Control de gestin: El Cuadro de Mando Integral

Yakeln Corzo Snchez - yakecorzo19!"yahoo#co$

El objetivo de esta monografa es realizar un estudio terico sobre el Estado del Arte y la Prctica del
Cuadro de Mando Integral. e abordarn temas tales como la em!resa en los nuevos entornos" el control de
gestin y la estrategia en la era de la informacin" y las deficiencias #ue van surgiendo en dic$o !roceso" las
cuales dan lugar al surgimiento de una nueva $erramienta% el Cuadro de Mando Integral.
La empresa en los nuevos entornos
Actualmente en el mundo estn ocurriendo constantes cambios. Cada vez son ms l os avances
tecnolgicos" las variaciones en los gustos" e&!ectativas y an$elos de las !ersonas" la !tica con la #ue ven
y se enfrentan a la vida es diferente. Esta cultura del cambio afecta en !articular al mundo em!resarial en su
sustancia. 'omar la decisin e&acta en el momento e&acto se convierte en una difcil tarea" ya #ue el tiem!o
juega un !a!el im!ortantsimo y a cada segundo se suceden nuevas variaciones #ue influyen y cambian el
curso de lo #ue estaba sucediendo $asta ese momento" !uede de !ronto desa!arecer una !osible buena
solucin o a!arecer otras alternativas mejores. (a ada!tacin a las nuevas circunstancias y a los cambios
en el entorno es consustancial a las em!resas actuales" lo #ue se convierte en un reto estrat)gico. En este
!roceso de globalizacin las variables en #ue se basan las economas" de!enden cada vez menos de lo
#ue !asa dentro de sus fronteras" y cada vez ms de lo #ue ocurre fuera y en los mercados internacionales.
(as nuevas tecnologas $an cambiado la forma de !ensar de los directivos em!resariales" !ero algunos no
act*an en corres!ondencia a la nueva cultura em!resarial. (a !lanificacin es la clave del )&ito de todo
administrador financiero" #uien deber sacarles el mayor !rovec$o !osible a sus !untos fuertes una vez
reconocidos e identificar los !untos d)biles" !ara intentar medidas correctivas de los mismos. +e acuerdo
con ,ega
-
" en cual#uier estructura organizativa" se intenta #ue la gestin diaria de la resolucin de
!roblemas sea lo ms gil !osible. Es !or ello #ue cada da tienden a ser ms !recisos los !rocedimientos
estructurales de resolucin de !roblemas de gestin em!resarial" y van #uedando como filtros dentro de la
em!resa a medida #ue van dando solucin fiable a los !roblemas !ara los cuales fueron creados. .o
obstante" conforme !asa el tiem!o" se !ondrn en duda la bondad del sistema de decisiones em!leados" ya
#ue algunos de los !rocedimientos dejarn de servir !ara la resolucin de nuevos !roblemas de gestin.
eg*n la Asociacin Es!a/ola de Contabilidad y Administracin de Em!resas 0AECA1-2234
5
" en general
!uede afirmarse #ue entorno y com!etitividad caminan !or el mismo sendero. El entorno actual se $a
articulado con base en las siguientes caractersticas%
6na mayor a!ertura de la economa en t)rminos globales" conformando mercados financieros y
fuentes de financiacin integrados a escala mundial" internacionalizacin de las e&!ectativas de crecimiento"
y el sometimiento a una disci!lina macroeconmica.
6na mayor globalidad de los mercados #ue $a !ro!iciado un incremento del cam!o de actuacin de
las em!resas" con relacin a la !resencia de sus !roductos y las caractersticas de sus clientes.
6n aumento en la gama de !roductos y servicios ofrecidos !or las em!resas a sus clientes" !ara
incrementar y fidelizar los mismos.
6na mayor e&igencia !or !arte de los clientes con res!ecto a las em!resas lo #ue $a !ro!iciado un
fortalecimiento de la !osicin #ue ostentan los clientes en le mercado.
6n acortamiento im!ortante en el ciclo de vida de los !roductos !or lo #ue las em!resas deben
recu!erar la inversin en cortos !erodos de tiem!o" obligndose a generar flujos de caja cuantiosos en
!oco tiem!o. Estas limitaciones $an llevado a las em!resas a una !oltica de alianzas con sus com!etidores
con el fin de disminuir las inversiones y amortiguar los riesgos.
6na mayor calidad en los !roductos y servicios #ue las em!resas ofrecen a sus clientes" sin la cual
ya no es !osible com!etir y mantenerse en el mbito mundial.
6n im!acto de las tecnologas y los sistemas de informacin #ue $an transformado la forma de
com!etir de las em!resas y de los sectores en #ue estas act*an" la correcta utilizacin de las tecnologas se
$a convertido en una im!ortante fuente de ventajas com!etitivas !ara muc$as de ellas.
-
,ega 7alcn" ,ladimir. -223. 8A!licacin de la matemtica borrosa al clculo del umbral de rentabilidad9.
:evista 8Costos y ;estin9. <uenos Aires. A/o =1.o.53. !.>-3.
5
:eferenciado !or C$irino" +arenis y ,ega" ,ladimir. 5??-. 'esis de Maestra% 8Im!lementacin del Cuadro
de Mando% Caso $otel Iberostar 'anos9. 6niversidad de Matanzas" Cuba.
+ebido a lo anteriormente !lanteado" las em!resas se $an $ec$o ms difciles de gestionar y dirigir.
Consecuentemente" las necesidades y caractersticas #ue les !ermiten mantenerse com!etitivas en sus
mercados estn transformndose de forma radical" vi)ndose en la necesidad de mantener%
6na constante ca!acidad de ada!tacin al entorno en el #ue act*an.
6na mayor fle&ibilidad #ue sirva de ayuda !ara ada!tarse al entorno.
6na ca!acidad de innovacin" tanto de !roductos como de !rocesos" #ue !ermita a la em!resa
considerarla como una estrategia !ermanente" y como una de las !rinci!ales bases de com!etitividad.
6nas nuevas ca!acidades y $abilidades directivas #ue !ermitan el m&imo y ms eficiente
a!rovec$amiento de los recursos.
6n mayor desarrollo de las $erramientas de gestin a todos los niveles y en todas las reas de la
em!resa.
As !ues" ada!tacin" fle&ibilidad" e innovacin se convierten en los tres elementos claves de la nueva
com!etitividad. (a ada!tacin es un flujo de la em!resa $acia el e&terior. (a fle&ibilidad es el flujo de la
em!resa $acia el interior" y ambas $an de darse de forma conjunta. (a innovacin es una forma de
ada!tacin al entorno y al mercado" #ue re#uiere de la fle&ibilidad interna !ara su im!lantacin.
Control de gestin y estrategia en la Era de la In%or$acin
(a tarea actual de la direccin es inter!retar los objetivos !ro!uestos !or la organizacin y transformarlos en
accin organizacional mediante la !laneacin" la organizacin" la ejecucin y el control de todas las
actividades realizadas en las reas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
ms adecuada a la situacin. Precisamente el conjunto de mecanismos #ue se !ueden utilizar !ara
aumentar la !robabilidad de #ue el com!ortamiento de las !ersonas #ue forman !arte de la em!resa sea
co$erente con los objetivos de la direccin $a sido definido como Control de ;estin !or @oan Ma. Amat
>
.
El control se convierte en la funcin esencial de este !roceso directivo ya #ue com!rende todas las
acciones #ue se em!renden !ara garantizar #ue las actividades reales coincidan con las actividades
!lanificadas. (a necesidad de control es mayor en la medida en #ue las organizaciones se enfrentan a un
entorno dinmico y cambiante" a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad com!etitiva.
El control $a ido evolucionando en el transcurso de los *ltimos treinta a/os y se encuentran conce!tos" tales
como los #ue se muestran en el Ane&o -?. Conce!tos de Control de ;estin.
El Control de ;estin es un medio !ara des!legar la estrategia
A
en toda la organizacin" desarrolla
actividades de !lanificacin" control y diagnstico. irve !ara evaluar el desem!e/o de la organizacin"
entendido como la medicin y anlisis de los resultados" desde m*lti!les ngulos o criterios" !ara decidir
#u) accin tomar a !artir de los recursos dis!onibles" con una orientacin $acia su mejora !ermanente en
todos los niveles de la organizacin. Es un medio !ara gestionar el cambio.
,arias $erramientas $an sido fabricadas !ara analizar el entorno" evaluar la situacin com!etitiva de una
em!resa" establecer un diagnstico de sus !untos fuertes y d)biles" y finalmente !ara identificar las
!osibilidades estrat)gicas idneas 0AndreBs
C
D Porter
E
4. 'radicionalmente" des!u)s de la formulacin de una
estrategia viene una eta!a de im!lantacin. (os !lanes estrat)gicos se a!licaban a trav)s de los !lanes
o!erativos" y luego servan !ara elaborar los !resu!uestos 0Ant$ony
=
D (orange y ,ancil
3
D EusFe
2
4.
Pero estos *ltimos a/os se $a !uesto en duda la utilidad de las $erramientas tradicionales de control de
gestin 0Gtley
-?
4. e les re!roc$a #ue la informacin #ue dan est) e&cesivamente orientada $acia el !asado.
(os sistemas tradicionales com!rueban los resultados del *ltimo !erodo" lo cual es inconveniente !ara
dirigir 0(averty y +emeestere
--
4. En efecto" las recientes tendencias marcadas !or una r!ida evolucin de
las tecnologas" !or la internacionalizacin de la com!etencia" !or el acortamiento del ciclo de vida de los
>
Amat" @oan Ma. El Control de ;estin% una !ers!ectiva de direccin. 5da edicin. Ediciones ;estin 5???.
<arcelona. 5???.
A
,er Ane&o -- donde se re!resenta un resumen de diferentes conce!tos de estrategia.
C
AndreBs H. :. 0-2=-4" '$e conce!t of Cor!orate trategy" +oB @ones IrBin.
E
Porter M. 0-23?4" Com!etitive trategy" '$e 7ree Press.
=
Ant$ony :. 0-2EC4" Planning and Control ystems % a frameBorF for Analysis" <oston" Iarvard 6niversity.
3
(orange P." ,ancil :. 0-2==4" trategic Planning ystems" Prentice1Iall.
2
EusFe H. @. 0-23A4" Management Control % Planning" Control" Measurement and Evaluation" Addison1
Jesley.
-?
Gtley +. 0-22C4" 8Management control in contem!orary organizations% toBards a Bider frameBorF9"
Management Accounting :esearc$" ,ol. C" !!. 532152?.
--
(averty @." +emeestKre :. 0-22?4" (es nouvelles rKgles du contrLle de gestion industrielle" +unod" Paris.
!roductos" e&igen !or !arte de los res!onsables" reacciones ms r!idas y mayor ca!acidad de
antici!acin. e im!one la necesidad de #ue las $erramientas del control de gestin !ermitan antici!ar. 'odo
ello con el fin de #ue la em!resa est) en armona con el entorno cambiante" al tiem!o #ue alcanza sus
objetivos estrat)gicos.
Gtra de las crticas dirigidas a los sistemas actuales tiene #ue ver con su inca!acidad !ara seleccionar la
informacin. (os res!onsables tienen una ca!acidad limitada de tratamiento de la informacin. in embargo"
es frecuente !resentarles ingentes cantidades de informacin mal sintetizada. (os sistemas de informacin
de gestin no !ermiten resaltar la informacin realmente im!ortante 0(eBis
-5
4. En este caso" el riesgo es el
e&ceso de informacin. 'rabajos em!ricos muestran #ue cuando se !rovee a los res!onsables con una
masa de informacin demasiado com!leja" el !roceso de tratamiento de la informacin es menos eficaz
0c$roder" +river y trufert
->
D tocFs y Iarrell
-A
4.
6na de las crticas ms frecuentes es la focalizacin de los sistemas de informacin sobre la informacin
financiera y la evaluacin de los resultados a !artir de normas internas 0@o$nson y Ha!lan
-C
4. (a encuesta
HPM; MInformaciones !ara el management estrat)gicoM sobre -??? res!onsables de em!resas #ue forman
!arte del 'imes 'o! -??? muestra #ue )stos ec$an en falta informacin sobre elementos no estrictamente
financieros. En !articular" es insuficiente la informacin sobre la calidad del servicio al cliente como lo
revelan los resultados de otra encuesta
-E
. Esta focalizacin sobre indicadores estrictamente financieros no
!ermite gestionar todos los factores. Para evitar esta deriva" muc$os estudios insisten $oy sobre la
im!ortancia de utilizar cuadros de mando ms e#uilibrados" #ue integren no solo datos financieros sino
tambi)n cualitativos y o!erativos.
(a situacin !resente de la economa esta gobernada y dirigida !or los activos intangibles #ue !osee la
em!resa" antiguamente 0sobre el -25?4 la economa estaba dominada !or los activos tangibles de la
em!resa" en este !erodo los indicadores financieros eran los adecuados !ara !oder gestionar eficazmente
la em!resa.
En la figura -.- se a!recia un estudio donde el <rooFings Institute de -235 mostraba #ue los activos
tangibles re!resentaban el E5 N del valor del mercado de las organizaciones industriales" -? a/os des!u)s
en -225 la !ro!orcin $aba bajado $asta el >3N" estudios mas recientes estiman en un -? N el valor de los
activos tangibles. OPor#ue seguir utilizando indicadores *nicamente financieros !ara dirigir y tomar
decisiones" cuando estos slo re!resentan menos del -?N del valorP
&igura 1#1 E'olucin del 'alor de los acti'os de la e$(resa#
7uente% (os activos y el Cuadro de Mando Integral. 5??E. Jeb and Macros. QEn lneaR 5??E. QCitado el% -3
de febrero de 5??3.R $tt!%SSBBB.Bebandmacros.com.
-5
(eBis C. 0-22>4" MA source of com!etitive advantageP8" Management Accounting 0CIMA4" ,ol. =-" nT-"
@anuary" !!. AA1AE.
->
c$roder I.M." +river M.@." treufert . 0-2E=4" Iuman information Processing" Iolt" :ine$art and
Jinston.
-A
tocFs M.I." Iarrell A. 0-22C4" 8'$e im!act of an increase in accounting information level on t$e judgment
#uality of individuals and grou!s9" Accounting" Grganizations and ociety" ,ol. 5?" nT=S3" !!. E3C1=??.
-C
@o$nson I. '." Ha!lan :. . 0-23=4" M:elevance (ostM" Iarvard <usiness c$ool Press" <oston"
Massac$usetts.
-E
Lewis, 1993. M<usiness International survey of C$ief 7inancial GfficersM
(os activos intangibles son las fuentes mas im!ortante de la organizacin #ue otorgan ventajas com!etitivas
sobre otras em!resas" a#uella organizacin #ue !osea unos !rocesos o!erativos e&celentes" conozca con
todo detalle a su segmento de mercado" !osea el conocimiento !ara desarrollar un !roducto *nico" motive a
sus em!leados" este a la vanguardia de las tecnologas e innove" tendr garantizado su )&ito. Ante la
!ers!ectiva descrita se necesitan $erramientas #ue describan estos activos intangibles.
(as caractersticas de la informacin re#ueridas !or las em!resas en los nuevos entornos se resumen en%
Menor )nfasis de los indicadores financieros.
Potenciar la nocin de o!ortunidad de la informacin" lo #ue significa #ue se !ueda dis!oner de )sta
en los momentos en #ue sea realmente necesaria" facilitando la toma de decisiones.
Afrontar un enfo#ue !ros!ectivo" a fin de facilitar datos relevantes !ara la toma de decisiones" y la
actuacin de la em!resa" dejando el e&cesivo )nfasis en el anlisis retros!ectivo.
Mantener una doble !ers!ectiva orientada tanto $acia el entorno como $acia el interior de la
em!resa.
Para tomar decisiones certeras es necesario !oseer las adecuadas informaciones #ue res!ondan a las
siguientes caractersticas% veracidad" brevedad" formato a!ro!iado" !recisin" dis!onibilidad" integracin y
automatizacin.
En concordancia con (!ez
-=
un sistema de informacin" desde una !ers!ectiva organizativa" consiste en la
transmisin trans!arente y o!ortuna de todo ti!o de informaciones en la em!resa" y teniendo en todo
momento un buen mecanismo de alerta y res!uesta tem!rana a cual#uier !roblema. Este sistema de
informacin debe garantizar #ue los gestores de la em!resa !uedan llevar a cabo e&itosamente las
funciones directivas fundamentales de !lanificacin" ejecucin y control" #ue conforman el !roceso clsico
de transformacin sistemtica de la informacin en accin. Pero el sistema de informacin em!resarial debe
verse reflejado constantemente en el es!ejo de la creacin de valor" lo cual tradicionalmente no $a sido as.
(os sistemas actuales de informacin y control de gestin $an venido !resentando diversas deficiencias
desde diferentes !untos de vista y se a!recian nuevos !lanteamientos enfocados $acia sistemas ms
estrat)gicos" tal como se muestra en la tabla -.-.
)a*la 1#1 +eficiencias en los actuales sistemas de informacin y Control de ;estin.
+e%erente a ,e%iciencias -ue'o en%o.ue
Planificacin 1 Planificacin muy basada en bases
incrementales.
1 Presu!uestos muy cuantitativos desligados
de la estrategia.
1 Poca visin de em!resa como conjunto en la
!lanificacin del consumo de recurso.
1 Presu!uestos y <alanced corecard.
1 Activity <ased <udgeting 0A.<.<4
Control de
;estin
1 Ignorancia de las variables del entorno.
1 Carencia de enlace con la estrategia de la
em!resa.
1 istemas orientados a gestionar sntomas de
los !roblemas" no las causas.
1 Control de ;estin muy asimilado a Control
de !resu!uestos.
1 Ignorancia de la cultura y el com!ortamiento
de la organizacin.
istemas de informacin y control ms
estrat)gicos" ca!aces de ayudar a la
toma de decisiones de los factores
clave del entorno y de la em!resa.
Informacin !ara
la toma de
decisiones
1 Predominio de la informacin interna y
financiera frente a la e&terna y no financiera.
1 <aja a!ortacin de la informacin de costes
como informacin estrat)gica.
1 Anlisis de las desviaciones como elemento
fundamental de Informacin de Control de
;estin.
1 Muc$a informacin e&1!ost sin !osibilidades
de antici!acin.
istemas de informacin basados en
$erramientas con ca!acidad de
generar informacin cuantitativa"
cualitativa" interna y e&terna #ue
asegure los objetivos estrat)gicos.
Cultura de la 1 E&cesivo )nfasis en as!ectos tericos y istemas de informacin y control #ue
-=
(!ez ,i/egla" Alfonso. -22=. 8El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. Caso !rctico sobre la base
de un de!artamento comercial9. :evista 8Partida +oble9" .U =C. 0febrero4. !.AA.
em!resa mecnicos.
1 7alta de conte&to #ue !romueva la
identificacin con la em!resa.
1 Glvido del conte&to organizativo y social.
im!acten y orienten el
com!ortamiento de la em!resa y
!romuevan el autocontrol y la
identificacin con ella.
7uente% elaboracin !ro!ia a !artir de A!arisi Caudeli" @os) Antonio y ;onzlez1Vbeda" @avier" IMACC1ev
-3
"
6niversidad de ,alencia" Es!a/a 05??-4.
in dudas" el buen uso de la informacin es vital dentro de la creacin de valor em!resarial" #ue a su vez
!uede considerarse como un objetivo #ue debe guiar la toma de decisiones en la em!resa" la cual debe
aumentar el valor generado" asumiendo un nivel de riesgo ace!table #ue le !ro!orcione estabilidad a la
misma.
Siste$as de indicadores de gestin
En las decisiones !ro!ias de la em!resa y de todo su marco e&terior im!acta el sistema de medicin de una
organizacin" !or lo cual es necesario !oseer informaciones estrat)gicas !rovenientes de la !ro!ia
estructura em!resarial y del e&terior de la misma. eg*n Ha!lan y .orton
-2
las mediciones son im!ortantes%
8i no !uedes medirlo" no !uedes gestionarlo9.
Con el objetivo de lograr el dise/o de un sistema de indicadores adecuado las em!resas deben tener la
m&ima claridad estrat)gica !osible" lo #ue $ace tambi)n ms fcil el !roceso de im!lantacin.
Al dise/ar los sistemas de indicadores se debe tener en cuenta no cometer los siguientes errores%
.o reflejar cmo se va desarrollando la consecucin o no de los objetivos estrat)gicos.
.o tener una visin de conjunto" al carecer de un anlisis enfocado $acia la em!resa en conjunto y
no $acia de!artamentos en es!ecfico.
.o tener en cuenta las !ers!ectivas y e&igencias de los clientes 0internos y e&ternos4.
Poner demasiado )nfasis en los indicadores financieros" lo #ue !uede llevar a ado!tar decisiones
correctoras demasiado tardas.
6sar inadecuadamente los sistemas de indicadores" al ser utilizados como $erramienta de !remio o
de sancin y no como elemento de !romocin y a!rendizaje.
.o inducir a la mejora y al !erfeccionamiento" al ser sistemas concebidos e&clusivamente !ara la
medicin de los resultados.
6n buen sistema de indicadores debe caracterizarse !or informar a los usuarios internos y e&ternos" evaluar
la gestin" ayudar a !lanificar objetivos" coordinar los diferentes !rocesos y reas de la em!resa" im!licar a
los recursos $umanos en la consecucin de los objetivos" fundamentar la asignacin de res!onsabilidades e
incentivar la gestin de los res!onsables.
Para dise/ar un sistema de indicadores de control de gestin se debe !artir de los factores claves
5?
de la
em!resa. Enlazar los indicadores con la estrategia de la organizacin es uno de los !rinci!ales objetivos.
Este enlace !uede conseguirse mediante la descom!osicin de los factores claves en los objetivos
estrat)gicos" y estos" a su vez" desglosndolos en las diferentes actividades y !rocesos #ue son necesarios
acometer !ara su consecucin.
(as caractersticas #ue debe reunir un factor !ara considerarse clave se !ueden resumir en%
Wue sea ca!az de e&!licar el )&ito o fracaso de la organizacin.
Wue sea suficientemente significativo su im!acto en la cuenta de resultados.
Wue sea re!resentativo de los cambios del entorno.
Wue origine acciones inmediatas cuando se !roduzca un cambio en el factor.
Wue !ueda ser mensurable o cuantificable" bien de forma directa o indirecta.
)i(os de &actores Cla'e:
-3
;ru!o de Investigacin IMACC1ev.0E#ui!o valenciano de Investigacin en ;estin Estrat)gica de Costes.
Este gru!o est integrado dentro de la (nea de Investigacin del +e!artamento de Contabilidad de la
6niversidad de ,alencia denominada 8A!ortaciones del Management Accounting a la ;estin Estrat)gica de
Costes9. Est registrado en la G':I 0Gficina de 'ransferencia de los :esultados de la Investigacin4 con el
cdigo 6, X ?=5> y en AECA dentro de los E#ui!os de Investigacin con el cdigo 6,E?4.
-2
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P.-22E. 8Cuadro de Mando Integral9. Editorial ;estin 5???. <arcelona.
!.>C.
5?
6n factor clave es a#uel #ue se considera crtico !ara la em!resa en el largo !lazo" !ermiti)ndole
aumentar y S o mantener su ventaja com!etitiva.
Factores clave derivados del entorno: tienen un carcter ms gen)rico" su delimitacin esta
relacionada con el entorno donde la em!resa se mueve y con la e&tensin de los mercados en donde la
em!resa est !resente.
Factores clave derivados de la industria o del sector: cada sector" !or su !ro!ia naturaleza" tiene un
conjunto de factores crticos #ue determinan su estructura y caractersticas !ro!ias.
Factores clave derivados de la posicin competitiva y de la estrategia elegida: toda em!resa ocu!a
una determinada !osicin com!etitiva dentro del sector en el #ue act*a" y esto condiciona sus factores
clave" !or lo #ue em!resas semejantes y com!etidoras entre s !ueden tener factores clave distintos o con
diferente grado de im!ortancia o !rioridad" de cara a la com!etitividad y a la rentabilidad.
Factores clave temporales: son factores o reas de actividad im!ortantes !ara el )&ito de la
organizacin durante un !eriodo de tiem!o concreto y limitado. Pueden ser tanto de carcter o!erativo
como estrat)gico.
El anlisis y establecimiento de los factores clave !uede re!ortar im!ortantes ventajas a la $ora de gestionar
la em!resa y en su utilizacin como !unto de !artida en el dise/o del sistema de indicadores y control de
gestin. Entre las ventajas #ue le brindan a la em!resa un sistema o conjunto de factores clave" se
destacan%
Partici!a en la configuracin de la !osicin com!etitiva de la em!resa" tanto desde el !unto de vista
interno como e&terno.
Contribuye a relacionar la estrategia con los factores concretos #ue es !reciso formular y medir.
Gbliga a buscar indicadores de rendimiento y de resultados !ara cada factor clave.
Ayuda a orientar y centrar la atencin del trabajo de la direccin.
Permite una mejor definicin de la informacin !ara la toma de decisiones.
Centra la informacin en lo im!ortante" no en lo #ue es fcil de medir.
Ayuda y mejora el !roceso de !lanificacin en la medida en #ue los objetivos estrat)gicos deben
res!onder al !lanteamiento y consecucin de los factores clave.
6no de los as!ectos ms im!ortantes !ara el sistema de gestin de toda la em!resa es la informacin sobre
la consecucin de los objetivos y el grado en #ue se van alcanzando. (a forma en la #ue se $an identificado
y definido los objetivos" constituye uno de los !untos cruciales !ara el dise/o del sistema de indicadores. En
general" los objetivos estrat)gicos deben cum!lir dos im!ortantes re#uisitos !ara su establecimiento y
definicin.
+eben enunciarse en forma de acciones y S o cambios.
+eben enunciarse de forma en #ue !uedan ser medidos.
(a ventaja de definir de esta forma los objetivos" es #ue su enunciado im!lica accin" lo #ue lleva de forma
bastante directa al anlisis de la Cadena de ,alor
5-
y en consecuencia" al anlisis de los !rocesos y las
actividades de la em!resa.
En conclusin" los factores clave constituyen una ayuda !ara definir la estrategia" y los objetivos !ueden
identificarse como la !uesta en marc$a de los mismos" $aciendo #ue estos sean o!erativos. (os !rocesos y
actividades reflejan lo #ue $ace la em!resa !ara generar valor a/adido y entregarlo a los clientes. (os
indicadores deben informar acerca de cmo est acometiendo la em!resa sus actividades.
Marco terico del Cuadro de Mando Integral
En las em!resas cada vez se acent*a ms la necesidad de obtener una visin global de la misma y el
enfo#ue tradicionalmente usado !ara ello es el de control de gestin" basado" sobre todo" en la a!licacin
de !lanes estrat)gicos a !lanes o!erativos y !resu!uestos. Pero en el *ltimo decenio se $an comenzado a
criticar las $erramientas utilizadas !ara ello. (as deficiencias en los sistemas de informacin y de control de
gestin son actualmente enfrentadas con nuevos !lanteamientos en materia de control de gestin"
!lanificacin" toma de decisiones y cultura em!resarial. En !articular" dos autores" :obert Ha!lan y +avid
.orton" !ro!usieron a mediados de los noventa la utilizacin de una $erramienta ms com!leta% el <alanced
corecard 0<C4 o Cuadro de Mando Integral 0CMI4" cuyo objetivo es !aliar los defectos de la !lanificacin
!resu!uestaria tradicional.
/#1 0ntecedentes del Cuadro de Mando Integral
Ya a !rinci!ios del siglo ZZ y durante la revolucin del cientific Management" ingenieros en em!resas
innovadoras $aban desarrollado tableros de control #ue combinaban indicadores financieros y no
financieros" siendo esta una definicin bastante limitada. A trav)s de las a!ortaciones doctrinales de ulzer
55
0-2=E4" se !uede afirmar #ue esta $erramienta tiene su origen a mediados de siglo. eg*n ulzer" es en
5-
Es la agregacin e integracin de las distintas actividades y !rocesos de negocio generadores de valor
!ara los clientes.
7rancia donde mayor re!ercusin $a tenido este conce!to" a*n cuando el conce!to !ro!iamente dic$o de
MCuadro de Mando de la em!resaM a!arece en EE.66. alrededor de -2A3.
El conce!to de Cuadro de Mando deriva del t)rmino francfono 'ableau de bord 0tablero de mandos o
cuadro de instrumentos4. El conce!to de 'ableau de bord 0'+<4 a!areci en 7rancia entre las dos guerras
mundiales. Al !rinci!io se imagin" !or analoga con el cuadro de mando de un avin como un instrumento
de !ilotaje !ara ayudar a los managers a ejercer sus res!onsabilidades. En la !rctica" fueron los
res!onsables o!erativos los #ue !usieron en marc$a el '+< !ara !aliar las insuficiencias de los sistemas de
informacin contable. En efecto" a diferencia del mundo anglosajn" en el cual la contabilidad $a sido
desarrollada !ara ayudar a la toma de decisiones" el sistema contable franc)s $a tenido siem!re
!reocu!aciones e&ternas y fiscales. En Estados 6nidos y tambi)n en la d)cada de los sesenta" la em!resa
;eneral Electric desarroll un tablero de control !ara $acer el seguimiento de los !rocesos de la em!resa. A
!artir de oc$o reas clave de resultados" #ue incluan temas de rentabilidad" cuota de mercado" formacin o
res!onsabilidad !*blica. ;eneral Electric defina indicadores !ara $acer el seguimiento y controlar la
consecucin de objetivos tanto a corto como a largo !lazo.
Es a !artir de los a/os 3? cuando el Cuadro de Mando alcanza una visin ms !rctica" una idea
acad)mica" ya #ue las variaciones del entramado em!resarial de entonces no eran !rcticamente
a!reciables" la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.
(os !adres del Cuadro de Mando Integral" :obert . Ha!lan y +avid P. .orton" comenzaron sus estudios
sobre el tema en el a/o -22?" resumiendo sus descubrimientos en un !rimer artculo% MEl Cuadro de Mando
IntegralM de Iarvard <usiness :evieB 0I<:4 0enero1febrero-2254. (uego en un segundo artculo de I<:
describen la im!ortancia de elegir indicadores basados en el )&ito estrat)gico MCmo !oner a trabajar al
Cuadro de Mando IntegralM !ublicado en se!tiembre1octubre -22>. (os ejecutivos de las em!resas
comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de los !rocesos de gestin
im!ortantes. El resumen de estos avances a!arecen en un tercer artculo de Ha!lan y .orton M (a
utilizacin del CMI como un sistema de ;estin Estrat)gica M" I<: -22E" enero1febrero.
En la figura -.5 se a!recian los antecedentes del Cuadro de Mando Integral" el cual $oy en da contin*a
evolucionando a trav)s de nuevas metodologas y $erramientas #ue lo van desarrollando tanto en el mundo
acad)mico como en el em!resarial.
&igura 1#1 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral.
7uente% elaboracin !ro!ia.
/#1 Conce(to y caractersticas del CMI
En ocasiones se define #ue la caracterstica fundamental del CMI" es la combinacin de indicadores
financieros y no financieros" siendo esta una combinacin im!ortante" !ero no la ms relevante.
55
ulzer" @.:. 0-2=E4% Comment construire le tableau de bord. (es objectifs et les m)t$odes d[)laboration"
+unod" Pars.
+e'olucin del Scienti%ic Manage$ent 2(rinci(ios del
Siglo 334
)a*lero de control de 5eneral Electric 2Estados
6nidos7 a8os sesenta4
)a*leau de 9ord 2&rancia7 entre las dos 5uerras
Mundiales4
Cuadro de Mando Integral 2+o*ert S# :a(lan y ,a'id
;# -orton7 199<-actualidad4
Cuadro de Mando de la e$(resa 2Estados 6nidos7 19/4
(a !rimera formulacin del conce!to de CMI" de Ha!lan y .orton
5>
" lo defina como% 86n conjunto de
indicadores #ue !ro!orcionan a la alta direccin una visin com!rensiva del negocio9 !ara ser 8una
$erramienta de gestin #ue traduce la estrategia de la em!resa en un conjunto co$erente de indicadores9.
El conce!to novedoso de CMI" se basa en tres dimensiones de tiem!o" ayer" $oy y ma/ana" y !retende unir
el control o!erativo a corto !lazo con la visin y la estrategia a largo !lazo" considerando una em!resa
desde cuatro !ers!ectivas vitales% 7inanciera" Cliente" Procesos Internos" y A!rendizaje y Crecimiento
5A
.
El CMI es una $erramienta muy *til !ara la direccin de em!resas !ues !ermite adelantar tendencias y
realizar una !oltica estrat)gica !roactiva" adems ofrece un m)todo estructurado !ara seleccionar los
indicadores guas #ue im!lican a la direccin de la em!resa. En esto radica !recisamente su valor
diferencial y caracterstico.
El Cuadro de Mando se considera Integral !rinci!almente !or#ue e&!resa un e#uilibrio entre un enfo#ue del
control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores" as como un
e#uilibrio entre indicadores financieros y no financieros. Para muc$as em!resas" la meta $abitual a largo
!lazo es el resultado financieroD otros indicadores !ro!orcionan se/ales a tiem!o y son ms adecuados !ara
mantener la em!resa en !ie. .o todos los indicadores financieros se incluirn.
El CMI traduce la misin y la estrategia de una organizacin en un am!lio conjunto de medidas de
actuacin" #ue !ro!orcionan la estructura necesaria !ara un sistema de gestin y medicin estrat)gica a
trav)s de un gru!o co$erente de indicadores. El objetivo de un !royecto de CMI es transformar la
organizacin im!lantando un nuevo modelo de ;estin Estrat)gica Integral #ue ayude a los ejecutivos a
com!artir informacin sobre su estrategia e im!lantarla de forma efectiva. El factor ms im!ortante !ara el
)&ito de este !royecto es el com!romiso" entendimiento de res!onsabilidad y la !artici!acin activa del
e#ui!o #ue lidera la organizacin. El !roceso de im!lantacin estrat)gica re#uiere cambio y trabajo
sin)rgico en e#ui!o de toda la organizacin. Por lo antes e&!uesto" Ha!lan y .orton 0-225" -22>" -22E4
5C
afirman #ue el CMI es la $erramienta #ue !ermite ofrecer una visin com!leta de la organizacin" siendo el
elemento esencial del sistema de informacin #ue sirve de a!oyo al sistema de control de gestin en su
misin de mejorar su nivel de com!etitividad en el largo !lazo.
6n CMI debe contener los siguientes rasgos esenciales%
Ian de !resentar slo a#uella informacin #ue resulte ser im!rescindible" de una forma sencilla y
resumida.
El carcter de estructura !iramidal entre los Cuadros de Mando" $a de tenerse !resente en todo
momento" ya #ue esto !ermite la conciliacin de dos !untos bsicos% uno" #ue cada vez ms se vayan
agregando los indicadores $asta llegar a los ms resumidos y dos" #ue a cada res!onsable se le asignen
slo a#uellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
'ienen #ue destacar lo verdaderamente relevante" ofreciendo un mayor )nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
.o se !uede olvidar la im!ortancia #ue tienen tanto los grficos" tablas ySo cuadros de datos" etc."
ya #ue son verdaderos ne&os de a!oyo de toda la informacin #ue se resume en los Cuadros de Mando.
(a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas $erramientas es im!ortante" ya #ue esto
!ermitir una verdadera normalizacin de los informes con los #ue la em!resa trabaja" as como facilitar las
tareas de contraste de resultados entre los distintos de!artamentos o reas.
(a intencin del CMI es ayudar a concentrarse en lo #ue es im!ortante" en concordancia con Glve" :oy y
Jetter
5E
.
El CMI !ro!orciona a los directivos el conjunto de instrumentos #ue necesitan !ara navegar $acia un )&ito
com!etitivo futuro" !uesto #ue les !ermitir medir la forma en #ue sus unidades de negocio crean valor !ara
sus clientes !resentes y futuros" y la forma en #ue deben !otenciar las ca!acidades internas y las
inversiones en !ersonal" sistemas y !rocedimientos #ue son necesarios !ara mejorar su actuacin futura.
Ioy en da" las organizaciones com!iten en entornos com!lejos y es vital #ue tengan una e&acta
com!rensin de sus objetivos y de los m)todos #ue $an de utilizar !ara alcanzarlos.
5>
Ha!lan y .orton 0-2254.
5A
Glve .ils1 ;\ran" :oy @an" Jetter Magnus.-222. 8Performance +rives. A Practical ;uide to 6sing '$e
<alanced corecard9. Edicin original !ublicada !or @o$n Jiley ] ons" .ueva YorF. ! 5?.
5C
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 8 El Cuadro de Mando Integral9. Iarvard <usiness :evieB 0enero1
febrero-2254D 8 Como !oner a trabajar al Cuadro de Mando Integral9 0se!tiembre1octubre -22>4.D y 8(a
utilizacin del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin estrat)gica9 0enero1febrero -22E4.
5E
Glve .ils1 ;\ran" :oy @an" Jetter Magnus. 5???. 8Im!lantando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral. ;ua !rctica del <alanced corecard9. Editorial ;estin 5???.<arcelona. !.>5.
eg*n A!arisi
5=
y como se muestra en la tabla -.5" el Cuadro de Mando Integral con relacin a los
antecedentes a!orta de nuevo el modo como se seleccionan o se determinan los indicadores" ya #ue la idea
de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros tiene al menos -?? a/os y la idea de
combinarlos tiene ms de A? a/os.
)a*la 1#1 0(ortes del Cuadro de Mando Integral con relacin a sus antecedentes#
7uente% elaboracin !ro!ia a !artir de A!arisi Caudeli" @os) Antonio y ;onzlez1Vbeda" @avier" IMACC1ev"
6niversidad de ,alencia" Es!a/a 05??-4.
En el Ane&o -5" se muestra una tabla resumen de diez conce!tos del Cuadro de Mando Integral. +es!u)s
de analizados los conce!tos comunes asociados al CMI en la matriz de conce!tos 0,er Ane&o ->4" se
confeccion el ;rfico de Pareto 0,er Ane&o -A4 y se concluy !or el autor%
El CMI es un conjunto de indicadores financieros y no financieros agru!ados en !ers!ectivas y alineados
con la estrategia de la em!resa #ue facilita a la +ireccin la gestin diaria !ara el logro del )&ito futuro.
En el ane&o -C se muestra la sntesis de los !rinci!ales libros de Cuadro de Mando Integral" tomado del
!ortal '$e trategy E&ecuting
53
.
/#= Estructura del CMI
(as cuatro !ers!ectivas #ue conforman el modelo bsico de Ha!lan y .orton son
52
%
Perspectiva Financiera: !ara tener )&ito desde el !unto de vista financiero% OCmo deben vernos
nuestros accionistasP
Perspectiva del Cliente: !ara tener )&ito con nuestra visin% OCmo deben vernos nuestros
clientesP
Perspectiva del Proceso Interno: !ara satisfacer a nuestros accionistas y clientes% OEn #u) !rocesos
em!resariales internos debemos ser e&celentesP
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: !ara tener )&ito con nuestra visin% O+e #u) forma
a!oyaremos nuestra ca!acidad de a!render y crecerP
Perspectiva financiera.
El CMI retiene la !ers!ectiva financiera" ya #ue los indicadores financieros son valiosos !ara resumir las
consecuencias econmicas" fcilmente mensurables" de acciones #ue ya se $an realizado. (as medidas de
actuacin financiera indican si la estrategia de una em!resa" su !uesta en !rctica y ejecucin" estn
contribuyendo a la mejora en un mnimo ace!table. A#u se encuentran muc$os de los instrumentos
tradicionales del control de gestin en forma de indicadores financieros #ue acostumbran a relacionarse con
la rentabilidad" medida !or ejem!lo" !or los ingresos de e&!lotacin" los rendimientos del ca!ital em!leado"
!or el valor a/adido econmico" entre otros. Gtros objetivos financieros !ueden ser el crecimiento de las
ventas o la generacin del flujo de caja.
5=
A!arisi Caudeli" @os) Antonio y ;onzlez1Vbeda" @avier" IMACC1ev" 6niversidad de ,alencia" Es!a/a
05??-4.
53
ymnetics. '$e trategy E&ecuting Portal. QEn lneaR QCitado el% - de Enero de 5??3.R
$tt!%SSBBB.strategye&e.com.m&Slibros.$tm.
52
Glve .ils1 ;\ran" :oy @an" Jetter Magnus.-222. 8Performance +rives. A Practical ;uide to 6sing '$e
<alanced corecard9. Edicin original !ublicada !or @o$n Jiley ] ons" .ueva YorF. !>A.
)a*leau de 9ord
.o e&iste ning*n criterio% Intuicin y e&!eriencia
Cuadro de $ando 5eneral Electric
Gc$o reas claves
Cuadro de Mando Integral
Creacin !revia de un ma!a estrat)gico
Perspectiva del cliente.
(os directivos deben identificar los segmentos de clientes y de mercado en los #ue com!etir la em!resa" y
las medidas de actuacin en esos segmentos seleccionados. Esta !ers!ectiva describe cmo se crea valor
!ara los clientes" cmo se satisface esta demanda y !or#u) el cliente ace!ta !agar !or ello. En esta
!ers!ectiva se debe determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes" llegar a conocer
todos los as!ectos del !roceso de com!ra #ue siguen" desarrollar una idea e&acta de lo #ue significa !ara
ellos el !roducto o servicio. En caso de un cliente industrial" determinar si el !roducto es un elemento
esencial del !roceso de crear valor a/adido !ara sus !ro!ios clientes" o si no tiene muc$a im!ortancia. e
debe tambi)n descubrir la im!ortancia #ue el cliente le da al !recio en com!aracin con otros valores como
calidad" funcionalidad" !lazos de entrega" imagen" relaciones" entre otros.
e debe ado!tar las estrategias bsicas en relacin con clientes y mercados" y avanzar $acia otras
!ers!ectivas. Algunos indicadores a tener en cuenta seran% satisfaccin del cliente" retencin de clientes"
ad#uisicin de nuevos clientes" rentabilidad del cliente" cuota de mercado. +ebe incluir tambi)n indicadores
del valor a/adido #ue la em!resa a!orta a los clientes.
Perspectiva de los procesos.
(os ejecutivos identifican los !rocesos crticos internos a un nivel general en los #ue la organizacin debe
ser e&celente. El modelo llamado 8Cadena de ,alor9 de Porter 0-23C4
>?
" es *til !ara este !ro!sito. El mismo
describe todos los !rocesos de una em!resa" desde el anlisis de las necesidades del cliente $asta la
entrega del !roducto o servicio. +ic$os !rocesos son analizados con mayor detalle" con el !ro!sito de
se!arar todos a#uellos #ue no crean valor !ara el cliente" ni directa" ni indirectamente. Algunos de los
!rocesos ms im!ortantes a describir y a analizar son los #ue tendrn el mayor im!acto en la satisfaccin
del cliente y los #ue afectan directamente a su fidelidad. (a diferencia entre el enfo#ue tradicional y el
enfo#ue del CMI" es #ue el !rimero intenta vigilar y mejorar los !rocesos e&istentes" mientras el segundo
acostumbra a identificar !rocesos totalmente nuevos" en los #ue la organizacin deber ser e&celente !ara
satisfacer los objetivos financieros y del cliente.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
(a !ers!ectiva de a!rendizaje y crecimiento tiene #ue ver con la infraestructura #ue la em!resa debe
construir !ara crear una mejora y crecimiento a largo !lazo. Es !oco !robable #ue las em!resas sean
ca!aces de alcanzar sus objetivos a largo !lazo utilizando las ca!acidades y tecnologas actuales. En esta
!ers!ectiva la em!resa debe considerar no slo lo #ue tiene #ue $acer !ara mantener y desarrollar el FnoB1
$oB necesario !ara com!render y satisfacer las necesidades de los clientes" sino tambi)n de #u) modo
!uede a!oyar la eficacia necesaria y !roductividad de los !rocesos #ue en estos momentos estn creando
valor !ara ellos. El a!rendizaje y el crecimiento de una organizacin !roceden de tres fuentes !rinci!ales%
las !ersonas" los sistemas y los !rocedimientos de la organizacin. El CMI deber !oner de relieve las
carencias #ue se !ongan de manifiesto en ese sentido y !or tanto" la necesidad de inversin en
recalificacin de em!leados" !otenciacin de los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinacin y
!otenciacin de los !rocedimientos y rutinas de la organizacin. Entre otros indicadores" se !ueden incluir
los siguientes% satisfaccin del em!leado" retencin" entrenamiento y $abilidades.
Estas cuatro !ers!ectivas del CMI $an demostrado ser vlidas a trav)s de una am!lia variedad de
em!resas y sectores. Pero" no e&iste ning*n teorema matemtico #ue diga #ue las cuatro !ers!ectivas son
necesarias y suficientes. +e!endiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la em!resa
!ueden necesitarse !ers!ectivas adicionales.
6n buen CMI debe ser e#uilibrado en varios as!ectos%
Integracin de las cuatro !ers!ectivas 0no #uedarse satisfec$a solo con unos buenos resultados
financieros a corto !lazo4.
E#uilibrio entre 8la forma en la #ue los dems nos ven9 y 8la forma en la #ue nos vemos a nosotros
mismos9.
E#uilibrio entre lo esttico y lo dinmico" entre una situacin en un determinado momento dado y un
cambio con el tiem!o. El CMI nos !uede ayudar a evitar el !eligro de un enfo#ue con !oca visin.
El CMI ayuda a fomentar%
El trabajo en e#ui!o y la gestin !or !royectos enfocados estrat)gicamente.
(a gestin !or !rocesos fomentando sinergias organizativas frente a una gestin de!artamental.
>?
Porter" Mic$ael E. -232. 8,entaja Com!etitiva. Creacin y ostenimiento de un +esem!e/o u!erior9.
Com!a/a Editorial Continental" .A. de C.,. M)&ico" +7. !!. E51EC.
(a sensibilidad y formacin estrat)gica a todos los niveles ante al com!ortamiento dinmico del
entorno com!etitivo lo #ue !ermite una mayor fle&ibilidad y agilidad a la $ora de realizar revisiones y
ada!taciones estrat)gicas ante cambios en el entorno.
:euniones de gestin estrat)gicas muc$o ms enfocadas y !roductivas basadas en informaciones
$omog)neas" *nicas y consensuadas.
+e la figura -.> se !uede inter!retar #ue el CMI brinda un marco estrat)gico !ara la accin" donde adems
de traducir y comunicar la estrategia" !ermite la !lanificacin y el feedbacF estrat)gico.
&igura 1#= Cuadro de Mando Integral co$o $arco estrat>gico (ara la accin#
7uente% elaboracin !ro!ia a !artir de A!arisi Caudeli" @os) Antonio y ;onzlez1Vbeda" @avier" IMACC1ev"
6niversidad de ,alencia" Es!a/a 05??-4.
e describe al !roceso de CMI como un ciclo" donde la visin se $ace e&!lcita y com!artida" se comunica
en t)rminos de metas e incentivos #ue se usan !ara centrar el trabajo" asignar recursos y fijar metas. El
seguimiento da como resultado el a!rendizaje" #ue a su vez nos lleva a un nuevo e&amen de nuestra visin.
En cada !aso" el Cuadro de Mando sirve como medio de comunicacin. Es muy im!ortante comunicar una
visin com*n y com!artida a toda la organizacin" la estrategia tiene #ue ser com!rendida" com!artida e
im!lementada !or todas las !ersonas" fomentndose el trabajo en e#ui!o y el alineamiento de toda la
organizacin alrededor de la estrategia a todos los niveles" debiendo ser transformada la visin estrat)gica
en una visin o!erativa #ue acciona con objetivos y acciones concretas #ue definan la contribucin
individual y colectiva de la misma. (os indicadores se derivan de un !roceso vertical im!ulsado !or el
objetivo y la estrategia de la em!resa" donde !recisamente el CMI es la $erramienta #ue !ermite
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles
>-
.
e $ace tremendamente im!ortante #ue e&ista un justo e#uilibrio entre los indicadores de resultados
0Pers!ectiva 7inanciera y la del Cliente4 y entre los inductores de dic$os resultados 0Pers!ectiva de los
Procesos y de A!rendizaje y Crecimiento4. (os indicadores los elige el !roceso. (o ms im!ortante es #ue
unos mismos indicadores" cuando sean usados !or diferentes unidades de la organizacin" se definan y se
a!li#uen de manera uniforme. El n*mero de indicadores !uede variar seg*n el nivel del CMI concreto o de
la !ers!ectiva en !articular.
+e acuerdo con Ha!lan y .orton
>5
" una distribucin $abitual entre las cuatro !ers!ectivas sera%
7inanciera% cinco indicadores 055N4.
Cliente% cinco indicadores 055N4.
Interna% de oc$o a diez indicadores 0>AN4
A!rendizaje y Crecimiento% cinco indicadores 055N4.
>-
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 5???. 8Cuadro de Mando Integral.9. Editorial ;estin 5???.
<arcelona.
>5
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 5??-. 8Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para im!lantar y
gestionar su estrategia. '$e trategy17ocused organization9. Editorial ;estin 5???. <arcelona. !. A?E.
Clarificar y traducir
la estrategia
Planificar y
establecer objetivos
7ormacin y
7eedbacF estrat)gico
Comunicacin
C60,+?
,E
M0-,?
I-)E5+0@
En el nivel directivo de la em!resa y en el de las unidades de!artamentales es corriente el uso de entre -C y
5C indicadores" mientras #ue en el nivel funcional slo entre -? y -C indicadores se consideran crticos. (a
tendencia es necesitar menos" generalmente entre C y -?.
+e acuerdo con Ha!lan y .orton
>>
" el CMI% 8+ebe reflejar la $istoria de la estrategia de una em!resa y debe
identificar de forma e&!lcita la secuencia de las $i!tesis sobre las relaciones causa1efecto entre los
indicadores de resultados y los inductores de dic$os resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados
!ara un CMI debe formar !arte de una cadena de relaciones causa1efecto #ue comunica el sentido de la
estrategia de la unidad a toda la organizacinM.
(a figura -.A es un buen ejem!lo de una cadena de relaciones causa1efecto en cual#uier em!resa.
&igura 1#/ EAe$(lo de relaciones causa-e%ecto#
7uente% tomado de C$irino" +arenis y ,ega" ,ladimir. 5??-. 'esis de Maestra% 8Im!lementacin del Cuadro
de Mando% Caso $otel Iberostar 'anos9. 6niversidad de Matanzas" Cuba.
i se analiza la figura -.A" en el rea de A!rendizaje y Crecimiento 0ACr4 la em!resa con el objetivo de #ue
los em!leados est)n ms satisfec$os con su trabajo y sean ms eficientes" !odra establecer una serie de
!lanes de incentivos. Para im!lementar el CMI" la infraestructura organizativa es un elemento clave !ara un
correcto dise/o" !or lo #ue se $ace necesario el em!leo adecuado de los medios tecnolgicos con #ue
cuenta la organizacin" el mantenimiento de un clima organizativo !timo y una gestin de :ecursos
Iumanos ada!tada y acorde a las necesidades de la em!resa. (os recursos con los #ue cuentan $an de
renovarse cada cierto tiem!o" $an de $acerse slidos" ya sea a trav)s de la formacin" la motivacin" entre
otros. +e ese modo" la calidad del servicio se incrementara" el !roceso funcionara !erfectamente en
t)rminos de eficiencia y eficacia" siendo este un objetivo clave del rea de Procesos Internos 0PrI4 de la
organizacin. 6na adecuada metodologa de anlisis !ermitir evaluar la cadena de valor" eliminando
actividades ySo !rocesos #ue no contribuyan a generar valor" analizando !ormenorizadamente el !roceso
!roductivo en aras de ofrecer un !roducto ySo servicio e&ce!cional. Para la realizacin de estos anlisis se
recomiendan t)cnicas como el Activity <ased Costing 0A<C4 y el Activity <ased Management 0A<M4. (a
correcta utilizacin de las mismas facilitara la determinacin de los indicadores claves !ara desarrollar la
!ers!ectiva de Procesos Internos !ro!uesta !or el CMI. 'odo ello deriva en una satisfaccin mayor del
cliente" lo #ue consecuentemente !uede conllevar a una fidelizacin notable de la clientela" as!ecto muy
cuidado en el rea de Clientes 0Cli4. Para ello se debe lograr tambi)n una buena imagen" !recios y calidad
e&celente" un buen servicio !ost1venta y un adecuado mecanismo de retroalimentacin cliente 1 em!resa"
contribuyen a la e&celencia en los !rocesos y actividades. En esta !ers!ectiva est tomando un cariz
im!ortante a#uella !arte del <usiness Intelligence #ue se centra en el manejo de las relaciones de
marFeting" as como la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad" concretamente las t)cnicas de
C:M 0Customer :elations$i! Management4" en donde se a!lica una verdadera t)cnica de anlisis de datos.
7inalmente" ello genera mayores ventas lo #ue $ace aumentar los beneficios" en cierto modo" estamos
incidiendo en la estrategia de crecimiento de la em!resa" lo #ue deriva en una mayor rentabilidad y una
creacin de valor im!ortante" as!ectos significativos del rea 7inanciera 07in4 de la em!resa. En esta
!ers!ectiva" el ,alor Econmico Agregado 0E,A4
>A
es un elemento comentado a menudo" de $ec$o es un
indicador cada vez ms $abitual dentro del !ro!io CMI. 'ambi)n el !resu!uesto constituye una $erramienta
>>
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 5???. 8Cuadro de Mando Integral.9. Editorial ;estin 5???.
<arcelona. !..>-.
a destacar en esta ocasin" lo #ue se fundamenta en #ue un 3? N de las em!resas realizan !resu!uestos
o!erativos #ue muy bien deberan #uedar enlazados con la estrategia formulada !or la em!resa.
+e acuerdo con A!arisi
>C
la estructura de un CMI se !odra com!arar con una edificacin" en la cual la
Pers!ectiva de A!rendizaje y Crecimiento constituye la base sobre la #ue se so!orta el CMI" teniendo como
columnas de so!orte !ara el resto a la Pers!ectiva de Procesos Internos. obre ambas se sostiene la
Pers!ectiva de Clientes y finalmente" como !unto culminante la Pers!ectiva 7inanciera. (o #ue demuestra
las relaciones e&istentes entre las !ers!ectivas" cual#uier deficiencia en uno de los eslabones de la cadena
afectara el resultado final. (a figura -.C muestra los beneficios del Cuadro de Mando Integral.
&igura 1#! 9ene%icios del Cuadro de Mando Integral#
7uente% elaboracin !ro!ia.
En un interesante anlisis desarrollado !or Ha!lan y .orton
>E
" consideran #ue las causas ms comunes de
mala im!lementacin son los !rocesos organizacionales !obres" no el dise/o !obre del Cuadro de Mando.
E&!onen las causas ms comunes de fracasos de !rocesos de im!lementacin%
7alta de com!romiso !or !arte de la alta direccin.
Pocos em!leados im!licados.
Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
Proceso de desarrollo demasiado largoD el Cuadro de Mando Integral como un !royecto de medida
*nica.
Contratar consultores sin e&!eriencia.
Introducir el CMI slo !ara los incentivos econmicos.
1#/#/ El Ma(a Estrat>gico
El ma!a estrat)gico constituye uno de los elementos bsicos sobre los #ue se asienta el CMI. (a
configuracin del mismo re#uiere un buen anlisis !or !arte de la direccin de los objetivos #ue se
!retenden alcanzar y #ue verdaderamente estn en sintona con la estrategia. El !roceso de configuracin
no es id)ntico en todas las em!resas" mantiene un com!onente de esfuerzo y creatividad muy im!ortantes"
no es algo !redeterminado. Es im!ortante $acer )nfasis en #ue las relaciones #ue se establecen en un
ma!a de estas caractersticas son entre objetivos" no entre indicadores 0)stos *ltimos sirven !ara la
medicin de los objetivos4. e !uede afirmar #ue el $ec$o de llevar a cabo un esfuerzo en la !re!aracin
del ma!a estrat)gico" !ro!orciona un a!rendizaje !ara el e#ui!o #ue est realizando la im!lantacin del
CMI" y ello favorece #ue todos se alineen y enfo#uen $acia la estrategia de la em!resa. +e acuerdo con
>A
Amat alas" Griol. -222.9E,A.,alor Econmico agregado. 6n nuevo enfo#ue !ara o!timizar la gestin
em!resarial" motivar a los em!leados y crear valor9. ;ru!o Editorial .orma. <ogot.
>C
A!arisi Caudeli" @os) Antonio y ;onzlez1Vbeda" @avier" IMACC1ev" 6niversidad de ,alencia" Es!a/a
05??-4.
>E
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 5??-. 8Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para im!lantar y
gestionar su estrategia. '$e trategy17ocused organization9. Editorial ;estin 5???. <arcelona. !!. >321
>2=.
6na de las $erramientas de
comunicacin ms
efectivas !ara la alta
direccin.
Permite e#uilibrar
indicadores financieros
y no financieros.
Permite tomar
decisiones de
manera gil.
Consigue alinear a las
!ersonas con la estrategia
de la organizacin.
Pro!orciona informacin
sistematizada" o!ortuna
y !eridica.
Instrumento de
accin a corto y
largo !lazo.
Beneficio
s del CMI.
Beneficio
s del CMI.
Ha!lan y .orton
>=
% 8El ma!a estrat)gico del Cuadro de Mando Integral !ro!orciona un marco !ara ilustrar
de #u) forma la estrategia vincula los activos intangibles con los !rocesos de creacin de valor.
(os objetivos de las cuatro !ers!ectivas estn vinculados entre s !or relaciones causa1efecto. Comenzando
!or arriba encontramos la $i!tesis #ue los resultados financieros slo se !ueden conseguir si los clientes
#ue son el objetivo estn satisfec$os. (a !ro!osicin de valor !ara el cliente describe cmo generar ventas
y fidelidad de los clientes buscados.
(os !rocesos internos crean y a!ortan la !ro!osicin de valor !ara el cliente" mientras #ue los activos
intangibles #ue res!aldan los !rocesos internos !ro!orcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los
objetivos de estas cuatro !ers!ectivas es la clave de la creacin de valor y" !or lo tanto" de una estrategia
centrada e internamente consistente. Esta ar#uitectura de causa y efecto" #ue vincula las cuatro
!ers!ectivas" es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un ma!a estrat)gico. (a construccin de
un ma!a estrat)gico obliga a una em!resa a aclarar la lgica de cmo crear valor y !ara #ui)n. En
concordancia con Ha!lan y .orton" un ma!a estrat)gico !ro!orciona una re!resentacin visual de la
estrategia. En una sola !gina da una visin de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro
!ers!ectivas !ara describir la estrategia. Cada em!resa ada!ta su ma!a estrat)gico a sus objetivos
!articulares. (o $abitual es #ue los objetivos de las cuatro !ers!ectivas de un ma!a estrat)gico den lugar a
entre veinte y treinta indicadores necesarios !ara el CMI asociado.
&igura 1#B Ma(a estrat>gico del Cuadro de Mando Integral#
7uente% Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 05??A4. 8Ma!as Estrat)gicos9. !!. C3. Editorial ;estin 5???.
<arcelona.
El CMI" a trav)s de la elaboracin de los ma!as estrat)gicos" relaciona y transforma los activos intangibles
en activos tangibles como el dinero. 6tiliza indicadores !ara describir los activos intangibles de la
organizacin" de tal forma #ue se !uedan monitorizar y controlar a#uellas actividades intangibles #ue
a/aden valor a la em!resa.

>=
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 5??A. 8Ma!as Estrat)gicos9 !!. C21E-. Editorial ;estin 5???.
<arcelona.
+esu$en
E&iste actualmente un reto estrat)gico al #ue se enfrenta la em!resa" #ue consiste en ada!tarse a
un mundo nuevo global y com!etitivo.
En el *ltimo decenio se $an comenzado a criticar las $erramientas utilizadas !ara el control de
gestin ya #ue% !roduce *nicamente informacin financiera" siendo inca!az de dirigir todos los factores
claves de la gestinD la informacin est orientada al !asadoD se evidencia una gran inca!acidad !ara
seleccionar la informacinD y solamente se analizan los factores internos" obviando los e&ternos.
(os sistemas actuales de informacin y control de gestin $an venido !resentando diversas
deficiencias en lo referente a la !lanificacin" a la toma de decisiones" a la cultura em!resarial y al control
de gestin.
El CMI es la $erramienta #ue !ermite ofrecer una visin com!leta de la organizacin" siendo el
elemento esencial del sistema de informacin #ue sirve de a!oyo al sistema de control de gestin en su
misin de mejorar su nivel de com!etitividad en el largo !lazo.
El modelo bsico de Ha!lan y .orton est conformado !or cuatro !ers!ectivas% A!rendizaje y
Crecimiento" Procesos Internos" Clientes" y 7inanciera.
Cada uno de los indicadores seleccionados !ara un CMI debe formar !arte de una cadena de
relaciones causa1efecto #ue comunica el sentido de la estrategia de la unidad a toda la organizacin.
El ma!a estrat)gico !ro!orciona el marco visual !ara integrar los objetivos de la em!resa en las
cuatro !ers!ectivas de un CMI.
Seccin I#1 9i*liogra%a
Amat alas" Griol. -222.9E,A.,alor Econmico agregado. 6n nuevo enfo#ue !ara o!timizar la gestin
em!resarial" motivar a los em!leados y crear valor9. ;ru!o Editorial .orma. <ogot.
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Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 8 El Cuadro de Mando Integral9. Iarvard <usiness :evieB 0enero1
febrero-2254D 8 Como !oner a trabajar al Cuadro de Mando Integral9 0se!tiembre1octubre -22>4.D y 8(a
utilizacin del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin estrat)gica9 0enero1febrero -22E4.
Ha!lan" :obert . y .orton" +avid P. 5???. 8Cuadro de Mando Integral.9. Editorial ;estin 5???. <arcelona.
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:evista 8Costos y ;estin9. <uenos Aires. A/o =1.o.53. !.>-3.
Autor%
@ic# Yakeln Corzo Snchez
yaFecorzo-23C^ya$oo.com