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AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICO*

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
HUANCAVELICA
(Creada por Ley Nro. 25265)
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E. A. P. DE CONTABILIDAD



CATEDRA : GESTIN LOGISTICA
CATEDRATICO: Lic. Adm. Guido FIERRO SILVA
ALUMNOS :
CHANCHA CALDERON, Juan Alberto
CURIPACO CLEMENTE, Oscar
CURASMA MATAMOROS, Samuel
DE LA CRUZ HILARIO, Jaime
HUAMAN MANCHA, Daniel Fredy
MANSILLA CARHUAPOMA, Percy
TAYPE QUICCHA, Orlando

CICLO : VIII A
HUANCAVELICA, OCTUBRE DEL 2014
PERU

LOGSTICA INTEGRAL Y LA CADENA DE
SUMINISTROS





















Dedicamos a todas las personas, y sobre todo
a nuestras familias por su incondicional
apoyo, moral y econmico.


INTRODUCCION

Esta asignatura aporta a la Gestin Empresarial la capacidad para disear, implementar,
administrar y optimizar de manera integral los sistemas de produccin y las tareas de
aprovisionamiento, as como el transporte y la distribucin de los bienes y servicios,
tomando como referencia la normativa a nivel nacional e internacional.

Se busca una visin de conjunto, hace referencia y de manera clara de las
diferencias inherentes entre la Logstica y la Cadena de Suministro, sus inicios y
desarrollos. Es tambin en este punto donde se hace patente la importancia de la
cadena de valor dentro del proceso de suministros, dado que a partir de sta se hacen
los procesos ms exactos y confiables.

El concepto de supply chain management ha irrumpido con mucha fuerza en el campo
de la organizacin empresarial en los ltimos aos. Este trmino ha sido traducido
literalmente al castellano como gestin de la cadena de suministro, y en poco tiempo
se ha convertido en uno de los actores principales de los escenarios logsticos. Hoy en
da, resulta cada vez ms difcil leer un libro o un artculo, as como asistir a una
conferencia o seminario sobre logstica en el que no se haga mencin a la gestin de la
cadena de suministro. Pero, qu es la logstica? Y la logstica integral? Es lo mismo
que la gestin de la cadena de suministro o, por contra, se diferencian en algo?





INDICE

DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I..................................................................................................................................... 5
LOGSTICA INTEGRAL .................................................................................................................... 5
1. DEFINICIN: ....................................................................................................................... 5
1.1. LOGSTICA INTEGRAL Y TRANSPORTE ......................................................................... 8
CAPITULO II .................................................................................................................................. 10
LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................. 10
2.1. DEFINICIN: ................................................................................................................. 10
2.2. TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTRO Y EL EFECTO LTIGO. ..................................... 16
2.3. LA CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL. .............................................................. 20
2.4. LA CADENA DE SUMINISTRO SINCRONIZADA. ............................................................ 22
2.5. RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. .... 24
CONCLUSION ............................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 27

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CAPITULO I
LOGSTICA INTEGRAL

1. DEFINICIN:
Es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar los flujos de
materiales e informacin, siendo su objetivo fundamental la satisfaccin de las
necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar
y momento; maximizando la satisfaccin del cliente y la flexibilidad de respuesta, y
minimizando los tiempos de respuesta y los costes.

La logstica o La Logstica Integral agrupa las actividades que ordenan los flujos de
materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de
servicio al menor coste posible.
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Fue en gran medida, la falta de coordinacin entre las ventas y la produccin, la que
dieron lugar a la aparicin de la logstica en las empresas, como medio de resolver el
conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la
demanda del mercado y las actividades de produccin de la empresa.
Dentro de las actividades de logstica integral, dos de las que ms coste absorbe son las
de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican
claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos
terceras partes del coste logstico total. En tanto que el almacenamiento aade valor
tiempo al producto, el transporte aade valor situacin.

Hoy en da el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna
podra operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos
finales.
El otro tema crucial est dado por el control de inventarios, puesto que generalmente no
es factible o prctico producir y vender de forma instantnea o inmediata. Este paso
intermedio entre el punto de produccin y la demanda, tiene como objetivo mantener la
disponibilidad de las mercancas de cara al usuario, a la vez que proporciona la
flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica en su bsqueda de mtodos
de fabricacin y distribucin ms eficientes.

En general, la logstica integral se refiere a los procesos que facilitan el flujo de bienes y
servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando los movimientos externos
e internos y los de entrada y salida, es decir teniendo en cuenta a los proveedores de
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materias y de insumos, a fabricantes y a la cadena de distribucin, con el fin de
satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor final.

El propsito de la gestin logstica ser incrementar los niveles de servicio a los clientes
y minimizar los costos.

Hoy da la forma de hacer negocios exige que las empresas gestionen teniendo en
cuenta factores internos y externos, deben funcionar no como organizaciones aisladas
sino como parte de una cadena de suministro, esto permitir mantener satisfecho al
consumidor final y que la empresa que hace parte de la cadena no desaparezca. Para
lograr una adecuada administracin de la cadena de suministro existe cuatro clases de
integracin:

Integracin funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte,
manejo de inventarios y almacenamiento.
Integracin espacial a travs de la dispersin geogrfica de proveedores,
fbricas, centros de distribucin y clientes.
Integracin inter-temporal de las actividades de planeacin estratgica, tctica y
operativa de cada empresa y en conjunto de la cadena.
Integracin empresarial que incluye los planes de la cadena de suministros, los
planes de mercadeo y ventas y los planes financieros.

Cada empresa tiene definida una cadena de suministro o logstica propia cuya
gestin se consigue aplicando las tcnicas de Logstica integral o Supply Chain
Management.
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En concreto, el concepto de Logstica Integral es relativamente novedoso. La logstica
as entendida tiene un carcter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma ms
eficiente no depende slo de una funcin o responsabilidad de la empresa, sino que es
el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organizacin.

1.1. LOGSTICA INTEGRAL Y TRANSPORTE
La ltima actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparacin con los
costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una
parte importante del tiempo total de recepcin por parte del cliente de los productos o
servicios solicitados.
Dentro de la gestin empresarial, la logstica integral es vital para casi todas las reas
que cubren aqulla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el cumplimiento de
los objetivos generales de la empresa.

Slo en los ltimos aos las actividades de logstica han pasado a convertirse en reas
funcionales de importancia. El incremento de la competencia internacional, la escasez de
materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner
un mayor nfasis en los aspectos logsticos.

Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economa cada vez
ms globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la Logstica Integral, como un
componente estratgico dentro de la organizacin; y la mejor forma de lograr la
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excelencia en la logstica al servicio de la empresa es implantando el kaizen en las
empresas.








Cadena de suministro o Cadena logstica (en ingls, Supply Chain) es una expresin
figurada para designar en la compleja serie de procesos de intercambio o flujos de
materiales y de informacin que se establecen en cada organizacin o empresa con sus
respectivos clientes y sus mismos proveedores.





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CAPITULO II
LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

2.1. DEFINICIN:
La cadena de suministro o supply chain (SC) (figura 1) abarca todas las actividades
asociadas con el flujo y transformacin de bienes e informacin asociada desde la fase
de materias primas hasta el usuario final. Es esencialmente un conjunto de proveedores
y clientes conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente
organizacin aguas abajo hasta que el producto terminado alcanza al usuario final.
En general viene a ser un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar
eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de distribucin y
locales de venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las
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cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de
minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los
requerimientos de nivel de servicio.
CADENA DE SUMISTRO TRADICIONAL

Figura 1. Cadena de Suministro
Hoy en da, parece evidente la obsolescencia del paradigma industrial basado en
optimizar los procesos de la cadena de suministro como si se trataran de funciones
aisladas, cuyo objetivo fuera optimizar su eficiencia y estabilidad. Las empresas deben
evolucionar de ese enfoque industrial endogmico basado en la eficiencia interna de los
procesos a un paradigma orientado en el valor aadido que se da a los clientes con una
visin global de la cadena.
El factor que cataliza todos estos cambios es, sin duda, el incremento de una demanda
cada vez ms exigente y personalizada de los clientes. Adems, la competencia global
estimula este cambio y fuerza a los fabricantes a buscar nuevas maneras de producir
ms acordes a las necesidades cambiantes y personalizadas del mercado, al mismo que
tiempo que mantienen los costes lo ms bajos posible. Todo ello est forzando a las
empresas a encontrar nuevos modos de colaboracin que mejoren la integracin y
sincronizacin de las diferentes funciones y etapas de la cadena de suministro de sus
productos.
Cada vez ms, las compaas de todo el mundo estn acudiendo a la cadena de
suministro como la ltima metodologa para reducir costes, incrementar la satisfaccin
del cliente, utilizar mejor los activos y construir nuevos ingresos. La gestin de la cadena
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de suministro (Supply Chain Management) consiste en la integracin de estas
actividades a travs de relaciones mejoradas en la cadena, para adquirir una ventaja
competitiva sostenible. En esta definicin, la gestin de la cadena de suministro incluye
la gestin de los sistemas de informacin, aprovisionamiento y compras, programacin
de la produccin, tramitacin de pedidos, gestin de inventarios, almacenamiento,
servicio al cliente, y servicio posventa. Es un enfoque de la gestin que propone la
integracin y coordinacin de todos los procesos clave de la empresa comprendidos
entre el usuario final y los proveedores iniciales, con el fin de crear y entregar valor a ese
usuario final, en la forma de productos terminados y servicios.
No hay que confundir el concepto de gestin de la cadena de suministro con la logstica
integral. sta constituye una parte del proceso de la cadena de suministro que planifica,
implanta, y controla la eficiencia y efectividad de los flujos y almacenamiento de bienes,
servicios, e informacin desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de
satisfacer las necesidades de los clientes. Mientras que la gestin de la cadena de
suministro fluye directamente desde arriba, requiere de un proceso de decisiones
estratgico. Debe ser un objetivo compartido de prcticamente cada funcin en la
cadena y es de particular significancia estratgica debido a su impacto en los costes
totales y en la participacin de mercado. Tambin proporciona una ptica diferente de
los inventarios los cuales son usados como el ltimo mecanismo de equilibrio en la
cadena y no el primero.
Durante los 80's los fabricantes utilizaban JIT, TQM y otros programas para mejorar la
eficiencia de produccin. Hoy, cuando los clientes requieren productos y servicios an
ms especializados y hechos a medida para satisfacer sus demandas. Hay una
necesidad cada vez mayor de hacer productos personalizados en masa (mass
customization). Los fabricantes de artculos estandarizados y producidos en masa estn
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analizando cmo pueden ser modificadas las prcticas de produccin para reducir sus
lead times y aumentar su flexibilidad. Para fabricar y ensamblar bajo pedido las
empresas estn bajo la presin de sacar lotes de tamaos cada vez ms pequeos y
lead times de entrega ms cortos. Como resultado, las estrategias de personalizacin
que enfatizan flexibilidad, bajo coste, alta calidad y produccin eficiente de lotes
pequeos estn ganando rpidamente terreno.
La gestin de la cadena de suministro puede considerarse como un cruce donde muchas
disciplinas acadmicas convergen. El inters en este campo se ha incrementado
constantemente desde los 80's cuando se reconocieron los beneficios de una relacin de
trabajo colaborativa ms que competitiva entre las organizaciones. La gestin de la
cadena de suministro se refiere tanto a la cadena de suministro interna, preocupada con
gestionar los procesos entre departamentos de una organizacin nica, como la gestin
de las relaciones externas con clientes y proveedores por la empresa.
En el enfoque tradicional, los directivos gestionaban las actividades de previsin de la
demanda, compras, gestin de almacenes o planificacin de la produccin de una
manera fragmentada de tal forma que no era raro encontrarlas bajo funciones separadas
que no compartan informacin. Las empresas ahora se dan cuenta de la obsolescencia
de ese enfoque.
Hoy en da muchos autores consideran las cadenas de suministro como una red de
empresas y actividades que lleva a cabo las funciones de desarrollo de productos,
obtencin de materiales de los proveedores, movimiento de materiales entre
instalaciones, produccin de productos, distribucin de bienes terminados a los clientes y
servicio posventa. Este enfoque holstico es consistente con la forma integrada en que
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los directivos de hoy planean y controlan el flujo de bienes y servicios hacia el mercado
(figura 2).

Figura 2. Red de Suministro (fuente Jiao et al., 2006)
En resumen, hay definitivamente una necesidad para la integracin de las operaciones
de negocio en la cadena de suministro que van ms all de logstica. El desarrollo de
nuevos productos es quiz el ejemplo ms claro en el que deberan estar, idealmente,
involucradas, incluyendo marketing, investigacin y desarrollo, produccin, logstica y
finanzas. Adems de estas funciones internas, hay una necesidad de incluir
organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos para reducir el time-
to-market en las introducciones de nuevos productos. Es importante la rpida
vinculacin de los proveedores en el proceso de desarrollo de producto y, en algunos
casos, el de proveedores de segundo nivel. Tambin es fundamental la vinculacin del
consumidor y del cliente.
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Los que s es cierto es que la gestin de la cadena de suministro incrementar la
importancia de las actividades logsticas. Proporcionar a sus miembros la oportunidad
de optimizar el desempeo logstico a nivel interorganizacional. La gestin de la cadena
de suministro no es logstica integral, pero la logstica puede ser una fuente de ventaja
competitiva para la cadena de suministro.
Cooper et al (1997) dividen la gestin de la cadena de suministro en tres elementos
bsicos muy relacionados: procesos de negocio, componentes de gestin y estructura
(figura 3).








Figura 3. Integracin de la Cadena de Suministro (Cooper et al, 1997)
Procesos de negocio: Estos procesos pueden atravesar las fronteras intra e nter
organizacionales, independientemente de la estructura formal. Hay siete procesos de
negocio en la cadena de suministro: Gestin de la Relacin con el Cliente, Gestin del
Servicio al Cliente, Gestin de la Demanda, Cumplimiento del Pedido, Gestin del Flujo
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de Produccin, Aprovisionamiento, Desarrollo de Producto y Comercializacin. Las
diferencias claves entre las funciones tradicionales y el enfoque de procesos estn en
satisfacer los requerimientos del cliente y en organizar la empresa alrededor de esos
procesos.
Componentes de Gestin: Una premisa esencial que subyace al esquema de la
gestin de la cadena de suministro es que hay ciertos componentes de la gestin que
son comunes a todos los procesos de negocio y miembros de la cadena de suministro.
Lo importante es la gestin de estos componentes comunes ya que ellos determinan
cmo son gestionados y estructurados los procesos de negocio y, por tanto, la cadena
de suministro.
Estructura: Todas las empresas participan en una cadena de suministro desde las que
obtienen las materias primas hasta el ltimo consumidor. La necesidad de una gestin
integral de esta cadena de suministro depender de varios factores como la complejidad
del producto, el nmero de proveedores disponibles y la disponibilidad de materias
primas. Las dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro, y
el nmero de proveedores y clientes. La relacin ms apropiada ser aquella que mejor
se ajuste a un conjunto de circunstancias especfico.

2.2. TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTRO Y EL EFECTO LTIGO.
Uno de los fenmenos ms temidos dentro de la cadena de suministro es el denominado
efecto ltigo, relativo al aumento de la variabilidad en los pedidos incluso cuando la
demanda del mercado es estable. En el Figura 4 se incluye un ejemplo clsico de efecto
ltigo de la empresa multinacional Procter & Gamble que observ un efecto de distorsin
entre las ventas de paales, generalmente estables ya que el consumo por parte de
bebs es ms o menos constante, y los planes de produccin. Se nota cmo los pedidos
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sufren una visible amplificacin a medida que avanzamos en la cadena de suministro
aguas arriba.
Figura 4. rdenes en la cadena de suministro de los paales Pampers (Lee et al., 1997)

La investigacin relacionada con el problema de la amplificacin de los pedidos en los
sistemas de produccin y distribucin data de principios del siglo XX. El fenmeno fue
reconocido por primera vez en 1919 en Procter & Gamble y durante casi cien aos
numerosas empresas locales y multinacionales han sufrido debido a este enigmtico
cubo de Rubik de la cadena de suministro. A lo largo de la historia se han identificado
distintas causas, aunque existe un denominador comn a todas: el efecto ltigo se
genera en las cadenas de suministro en las que los miembros estn primordialmente
interesados en optimizar sus propios objetivos sin considerar los del resto de los
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miembros. Una de las soluciones ms eficaces es adoptar un enfoque de toma de
decisiones basado en la bsqueda de un beneficio global para toda la cadena de
suministro y migrar desde una anacrnica posicin de bsqueda de ptimo local hacia
un paradigma colaborativo. La optimizacin local es un enfoque de toma de decisiones
basado sobre la bsqueda de un beneficio local. Este enfoque se traduce en la adopcin
de reglas de pedido independientes para cada miembro. La optimizacin global es un
enfoque de toma de decisiones basada en la bsqueda de un beneficio extendido a toda
la cadena de suministro. Cada miembro, adoptando reglas de pedido interdependientes,
se convierte en un elemento de un sistema armonizado con el objetivo de mejorar la
eficiencia comn. El enfoque de beneficio global armonizado se traduce en tomar
decisiones en cada nivel del proceso logstico que procuren satisfacer conjuntamente los
objetivos de eficiencia y competitividad de todos los miembros.
El efecto ltigo determina una continua alteracin de los planes de produccin y una
frecuente inestabilidad de los inventarios, los cuales constituyen un elemento clave del
sistema de produccin y distribucin de la cadena de suministro presente en cada nivel.
Su funcin es asegurar un elevado nivel de servicio al cliente. La inestabilidad del
inventario es un problema industrial consecuencia del efecto ltigo: un incremento de las
rdenes de produccin debido a la falsa demanda tiende a generar variabilidad y
elevados niveles de inventarios.
Los problemas relacionados con dicho fenmeno se resumen en costes de inversin,
obsolescencia, de transporte y almacenamiento. Se ha estimado que las consecuencias
econmicas de este sntoma frecuente y daino del sistema logstico pueden incidir en
un incremento de costes innecesarios de hasta el 30% de las ganancias de la cadena de
suminstro (Metters, 1997). Algunas ineficiencias debidas a este fenmeno son las
excesivas inversiones en inventario, la reduccin del servicio al consumidor, la
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disminucin de ventas, el aumento de inversin en capacidad, la inutilizacin de la
capacidad de transporte y el incremento de planes de produccin no cumplidos.
Para enfrentar el surgimiento del efecto ltigo, desde los aos 90 el paradigma
colaborativo se ha ido concretando a travs de la implementacin de proyectos de
coordinacin para la toma de decisiones soportados por las Tecnologas de Informacin
y Comunicacin (TICs). El paradigma colaborativo se refiere a las alianzas entre
miembros de la cadena orientadas a alcanzar un beneficio comn.
A nivel operacional la colaboracin consiste en el intercambio de informacin entre los
miembros para tomar decisiones con un enfoque de optimizacin de la cadena entera.
La realizacin de dichos proyectos ha modificado estructuralmente las lgicas de los
flujos de informacin y material en los sistemas logsticos, generado nuevas
configuraciones de alianzas y transformado estrategias, estructuras organizativas y
culturales de las empresas. As, configuraciones de cadenas tradicionales,
estructuralmente propensas al efecto ltigo, han evolucionado hacia redes de empresas
reguladas por mecanismos de coordinacin basados en la cooperacin y la integracin
de las operaciones. Dicha metamorfosis darwiniana ha generado nuevos tipos de
cadenas de suministro capaces de eliminar las ineficiencias debidas al efecto ltigo y
que van desde la clsica estructura tradicional hasta el nuevo paradigma de la
configuracin sincronizada.
En una cadena de suministro, para satisfacer los pedidos del consumidor, el minorista
suministra los productos almacenados, con lo que se produce una disminucin en el
nivel de su inventario. Para restablecer un nivel de inventario que pueda cumplir con la
futura demanda del mercado, el minorista efecta un pedido a su proveedor. Como
consecuencia del flujo de producto hacia el minorista, el nivel del inventario del
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proveedor disminuye y se genera un flujo de inventarios entre el proveedor y el miembro
aguas abajo. La decisin acerca del pedido puede ser tomada independientemente por
cada miembro de la cadena o conjuntamente entre miembros. En el primer caso, un
decisor suele basarse en la informacin relativa a su propia empresa, intentando
optimizar sus beneficios y minimizar sus costes. En el segundo, los miembros comparten
un conjunto de informacin estratgica y con esa informacin se pueden tomar buenas
decisiones comunes a fin de mejorar la eficiencia de toda la cadena y eliminar los
costes innecesarios.
Veamos a continuacin cmo funciona el mecanismo decisional y el intercambio de
informacin en estas dos tipologas opuestas de cadenas de suministro: la cadena
tradicional y la sincronizada.
2.3. LA CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL.
Consiste en una estructura logstica descentralizada donde cada miembro toma sus
decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso, las
empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por lo
tanto emiten pedidos basndose nicamente sobre su propio nivel de inventario sin
considerar la situacin de los otros miembros. La nica informacin que un miembro
genrico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente directo. El proveedor no
interacta directamente con el consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales
de ventas, sino que el proveedor prev la tendencia del mercado nicamente en funcin
de los pedidos que recibe desde el minorista.
Caractersticas
La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinacin sinrgica
entre todos los actores involucrados en el proceso de creacin de valor para el cliente
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final. Adems, el proceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor se
caracteriza por un conjunto de retrasos debidos a los tiempos de produccin y de
transporte, as como a los eventuales retrasos en el flujo de informacin. Dichos retrasos
contribuyen inevitablemente a generar relaciones asncronas y descoordinacin en la
cadena de suministro. La consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de
produccin-distribucin, materializada en la aparicin del efecto ltigo.







Figura 5. Cadena tradicional (Cannella et al., 2010)
Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional donde la demanda del
mercado se caracteriza por una variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las
rdenes de produccin puede superar el 26% (Holweg et al., 2005).
En una distribucin de gran volumen, los productos pedidos cada semana al proveedor
pueden llegar a ser hasta cinco veces mayores que las ventas al consumidor final
(Holweg et al., 2005).
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La cadena tradicional es propensa a las nocivas secuelas de la falta de coordinacin
debido a sus caractersticas estructurales, donde slo una profunda reformulacin de las
alianzas y de los mecanismos de coordinacin puede limitar la aparicin del temido
efecto ltigo.
2.4. LA CADENA DE SUMINISTRO SINCRONIZADA.
Consiste en una estructura logstica centralizada, en la cual todos los miembros efectan
pedidos de modo coordinado. Los miembros se transmiten informacin en tiempo real
sobre sus niveles de inventario, productos en trnsito y datos de ventas al consumidor.
El proveedor emite las rdenes de produccin en funcin de la demanda del mercado y
considerando todos los inventarios de la cadena como un nico inventario.
Caractersticas
La informacin compartida se emplea para generar pedidos sincronizados que mejoran
sinrgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para
todos los miembros.






Figura 6. Cadena sincronizada
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Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios como una sola entidad.
Adoptando la estrategia de sincronizacin se eliminan el efecto ltigo y se reducen los
niveles de inventario y los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al
cliente. Esta reduccin del tiempo promedio de permanencia de un bien en el almacn
se traduce en una significativa disminucin del riesgo de obsolescencia y de inversin en
capital activo. En particular, dichos beneficios se acentan en las cadenas de gran
distribucin, donde los costes de obsolescencia pueden superar el ahorro conseguido
por las economas de escala en transporte y almacenamiento obtenidas en la cadena de
suministro con pedido gestionado por el proveedor. Otros beneficios se obtienen en
trminos de inversin en capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y
produccin no sufre continuas alteraciones debidas a las descoordinacin entre las
operaciones de las empresas. Una consecuencia directa es la disminucin de los riesgos
de modificacin de la capacidad de largo plazo y de rendimientos marginales
decrecientes. Adems, la eliminacin de la incertidumbre y la sincronizacin de las
operaciones se traducen en planes de produccin estables que minimizan los riesgos de
incurrir en costes de trabajos extra. Un ejemplo de cadena sincronizada es Cloetta
Fazer, una empresa finlandesa de chocolate (Holweg et al., 2005). La mayora de sus
productos son perecederos con una vida til de cuatro hasta seis meses, la mitad de la
cual transcurre en trnsito desde la planta de produccin hasta los minoristas. Mediante
un sistema integrado de gestin de los almacenes y de la demanda del consumidor final,
la empresa, en su planta principal en Vantaa, ha logrado efectuar una priorizacin de los
planes de produccin en funcin de la disponibilidad de bienes en los almacenes de los
minoristas. As, Cloetta Fazer ha logrado reducir en tres semanas la permanencia media
en los almacenes de sus productos, garantizando mayor calidad y frescura, reduccin de
la obsolescencia y de productos devueltos al proveedor. En definitiva, el arquetipo de
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cadena sincronizada representa la sntesis de todos los beneficios de las prcticas de
colaboracin y de las aplicaciones TIC en el mbito logstico y productivo.
2.5. RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Muchas empresas como Zara, Dell, Hewlett Packard, IKEA o Toyota han descubierto la
importancia de considerar la gestin de la cadena de suministro como una variable
estratgica. Esas empresas se han dado cuenta que la medida real de su xito
depender del grado en que se coordinen sus actividades a travs de la cadena de
suministro para crear valor a los clientes a la vez que se incrementa la rentabilidad de
cada eslabn de la cadena.
Las empresas deben desarrollar sus objetivos de la gestin de la cadena de suministro
basados en los objetivos corporativos. A partir de estos objetivos de nivel superior, se
puede desarrollar un conjunto de objetivos detallados para cada uno de los procesos en
la cadena de suministro. Este mtodo de cascada sirve para integrar los procesos de
cadena de suministro a la direccin general de la empresa y proporcionar medidas de
control y ejecucin. Todos los integrantes de la cadena de suministro deben estar
alineados con los objetivos estratgicos.
El proceso para implementar la estrategia de cadena de suministro es:
Identificar el papel de la cadena de suministro en el logro de las estrategias del
negocio y asegurar que el trabajo est alineado con los imperativos estratgicos.
Identificar y priorizar las oportunidades de mejora
Definir los objetivos de la cadena de suministro y los indicadores clave de
funcionamiento
Desarrollar planes detallados de trabajo
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Revisar peridicamente el rendimiento y hacer ajustes
Ejecutar planes para lograr resultados
Las empresas integrantes de la cadena de suministro, ya sean proveedores, fabricantes,
distribuidores o detallistas, deben implantar la estrategia en la cadena de suministro que
mejor se adapte a su situacin particular. Para ello deben:
Segmentar los clientes basndose en las necesidades de servicio de los distintos grupos
y adaptar la cadena de suministro para servir a esos segmentos rentablemente
Personalizar la red logstica a los requerimientos de servicio y rentabilidad
Escuchar las seales de la demanda del mercado y planificar en consecuencia
Diferenciar el producto muy cerca al consumidor
Aprovisionarse estratgicamente
Desarrollar una estrategia de tecnologa a todo lo ancho de la cadena de
suministro
Adoptar medidas de desempeo que abarquen todos los eslabones de la
cadena







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CONCLUSION

La gestin de la cadena de suministro es un nuevo enfoque con implicaciones estratgicas para
las empresas ms all de la logstica integral. Su xito depender de la habilidad para satisfacer
eficientemente las demandas de los clientes. No estamos ante un nuevo paradigma, sino ante
una nueva forma de gestionar lo que ya existe.

El efecto ltigo es uno de los problemas ms importantes al que debe enfrentarse la gestin de
la cadena de suministro.
Podemos definir la cadena de suministro como el conjunto de organizaciones (proveedores,
fbricas, centros de distribucin, almacenes y clientes) que participan en el flujo de materiales de
una empresa, desde los proveedores hasta los clientes. La cadena de suministro amplia el
concepto de la Logstica Integral a entornos globalizados de mucha mayor complejidad.
Las empresas se enfrentan a requerimientos crecientes de calidad, servicio y costos, los clientes
demandan plazos de entrega cada vez ms cortos y disminuyen las cantidades de pedido hasta
extremos impensables hace solo algunos aos. El mercado en general ha declarado la guerra a
los inventarios y todo el mundo quiere trata de operar con inventarios 0 en procesos justo a
tiempo (JIT). En estos entornos, adems, los ciclos de vida de los productos son cada vez ms
cortos y las previsiones en base a histrico de la demanda no son fiables.
Nuestros sistemas de organizacin tradicionales son incapaces de cumplir los requerimientos del
mercado y de no ser conscientes de estos cambios tomando medidas a tiempo, correremos el
riesgo de quedar barridos del mercado para siempre. Los sistemas tradicionales de organizacin
son lentos y poco giles, no tienen capacidad de entornos actuales se requieren organizaciones
giles capaces de reaccionar de inmediato a la demanda del mercado. Este es el reto al que
pretende dar respuesta el presente curso.
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BIBLIOGRAFIA

Profesor Jos Ramn Vilana Arto Escuela de Organizacin Empresarial.
SISTEMAS DE INFORMACIN PARA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES - 2003
Anderson, D.L.; Britt, F.E.; Favre, D.J., 1997. The Seven Principies of Supply Chain
Management, Logistics Management, www.manufacturing.net/magaz.
Cooper, M.C.; Lambert, D.M; Pagh, J.D., 1997. Supply Chain Management: More Than
a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 5(1).