AULA 04 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

Autora: Carolina de Andrade Spinola

Existem trs classes distintas de pessoas nas organizaes: os sonhadores,
os que participam do sonho e os burocratas.
Jurandir Mendes
Seja bem-vindo(a) nossa quarta aula!
Nesse encontro discutiremos o papel do empreendedor interno, ou seja, do empreendedor que age
dentro da organizao em que trabalha. Analisaremos o perfil das organizaes que fomentam esse tipo
de comportamento no Brasil e as principais barreiras, impostas por outras tantas, para que as boas ideias
de seus colaboradores se transformem em oportunidades de negcios. Ento, em qual dessas situaes se
enquadra a empresa em que voc trabalha?
O ESPRITO EMPREENDEDOR NAS ORGANIZAES
A imagem mais comumente difundida do empreendedor est associada ao fundador de novas
empresas. Conforme foi discutido na primeira aula desse curso, essa uma viso restrita do tema e deve-
se, em grande parte, ao fato de que o incio dos estudos sobre empreendedorismo tenha acontecido em
cursos de constituio de novos negcios (DRUCKER, 1987 apud MENDES, 2009). De fato, na
bibliografia consultada sobre o tema para a elaborao desse curso, a nfase dos trabalhos totalmente
voltada para o desenvolvimento dos planos de negcios, a discusso de outras temticas relacionadas com
o empreendedorismo ocupa, na melhor das hipteses, um ou dois captulos iniciais.
Mas, alm da criao de novas iniciativas empresariais, h o empreendedorismo que se manifesta no
mbito de organizaes j estabelecidas, conhecido como empreendedorismo corporativo, interno ou
intraempreendedorismo.
O estudo do empreendedorismo interno bem mais recente. Segundo Dornellas (2004), a referncia
mais antiga ao tema data da dcada de 80 do sculo passado, quando Gifford Pinchot publicou o livro
Intrapreneuring[1] em que apresentava o termo intrapreneurship pela primeira vez e destacava a
importncia desse processo para a obteno de inovao por parte das empresas estabelecidas. Para
Dornellas (2003), o empreendedorismo corporativo pode ser definido como
[...] o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos,
associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou
instigam a renovao ou inovao dentro da organizao existente.
(DORNELLAS, 2003 apud COSTA; CERICATO; MELO, 2005, p. 5)
A definio de empreendedorismo corporativo pressupe a existncia de uma organizao e a atuao
do indivduo empreendedor em funo dos interesses dessa organizao, quer seja criando novos
negcios subsidirios, quer seja criando produtos, processos, tecnologias ou formas de gesto.
O advento da competio global e o aumento na velocidade das mudanas do ambiente empresarial
tornaram a inovao uma necessidade fundamental para a sobrevivncia das organizaes. Nesse
contexto, que se acelerou nos anos 90, cada vez mais, a figura do executivo e do empreendedor interno
deve se sobrepor.
No mercado de trabalho atual, espera-se das pessoas, como uma qualidade distintiva e valorizada, a
capacidade de idealizar e implementar projetos, processos e atividades que se convertam em resultados
positivos. importante ressaltar que o idealizador e o implementador podem no ser a mesma pessoa e
que, nessa nossa abordagem, o segundo ganha maior importncia. Pinchot (1987, p.1) explica a
importncia do implementador fazendo uma analogia ao funcionamento das clulas:
Imagine a organizao como uma clula, com a rea de Pesquisa e
Desenvolvimento produzindo novos genes. Na clula, tambm h a
capacidade produtiva dos ribossomos, que so como fbricas prontas para
usar a informao nesses novos genes para produzir novos produtos. O que
est faltando na maior parte das grandes organizaes a ligao entre as
ideias e sua operacionalizao, na analogia o RNA. Na maioria das grandes
organizaes h excepcionais novos genes, novas tecnologias, mas nenhum
sistema efetivo de transferncia dessa tecnologia. O que est faltando um
grande nmero de empreendedores internos, devotados em transformar
novas tecnologias em negcios lucrativos [...][2] (Traduo prpria)
(PINCHOT, 1987, p.1)
Para ele, o empreendedor o sonhador que faz. Pinchot (1987) complementa diferenciando a
imaginao do inventor da do empreendedor interno: inventores olham cinco ou dez anos frente e dizem
no seria maravilhoso se... Mas eles no imaginam, em detalhes, como chegar nesse futuro desejado.
Um empreendedor interno, por outro lado, tendo visto a terra prometida volta para o presente e assume
todas as tarefas mundanas e prticas que podem transformar a ideia, de um prottipo em um sucesso de
mercado. E para isso, tambm necessria muita imaginao.
Observe alguns exemplos de empreendedores internos a seguir:
Gustavo Diament, 38 anos, VP de marketing da Nextel

Dono de uma personalidade inquieta e questionadora, Gustavo Diament gosta de percorrer caminhos
menos usuais. Criado em Higienpolis, bairro de classe mdia alta de So Paulo, cursou engenharia de
alimentos em Viosa e iniciou sua carreira na Unilever. Ali, deu os primeiros sinais de seu potencial
empreendedor. Na poca, ele props a criao de produtos para cabelos escuros. Pode parecer comum,
mas ningum tinha apostado nisso at ento. Como argumento, usou uma pesquisa que mostrava a
demanda pelos produtos. A linha foi criada e foi um sucesso. Quando saiu da Unilever, foi recrutado, em
2004, pela Diageo, fabricante de bebidas. De novo foi contra a corrente para convencer os chefes a
investir numa campanha mais arrojada para o rum, que tinha um modelo de negcio mais conservador.
Cansei de ouvir no, mas por acreditar na ideia me sentia ainda mais estimulado. Depois de um ano,
veio a autorizao para seguir em frente. O produto ganhou mercado rapidamente e passou a ser
prioridade de investimento em 15 pases. H trs meses, ele trocou o posto de VP de marketing para a
categoria rum na Diageo em Londres, para assumir o marketing da Nextel em So Paulo. O que faz dele
um intraempreendedor? A capacidade de visualizar cenrios futuros e descobrir formas diferentes de
atingir resultados (DESENVOLVA..., 2009, p.5).
Mauro Bentes Castella, 31 anos, gerente de TI da Lazam-MDS

Eduardo Bom ngelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, costuma dizer que o tecnlogo
Mauro Bentes tem cabea de dono uma das caractersticas de um empreendedor corporativo. H dois
anos, Mauro observou que os computadores da empresa precisavam ser trocados, pois estavam obsoletos
e tornavam as estaes de trabalho desconfortveis. Ele props o desenvolvimento de um computador
pequeno, econmico e potente. Mauro projetou e negociou o preo com um parceiro e apresentou o
projeto aos chefes. Este ms, a Lazam recebe 270 mquinas cuja CPU 90% menor do que a
convencional. Os novos computadores so mais silenciosos, emitem menos calor e vo reduzir 73% do
consumo de energia por ano (DESENVOLVA..., 2009, p.5).
Letcia Torres, 30 anos, diretora de impostos da GE
A administradora de empresas Letcia Torres tem algumas caractersticas que definem um bom
empreendedor: senso de oportunidade, iniciativa e perseverana. Em 2006, depois de seis anos na
Procter&Gamble, ela foi contratada como gerente de impostos na General Electric (GE). Seu objetivo
reduzir o peso dos impostos nos contratos da GE. Mas, quando ingressou na empresa, ela rapidamente
notou que poucas reas sabiam de seu trabalho. Como efeito, muitos acordos eram fechados sem que
Letcia e sua equipe fossem consultadas. Em outras palavras, quando ela entrava em jogo era para apagar
incndios. Como boa empreendedora, ela viu na adversidade uma oportunidade e comeou a desenhar,
em 2007, com o time e o chefe um programa de 20 cursos. Sem recurso extra, ela cuidou da elaborao da
grade de disciplinas, da preparao das aulas e estratgia de divulgao. Em seis meses os treinamentos
saram do papel, j receberam 370 participaes e tm servido de modelo para outras unidades da GE no
mundo. Em julho, Letcia recebeu um prmio internacional da GE pela ideia (DESENVOLVA..., 2009,
p.5).
A busca por pessoas com essa qualidade tem se intensificado. Essa realidade bem evidenciada nas
publicaes peridicas de negcios, onde a cada nova edio, multiplicam-se as matrias sobre a
importncia da atitude empreendedora no perfil dos colaboradores desejados pelas organizaes,
principalmente as de grande porte. Vejam esse excerto retirado da revista Voc S.A.:
A habilidade de dar vida aos prprios projetos, tirando-os do papel e
transformando-os em novos produtos, processos ou servios, atualmente
uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado. As empresas querem,
mais do nunca, saber quem so os funcionrios, em todos os nveis, que tm a
veia empreendedora flor da pele. Esse movimento percebido nas
organizaes mais tradicionais, como a fabricante de mquinas agrcolas
Caterpillar, de Piracicaba, em So Paulo, e vem sendo aprimorado at no
Google, cuja sede no Brasil fica na capital paulista. Quanto mais pessoas
voc tiver com esprito empreendedor, se sentindo donas do negcio, mais
bem posicionada a companhia estar no futuro, diz Luiz Carlos Calil,
presidente da Caterpillar, a primeira colocada no Guia VOC S/A-EXAME
As Melhores Empresas para Voc Trabalhar 2009. (DESENVOLVA..., 2009,
p.1)
Segundo a mesma matria, nos processos seletivos dessas empresas, privilegiam-se candidatos
questionadores, que possuam senso crtico, criativos, que tenham um retrospecto de iniciativas inovadoras
em sua carreira profissional - ainda que no mbito de sua vida escolar ou como voluntrio em projetos
sociais - destemidos e arrojados.
Mas a procura pelos candidatos e a contratao dos colaboradores empreendedores se constitui,
apenas, no primeiro passo. preciso que a organizao se estruture para lidar com o empreendedorismo
interno, construa uma cultura de estmulo inovao, propicie canais de divulgao para as ideias, tenha
competncia para reconhecer as boas oportunidades que emanam dessas ideias e possua contrapartidas
oramentrias para a sua implementao, em outras palavras, preciso que ela se transforme em uma
organizao empreendedora, abordando o empreendedorismo como uma estratgia de gesto.
O gerenciamento eficaz da inovao requer o trabalho conjunto de
colaboradores e estrategistas com viso de longo prazo, buscando orientar
novos projetos de desenvolvimento
de negcios na organizao (PINCHOT, 2004 apud
COSTA;CERICATO;MELO, 2005, p. 5).
De acordo com Birley e Muzyka (2001), para que o empreendedorismo corporativo funcione, as
empresas devem:[3]
Desenvolver novas capacidades de processo isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da
organizao, mas, tambm, e principalmente, significa que a empresa deve desenvolver uma
cultura voltada para a inovao.
Encorajar a experimentao e recompensar o sucesso como uma forma de motivar o esprito
empreendedor sem, no entanto, esquecer de gerenciar o fracasso.
Aprender a trabalhar em dois horizontes temporais: o presente, fazendo o que precisa ser feito
agora; e o futuro, estimulando o desenvolvimento de cenrios alternativos;
Liberar o empreendimento dentro da organizao, definindo o risco de forma diferente e tendo
pessoas empreendedoras tomando decises - chave sobre os recursos.
Para Costa, Cericato e Melo (2005, p. 41), as organizaes empreendedoras devem ser organizaes
com grande capacidade de aprendizagem, uma vez que
[...] favorecem novos relacionamentos estabelecidos entre indivduos e
equipes, o que permite a mudana da cultura organizacional. Essas relaes
estabelecem um novo padro de trabalho, no qual o relacionamento entre as
pessoas e a empresa ter maior liberdade e capacidade de promover a ordem
em um mercado complexo que muda rapidamente (COSTA; CERICATO;
MELO, 2005, p. 41)
Para ilustrar essa relao necessria entre o empreendedor interno e as organizaes empreendedoras,
os mesmos autores idealizaram o diagrama abaixo:

Figura 1 - Sntese da integrao entre os empreendedores internos e as organizaes
empreendedoras.
Fonte: COSTA, CERICATO e MELO (2005)
Procuramos demonstrar a relao que existe entre o empreendedorismo corporativo e as organizaes
empreendedoras, entendendo essas ltimas como aquelas organizaes atentas s mudanas do mercado e
vidas pela inovao. Voc deve estar pensando: muito interessante isso mas, ser que as empresas
brasileiras esto preparadas para esse desafio? Bem, esse o assunto que vamos desenvolver em nossa
prxima seo.
PANORAMA DA INOVAO NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS
Os dados disponveis para se traar um panorama da inovao nas organizaes brasileiras so
escassos e insuficientes por trs motivos: a) so desatualizados, os dados mais recentes so de 2005; b)
referem-se, prioritariamente, indstria e aos setores considerados mais dinmicos, como os de
telecomunicaes e informtica; e c) acompanham indicadores de inovao baseados em investimentos de
P&D voltados para o lanamento de novos produtos e modificao de processos, deixando de lados
dimenses importantes da inovao como as mudanas nas prticas de negcios e no ambiente de
trabalho e as inovaes em marketing - apesar de entendermos que se trata de dimenses da inovao
muito difceis de serem visualizadas e quantificadas em termos de resultados.
As duas principais fontes de informao sobre o assunto so a Pesquisa Industrial Inovao
Tecnolgica (Pintec) realizada pelo IBGE, com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep),
realizada de dois em dois anos e a base de dados da Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei).
A ltima Pintec abrangeu 91 mil empresas em todo o Brasil e refere-se ao binio 2004-2006.[4] Trata-
se de uma pesquisa cuja metodologia baseia-se no Manual de Oslo e visa avaliar parmetros relacionados
com o nvel de inovao da organizao, tais como: lanamentos de novos produtos (com tecnologia
inovadora), utilizao de novos processos de produo, pessoal ocupado com P&D e registros de
patentes. De acordo com essa pesquisa, o nmero de empresas que implementou produto e/ou processo
tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado correspondeu a, apenas, 33,4% do total. Esse
contingente, entretanto, j representou um avano, embora lento, em relao s pesquisas anteriores,
tendo em vista que nos binios (1998-2000) e (2001 - 2003), essa participao tenha sido de 31,5% e
33,3%, respectivamente.
As trs atividades com maiores percentuais de inovao no binio 2001-2003[5] foram: fabricao de
mquinas para escritrio e equipamentos de informtica (71,2%), fabricao de material eletrnico bsico
(61,7%) e fabricao de automveis, caminhonetas e similares (57,5%).
Quanto aos gastos com P&D no cmputo dos gastos totais da indstria, eram de 10% em 2000 e caram
para apenas 6,3% em 2003.
No panorama baiano, foram pesquisadas 2.201 empresas, das quais apenas 28,76% podem ser
consideradas, pelo critrio do lanamento de novos produtos e idealizao de novos processos,
inovadoras, com destaque para o setor de fabricao de produtos de minerais no-metlicos (52,97%).
A anlise dos especialistas no assunto de que o problema do pas no est na falta de pesquisa bsica
mas, na inexistncia de um ambiente encorajador para a inovao e na escassez de empreendedores
interessados em assumir os riscos associados implementao dessas ideias inovadoras.
Para criar um cenrio encorajador, no qual as empresas invistam mais em
pesquisa e desenvolvimento, preciso melhorar vrios aspectos
simultaneamente: muito difcil abrir uma empresa no Brasil, h uma srie
de polticas que podem ser modificadas, o sistema de patentes pode ser mais
eficiente e o acesso ao capital de risco precisa melhorar (RYAN,
2007 apudCASTRO, 2007, s.p.).
Os dados da Anpei, embora referentes a 2001, endossam os resultados da Pintec. De acordo com o
presidente da Associao, Ronald Dauscha, apenas 30% de todas as empresas brasileiras fazem alguma
inovao, sendo os setores de informtica, eletrnico e qumico os que mais inovam. (EMPRESAS...,
2005)
Ainda que tmidas e pouco divulgadas, algumas medidas vm sendo tomadas para modificar esse
quadro, como o caso da Lei de Inovao [6] que permite que as empresas inovadoras abatam, no
Imposto de Renda, 160% do total investido em P&D, podendo chegar a 200% de abatimento, caso
possuam em seus quadros, mestres e doutores.
Dentre as medidas sugeridas para melhorar o potencial inovador das empresas brasileiras como a
diminuio da carga tributria e simplificao no processo de abertura de novas iniciativas empresariais,
est o fomento ao empreendedorismo em todas as esferas e nveis de ensino, comeando pela educao
fundamental. Para alguns estudiosos do tema, apenas uma mudana cultural tida como capaz de reverter
esses indicadores (RAW, 2007 apud CASTRO, 2007).
PRTICAS DE EMPRESAS INOVADORAS
Pelo que vimos na seo anterior, a inovao ainda no uma caracterstica inerente s empresas
brasileiras. Assim como fizemos com o perfil do empreendedor, que prticas as empresas que se situam
no seleto grupo destacado pela pesquisa Pintec, possuem em comum? Coral, Ogliari e Abreu (2008) em
seu livro Gesto Integrada da Inovao fazem uma compilao das principais prticas presentes nas
empresas consideradas inovadoras. Abaixo, comentamos cada uma delas, vejamos:
Desenvolvimento de uma cultura que apia a criatividade e a participao dos colaboradores.
Essa prtica inclui a disponibilizao de canais pelos quais os colaboradores possam fazer as
suas sugestes livremente e de mtodos e ferramentas de suporte ao desenvolvimento de
produtos e processos.
O Google promove, de duas a trs vezes por semana, sesses para debater novas ideias. Foi em uma
dessas reunies que surgiu a home page personalizada do Google.
Mobilizao de equipes. As equipes que avaliam e desenvolvem as ideias so multifuncionais,
envolvendo colaboradores de diversas reas. A mobilizao dessas pessoas em torno de um
projeto em comum um desafio de comunicao que deve ser vencido;
Tambm no Google, oito vezes por ano, so realizadas sesses de brainstorm onde mais de uma centena
de engenheiros e tcnicos de diversas reas discutem conceitos associados a seis ideias pr-selecionadas
buscando enriquec-las.
Implantao de um sistema de recompensas baseado em resultados - deve haver parmetros de
mensurao do retorno gerado pela inovao e os responsveis por sua implementao devem
ser recompensados proporcionalmente. importante destacar que a recompensa no se limita ao
aspecto financeiro, mas outros benefcios podem ser acrescentados como um maior nvel de
liberdade, estmulo educao continuada, flexibilizao de carga horria, etc.
A Nutrimental recompensa as equipes responsveis pela sugesto de produtos aprovados com a
participao sobre os resultados da venda da novidade durante o primeiro ano.
Entendimento do mercado e do consumidor - as empresas inovadoras partem de pesquisas que
detalham o perfil de seus consumidores, da concorrncia e antecipam as tendncias do mercado.
A inovao no pode ser criada em um vcuo de conhecimento mercadolgico.
A Procter & Gamble, alm das pesquisas de mercado convencionais, atravs de seus executivos e
colaboradores, observam o comportamento de compra de seus clientes no ponto de venda e visitam suas
casas para descobrir mais sobre os seus hbitos de consumo.
Monitoramento constante de tecnologias - assim como acontece com o mercado consumidor e a
concorrncia, tambm as tecnologias-chave que interferem na sua indstria devem ser
acompanhadas. As mudanas tecnolgicas so grandes fontes de ameaas e oportunidades para
as empresas, a depender de como elas estejam preparadas para enfrent-las.
Mobilizao de recursos externos - a busca de parcerias externas, atravs de parcerias e alianas
estratgicas com fornecedores, clientes, consultores, institutos de pesquisa, etc. pode ser muito
til para diluir o investimento com a inovao.
A Procter & Gamble mantem redes de inovao com seus fornecedores, universidades e laboratrios de
pesquisa na busca por novas ideias de produtos.
Gerenciamento de uma carteira de inovaes equilibrada e baseada em critrios de priorizao -
o fomento ao empreendedorismo interno pode gerar uma carteira de inovaes muito numerosa.
A empresa deve ter critrios para priorizar as inovaes mais importantes e/ou mais urgentes,
balancear a aplicao dos seus recursos entre todas as opes vlidas e gerenciar o risco inerente
a cada uma delas.
Planejamento amplo e orientado soluo de problemas - a determinao da viso, da misso e
dos objetivos organizacionais deve preceder o processo de inovao. Apenas depois de
determinada a direo do progresso, devem ser mobilizados os recursos de inovao disponveis.
A Natura um exemplo de empresa que explora seus valores, suas inovaes so guiadas pelos valores da
marca. Foi assim com a criao do leo de massagem para bebs, baseado na importncia dispensada ao
relacionamento entre mes e filhos.
BARREIRAS INOVAO
Toda boa ideia ter sempre seus detratores. Sempre haver quem tentar lhe dissuadir de seu objetivo
e provar que o que voc planeja implementar no ter chances de sucessos. No h dvidas de que ser um
empreendedor interno difcil. At mesmo as organizaes mais abertas e flexveis esto sujeitas ao
conservadorismo e ao entrincheiramento de posies quando uma determinada situao de conforto
alcanada. Nestas empresas a constituio de feudos internos prontos a defender cargos, posies,
comissionamentos e receitas bastante recorrente.
O Manual de Oslo (Os caminhos da inovao..., 2009) classifica em cinco categorias as barreiras
existentes inovao nas organizaes:
Fatores relativos ao custo - riscos percebidos como excessivos, custos muito elevados, carncia
de financiamento interno e carncia de outras fontes de financiamento;
Fatores relativos ao conhecimento - conhecimento ou tecnologia insuficiente, carncia de
pessoal qualificado, carncia de informaes sobre o mercado, dificuldades para encontrar
parcerias para o desenvolvimento da ideia, atitude negativa dos colaboradores em relao
mudana e incapacidade de direcionar os funcionrios para as atividades de inovao em funo
dos requisitos de produo;
Fatores de mercado - demanda incerta para bens e servios inovadores, mercado potencial
dominado pelas empresas estabelecidas;
Fatores institucionais - carncia de infraestrutura, fragilidade dos direitos de propriedade,
legislao, regulaes e tributao.
Outras razes para no inovar - no necessidade de inovar devido a inovaes antigas e no
necessidade devido falta de demanda por inovaes.
fato sabido que a Microsoft foi uma empresa inovadora em sua rea de negcios e, sobretudo, definiu o
modelo de negcios de software vencedor. Por muitos anos a Microsoft tem se mantido lder e em
determinados modelos de negcios, at mesmo quase monopolista. Embora tenha sido caracterizada por
sua grande capacidade inovadora nos anos em que a IBM era a grande potncia da Informtica,
dominando quase todo o setor corporativo de informtica, detendo a quase totalidade do poder
computacional das grandes empresas, a Microsoft rompeu esta barreira e veio a superar a prpria IBM em
valor de mercado.
Contudo, com o passar dos anos, a Microsoft tornou-se prisioneira de seu modelo de negcios e sucesso e
vem sendo considerada uma fora conservadora no mundo dos negcios. Desde a maturao da empresa a
Microsoft vem se limitando a lanar novas verses de seus produtos da suite Office e Windows, sem,
contudo, apresentar ou liderar qualquer processo inovador no mundo dos negcios.
Alm desses fatores, Coral, Ogliari e Abreu (2008) enumeram os seguintes:
O poder decisrio na empresa - em algumas organizaes algumas reas tm mais prioridade do
que as outras, possuindo privilgios em relao ao processo decisrio. A poltica interna pode
atrapalhar a correta priorizao dos projetos de investimento.
O advento da tecnologia de Voz sobre IP propiciou a possibilidade de os usurios de telefonia realizarem
interurbanos ligaes DDD e DDI, com custo muito baixo e, s vezes, at mesmo zero. fato que tal
possibilidade no passou despercebida e recebeu grande ateno e muitos recursos de pesquisa e
desenvolvimento de plataformas de telefonia que comportassem esta nova tecnologia por parte das
grandes operadoras.
de conhecimento pblico, do pessoal da rea de telefonia, que a adoo de servios VoIP, com tarifas
bastante favorecidas para os usurios de telefonia das Operadoras sofreu intensa oposio das Unidades
de Negcio internas responsveis pela rea de DDD e DDI das grandes operadoras, visto que tal modelo
de negcios poderia significar uma grande diminuio ou praticamente a extino destes setores,
comprometendo as receitas destas Unidades de Negcios e, consequentemente, posies, cargos, funes,
comissionamentos e empregos. Em geral, a rea responsvel pelo DDD/DDI, que ainda possui grande
poder financeiro e capacidade de gerao de receita tem conseguido comprovar que para as Operadoras
tornarem-se pioneiras neste tipo de servio seria contraproducente em termos de receita. Os argumentos a
favor da manuteno do status quo at o momento tm se mantido vencedores e impedido a evoluo dos
investimentos nessa tecnologia. (Informao Verbal)1
1 Relato fornecido por funcionrio de operadora de telefonia.
A histria e cultura organizacional - alguns componentes da cultura organizacional podem
bloquear as inovaes. Uma cultura passiva e aptica, acostumada com o status quo, dificilmente
abrigar projetos inovadores.
At os anos 80 o cenrio da aviao comercial nacional era dominado praticamente pela Varig, Vasp e,
mais distante, pela Transbrasil. O modelo de negcios baseado em oligoplio baseava-se em reserva de
mercado apenas um pool de companhias tinham o direito, por exemplo, de transportar na ponte-area
Rio-So Paulo. At a fundao da GOL, a aviao brasileira era marcada pela pouca disponibilidade de
assentos e preos elevados, garantindo o menor custo, o maior preo e elevadas taxas de funcionrios por
assento. A GOL, com a sua chegada agressiva ao mercado, foi a primeira companhia a introduzir o
bilhete eletrnico e a venda de bilhetes na Web, o que viria a revolucionar o segmento. Este novo
conceito viria a ser copiado pela TAM e permitiu revolucionar o conceito de viagens areas no Brasil e
hoje o preo da passagem area compete com o preo da passagem de nibus. Como resultado, apenas as
novas companhias (TAM e GOL) foram capazes de sustentar o novo modelo, que acabou se tornando o
novo modelo da aviao brasileira, adotado at mesmo pelas entrantes do mercado (Azul, Webjet). As
companhias tradicionais e conservadoras, primeiro a Transbrasil, seguida pela Vasp e mais tarde a Varig,
sucumbiram, pois seu modelo de negcios esteve sempre baseado no oligoplio, exclusividade (ponte-
area Rio-So Paulo), e tarifas internacionais protegidas. Com a abertura do mercado e exigncia de
eficincia, estas companhias mais antigas no foram capazes de transformar a cultura vigente, fortemente
calcada na proteo e tutela do Estado, financiamento ilimitado, e grandes passivos trabalhistas. O
modelo adotado pelas novas companhias requeria um nmero muito menor de funcionrios por assento e
a agilidade conferida pelos novos sistemas de check in reduziu substancialmente a necessidade de
pessoal em terra. Desta forma, com os custos mais baixos destas companhias decretou-se de forma
inevitvel a morte das companhias mais antigas. A maior barreira inovao daquelas companhias foi a
cultura organizacional das mesmas e a grande resistncia de todo o corpo de funcionrios, que viam na
reestruturao o fantasma das demisses (POSSAS, 2006).
O ambiente externo - nesse item os autores incluem todos os fatores externos organizao
(clientes, fornecedores, governo, etc.). Esses agentes podem atuar de maneira restritiva atravs
de regulamentaes ou de um comportamento conservador.
Por fim, h que se considerar a oposio maior de todas: as barreiras impostas por ns mesmos,
quando no acreditamos em nosso potencial realizador. O verdadeiro empreendedor no se deixa abater
por essas dvidas e, para cada argumento em contrrio, j dispe de respostas que os refute. Para Pinchot
(1987, p.1)
uma das melhores maneiras de identificar um empreendedor ver como eles
lidam com as barreiras s suas ideias. Quando for analisar um
empreendedor interno, pense em todas as possibilidades em que o seu projeto
pode dar errado. Pergunte-lhe como solucionar cada problema. Os
verdadeiros empreendedores j tero explorado essa questo em suas
imaginaes e pensado em trs, cinco ou at dez possveis solues para o
mesmo (Traduo prpria)[7] (PINCHOT, 1987, p.1).
Para finalizar, no importa qual seja a natureza da barreira imposta sua ideia, Pinchot (1997) destaca
algumas atitudes que o empreendedor interno deve tomar para assegurar a sua implementao:
Faa qualquer coisa necessria para levar sua ideia adiante. Se o problema de marketing, faa
sua prpria pesquisa de mercado; se o problema de fabricao, imagine um novo processo. No
precisa dizer que isso nem sempre apreciado e voc deve se lembrar disso.
mais fcil pedir desculpas do que permisso. Se voc sair perguntando ir receber respostas
que voc no quer. Ento, faa as coisas que tm que ser feitas e pergunte depois.
Venha para o trabalho a cada dia esperando para ser demitido. Pinchot faz uma analogia com o
esprito dos combatentes em guerras. Segundo ele, um sargento uma vez lhe dissera que o
soldado deve ir para cada combate pensando em j estar morto; se voc pensa assim, voc
consegue pensar claramente e tem uma boa chance de sobreviver.
Trabalhe na surdina. Preserve sua ideia da cobia e inveja alheias enquanto puder. Divulgue-a
apenas quando achar que est pronta para captar simpatizantes.
Pinchot (1997, p.1) complementa que empreendedores, como soldados, tm que ter a coragem de
fazer o que deve ser feito ao invs de fazer apenas o que vai agradar a seus superiores hierrquicos. E
usando a mesma metfora celular sugerida no incio da aula, ele completa:
Se eles forem muito cautelosos, esto perdidos. Se forem temerosos, o
cheiro do medo ser um sinal qumico para o sistema imunolgico da
organizao que ir, rapidamente, neutralizar a ideia diferente. (Traduo
Prpria)[8] (PINCHOT, 1987, p.1)
SNTESE
Nessa aula discutimos o conceito e o papel do empreendedor interno, assim como a natureza das
organizaes que podem ser consideradas inovadoras. Percebemos as inmeras dificuldades que
permeiam a misso do empreendedor e averiguamos o nvel de inovao das empresas brasileiras.
QUESTO PARA REFLEXO
Voc considera a organizao em que voc trabalha inovadora? Por qu? Caso no a considere, que
barreiras voc impedem a concretizao desse processo?
LEITURA INDICADA
BIRLEY, Sue; MUZYCA, Daniel. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron
Books, 2001.
SITES INDICADOS
PINTEC - www.pintec.ibge.gov.br
ANPEI - www.anpei.org.br
REFERNCIAS
BIRLEY, Sue; MUZYCA, Daniel. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron
Books, 2001.
CASTRO, Fbio. Faltam condies para inovao tecnolgica nas empresas brasileiras. 2007.
Disponvel em: < http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=010175070518 >
Acesso em: 10 nov. 2009
COSTA, A.M.; CERICATO, D.; MELO, P.A. O empreendedorismo corporativo como estratgia de
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[1] Intrapreneuring significa, em traduo livre, empreendedor interno. Intrapreneurship significa
empreendedorismo interno.
[2]Imagine the organization as a Cell, with R&D producing new genes. In the cell, there are also the
productive capacity of the ribosomes, which are like factories ready to use the information in those new
genes to produce new products. Whats missing in most large organizations is linkage from idea to
operation-by analogy the RNA. In most large organizations there are exciting new genes-new
technologies but no broadly effective system of technology transfer. What is absent are large numbers of
intrapreneurs devoted to turning new technologies into profitable new businesses, [...]
[3]As prticas das empresas inovadoras sero aprofundadas na seo 3 dessa aula.
[4]A quarta edio da pesquisa, referente ao binio 2006-2008, somente ser lanada em julho de 2010.
[5]Muitas das informaes da Pintec 2004-2006 no esto disponveis no site no IBGE.
[6] Lei 10.973 de 2 de dezembro de 2004
[7] One of the best ways to identify the intrapreneurs is to see how they handle, and even how they think
about, barriers to their ideas. When analyzing a potential intrapreneur, think of some of the ways their
project might go wrong. Ask them how they might handle such a problem. Real intrapreneurs will have
explored these problems in their imagination. [...] The real intrapreneur has thought of three, five, or even
ten possible solutions.
[8] If they are too cautious, they are lost. If they are fearful, the smell of fear is a chemical signal to the
corporate immune system, which will move in quickly to smother the different idea.