A1
Contenido bsico de trabajo del
producto u operacin
Contenido del
trabajo
suplementario
debido a
deficiencias en
la especificacin
del
producto
Mtodos
ineficaces
de produccin
Contendido del
Trabajo Total
Uso de maquinaria inadecuada.
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
B5
El mal diseo del producto.
La falta de normalizacin.
La fijacin incorrecta de normas de
calidad.
El diseo requiere el exceso de
mermas.
Proceso ejecutado en malas
condiciones.
Utilizacin de herramientas
inadecuadas
Mala distribucin de la planta/lnea.
Mtodos de Trabajos no correctos
Tiempo Improductivo
Tiempos Improductivos Administracin y a los trabajadores
A1
Contenido de Trabajo
Tiempo
Improductivo por
deficiencias de la
Administracin
Direccin
Tiempo
Improductivo
trabajador
Tiempo Total de
las operaciones
en las
condiciones
existentes
Malas condiciones de trabajo
A2
A3
A4
A5
B1
B2
B4
B5
Variedad excesiva de productos.
Mala planificacin del trabajo y los
pedidos.
Falta de abastecimiento de la materia
prima.
Averas de las instalaciones.
Ausencias, retrasos e inactividad.
Re-trabajos
Mala distribucin de la planta/lnea.
Mtodos de Trabajos no correctos
Valor Agregado:
Cualquier operacin o actividad
que cambia, convierte o
transforma material en un
producto por el que el cliente
est dispuesto a pagar
Mejorar Mtodos y Procesos
Reduccin de
Tiempo de Ciclo o Lead Times
RD SI AD CO PR MF D S
R&D SIST. ADMIN COMP.PROG. MANUFACTURA DIST. SERV.
MFRA R&D SIST. ADMIN COMP. PR. DIST. SERV.
Esquema del Estudio de Mtodos de Trabajo
Seleccionar el
Trabajo
Registrar el
Mtodo Actual
Examinar
Crticamente
Idear Nuevo
Mtodo
Definir
Implantar
Disposicin de las
Instalaciones
En el Puesto de Trabajo
Grficos
DAP, DOP. Flujos
Diagrama de
Recorrido
Grficos
Diagrama bimanual
Economia de Movimientos
Movimientos basicos
Anlisis cinematogrfico
Fases del Estudio de Mtodos
1.Seleccin.
2.Registro.
3.Examinar.
4.Idear.
5.Definir.
6.Implantar.
7.Mantener.
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO DE
METODOS
SELECCION
REGISTRO
EXAMINAR
IDEAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
1
2
3
4
5
6
7
Procedimiento de Estudio de
Mtodos
1.Seleccin.
oBuscar informacin consistente sobre la
operacin, proceso, sistema.
Cuellos de Botella.
Incumplimiento de Metas.
Retrazos en los despachos.
1.Seleccin.
Baja Rentabilidad .
Mala Calidad .
Personal insatisfecho.
Reclamos de los clientes y clientes
finales.
Personal insatisfecho.
Reclamos de los clientes y clientes
finales.
Herramientas:
Lluvia de Ideas
Informacin registrada (grfica)
G. Tendencias, Histogramas , Dispersin
G. Control , D. Pareto
1.Seleccin.
Lluvia de ideas
Aplicacin. Se usa para identificar en
conjunto los problemas y posibles
soluciones a estos y oportunidades
potenciales para el mejoramiento.
Descripcin. Es una herramienta para
aprovechar el pensamiento creativo de
un equipo de trabajo, el cual deber
generar y aclarar una lista de ideas,
problemas y asuntos.
Diagrama de Dispersin
Se utilizan para
estudiar la relacin
entre dos variables
tales como la
calificacin del
alumno y su
porcentaje de
asistencias.
0.86
0.88
0.9
0.92
0.94
8 8.5 9 9.5
Calificacin
P
o
r
c
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n
t
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j
e

d
e

a
s
i
s
t
e
n
c
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a
Grfico de tendencias
Grficas sencillas que
muestran las tendencias, en
las que el tiempo se grafica
horizontalmente y la
caracterstica es graficada
verticalmente.
Promedio mensual de errores de captura
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mes
Error promedio
Grfica de control
Son similares a las grficas
de tendencias pero van un
paso ms alla, ayudan a
identificar si un proceso est
en control estadstico.
Tienen lmites de control
superior e inferior, ayudan a
identificar tendencias y
ayudan a controlar y
mejorar procesos.
Se clasifican en
Atributos
Variables.
LSE
LCS
PROM
LCI
Tiempo
LIE
Histograma
Herramienta estadstica que ayuda a detectar el patrn
de variabilidad de un conjunto de datos.
El histograma es una representacin visual de los datos
en la que pueden observarse ms fcilmente tres
propiedades esenciales de una distribucin: Forma,
tendencia central y dispersin o variabilidad.
El histograma da una idea del proceso, lo que un simple
examen de los datos tabulados no hace.
FRECUENCIA
40

30

20

10
0
LONGITUD
Caracterstica de calidad

Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto:
Llamado tambin como la curva 80-20 .
Muestra graficamente el principio de Pareto . El pareto se describe a
veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los
"muchos triviales.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos
como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el
20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efecto
Diagrama de Pareto
-
SEMANA ACTUAL
Causa de Incumplimiento Cant % Acum
33 87% 87%
5 13% 100%
38
Capacidad Limitada
Causa de Incumplimiento
L.L.Bean
Saga
Por Prueba de Encogimiento
Clientes
PARETO DE CAUSAS
(SEM. Actual)
13%
87%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por Prueba de
Encogimiento
Capacidad Limitada
-
PARETO DE CAUSAS
(Acumulado 4 SEM)
12%
5%
2%
81%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por Prueba de
Encogimiento
Capacidad Limitada Por Mala
programc/Capacidad
Moldes
Por Comentarios del
Cliente
SEMANAS ANTERIORES
Causa de Incumplimiento Cant % Acum
35 81% 81%
5 12% 93%
2 5% 98%
1 2% 100%
43
Clientes
Por Prueba de Encogimiento L.L.Bean
Por Comentarios del Cliente Victory S
Capacidad Limitada
Total
Saga
Por Mala programc/Capacidad Moldes Victory S
2.Registro.
Debe ser un fiel reflejo de la realidad
Es presencial y visual
a. Analtica Escrito.
b. Grfica Diagramas.
2.Registro.
a. Analtica Escrito.
Tcnicas:
-Observacin y comunicacin directa
-Interrogatorio Sistemtico.
-5W2H.
Tcnica del
Interrogatorio
Sistemtico
TIS
Los 5 puntos bsicos a saber son:
Propsito con que,
Lugar donde,
Secuencia en que,
Persona quien,
Medios con los cuales...
...se llevan a cabo las Actividades
Las 4 Preguntas
Fundamentales
PROPOSITO:
Qu se logra realmente
Por qu se hace
Qu otra cosa podra hacerse
Qu DEBE hacerse
LUGAR:
Dnde se hace
Por qu se hace ah
Dnde ms podra hacerse
Dnde DEBE hacerse
SECUENCIA:
Cundo se hace
Por qu se hace en ese momento
En qu otro momento podra hacerse
Cundo DEBE hacerse
PERSONA:
Quin lo hace
Por qu lo hace esa persona
Quin ms podra hacerlo
Quin DEBE hacerlo
MEDIOS:
Cmo se hace ahora
Por qu se hace de ese modo
De qu otra forma podra hacerse
Cmo DEBE hacerse
Preguntas
Fundamentales:
5W2H
5W2H:
What
Why
Where
When
Who
How
How Much
Diagramas
Son representaciones grficas las
cuales nos sirven para poder analizar
adecuadamente los procesos.
Clases
Diagrama de Operaciones.
Diagrama de Anlisis del Proceso.
Diagrama de Recorrido.
Diagrama Bimanual.
Diagrama Hombre - Maquina
Diagrama de Operaciones. D.O.P.
-Es una representacin grfica de los pasos que
se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento.
-Utiliza slo dos smbolos operacin e inspeccin.
Actividad / Definicin
Smbolo
Operacin.- Ocurre cuando un objeto est
siendo modificado en sus caractersticas, se
est creando o agregando algo o se est
preparando para otra operacin, transporte,
inspeccin o almacenaje.
Ejemplos: Pintar una mesa, Cortar las prendas,
Embalar las medidas, dibujar un plano, reparar
la mquina etc.
Smbolo
Inspeccin .- Ocurre cuando un objeto o
grupo de ellos son examinados para su
identificacin o para comprobar y verificar la
calidad o cantidad de cualesquiera de sus
caractersticas.
Ejemplos:
Inspeccin Final del producto, tela, de un
estampado etc.
Se aplican los siguientes
enfoques:
1. Propsito de la operacin
2. Diseo de parte o pieza
3. Tolerancias o
especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricacin
6. Preparacin y
herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin en planta
10. Principios de la economa
de movimientos
Adoptar una actitud
inquisitiva frente a cada
uno de los 10 criterios en
lo que respecta a su
influencia sobre:
Tiempo
Costo
Calidad
Produccin
La cuestin ms
importante que el analista
de mtodos debe
plantearse es por qu?,
estas preguntas le
conducen a otras
importantes: cul, cmo,
quin, dnde
Usos del Diagrama de Operaciones de Proceso
DIAGRAMA DE OPERACIONES TIPO MATERIAL
PROCESO :
ESTILO : INICIA :
TERMINA :
METODO : ELABORADO:
APROBADO :
9
4
1
2
3
Ensamble/Materia
Prima Principal
12
1
8
5
6
7
Sub Montajes /
Materia Prima
Secundaria
C
2
1
1
5 11
2
Defectuosos Buenos
Repetir una vez
4
1
2
3
Ventajas
Ayuda a visualizar en todos sus detalles el
mtodo presente
Todos los pasos se muestran en su secuencia
particular
Muestra claramente la relacin entre piezas o
partes
Distingue entre piezas producidas y partes
compradas
Proporciona informacin sobre tiempo
requerido para realizar cada operacin e
inspeccin
Ejercicio
Caso 1
Le solicitan a usted que prepare un diagrama de operaciones de una prenda
cuya decripcion es la siguiente : Tshirt m/l cuello redondo, c/puos, prenda solida
Favor de identificar la cantidad de operaciones, inspeccion y cuales son las operaciones
de sub ensamble y de ensamble. A continuacion se enumera la lista de actividades
que se tienen que hacer para confeccionar la prenda
1 prep. cuello 0,25 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
2 prep. puos 0,45 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
4 union hombros c/refuerzo 0,40 ren 2 Remalladora de 2 agujas
5 pegar mangas 0,75 ren 1 Remalladora de 1 aguja
6 basta faldon 0,50 recb 2 Recubierto c/corte 2 agujas
7 pegar cuello 0,75 ren 1 Remalladora de 1 aguja
8 prep. etiqueta 0,18 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
9 fijar etiq. marca 0,40 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
10 cerrar mga+costados 0,90 recb 2 Recubierto c/corte 2 agujas
11 pegar puos 0,74 ren 1 Remalladora de 1 aguja
12 Inspeccion final 0,95 insp Inspeccion
Tiempo Total 6,27
8
ETIQUETA
PRENDA CUELLO
5
MANGAS
3
4
9
UNION DE HOMBROS
PEGAR CUELLO
RECUBRIR CUELLO
CERRAR
CUELLOS
6
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
10
11
BASTA
FALDON
PEGAR
ETIQUETA
12
CORTE DE
HILO
INSPECCION
FINAL
1
1
2
0.24
PES1
PREPARAR
ETIQUETA
7
CORTE DE
CACHITO
BASTA DE
MANGAS
0.35
REN1
0.61
RECB
0.19
MAN
0.20
PES1
0.36
REN1
0.44
REN1
0.28
RECF
0.71
REN1
0.48
RECB
0.44
PES1
0.83
MAN
0.78
IF
DIAGRAMA DE OPERACIONES -TSHIRT AMERICO
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO TSHIRT
ESTILO:153945 INICIA : AREA DE CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA DE CONFECCIONES
METODO : ACTUAL ELABORADO:CESAR DELZO E.
APROBADO : ING. ELTON DIEZ R.
RESUMEN
ACTIVIDAD
OPERACION
INSPECCION
SIMBOLO NUMERO TIEMPO
TOTAL
12
1
13
0.78
5.91
DIAGRAMA DE OPERACIONES -POLO TSHIRT AMERICO
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO TSHIRT
METODO : ACTUAL ELABORADO:CESAR DELZO E.
APROBADO : ING. ELTON DIEZ R.
5.13
SECUENCIA DE OPERACIONES
Articulo: P-shirt m/c cuello orden: 24598
Linea: 1 Proto:
Estilo: 12447 Tela Interlock 30/1 -220 gr. c/e
Cliente: Nike
Fecha: Noviembre 6, 1999 Realizado por :
Codigo N Bloque Operacin Tpo. meta medidas tipo anc. tipo Observaciones
Operac. Sec Std. 100% cm. maq. cost. Accesorio Operacion
1 Etiquetas preparar etiquetas 0.24 250 3 cmt pes1 1/16 p/compensada 7.20
2 Puos Cerrar Puos 0.21 286 ren1 3/16 6.30
3 Atraque de Puos 0.18 333 pes1 1/16 p/plana 5.40
4 Delantero Pegar Pechera 0.65 92 23*2 cmtpes1 1/8 p/plana c/guia 19.50
5 Fijar Cuello 0.60 100 pes1 1/4 p/plana 18.00
6 Ensamble Union de hombros c/refuerzo 0.38 158 15*2 cmtren1 3/16 cuchilla -alimentador 11.40
7 Recubierto de hombros 0.35 171 recp 1 p/plana c/guia 10.50
8 Basta de Faldn 0.62 97 recb 1 p/plana 18.60
9 Pegar Cuello 0.80 75 tapp 3/16 24.00
10 Insp+Recorte+Piquete 0.45 133 man tijera 13.50
11 Asentado de Cuello+1 etiqueta 0.68 88 pes1 p/compensada 20.40
12 Preparar Pechera 0.78 77 pes1 p/compensada 23.40
13 Atraque de Pechera 0.60 100 pes1 p/compensada 18.00
14 Pegar Mangas 0.80 75 ren1 alero lateral 24.00
15 Recubrir Sisas 0.63 95 recp p/plan c/guia 18.90
16 Insp. de Pecheras+Sisas 0.46 130 man 13.80
17 Cerrar Costados+Etiqueta 0.89 67 ren2 3/8 porta etiquetas 26.70
18 Pegar Puos 0.68 88 ren2 3/8 20.40
19 Orillar Pechera+Vents 0.35 171 ren1 3/16 10.50
20 Pinza 0.35 171 pes1 1/8 p/plana 10.50
21 Pespunte de Vents 0.85 71 pes1 1/4 p/compensada 25.50
22 Pegar Etiqueta a Espalda 0.44 136 pes1 1/16 p/compensada 13.20
23 Ojales(2) 0.40 150 ojal 12.00
24 Marcar para Botn 0.30 200 man 9.00
25 Botones(2) 0.30 200 boton 9.00
26 Corte de Hilo 0.85 71 man piquetera 25.50
27 Insp. final 1.00 60 if centimetro 30.00
0.00
tiempo total 14.84 445.20
525.20
numeros pequeos tiempos estimados 0.00
0.00
80.00
DELANTERO
1
PUOS
9
10
11
UNIR HOMBROS
RECUBRIR
HOMBROS
PEGAR
PECHERA
2
CERRAR
PUOS
BASTA FALDON
12
PEGAR
CUELLO
INSPECCIONY
RECORTE DE
TAPETA
13
ASENTADO DE
CUELLO
14
3
ATRAQUE
DE
PUOS
0.30
REN1
0.33
PES1
0.49
PES1
0.40
REN1
0.40
RECP
0.51
RECB
0.53
TAPP
0.54
MAN
0.51
PES1
4
FIJAR
CUELLO
1
PREPARADO
DE PECHERA
A
B
0.61
PES1
1.30
PES1
ETIQUETA
5
ORILLAR 1/2
LUNA
0.20
REN1
7
PEGAR ETIQUETA
A 1/2 LUNA
0.47
PES1
6
PREPARAR
ETIQUETA
0.21
PES1
ETIQUETA 1/2 LUNA
0.42
PES1
0.21
PES1
ESPALDA
8
PEGAR 1/2 LUNA
A LA ESPALDA
DIAGRAMA DE OPERACIONES -PSHIRT NIKE
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
METODO : ACTUAL ELABORADO:.
APROBADO : .
16
17
PEGAR
MANGAS
RECUBRIR
SISA
INSPECCION
DE PECHERA
Y SISA
18
CERRAR
COSTADOS
0.76
REN2
0.68
RECP
0.64
MAN
1.01
REN2
MANGAS
2
ETIQUETA
19
PEGAR
PUOS
20
ORILLAR
VENTZ Y
PECHERA
B
21 PINZA
A
A
0.70
REN1
0.41
REN1
0.39
PES1
15
ATRAQUE
DE
PECHERA
0.66
PES1
ESTILO:121147 INICIA : AREA CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA CONFECCIONES
METODO : ACTUAL ELABORADO:
APROBADO :
22
PESPUNTE
DE VENTZ
0.98
PES1
A
23 0.30
OJAL
OJALES (2)
24 0.22
MAN
MARCAR
PARA
BOTON (2)
25
26
PEGAR
BOTONES (2)
CORTE DE
HILO
1.39
MAN
0.31
BOT
3
INSPECCION
FINAL
0.8
IF
INICIA : AREA CONFECCIONES
METODO : ACTUAL ELABORADO:.
APROBADO :
RESUMEN
ACTIVIDAD
OPERACION
INSPECCION
TOTAL
26
3
29
APROBADO :
11.78
3.06
14.84
UMERAN LAS PARTES
DIAGRAMA DE OPERACIONES
ESTILO:121147 INICIA : AREA MOLDAJE
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : ACABADOS
APROBADO :
16 ARMAN PAQUETES
CONFECCIONAN
2
3.25'
LOTE DE 10 PAQ.
MUESTREA 2 PAQ.
17
3
AUDITAN LAS PRENDAS
525.70'
9.66'
20
21
LISTA DE PAQUETES / AVIOS
23
4
INSPECCIONA EL CORTE
9.75'
1 PAQ.=30 PRENDAS
0.85'
19
INSPECCIONAN LAS
PARTES
TELA ES TENDIDA
1
11.08'
2 COLOCA EL TIZADO
0.15'
CORTA LA TELA 3 3.85'
(1080MTS=50'')
PIQUE
12
1
15 HABILITAN
DESILACHAN
LOS COMPLEMENTOS
CUELLOS/PUOS
5
10.08'
6
7.09'
4.03'
7
COMPLEMENTOS
RECORTAN LOS
COMPLEMENTOS
ORDEN DE CORTE
ORDEN DE CORTE
1.5'
(U. P.=1 PAQ.)
30PRENDAS
HOJA DE ESPECIFICACIONES
DOBLA Y EMBOLSA
EMBALA
DESPACHA
BOLSA, ACCESORIOS, CINTA
CAJA,ADHESIVOS
18.20'
2.50'
0.20'
TIENDE LA TELA
9
10.08'
10 0.76'
FUSIONA 11
PECHERA
BLOQUEA
TIZADO DE PAPEL
ORDEN DE CORTE
12
13
ALINEA PECHERA
ENTALLA PECHERA
14
NUMERA
1.40'
1.10'
0.80'
0.076'
ALINEAN
ATRACAN
8
2.20'
PLANCHA 18 12'
1.33'
DIAGRAMA DE OPERACIONES TIPO MATERIAL
ESTILO:121147 INICIA : AREA MOLDAJE
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : ACABADOS
APROBADO :
RESUMEN
ACTIVIDAD
OPERACION
INSPECCION
TOTAL
21
3
24
623.87
13.76
637.63
Diagrama de Anlisis del Proceso.
-Es una representacin grfica de la secuencia de todas
las operaciones, que ocurren durante un proceso.
Incluye, adems, la informacin que se considera
deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario
y la distancia recorrida.
-Sirve para entender la secuencia de un producto, las
distintas actividades realizadas por un operario a lo largo
del proceso etc.
-Puedes identificar costos ocultos como, distancias,
almacenamiento temporal, inspecciones etc.
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de
acontecimientos del proceso. Ayuda a poder identificar y
mejorar el manejo de los materiales, distribucin de los
locales, el manejo de los materiales y tiempos de
almacenamiento y retrasos.
Tambin sirve para estudiar las operaciones y otras
actividades en su relacin recproca. Igualmente para
comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger
operaciones para su estudio detallado.
Informacin que se consignar:
-Cantidad de material
-Distancia recorrida
-Tiempo de trabajo realizado
-Equipo utilizado
Tipos de Diagramas:
-Tipo Material
-Tipo personas
Smbolo
Transporte .-Ocurre cuando un objeto o
grupo de ellos son movidos de un lugar a
otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operacin o
inspeccin.
Ejemplos:
Transporte de la tela de almacn a corte.
Smbolo
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el
flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto
se retarda el siguiente paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, esperar la aprobacion de
algo, cuando una serie de piezas hace cola
para ser pesada o hay varios materiales
esperando el nuevo paso del proceso.
Smbolo
Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o
grupo de ellos son retenidos y protegidos
contra movimientos o usos no autorizados.
Ejemplos:
Almacn de prendas terminadas, de avios
Si el material se encuentra depositado en un
cuarto para sufrir alguna modificacin
necesaria en el proceso, no se considera
almacenaje sino operacin; tal sera el caso de
curar tabaco, stock de tela,madurar la cerveza
etc.
Smbolo
Actividad combinada .- Cuando se desea
indicar actividades conjuntas por el mismo
operario en el mismo punto de trabajo, los
smbolos empleados para dichas
actividades (operacin e inspeccin) se
combinan con el crculo inscrito en el
cuadro.
Ejemplo: Inspeccin de Prendas,
Inspeccin durante una operacin y Corte
de Hilo.
Actividad Smbolo Resultado predominante
Operacin Se produce o efecta algo.
Transporte Se cambia de lugar o se mueve.
Inspeccin Se verifica calidad o cantidad.
Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacenaje Se guarda o protege.
Acciones que pueden intervenir en un proceso
de trabajo Ejemplos
Taladrar
Maquinar
Soldar
Coser
Cortar
Enrollar.
OPRACIN
Medir
Calibrar
Pesar
Leer
Examinar
INSPECCIN
Mover el material
con un carro
Moverlo mediante
banda
transportadora
Trasladar
TRANSPORTE
Esperar ante
ascensor
Material en espera a
ser procesado
Documentos en
espera a ser
archivados..
ESPERA
Almacenamiento a
granel
Tarimas
Documentos en
Archivadores
ALMACENAMIENTO
Diagrama Recorrido
-Es una representacin grfica del
desplazamiento del material o del hombre en el
proceso productivo.
-Utiliza todos los smbolos estudiados.
-Emplea la informacin del DAP.
-Existen dos tipos de anlisis :
Hombre , Material .
DIAGRAMA DE RECORRIDO MATERIAL - PLANTA DE CONFECCIONES
HABILITADO
1
2
3
5
7
11
4
1
2
6
6
5 6 4
1 2
1
0 7
8
9
9 11
12 13 15
23
17
18
17
1
1
10
4
8
11
18
19
22 24
20 26
21
26
48
7
51
5 2
7
2
7
16
4
1
17
ALMACEN TELAS
3
8
2
19
12
13
14
3
15
16 2
14
14
25
COSTURA
A
C
A
B
A
D
O
CORTE
4 ALMACEN AVIOS
7
4
5
8
SUPERVICION
EMBALAJE
AUDITORIA
PLANCHADO
DOBLADO
EMBOLSADO
EMBALAJE
ACABADOS
Z
U
R
C
I
D
O
18
10
12
19
C
O
S
T
U
R
A
20
21
INSPECCION
DESPACHO
8
Diagrama Bimanuales
-Nos permite analizar los micromovimientos que
se presentan en una operacin dada.
-Utiliza toda la simbologa.
MANO DERECHA
METODO :
ELABORADO POR : FECHA:
APROBADO :
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
DIAGRAMA BIMANUAL
APROBADO :
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
MANO IZQUIERDA
DESCRIPCION
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO DE
METODOS
SELECCION
REGISTRO
EXAMINAR
IDEAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
1
2
3
4
5
6
7
Diagrama hombre mquina
-Permite estudiar, analizar y mejorar una operacin
en particular.
-Se puede observar las actividades simultaneas
del hombre y la maquina
Lo que busca es eliminar el tiempo ocioso y
determinar la cantidad de mquinas que pueden ser
atendido por un operario
Tiempo en que funciona la mquina
Tiempo improductivo
Tiempo en que el operario atiende
a la maquina
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo constituye un mtodo
extremadamente til para delinear lo que esta
sucediendo.
Una forma de empezar es determinar como debe
funcionar el proceso, para luego trazar en forma
grfica como esta sucediendo en realidad.
Al proceder de esta manera se pueden descubrir
de inmediato fallas tales como la redundancia, la
ineficiencia o las malas interpretaciones
Diagrama de flujo de proceso
Describe los pasos principales, las ramificaciones
y lasa salidas eventuales de un proceso
Diagrama de flujo secuencial
(administrativa)
Esta herramienta de planificacin se
utiliza para:
Analizar el flujo de trabajo en los
diversos procesos
Producir una imagen visual de un
proceso, hacindolo sencillo de
entender, discutir y comunicar.
Identificar oportunidades para mejorar
los procesos.
Es til cuando se analiza un proceso
que involucra a varias personas, o a
ms de un departamento. Permite la
identificacin e interaccin de clientes
y proveedores
Diagrama de flujo secuencial
(administrativa)
Empleado Secretaria Supervisor Tiempo por
tarea
Recoger las
facturas
30
Completar el
formulario
30
Capturar el
informe
30
Tarea
Quin?
X
Diagrama de flujo de proceso
(manufactura)
Herramienta de planificacin y
anlisis utilizada para:
Definir y analizar procesos de
manufactura, ensamblado o
servicios.
Construir una imagen del
proceso etapa por etapa para
su anlisis, discusin o con
propsitos de comunicacin.
Definir, estandarizar o
encontrar reas de un proceso
susceptibles de ser
mejoradas.
Se concentra en una funcin o
actividad especfica.
Comunes
Actividad
Decisin
Inic / Terminal
Documento
Conector
Lneas de Flujo
Inspeccin
Demora
Base de Datos
Otros
Smbolos necesarios para Diagramas de Flujo
Proceso
CLIENTE
DEPTO
SERVICIO
AL CLIENTE
DEPRTMTO
SERVICIO
TECNICO
EVALUATE DETAILS
AND RECORD IN
CUSTOMER
DATABASE SYSTEM
TLFONO
CAN CUSTOMER
SERVICE HANDLE
REQUEST?
NO
HANDLE
ACCORDINGLY,
UPDATE CUSTOMER
DATABASE SYSTEM
AND INFORM
CUSTOMER
SI
TLFONO
EVALUATE AND
ASSESS
REQUEST
DETAILS
CAN TECHNICAL
SERVICE HANDLE
REQUEST?
NOTIFY CUSTOMER
SERVICE AND
PROVIDE
EXPLANATION
NO
CONSIDER AND
ASSESS
ALTERNATIVES
HANDLE
ACCORDINGLY AND
INFORM CUSTOMER
SERVICE
SI
E-MAIL / TLF / FAX
ALTERNATIVE
SOLUTIONS
AVAILABLE?
SI
E-MAIL / TLF/ FAX
NO
RECEIVE
NOTIFICATION
AND RESPOND
ACCORDINGLY
TLFONO
TLFONO
TECHNICAL REQUESTS
MUST BE HANDLED WITHIN
24 HOURS UPON RECEIPT.
HANDLE
ACCORDINGLY,
UPDATE CUSTOMER
DATABASE SYSTEM
AND INFORM
CUSTOMER
KEY DECISION
POINTS ARE
CAPTURED TO
SHOW PROCESS
LOGIC
ANNOTATIONS
ARE USED TO
ENHANCE
ACTIVITY STEP
DETAILS
METHODS USED
TO DISTRIBUTE
INPUTS AND
OUTPUTS ARE
IDENTIFIED
PROCESS NAME
IS ESTABLISHED
KEY ACTIVITY
STEPS ARE
CAPTURED AND
EFFECTIVE
ACTION WORDS
ARE USED
PROCESS
BOUNDARIES
ARE
ESTABLISHED
FUNCTIONS ARE
IDENTIFIED
INFORMATION
SYSTEMS,
APPLICATIONS AND
TECHNOLOGY USED
IN PROCESS ARE
IDENTIFIED
CONTACT CUSTOMER SERVICE
TO REQUEST TECHNICAL
ASSISTANCE
RECEIVE TECHNICAL
ASSISTANCE AND HANDLE
ACCORDINGLY
INICIO
RECEIVE TECHNICAL
ASSISTANCE AND HANDLE
ACCORDINGLY
FINAL
PREPARE
WORK-ORDER REQUEST
AND TRANSMIT TO
TECHNICAL SERVICE
DEPARTMENT
NOTIFY
CUSTOMER AND
PROVIDE
EXPLANATION
REFER TO "HOW TO
HANDLE CUSTOMER
COMPLAINT PROCESS
MAP IF NECESSARY.
FINAL
PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE
3.-Examinar
-Anlisis del equipo. (condiciones de trabajo)
-Disposicin del Lugar de trabajo y anlisis de
los movimientos. (condiciones de trabajo)
-Distribucin de la planta.
-Flujo de los materiales.
-Diseo del producto/Servicio
-Preparacin del trabajo/servicio
-Material utilizado ( forma,proceso,acabado)
-Objetivo de la operacin.
-Proceso de Manufactura.
-Tolerancia y requisitos de inspeccin.
-Herramientas, Velocidad, alimentacin.
-Existen 10 enfoques o puntos vista principales correspondientes al
anlisis de una operacin, que se deben utilizar cuando se estudia el
mtodo existente
3.-Examinar
-Existen 10 enfoques o puntos vista principales correspondientes al
anlisis de una cooperacin, que se deben utilizar cuando se estudia el
mtodo existente
1.- Objetivo de la operacin.
En USA 25% de las operaciones se podra mejorar o mejorar si se
estudian suficientemente el diseo y el proceso.
-Confirmar si realmente es necesaria que se realice la operacin
completa, se debe descarte la posibilidad de eliminar o simplificar la
operacin. Eje. Operaciones Manuales en Lnea y/o Inspecciones
sucesivas
-Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una
planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo.
3.-Examinar
-Diseo del producto/Servicio
Los diseos de los productos no se fijos, estos se pueden mejorar
buscando incrementar la productividad de las operaciones pero sin
afectar la apariencia.
Esto depende mucho de la etapa donde se encuentre. Inicio del
Desarrollo del nuevo producto, en idea, prototipo, en Muestras de
Ventas, en Produccin etc.
-Tolerancias y Requisitos para Inspeccin
Considerar tipo de medidas Centmetros, Pulgadas , rangos de
aceptacin etc.
Enfocar eliminar las inspecciones como puesto, dentro de cada
actividad. La inspeccin al 100% no te asegura no tener errores
Cinco Niveles de Aseguramiento de Calidad
1
2
3
4
5
Inspeccin
Ninguna
Segn criterio del
inspector
Retroalimentacin
informativa; SPC
Por los operadores con
inspeccin sucesiva y
auto inspeccin
En la fuente
Efecto
Muchos defectos y
quejas del cliente
Muchos defectos, pero
no hay quejas del cliente
Los errores no se repiten
en las siguientes corridas
de produccin
Los defectos no avanzan
al siguiente proceso
Cuando ocurre un error, el
proceso no genera
defectos
Inspeccin
La fbrica enva
productos defectuosos
La fbrica no embarca
producto defectuoso
La fbrica est reduciendo
los defectos
Los procesos de la fbrica
no envan defectos hacia
adelante
Los procesos de la
fbrica no generan
defectos
Accin para Cero Control
de Calidad
Parar la fbrica
Poner ms inspectores
Impulsar Iniciativas
Esbeltas
Entrenar operadores
para identificar y
descartar defectos
Implementar cero
desperdicio, cero
defectos, cero demoras
Tecnologa A Prueba de Error =
100%
Inspeccin
en la
Fuente
Retro-
alimentacin
y Accin
Correctiva
Inmediatas
3.-Examinar
-Material
Muchas veces los materiales son indicados por el cliente , pero a
pesar de esto se puede mejorar el uso siguiendo los siguientes
criterios:
-Materiales no costosos, fciles de encontrar, optimizar su uso (Cero
mermas), Reutilizar los materiales , Estandarizar los materiales (Uso
de mismo artculo para varios clientes ej. Cajas,cintas ,bolsas,
stickers etc)
3.-Examinar
Proyecto de Optimizacin del Uso de Cajas
Cajas definidas de acuerdo a especificaciones del cliente N 13
Cdigo avi 63 44 57 80 120 124 65 89 90 117 127 128 132
Largo cm 38,1 45,7 57 58,5 62,2 62,2 77 68 68 66 72,5 72,5 58
Ancho cm 30,5 33 41,8 45,7 36,8 36,8 65 48 48 45,8 57,2 57,2 39
Altura cm 15,3 45,7 26,6 20,5 36,8 36,8 24 17 12 26,7 18 25 17
Corrugado S D D D D D D S S D D D D
Impresin N N N N S S N N N N N N N
Proyecto de Optimizacin del Uso de Cajas
Cajas ptimas la empresa N 8
Cdigo avi N5 29 125 N4 130 8 129 131
Largo cm 60 60 60 60 60 60 60 60 Cant.
Ancho cm 40 40 40 40 40 40 40 40 cajas
Altura cm 11 16 16 22 26 30 36 36 xcliente
Corrugado S S D D D D D D
Impresin N N N N N N N S
Diversas
Posibilidades de
Manipulacin de
Materiales
Mejora en el
disposicin de
Mquinas
Tipos de distribucin
Por procesos
Por productos
Hbrida
Posicin fija
Distribucin por procesos
Agrupa los departamentos de trabajo segn su funcin
Adecuado cuando:
la lnea de productos es amplia,
las producciones intermitentes y
se posee gran cantidad de clientes diferentes
Los niveles de produccin son bajos o imprevisibles
Rectificado Forja Tornos
Pintura Soldadura Taladros
Oficina Fresadoras Fundicin
Distribucin de taller
de produccin intermitente
Distribucin por producto
Con una estrategia de flujo de lnea apta para produccin
repetitiva o continua
Las estaciones o departamentos se distribuyen linealmente
Los recursos se distribuyen a lo largo de la ruta
Se conoce como lnea de produccin o ensamble
Pueden adoptar formas L, O, S U
Requiere generalmente recursos especializados e intensivos
de capital
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4
Distribucin de posicin fija
El producto esta fijo en un lugar
Acuden a l
Trabajadores
Herramental
Equipos
Lo determina el tamao del
producto
Construccin de barcos
Ensamble de locomotoras
Recipientes de alta presin
Edificacin de presas
Distribuciones hbridas:
un trabajador, mltiples mquinas
Maq 5
Maq 2
No hay filas de espera
Se reduce inventario
Operaciones automatizadas
Dispositivos
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO DE
METODOS
SELECCION
REGISTRO
EXAMINAR
IDEAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
1
2
3
4
5
6
7
Recuerde que uno lo debe de ver al proceso con
ojos de analista, no con ojos de conformista.
Deje por un momento de ser el creador a ser el
crtico del proceso.
ROMPA LOS ESTEREOTIPOS DE LA RUTINA.
Eliminar todo trabajo innecesario
Combinar operaciones o sus elementos
Cambiar el orden
Simplificar operaciones
4.-Idear
Al momento de priorizar sobre que cambio o
mejora realizar debes tener en cuanto :
Costo Beneficio.
Factibilidad.
Tiempo.
SEA CREATIVO NO COPIE
5.-Definir
Movimiento vs. Trabajo
Movimiento = desperdicio
Trabajo = valor agregado
Principio de la economa de movimientos
-Utilizar preferentemente los movimientos
continuos en lnea curva en lugar de los
movimientos rectos que impliquen cambios en
la direccin repentinos y bruscos.
-Debe emplearse el menor nmero de
elementos o therbligs.
Clase 1: Movimiento de los
Dedos
Puntos de articulacin
Clase 2: Movimiento de la Mano
Clase 3: Movimiento del
Antebrazo
Clase 4: Movimiento del Brazo
Clase 5: Movimiento del Hombro
Puntos de
articulacin
Uso Efectivo del Cuerpo Humano
Movimientos Mnimos.
Movimientos Simultneos.
Movimientos Simtricos.
Movimientos contnuos en lnea curvos y suaves.
Movimientos Rtmicos y Habituales
Empleo de toda las extremidades(pies/manos)
Poca Amplitud Focal
Emplearse el menor numero de movimientos .
posible
-Procurar que todo trabajo que puede
realizarse con los pies se ejecute al mismo
tiempo que el efectuado con las manos.
-Los pies no pueden accionar pedales
eficientemente cuando el operario esta de pie.
B. Disposicin y condiciones en el sitio de
trabajo
-Debe destinarse sitios fijos para toda
herramienta , material, de tal manera que la
bsqueda sea casi mecanica.
-Hay que utilizar mecanismos alimentacin o
ingreso de material que funcionen por
gravedad, para reducir tiempos de alcanzar y
mover.
- Todas las herramientas debe de estr dentro
de un permetro normal de trabajo
Todos los materiales deben estar dentro
del area normal.
Todos los materiales deben estar dentro
del area normal.
-Conviene proporcionar un asiento cmodo
regulable .
-Se debe contar con buena iluminacin ,
ventilacin.
Disposicin del Puesto de Trabajo
Postura
De Pie, sentado.
Vetajas:
Disminuye la fatiga.
Trabaja con mejores condiciones.
Disposicin del Puesto de Trabajo
COLUMNA VERTEBRAL
-La gente puede tener
problemas en la columna si su
trabajo es realizado en
posiciones tensionantes como
cuando:
Se est sentado y se tiene un
pobre diseo del asiento.
Se est de pie por perodos
prolongados, especialmente
con el tronco inclinado.
Se repiten inclinaciones hacia
un lado o girando su tronco, o
mantiene esas posturas.
Iluminacin y visibilidad
Luz suficiente para poder trabajar
adecuadamente.
Vetajas:
Seguridad Personal.
Alta velocidad de las percepciones visuales.
Disminuyen los tiempos de reaccin manual.
Por lo que facilita el trabajo.
C-RELACIONADOS CON EL DISEO DE
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
-Debe relevarse a las manos de todo trabajo que
pueda ser realizado ms satisfactoriamente por
una plantilla, aparato de sujecin o dispositivo
accionado por el pie.
Organizacin del rea de Trabajo: 5Ss
Seleccin (Organizacin)
Orden (Todo en su lugar)
Limpieza (e inspeccin)
Estandarizar (Procedimiento de
Operacin Estndar POE)
Sostener (Auto-disciplina)
(1)
Compartir Informacin
Organizacin y Estandarizacin del rea de Trabajo
(2)
Compartir Estndares
(4)
Alarmas
(5)
Detener defectos
(6)
Eliminar
defectos
(3)
Estndares en el rea de Trabajo
Por qu aplicar las 5Ss?
Permite tener un rea de trabajo ms
organizada y ms productiva
Crea un estndar para la mejora
Involucra a toda la gente
Alto impacto y costo relativamente bajo
Incrementa la productividad de la planta.
Minimiza paros de mquinas causadas por fallas
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Promocin de la seguridad
Disminuyen los accidentes
Reduce los retrasos y crea confiabilidad en las entregas
Facilita el trabajo
Reduce los costos
Seiri: Clasificar/ Seleccionar
1. Identificar todos los
artculos innecesarios.
Herramientas: Tarjetas Rojas
2. Eliminar todo aquello
que definitivamente no
se utiliza.
3. Encontrar un lugar de
almacenamiento de
uso poco frecuente.
1S - Seiri: Clasificar/Seleccionar
Beneficios
El rea de trabajo queda libre de cosas inservibles
Ms espacio para los objetos tiles
Mejor control de inventarios
Eliminacin de mermas
Menos accidentes
Ms seguridad
Seiton: Organizar
1. Asigna e identifica un
lugar para cada artculo
2. Determina la cantidad
exacta que debe haber
de cada artculo
3. Asegura que cada artculo
est listo para usarse.
4. Crea los medios para
asegurar que cada
artculo regrese a su lugar
2S - Seiton: Organizar
Beneficios
Encontrar fcilmente objetos o documentos de
trabajo, economizando tiempos y movimientos
Facilitar el regresar los objetos a sus lugar
despus de haberlos utilizado
Ayudar a identificar cuando falta algo
Mejorar la apariencia
Paso 1
Asignacin de ubicacin
Identifica cada cosa, mediante claves numricas o alfabticas que te permita
fcilmente localizar un objeto o conocer su contenido. Se pueden utilizar guas de
colores para identificar rpidamente un objeto.
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"
Paso 2
Creacin de Controles Visuales
Se pueden sealizar los lugares asignados a cada objeto o etiquetarlos de un
color que signifique algo o que te recuerde de que se trata, inclusive se pueden
marcar los mnimos y mximos de los materiales. Por ejemplo, se pueden marcar
la silueta de las herramientas.
Con los controles visuales se debe indicar
el inventario mximo y mnimo que debe
tener cada contenedor
A
A-1
12
A-2
13
A-3
14
Inventario Mnimo (rojo)
Ubicacin
No. de Parte
Inventario Mximo (verde)
Paso 3
Marcacin de la ubicacin por color
Cdigo de Colores
para el Piso
Paso 4
Identificar los contornos
Se recomienda marcar las siluetas de las herramientas
y el equipo de limpieza para saber exactamente cul es su lugar.
A cada
momento
Varias veces
al da
Varias veces
por semana
Varias veces
al mes
Varias veces
al ao
Es posible
que se use
Colocar junto a la
persona
Colocar
cerca
de la
persona
Colocar cercano al rea
de trabajo
Colocar en reas de
confinamiento comn
Colocar en rea de
archivo muerto
Recomendacin:
Coloca los objetos
en un orden lgico:
los que ms
frecuentemente se
utilizan debern
colocarse con el
mayor alcance
posible, los menos
frecuentes en un
lugar ms alejados.
Colocar
en bodega
Seiso: Limpiar
1. Identifica los materiales
necesarios y adecuados
para la limpieza del rea
de trabajo
2. Asigna un lugar adecuado
y funcional a cada artculo
utilizado para mantener
limpia el rea de trabajo
3. Establece mtodos de
prevencin que eviten
que se ensucie el rea.
4. Implementa la actividades
de limpieza como rutina
3S - Seiso: Limpiar
Una buena tarea se termina cuando
nuestro lugar de trabajo queda igual o
mejor que como lo encontramos.
Ms importante que limpiar algo, es no permitir que se ensucie!
3S - Seiso: Limpiar
Beneficios
Identificar las oportunidades que presenta el proceso
Mantener en mejores condiciones los equipos e
instalaciones
Aumentar la sanidad
Evitar accidentes
Mejorar el aspecto
Seiketsu: Estandarizacin
1. Estandariza todo y haz
visibles los estndares
utilizados
2. Implementa mtodos que
faciliten el comportamiento
apegado a los estndares
3. Comparte toda la
informacin sin que
tenga que buscarse o
solicitarse
Herramientas: Tableros Estndares
Muestras patrn o plantillas
Instrucciones y Procedimientos
4S - Seiketsu: Estandarizar
Beneficios
Contar con un rea de trabajo visual
Reconocer a simple vista si algo es correcto o no
Crear un estndar de trabajo
Contar con procesos revisados y documentados
Asignar roles y responsabilidades
Color del Contenedor Tipo de Uso
Rojo
Azul
Limpieza
Reciclaje
Basura
Producto
Terminado
Materia Prima
Gris
Amarillo
Blanco
Paso 1
Asignar trabajos y responsabilidades
Paso 2
Estandarizar todo y hacer visibles
los estndares utilizados
* Cdigo de colores y contenedores
a definir por la operacin
Paso 3
Integrar las acciones Seiri, Seiton y
Seiso
Establecer el rol y la frecuencia de la
auditora de 5S.
Hoja de Evaluacin 5S
Shitsuke: Mantener
1. Haz visibles los resultados de las 5Ss
por medio de un tablero de desempeo.
2. Intercambia informacin con otras
reas o plantas.
3. Promueve las 5Ss en
toda la empresa
mediante esquemas
promocionales; El
liderazgo es la clave.
4. Provoca la participacin de todos en
la generacin de ideas para fomentar
y mejorar la disciplina en las 5Ss. La
directiva, a todos los niveles, debe
estar comprometida.
Sostenimiento 5S
Hacer que todos se comprometan.
Es absolutamente indispensable el compromiso continuo
de la Alta Direccin.
Integrar los principios de 5S a los requerimientos
cotidianos de trabajo.
Divulgar la necesidad de 5 S, definir los roles de todos los
participantes y cmo se implanta.
Ser consistente en el seguimiento de los principios de 5 S
en todas las reas (oficinas y planta).
No claudicar! 5 S requiere de esfuerzo y persistencia.
Vincule las actividades de 5 S con todos los eventos
kaizen.
5S - Shitsuke: Mantener
Mantener es el resultado final de lo que
hayamos logrado con las cuatro S
anteriores. Es una forma de medir el
desempeo y el sostenimiento de la
cultura de 5S.
Antes 5Ss Despus 5Ss
Implantar un tablero de desempeo de 5 Ss.
El liderazgo pone el ejemplo:
Los supervisores auditan diariamente contra la lista de
verificacin.
Todos los niveles participan en las auditorias.
Todos los niveles se aseguran de que se implementen
contramedidas.
Promueva los resultados positivos en los comunicados de la
empresa.
Recuerde: La Direccin debe poner el ejemplo y apelar por el
orgullo y espritu competitivo del trabajador.
Si se te ce, recgelo"
Tablero de
Desempeo 5S
Hacer que todos se comprometan.
Es absolutamente indispensable el compromiso continuo
de la Alta Direccin.
Integrar los principios de 5S a los requerimientos
cotidianos de trabajo.
Divulgar la necesidad de 5 S, definir los roles de todos
los participantes y cmo se implanta.
Ser consistente en el seguimiento de los principios de 5
S en todas las reas (oficinas y planta).
No claudicar! 5 S requiere de esfuerzo y
persistencia.
Vincule las actividades de 5 S con todos los eventos
kaizen.
Controles Visuales
Son herramientas de comunicacin usadas en el
rea de trabajo que nos indican como marchan las
cosas.
Controles visuales ayudan a:
Reconocer fcilmente dnde pertenece cada cosa
Cuntos artculos deben de estar en cada sitio, etc.
Uso de: sealamientos de colores,
dibujos, etiquetas, smbolos, etc.
La retroalimentacin visual y pblica
de los resultados y avances de
5Ss fortalece el compromiso de todos.
back
Lo que los Gerentes/Lderes Pueden Hacer
Hacer 5Ss parte
del trabajo diario
Hacer las 5Ss
parte de las
descripciones de
puestos
Recompensar y
reconocer el
buen trabajo
Proporcionar
recursos
Estar
visiblemente
interesado
Hacer visitas
frecuentes al
rea de trabajo
Dar tiempo para
actividades de
5Ss
La Gente es Clave
Recuerde que al implementar 5Ss:
El acuerdo compartido se da en
distintos momentos
La gente aprende a diferente velocidad
Las reas lo implementan en diferente
momento
Haga que todos se involucren y se
mantengan involucrados
Antes
Despus
6.- Implementacin
-Resistencia al cambio.
-Temor a perder su puesto, incremento metas.
-Comunicacin directa.
-Demostrar que el mtodo funciona y que es
producto de un trabajo en conjunto.
-Comunicar adecuadamente los resultados.
y proyectos que se estn desarrollando.
Nombre del Proyecto
1 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Anlisis
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- - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - -
Proyectos de Mejora
Punto Meta Mtodo Programa
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
-
-
-
-
-
0 10 20 30
Meta
1 - - - - - - - - - - -
2 - - - - - - - - - - -
3 - - - - - - - - - - -
Efectos Buscados
Problemas pendientes y
planes futuros:
Tableros de Actividades: Ejemplos
Procedimiento de Estudio de Mtodos
7.Mantener
Empieza el ciclo, teniendo como
base el mtodo actual.

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