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Psicologa de las Organizaciones

Tema 3 LA INCORPORACIN A LAS ORGANIZACIONES
1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL

1.1. El reclutamiento.
EL ABANDONO
En la mayor parte de los trabajos los empleados reclutados mediante procedimientos informales (refe-
rencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido
mediante procedimientos ms institucionalizados (anuncios, agencias..)
En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran ms
satisfechos.
El factor ms importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado
de realismo de la informacin. Los reclutados va fuentes informales reciben informaciones ms exac-
tas, lo cual favorece el ajuste de expectativas.
Las fuentes informales ofrecen una informacin desde dentro de la organizacin. Las fuentes de in-
formacin formales, como los medios de comunicacin de masas, proporcionan informacin menos
correcta y precisa.
E-RECRUITING
La irrupcin de las tecnologas de la informacin ha supuesto un gran cambio en la forma en la que las
empresas buscan a sus candidatos. Internet ha roto las barreras geogrficas y temporales.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (portales/agencias de trabajo), o pueden
ser las propias webs corporativas de las organizaciones.
El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recep-
cionar datos a travs de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.
RECLUTAMIENTO REALISTA Y LA TCNICA DE LAS EXPECTATIVAS REALISTAS DEL PUESTO. WANOUS
El reclutamiento tradicional, basado en ofrecer una imagen de la organizacin atractiva y deseable
lleva asociado el problema del desajuste entre las expectativas iniciales del candidato y la verdadera
realidad de la organizacin.
Wanous sugiere la tcnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic J ob Previews, RJPs):
Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva como negativa, del puesto y de
la organizacin.
Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin, interesndose por la perma-
nencia del nuevo empleado en la organizacin.
Proponer como meta que la organizacin favorezca la autoseleccin.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultu-
ra organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organizacin.
Presentar informacin sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organizacin.
Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa por darle informacin relevan-
te para sus intereses.
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PROCEDIMIENTO ELP (EXPECTATION LOWERING PROCEDURE) PARA REDUCIR LAS EXPECTATIVAS
Se complementa con el reclutamiento realista.
La tcnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visin
realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discu-
ten ejemplos sobre violacin de contrato psicolgico y se les explica que las relaciones entre los em-
pleados y empresa son cambiantes.
A diferencia de las RJPs, no se le proporciona informacin especfica sobre el puesto de trabajo que va
a desempear. (A veces no se dispone de esta informacin, o puede ser cambiante, costosa, etc.)

1.2. La seleccin de los nuevos empleados.
Mediante la seleccin la organizacin busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destre-
zas del personal y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y
las compensaciones que le ofrece la organizacin.

TCNICAS PARA LA SELECCIN DE CANDIDATOS.
Las ms utilizadas para obtener informacin relevante son los cuestionarios de informacin biogrfica,
los test de personalidad y de habilidades, la simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.
Los test de habilidades y la informacin biogrfica son muy tiles para la seleccin de personal.
Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y la cultura y el
clima de la organizacin. (Wanous, 1992)
En estos procedimientos la informacin sigue un flujo unidireccional, de la persona a la organizacin.
En cambio, la entrevista de seleccin y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse
procedimientos de informacin bidireccional.

MUESTRAS DE TRABAJO Y PRUEBAS DE SIMULACIN.
Se trata de mini-rplicas de algunas de las tareas ms importantes de un puesto de trabajo.
La diferencia entre estos dos mtodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones ms prxi-
mas al puesto de trabajo real que se va a desempear, mientras que las pruebas de simulacin son
ms generales y pueden ser utilizadas para mayor nmero de puestos.
Ambos mtodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeo futuro.

CENTROS DE EVALUACIN (ASSESSMENT CENTERS)
Son procedimientos ms complejos que una simple simulacin. Combinan diferentes mtodos de eva-
luacin.
Los centros de evaluacin son una metodologa muy potente para predecir el rendimiento. No obstan-
te, mediante este procedimiento se ofrece muy poca informacin especfica sobre el puesto a desem-
pear, ya que las situaciones planteadas son muy genricas.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN.
Es la forma ms habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organizacin. Se trata
de un procedimiento de comunicacin semi-estructurado y bidireccional.
La entrevista es una forma de compartir informacin, de ajuste de expectativas, y juega un papel
importante en la socializacin de los nuevos miembros.
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As, durante la entrevista una buena parte de la conversacin gira en torno a los aspectos de la orga-
nizacin y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relacin con los compaeros)
En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de
30 minutos, mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.
Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos ms relevantes del puesto, mejoran la capaci-
dad predictora del futuro desempeo en el puesto (en comparacin con entrevistas no estructuradas).

2. LA SOCI ALIZACIN

2.1. El concepto de socializacin organizacional
Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporacin al trabajo se realiza en or-
ganizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socializacin organizacional y laboral.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL - DEFINICIONES
Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son
relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros activos en la organi-
zacin. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)
Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para
asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)
La forma de ponerse al tanto. (Schein, 1980)

2.2. Las etapas de la socializacin

MODELO DE SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS DE NELSON

SOCIALIZACIN
ANTICIPATORIA

CONTRATO PSICOLGICO


ENCUENTRO


SHOCK CON LA REALIDAD



CAMBIO Y
ADQUISICIN










Realismo Congruencia
Demandas
del rol
Demandas
interpersonales
Demandas
de la tarea
MAESTRA EN LAS ESTRATEGIAS
PARA AFRONTAR LAS DEMANDAS.
XITO EN EL AJUSTE
Rendimiento
Satisfaccin
Compromiso
Intencin de permanecer
FRACASO EN EL AJUSTE
Sobreconformidad
Niveles altos de estrs
ABANDONO
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ETAPA 1: SOCIALIZACIN ANTICIPATORIA.

Se trata del grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y
actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organizacin. (Peir, 1984)

El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visin realista de
su puesto y de la organizacin. La seleccin e integracin ser ms efectiva en la medida que se logre
un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del
puesto; as como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la
organizacin.

La socializacin anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organizacin y la persona que denomi-
namos contrato psicolgico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptacin mutua y se
establecen los recursos mnimos que cada parte tiene que aportar para mantener una relacin ade-
cuada.

ETAPA 2: ENCUENTRO.

Tambin llamada acomodacin o ajuste. Generalmente tiene una duracin de tres o cuatro meses, y
es considerada como la ms crucial para la socializacin efectiva.

La organizacin facilita la socializacin mediante el entrenamiento y la orientacin en el lugar de tra-
bajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compaeros. Por su parte, el individuo aprende las
tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compaeros. El recin llegado identifica las con-
ductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organizacin.

Nelson describe la situacin como shock con la realidad. La persona empieza as a enfrentarse con
demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales.

ETAPA 3: ADQUISICIN Y CAMBIO.

Tambin llamada metamorfosis o adaptacin. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la
organizacin.

Se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del
rol y de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estre-
sores crnicos.

Wanous (192) sugiere que para lograr la acomodacin el trabajador, adems de hacer frente a los
requerimientos del puesto, deber ajustarse al clima y cultura de la organizacin.
Schein (1980) seala que la transicin de nuevo empleado a veterano puede estar acompaada por
un gran nmero de seales, como la promocin, el aumento del sueldo, la revelacin de secretos, etc

LIMITACIONES TERICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLSICA.

1. Se da prioridad al papel de la organizacin como determinante externo de las actitudes.

2. No hay anlisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales
como la autoeficacia en los cambios personales durante la socializacin.

3. Estos modelos describen ms que explican la socializacin como una sucesin de etapas contin-
gentes, que van homogeneizando las caractersticas personales de los nuevos miembros.

4. Han examinado la socializacin en funcin de los aos de experiencia en la organizacin, consi-
derndola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.

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LIMITACIONES METODOLGICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLSICA.

1. Escasos estudios longitudinales. Predominio de la metodologa transversal.

2. Falta metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la
comparacin entre cohortes.

3. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socializacin con los debidos a las
cohortes. No se han captado los efectos nicos ocasionados por las experiencias personales.


2.3. Los contenidos de la socializacin

Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socializacin , los autores se
plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje, y qu cambios se realizan.

PROCESO DE SOCIALIZACIN SEGN FISHER.

Fisher defini la socializacin como un proceso de aprendizaje y de cambio, e identific, a partir de la
bibliografa, cinco tipos:

1) Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifi-
can qu y de quin necesitan aprender.
2) Aprendizaje sobre la organizacin.
3) Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
4) Aprendizaje sobre cmo realizar el trabajo.
5) Aprendizaje personal. El individuo aprende sobre s mismo.

VISIN DE TAORMINA SOBRE LA SOCIALIZACIN.
Taormina distingue cuatro dominios de aprendizaje, con lmites superpuestos:
Entrenamiento, Comprensin, Apoyo de los compaeros y Perspectivas de futuro.
ENTRENAMIENTO
Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el trabajo. Taormina lo define
como el proceso por el cual se adquiere algn tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida
para desempear un puesto especfico.
El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organizacin para socializarlos.
An teniendo en cuenta la formacin continua, es al principio cuando se invierte ms tiempo y esfuer-
zo al entrenamiento.
COMPRENSIN
Conductas dirigidas a conocer cmo es la organizacin, cmo acta.
El nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e informales, polticas, lenguaje e
historia de la organizacin, y su xito posterior tambin depender de la capacidad de este conoci-
miento y comprensin.
APOYO DE LOS COMPAEROS
Un papel fundamental de este proceso de aprendizaje lo tienen los compaeros, los mandos y super-
visores.
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Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental, que se provee, al mar-
gen de la compensacin econmica, por otros empleados de la organizacin.
PERSPECTIVAS DE FUTURO
Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promocin y otros tipos de
recompensas.
Cuando un empleado concibe que sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improducti-
vas o incluso contra-productivas, o a la resignacin. El resultado es una pobre socializacin; as, por
ejemplo, el fracaso en el logro de una promocin lleva a sentimientos de inequidad y a una disminu-
cin del compromiso y /o a un incremento del absentismo.
Se ha sealado tambin que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tole-
rable, para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona.
El concepto de estabilidad en el empleo tambin juega un importante papel en la visin de futuro.

2.4. Los resultados de la socializacin
A nivel individual, el aprendizaje es un primer indicador del xito del proceso de socializacin.
Taormina seala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominos de
socializacin deberan correlacionar positivamente con altos niveles de satisfaccin, implicacin con el
trabajo, compromiso, y negativamente con el burnout.
Lisbona, Morales y Palac (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socializacin.
Una consecuencia de este adecuado proceso ser un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la
energa, implicacin y eficacia en el desempeo del trabajo.


3. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
El nuevo empleado y la organizacin deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un pro-
ceso continuo de adaptaciones flexibles y dinmicas, en el que ni el individuo ni la organizacin obtie-
nen todo lo que quieren.
Es importante considerar el componente dinmico del ajuste y superar la concepcin homeosttica,
segn la cual existe un equilibrio ideal, y cualquier alteracin llevara a la realizacin de conductas que
devolvieran la situacin de ajuste previo.
FORMACIN ADECUADA AL PUESTO
Competencia de la persona conocimientos, habilidades y aptitudes- frente a los requerimientos de la
organizacin carga de trabajo, complejidad de la tarea-
Por un lado las organizaciones tratan de seleccionar el personal con adecuada formacin, en otras
ocasiones hay programas de formacin internos para cubrir estas necesidades.
Los trabajadores que disponen de las habilidades exigidas, presentan un mejor desempeo.
El ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal.
ADAPTACIN A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Cultura organizacional: engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los
miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos.
La congruencia entre los deseos especficos del individuo y la capacidad de la cultura organizacional
(clima) para satisfacerlos es un importante factor de ajuste persona/organizacin.
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RELACIONES ADECUADAS CON LOS SUPERVISORES
Importante fuente de ajuste.
Los empleados deben ganarse su aprobacin para la negociacin de su rol. El supervisor puede servir
de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicacin descen-
dente, y en muchas ocasiones en las relaciones personales con subordinados.

LOS CONFLICTOS DE TRABAJO EN EL MBITO LABORAL
Se han planteado dos tipos de conflicto:
Conflicto orientado a las relaciones personales (conflicto relacional)
Cuando las partes en conflicto muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, y
surge la tensin personal, la enemistad y la hostilidad.
Conflicto orientado a la tarea:
Cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca
de una decisin o tarea concreta.
El conflicto de tarea puede transformarse en relacional, con lo cual tiende a incrementarse.

LA INTERACCIN POSITIVA CON LOS COMPAEROS Y SUPERIORES
Se relaciona de manera positiva con la satisfaccin laboral, con le compromiso con la organizacin y
con menores tasas de abandono.
Adems las relaciones interpersonales positivas, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales,
tienen un importante efecto sobre el rendimiento del nuevo empleado.

EXPECTATIVAS DE LA PERSONA Y REALIDAD DE LA ORGANIZACIN
La imagen que a veces transmiten las empresas provocan expectativas infladas en los nuevos em-
pleados.
A mayor grado de disconformidad de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de
satisfaccin e identificacin con la empresa. (Wanous, 1992)
El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas ms que
de expectativas. (Ruptura del contrato psicolgico)

CLARIDAD DEL ROL ASIGNADO
Un problema frecuente del nuevo empleado es la falta de claridad con el rol asignado.
Rol: es un conjunto de expectativas o conductas esperadas en funcin de la posicin ocupada.
Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades
que necesitan para desempearlo.
La claridad de rol est asociada de manera positiva con la satisfaccin, el compromiso y el desempe-
o.


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INTEGRACIN ADECUADA CON LOS FACTORES EXTERNOS A LA ORGANIZACIN
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA
Especialmente relevante para el nuevo empleado puede ser la incompatibilidad entre las demandas
del rol laboral y el desempeo del rol familiar.
Las consecuencias de este dilema suelen ser la insatisfaccin laboral y la insatisfaccin con la vida.

LA FAMILIA COMO FUENTE DE APOYO SOCIAL
La familia puede aportar un apoyo emocional empata, valoracin- apoyo instrumental ayuda con
las tareas, recursos materiales- y apoyo informacional consejos-

CAMBIO DE RESIDENCIA PROFESIONALES EXPATRIADOS
Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geogrfica, debemos distinguir entre los relacionados
con aspectos personales y los relacionados con motivos laborales.
Las preocupaciones extralaborales se centran en las dificultades de adaptacin de los hijos, que pue-
den provocar un rechazo a la movilidad, as como los problemas que puede acarrear al cnyuge en
situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su
situacin laboral es satisfactoria.
En cuanto a los aspectos profesionales (laborales) se sealan tres temores de los candidatos a una
asignacin internacional:
Miedo a alejarse de la central.
Miedo a no acceder a ascensos y promociones.
Miedo a su situacin cuando se de la repatriacin.

4. INI CI ATIVAS Y ESTRATEGI AS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
Ante la situacin de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta
que permiten adaptarse y/o cambiar la situacin.

EL AFRONTAMIENTO
Se trata de los esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas especficas exter-
nas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo.
(Lazarus y Folkman, 1984)
Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas -ESTRATEGIAS- de afrontamiento de las
personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo: (pgina 90)
1) Trabajar ms horas
2) Cambiar los procedimientos de trabajo
3) Redefinir el puesto
4) Delegar responsabilidades
5) Tomar ayuda de otros para realizar las tareas
6) Buscar informacin
7) Buscar apoyo social
8) Paliacin o respuesta paliativa (no resulta adaptativa, suele ser disfuncional)

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BSQUEDA DE INFORMACIN
Es una de las conductas ms estudiadas. La bsqueda de informacin permite, por una parte, reducir
la incertidumbre ayudando a comprender, predecir y controlar el ambiente, y por otra, compensar el
dficit de informacin inicial.
La estrategia que siguen los empleados para lograr informacin pasan desde las preguntas abiertas a
alguna persona de la organizacin, a la observacin.

OTRAS CONDUCTAS PROACTIVAS
El ensayo o experimentacin como fuente de informacin.
La bsqueda de feedback.
Creacin de redes de relacin con compaeros y supervisores.
Negociacin de cambios en el puesto de trabajo.
Bsqueda de un estado de nimo positivo.

ESPIRAL DE XITO
Muy unida a la nocin de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son
el motor del crecimiento, que el xito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equi-
libradas o desafiantes produce un nuevo desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo,
favorece la optimizacin en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson, 1987)