PROYECTO DE INVESTIGACION

I. ASPECTO INFORMATIVO

1.1 . TITULO:

TOMA DE DESICIONES DIRECTIVAS Y GESTION ADMINISTRATIVA DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL DISTRITO
DE HUACHAC CHUPACA.


1.2 . RESUMEN DEL PROYECTO:
El presente proyecto tiene por finalidad investigar la toma de decisiones y la
gestin administrativa abordando el problema, Cmo influye la toma de
decisiones directivas en la gestin administrativa de las instituciones
educativas del nivel primario del Distrito de Huchac Chupaca?
Para ello se propone los siguientes objetivos:
Determinar al nivel de influencia que ejerce la toma de decisiones, directivas
en la Gestin Administrativa, identificar las principales capacidades directivas
que se practican y describir como es la gestin administrativa en las
instituciones Educativas del Distrito de Huchac Chupaca.
La metodologa para el presente estudio es el descriptivo correlacional y el
mtodo cientfico con una muestra de ocho directores del nivel primario y
veinte administrativos donde se considerara los siguientes instrumentos:
Fichas de observacin, cuestionarios, fichas de entrevista.

Este proyecto se dar inicio en el mes de febrero de 2013 culminando en
enero del 2014. El presupuesto que considera para el presente estudio de
investigacin asciende a S/. 3,000.00 nuevos soles, cuyo financiamiento es
directamente por la responsable.



1.3 . RESPONSABLE :

Autor: TOCAS CHUQUICHAICO Judith Lili

1.4. SECCIN DE POST GRADO:FACULTAD DE EDUCACIN

1.5. PROGRAMA LA LINEA DE INVESTIGACION

PROGRAMA: Verificacin de la produccin educacional

1.6. LINEA DE INVESTIGACION

Tesis

1.7. LUGAR DE EJECUCION

Instituciones estatales del nivel primario del Distrito de Huchac
.
1.8. DURACION

Fecha de inicio : Febrero 2013
Fecha de culminacin : Enero 2014

II. ASPECTOS DEL ESTUDIO

2.1. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

2.1.1. CARACTERIZACION DEL PROBLEMA

La administracin educativa en las instituciones educativas ha estado
determinada en gran medida por la toma de decisiones que asumen quienes
la dirigen. En este sentido, la toma de decisiones es la forma como el directivo
orienta su accin en la institucin a partir de una acertada o errnea decisin
acompaada de palabras y acciones que generan una percepcin compartida
del directivo en los actores de la comunidad educativa.

Se ha observado que las instituciones educativas del Distrito de Huchac,
requieren tomar decisiones acertadas y dirigidas a satisfacer las necesidades
de la comunidad educativa, pues a menudo los miembros se sientes
incmodos al asumir una respuesta ante una decisin haciendo caso omiso a
una decisin impuesta o previo a un acuerdo,

Si las instituciones educativas requieren avanzar necesitan tomar decisiones
acertadas y dirigidas al colectivo, pues a menudo los miembros para
evolucionar, como lo expresa Gibb (1981): deben tomar decisiones, comentar
errores y aprender de sus propias equivocaciones.

De acuerdo con lo anterior, un directivo en la gestin moderna necesita ser un
lder que moviliza actores y recursos de la institucin educativa, tiene en cuenta
los intereses y expectativas de las personas que trabajan en ella, empodera a
su personal, genera ambientes de trabajo cooperativo, construye visiones
compartidas, valores y normas que desde sus proyectos y planes de accin se
convierten en la herramienta estratgica por excelencia para alcanzar la misin
y visin institucional.

2.1.2 Formulacin del problema

Cmo influye la toma de decisiones directivas en la gestin administrativa de
las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Huchac -
Chupaca?

2.1.3. Determinacin de los Objetivos:

a. Objetivo general:
Determinar el nivel de influencia que ejerce la toma de decisiones, Directivas
en la Gestin Administrativa de las instituciones Educativas del nivel primario
del distrito de Huchac Chupaca.
b. Objetivos especficos:

Identificar las principales capacidades directivas que se practican en las
Instituciones educativas del nivel primario del distrito de Huchac
Chupaca.

Conocer de qu manera la gestin Administrativa coadyuva en el
rendimiento de las Instituciones educativas del nivel primario del Distrito
de Huchac Chupaca.




2.1.4. Justificacin del estudio

Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
En los Administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisin en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quien
ha de hacerlo, cuando y donde, y en ocasiones hasta como se har. Sin
embargo, la toma de decisiones solo es un paso de la planificacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin solo durante unos minutos.

2.1.5. Delimitacin del problema de investigacin

a. Toma de decisiones directorales

Estilos de toma de decisiones
Caractersticas de toma de decisiones
Modelos de toma de decisiones

b. Gestin Administrativa

Lineamientos
Competencias
Estilos
Modelos

2.1.6. MARCO TEORICO
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
TOMA DE DECISIONES
1. LA TEORIA DE LA DECISION
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que
se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de
decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la
estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen ms
complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos
resultados son desconocidas.

2. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener
la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de
decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el
proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a
tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:

Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa.

3.- Tipos De Decisiones
a. Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

b. Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de
toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se
inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.
4. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION

a. Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas.

b. Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.

c. Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas
que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes deben considerar
distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos
sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen
otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo
en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin
que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

d. Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones,
ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

e. Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien
puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes
procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en
otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de
decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de
su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del
proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
hemos mencionado

5. INGREDIENTES DE LA DECISIN
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales
caen en la categora de informacin general.
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean
el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn
tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en
la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica
opcin disponible.
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y
el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio.
GESTION EDUCATIVA
1. CONCEPTO DE GESTIN
Uno de los principios bsicos de la gestin es el reconocimiento del valor de las
personas en la organizacin. Por esta razn, el tema central de la gestin, segn
Casasss (2000). es la comprensin e interpretacin de los procesos de la accin
humana en una organizacin. De ah que el esfuerzo de los directivos se oriente a la
movilizacin de las personas hacia el logro de los objetivos misionales. En el mismo
sentido, para Gimeno Sacristan la gestin es considerada como el conjunto de
servicios que prestan las personas dentro de las organizaciones; situacin que lleva al
reconocimiento de los sujetos y a diferenciar las actividades eminentemente humanas
del resto de actividades donde el componente humano no tiene esa connotacin de
importancia. Lo anterior permite inferir que el modelo de gestin retoma y reasigna el
papel del sujeto en las organizaciones, proporciona una perspectiva social y cultural de
la administracin mediante el establecimiento de compromisos de participacin del
colectivo y de construccin de metas comunes que exigen al directivo como sujeto,
responsabilidad, compromiso y liderazgo en accin.
2. CAMPOS DE ACCION DE LA GESTION EDUCATIVA
El documento Visin Colombia 2019 (2006) destaca como accin necesaria el
fortalecimiento de la gestin de las instituciones educativas y de la administracin del
sector, esto es su eficiencia. As mismo plantea que tradicionalmente dicho sector ha
estado orientado al trabajo por procesos, no por resultados. A la restriccin de
recursos que se agravan cuando son utilizados de manera ineficiente, se suman fallas
elementales de gestin tales como ausencia de informacin, de procesos claros y
sistemas de trabajo; la resistencia al cambio de los actores involucrados, y los
mltiples intereses particulares que inciden en las decisiones.
Avanzar a la descentralizacin y autonoma de las instituciones educativas y en su
modernizacin es uno de los principales desafos que enfrentar el sector y la gestin
educativa en los prximos aos, lo que derivar a un mejor servicio y una mayor
responsabilidad de los distintos niveles de administracin del sector, lo cual exige:
Fortalecer la autonoma y responsabilidad de las instituciones educativas mediante la
definicin precisa de los resultados que se esperan de ellaFortalecer la gestin en
todos los niveles, de manera que estn en capacidad de definir objetivos y planes
estratgicos, asignar los recursos de acuerdo con prioridades, tener informacin
suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones.
3. REAS Y PROCESOS DE LA GESTIN EDUCATIVA
La gestin es un proceso ms genrico que la administracin. La prctica de la gestin
implica planificar y ejecutar el plan. El concepto de gestin connota tanto las acciones
de planificar como las de administrar en relacin con los contextos.
La gestin educativa como proceso sistmico que integra e imprime sentido a las
acciones administrativas en el mbito escolar, con el fin de mejorar las organizaciones,
las personas que las integran y sus propuestas o proyectos educativos, se desarrolla y
ejecuta mediante planes, programas y proyectos que optimizan recursos, que generan
procesos participativos en beneficio de la comunidad, que interactan con el medio,
que aportan al desarrollo local y regional y que solucionan necesidades educativas en
armona con las necesidades bsicas fundamentales del ser humano.
La gestin educativa obedece a procesos de democratizacin y descentralizacin
administrativa que se vienen dando en el pas, a raz de las reformas poltico-
administrativas que afectan a municipios, organizaciones e instituciones quines
deben asumir las competencias que la ley les asigna.
Caracterstica importante de la gestin educativa es que no se basa en uniformidades;
ella reconoce la complejidad de las organizaciones y el carcter singular y especfico
de cada una de ellas, de all que enfatice en el desarrollo de una visin de futuro
construida participativamente y en que la organizacin se involucre en un horizonte
compartido con nfasis en la anticipacin de resultados. Acenta la interdependencia
entre niveles del sistema educativo y en la prctica del liderazgo pedaggico como
posibilidad para motivar, acompaar y concertar en referencia a los procesos de
cambio y de transformacin educativa que se requieren.
4. La Funcin Directiva
La funcin directiva es definida por Jos Mara Veciana (2002) como un proceso
dinmico de una persona sobre otra u otras personas que orientan su accin hacia el
logro de metas y objetivos compartidos, de acuerdo con la toma de decisiones que
le confiere su poder En el caso del sector educativo, esto significa que el directivo
docente es quien orienta y lidera en la institucin el direccionamiento estratgico, el
clima organizacional y el manejo adecuado de conflictos desde procesos de
concertacin, evaluacin y mejoramiento continuo. Para ello, lidera los procesos de
toma de decisiones de manera participativa, involucra a los miembros en la
construccin de metas y de visin compartida, alinea los objetivos individuales con los
de la organizacin, para garantizar la coherencia del quehacer cotidiano con el
horizonte institucional.
Por su parte, Kotter (1997) considera que un directivo es quien dirige la planificacin
de todos los procesos en una organizacin. Es un buen gestor del tiempo y las
acciones que conducen a la consecucin de los objetivos, es capaz de elaborar y
gestionar presupuestos y de hacer seguimiento de las finanzas. Un directivo sabe que
dirigir es organizar, es decir, sabe crear estructuras en el plano formal de la
organizacin, dotarlas de personal cualificado y definir con claridad perfiles y roles,
facilitar los recursos para que el personal trabaje con sentido de logro. Adems
controla los procesos, hace seguimiento a los planes y estrategias para reconducir las
acciones.
Segn Mark Moore (2002), de la Escuela Kennedy de Gobierno de la Universidad de
Harvard, el directivo es un creador de valor pblico, es decir, tiene la capacidad de
ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos para mejorar sus condiciones de vida e
incidir en el desarrollo local, regional o nacional. En el caso del sector educativo, la
creacin de valor pblico se evidencia en la prestacin de un servicio educativo de
calidad, que contribuye a la formacin poltica, democrtica y participativa de los
ciudadanos para la construccin del proyecto de Nacin y, que responde adems, a
las necesidades e intereses de la comunidad educativa y del entorno.
Esta creacin de valor pblico en el mbito educativo implica para el directivo su
actuacin en tres esferas de gestin interrelacionadas:
La gestin estratgica: Es la capacidad del directivo para realizar anlisis
situacionales de la institucin y su entorno, que le permiten evaluar la gestin de la
organizacin y sus resultados para transformar y reformular el horizonte institucional,
los planes, los procesos, o las acciones implementadas.
La gestin del entorno poltico: Es la relacin del directivo en los contextos internos
y externos mediante el uso inteligente de la persuasin y el ejercicio legtimo del poder
como una accin que permite la participacin, el consenso, la autorizacin, el apoyo, la
colaboracin y la obtencin de recursos.
Segn Longo (2002), la gestin poltica es tambin la capacidad del directivo para
relacionar las propias responsabilidades con el marco institucional y poltico. Esto
significa una comprensin de las normas y de las polticas educativas y su incidencia
en el diseo y liderazgo de estrategias, planes y servicios institucionales; adems,
implica entablar relaciones con actores institucionales y polticos para convertirlos en
aliados estratgicos que coadyuvan al desarrollo de la institucin.
La funcin directiva desde su dimensin poltica llega a su plena realizacin cuando el
directivo consolida, fortalece y empodera a la comunidad educativa para que participe
activamente en la construccin de sentido del horizonte institucional como una
condicin sine qua non es posible la formacin integral de los alumnos.
La gestin operativa: Es la capacidad del directivo para hacer que la organizacin
acte eficaz y eficientemente en el cumplimiento de los objetivos propuestos y asuma
la responsabilidad por los resultados alcanzados. Tradicionalmente en esta esfera es
donde se ha concentrado la actuacin del directivo, pero realmente se requiere una
gestin integral que articule lo estratgico, lo poltico y lo operativo.
5. ESTILOS DE DIRECCIN
La direccin y gestin de las instituciones educativas ha estado determinada en gran
medida por la forma o estilo de direccin que asumen quines las dirigen. En este
sentido, el estilo de direccin es la forma como el directivo orienta su accin en la
institucin a partir de un modelo de comportamiento materializado a travs de palabras
y acciones que generan una percepcin compartida del directivo en los actores de la
comunidad educativa.
Existen por tanto, diferentes maneras de dirigir u orientar la accin en la organizacin,
que se resumen en cuatro estilos de direccin, que a su vez definen un tipo de
directivo autocrtico, paternalista, permisivo o democrtico participativo.
Estilo autocrtico: Este tipo de directivo acta en una relacin vertical jefe
subordinado, por tanto, toma las decisiones en la institucin sin consultar a ninguno de
los miembros. No permite la participacin porque ve en ella una amenaza con la que
puede perder el poder. En este estilo de direccin se ejerce a todo nivel un alto grado
de control de las actividades que realizan las personas y se restringe la participacin
de la comunidad educativa en las decisiones de la institucin, pues es el directivo
quien tiene siempre la ltima y nica palabra.
El directivo autocrtico tiene una alta orientacin a las tareas y a los resultados, lo que
significa que est ms interesado y preocupado por la realizacin de unas actividades
determinadas para el logro de objetivos y metas que por sus colaboradores como
personas.
El estilo autocrtico no corresponde hoy a la dinmica de las instituciones educativas
pues en ellas cada vez se hacen ms necesarios procesos de concertacin,
participacin y toma de decisiones colegiadas en los que se incluya a docentes,
estudiantes, padres de familia, egresados y comunidad.
Estilo paternalista: Segn Gibb (1981), este tipo de directivo es amable, paternal y
cordial ante muchas de las necesidades de la comunidad educativa y la institucin,
pero siente que debe tomar las decisiones ms importantes en nombre de ellas y por
el bien de ellas.
Lo anterior significa que el directivo paternalista consulta, pero finalmente es l quien
toma las decisiones. Es efectivo en la medida en que evita las discordias; adems es
protector, se asume en el rol de padre porque no quiere que su equipo de trabajo tome
las decisiones equivocadas. Por eso, este tipo de directivo no delega; piensa que
nadie ms puede conducir la institucin como l lo hace, con tanta dedicacin,
eficiencia o proteccin. Adems, da consejos, mantiene su influencia en los miembros
por su paternalismo y competencia. En consecuencia, este tipo de liderazgo genera
individuos inmaduros, dependientes e incapaces de tomar decisiones.
Si la institucin y la comunidad educativa requiere avanzar necesita otro estilo de
direccin, pues a menudo los miembros para evolucionar, como lo expresa Gibb
(1981), deben tomar decisiones, cometer errores y aprender de sus propias
equivocaciones.
Estilo permisivo: Dirigir es no dirigir es quiz la frase que defina mejor al directivo
permisivo o laissez faire, quien se caracteriza por la ausencia de direccin, la
inactividad, el individualismo y la permisividad. Un directivo con estilo permisivo deja
que la institucin tenga una completa libertad para tomar decisiones, sin ninguna gua,
control o ayuda, y sin evaluar si la gente est realmente preparada para asumir ciertas
responsabilidades. Es el tipo de directivo que todo lo permite y privilegia la toma
decisiones ms individuales que colectivas.
En este tipo de direccin no hay inters ni por las tareas, ni por las personas, lo que
significa que hay una ausencia de direccin. Adems, en su actuacin evade los
conflictos y la toma de decisiones colectivas, lo que tiene efectos negativos sobre la
motivacin y el inters por el trabajo.
Estilo democrtico o participativo: El directivo democrtico se caracteriza por tomar
conjuntamente las decisiones con sus colaboradores a travs de estrategias como la
participacin y el consenso. Para el directivo democrtico el crecimiento y desarrollo
de los miembros de la comunidad educativa es de vital importancia, por eso el
liderazgo es compartido y se distribuye entre los diferentes actores de la institucin,
porque el directivo considera que su equipo de trabajo posee la responsabilidad, la
madurez y la competencia necesarias para asumir sus compromisos con el Proyecto
Educativo Institucional. En este caso, el directivo no teme perder poder, pues sabe que
lo importante para el equipo de trabajo y la institucin educativa es alcanzar los
objetivos propuestos, a travs de la accin conjunta y la participacin de cada uno de
los actores. Un directivo con estilo democrtico otorga tambin un especial inters a
las relaciones interpersonales como base para la resolucin de problemas.
6. LIDERAZGO EN LA FUNCIN DIRECTIVA
Un elemento caracterstico de la funcin directiva hoy es el liderazgo, proceso
inherente y necesario para una gestin eficaz. Desde esta dimensin, el directivo es
entendido como un lder que orienta las acciones de la institucin y el trabajo en
equipo entre sus colaboradores, para el logro de comunes. Al respecto, Peter Senge
(1992) expresa que el lder es quien orienta, gua, marca un norte y tiene la capacidad
de alinear a los miembros para alcanzar de manera conjunta unos objetivos, metas y
visin compartida.
Un directivo, que es adems un lder, posee unos rasgos caractersticos, adems de
una serie de habilidades y conocimientos que le otorgan la capacidad de influir
positivamente en los otros. Es quien coordina las actividades y tareas de los equipos
de trabajo, fortalece las relaciones entre sus miembros, crea un vnculo de unin entre
ellos y mantiene motivada a la gente para lograr un buen desempeo.
En el mismo sentido, Geoff Soutworth (2003) define el liderazgo como un servicio que
facilita el trabajo de los otros para que tengan buenos resultados y crezcan
profesionalmente. En concordancia con lo anterior, El Manual de Liderazgo define a
los lderes como agentes de cambio, y es precisamente en este sentido que los
directivos deben actuar en sus instituciones, como orientadores del cambio
organizacional a travs del ejercicio del liderazgo y la participacin.
Lo anterior permite inferir que liderazgo y direccin van de la mano, son funciones
complementarias y cada vez ms necesarias para las organizaciones modernas, pues
se requiere que los gestores educativos sean lderes de sus propias instituciones,
aunque vale la pena anotar que no necesariamente todo directivo es un lder. En este
sentido, el liderazgo es la capacidad de orientar, de dar un rumbo a un grupo de
personas a partir de un propsito comn. Precisamente Kotter expresa que el lder es
quien conoce o intuye los caminos que conducen al xito y disea las estrategias para
conseguirlo, lo cual da seguridad al personal. Es capaz de compartir el liderazgo con
sus colaboradores creando equipo para comprometerlos con los procesos clave, tiene
capacidad para motivar a sus colaboradores e implicarlos en su proyecto de visin de
futuro y de simbolizar las normas y valores quemantiene unidos a sus seguidores.
Por su parte, Ronald Heiftz de la Escuela Kennedy de Gobierno de Harvard expresa
que el liderazgo es la capacidad de reunir las personas apropiadas y facilitarles el
ambiente para que tomen decisiones, dialoguen y aprendan. Esto introduce un nuevo
trmino en la funcin directiva y es el empoderamiento, que significa delegar poder,
autoridad y responsabilidades en los equipos para que sientan que son dueos de su
propio trabajo. En el caso de la institucin educativa es otorgarle poder a la comunidad
educativa para que tome decisiones y se apropie de su papel.
De acuerdo con lo anterior, un directivo en la gestin moderna necesita ser un lder
que moviliza actores y recursos de la institucin educativa, tiene en cuenta los
intereses y expectativas de las personas que trabajan en ella, empodera a su
personal, genera ambientes de trabajo colaborativo, construye visiones compartidas,
valores y normas que desde sus proyectos y planes de accin se convierten en la
herramienta estratgica por excelencia para alcanzar la misin y visin institucional.
7. COMPETENCIAS DIRECTIVAS
La nocin de competencias aparece en la gestin contempornea de los recursos
humanos, cuando partiendo de estudios empricos realizados en Estados Unidos,
durante los aos sesenta, se contrasta la vinculacin existente entre la prctica
reiterada de ciertos comportamientos observados en el entorno de la actividad y los
resultados obtenidos. Un descubrimiento importante es que tales cualidades van ms
all de los conocimientos tcnicos especializados para adentrarse en motivaciones,
rasgos de carcter, conceptos de s mismo, actitudes, valores, destrezas, capacidades
cognoscitivas y de desempeo.
En este sentido, las competencias son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin.
Precisamente, existen tres tipos de competencias directivas: estratgicas y las
intratgicas y de eficacia personal, que se desarrollan brevemente a continuacin:
(Garca y otros, 2001).
Competencias estratgicas:
Grupo de competencias que se refieren a la capacidad de un directivo y a su relacin
con el entorno externo de la organizacin. Ellas son:
Visin. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas
que repercuten en el buen desempeo de la organizacin.
Resolucin de problemas. Identifica los puntos clave de una situacin o problema
complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones.
Gestin de recursos. Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y
eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientacin usuario. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del usuario.
Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la organizacin y del sector.
Negociacin. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su rea de responsabilidad.

Competencias intratgicas:
Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad de un directivo para
relacionarse y desempearse en referencia con el entorno interno de la organizacin.
Comunicacin. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos
formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.
Organizacin. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el
trabajo y planifica su seguimiento.
Empata. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus
sentimientos.
Delegacin. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la
capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar
sus habilidades y capacidades profesionales. Trabajo en equipo. Fomenta un
ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo
y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

LA GESTION EDUCATIVA
Es el conjunto de acciones que permiten la eficacia y la eficiencia de la ejecucin de
los procesos que permiten el logro de los objetivos y metas institucionales. El rea
administrativa, entendida como el mbito de la toma de decisiones vinculada con la
administracin de recursos y con la produccin, procesamiento y circulacin de la
informacin necesaria para el desarrollo de la tarea educativa.
En resumen, las funciones de esta rea tenemos:
a. Los procedimientos administrativos.
b. Evaluacin y distribucin racional de los recursos materiales
financieros y patrimoniales de la institucin educativa.
c. El control de asistencia y permanencia del personal directivo,
docente, administrativo y de los alumnos del Centro Educativo.
d. Ejecucin y control de presupuesto.
e. Adquisicin de bienes.
f. Determinacin de medidas de materiales de mantenimiento y
conservacin de la infraestructura y del equipamiento.
g. Actualizacin del inventario de bienes patrimoniales y del
archivo documental.

2.1.7. Hiptesis
a) Hiptesis general

La toma de decisiones directivas influye significativamente
en la gestin administrativa de las instituciones del distrito de
Huchac Chupaca.

b) Hiptesis especficas

Las principales capacidades de la toma de decisiones que se
practican en las instituciones educativas del distrito de
Huchac es aplicar el anlisis y la evaluacin.

2.2.- METODOLOGIA DEL ESTUDIO
2.2.1.- Mtodos de investigacin
Como mtodo general se usar el mtodo cientfico y como mtodo
especfico es el descriptivo.
2.2.2.- Diseo metodolgico
a) Diseo especfico: Descriptivo Correlacional
Oy
M r
Ox
M Directores del nivel primario de las Instituciones Educativas del
distrito de Huchac Chupaca.
Ox toma de decisiones
Oy gestin administrativa
r. relacin entre ambas variables estudiadas

b) Poblacin y Muestra

Est constituida por todos los directores de las instituciones educativas
del distrito de Huchac.
La muestra est constituida por
8 Directores
12 Administrativos

c) Tcnicas e instrumentos de recoleccin

Para medir la variable toma de decisiones se aplicara la tcnica de
encuestas teniendo como instrumento las fichas de observacin y
entrevista.
Para medir la variable gestin administrativa se aplicar la tcnica de la
encuesta, cuyo instrumento ser el cuestionario.

d) Tcnica de procesamiento de y anlisis de datos
Los datos se organizarn en cuadros, tablas, grficos y figuras de
representacin estadstica, para su correspondiente interpretacin se
utilizarn estadsticos descriptivos de centralizacin, como la media
aritmtica, la mediana y moda; as como dispersin, rango, desviacin
estndar y el coeficiente de variacin. Las inferencias para la decisin
estadstica se podrn utilizar r de Pearson, o correlacin Spearman segn
la naturaleza de los datos finales. Las operaciones estadsticas se
realizarn con el paquete SPSS 15.

2.2.3.- Materiales y equipos a utilizar
a) Fungibles: Computadora, laptops, usb
b) Infungibles: libros, papeles, lapiceros, etc.


III.ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
3.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
N ACTIVIDAD CRONOGRAMA
2013
F M A M J J A S O N D E
01
Observacin preliminar de
los hechos.
X
02
Exploracin bibliogrfica en
las fuentes escritas e
internet.
X X X X X X
03
Elaboracin del plan de
investigacin.
X
04
Presentacin y sustentacin
del plan de investigacin.
X X
05
Elaboracin y aplicacin de
instrumentos de medicin de
variables.
X
06
Consolidacin del marco
terico.
X
07
Procesamiento de datos:
tratamiento estadstico.
X
08
Primera redaccin del
informe: preliminar
X X X
09
Evaluacin y correccin del
informe.
X X
10
Presentacin del informe
final.
X X




3.2. PRESUPUESTO










RECURSOS COSTOS S/.
RECURSOS HUMANOS:
-Asesoramiento
-Asesora estadstica

400.00
400.00
BIENES:
-Materiales de escritorio
-Material de procesamiento electrnico

500.00
200.00
SERVICIOS:
-Impresin de registro de datos
-Impresin de trabajo
-Encuadernacin
-Servicios no personales
-Otros
-Consultas tcnicas
-Imprevistos

100.00
400.00
300.00
200.00

300.00
200.00

Total consolidado presupuestal

3 000.00