Presentacion Earned Value Evm PDF

Caracas Venezuela
9 al 12 de Julio 2011
Presentacin realizada con motivo del 5to. Encuentro de Gerencia de Proyectos auspiciado por el
Project Management Institute, Captulo de Venezuela
Por: J orge Alsina, PMP, PAG (IESA), Ing (UCAB) www.projectcharter.com
telf. 0416-636-8844 0212-935-4857 proyecto@projectcharter.com
5to.Encuentro Nacional de Gerencia de Proyectos
Project Management Institute - Captulo de Venezuela
Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (2)
Por: Jorge Alsina, PMP Caracas - 12/07/2011
ALCANCE
tres
variables
en equilibrio
sujetas a
cambios constantes
Tres variables que
hay que monitorear
constantemente
debido a los
constantes cambios
que afectan el
proyecto.
Por qu necesitamos gestionar Valor Ganado EVM?
Plan
Costos
C
o
s
t
o

A
c
u
m
u
l
a
d
o
Tiempo transcurrido
LA LEGENDARIA CURVA S
Por qu necesitamos gestionar Valor Ganado EVM?
HISTORIAL DE EVM
EVM nace en 1962 con el PERT/COST (proyecto Minuteman DoD-
EEUU)
En 1967 evoluciona al sistema C/SCSC con 35 criterios
La metodologa EVA se afianza a partir de fines de los 80s
A fines de los 90 se hace obligatorio el uso de EVM en todos los
contratos de defensa en EEUU
Se crea el primer estndar ANSI/EIA-748 EVMS (1998) con 32
criterios.
En 1999 las agencias del gobierno EEUU hacen obligatorio el 748.
El PMI incluye EVA en el PMBoK 1996, pero a partir de 1999
trabaja en su primer estndar que se publica en 2005.
Se convirti en una herramienta de uso ms popular por las
empresas a partir de la promulgacin del Sarbanes-Oxley Act of 2002
Qu es la tcnica de valor ganado EVM?
La tcnica de Valor Ganado es una
interrelacin tridimensional entre lo
planeado, el trabajo efectivamente realizado
y los costos reales incurridos en el proyecto.
Para lograr esa interrelacin es necesario
integrar diversas herramientas y procesos de
la Gerencia de Proyectos en un solo sistema.
Que es EARNED VALUE MANAGEMENT EVM?
Es la gestin de Valor Ganado EVM,
una herramienta, una tcnica o un sistema?
Es sin duda una herramienta o tcnica de
anlisis de costos y cronograma del proyecto.
Produce reportes para los interesados del
proyecto, lo que hace a EVM una herramienta
de comunicaciones.
Pero definitivamente es un SISTEMA muy
complejo de la Gerencia de Proyectos
EVM constituye parte de lo ms puro de
la Gerencia de Proyectos.
Permitir al Gerente de Proyectos rastrear
problemas desde casi el inicio del proyecto.
Y le permitir tomar decisiones de una
manera oportuna.
Los altos ejecutivos de la empresa podrn
tambin decidir en cuestiones estratgicas.
EVM no es una tcnica milagrosa y como tal
no evitar ni sobrecostos ni retrasos.
EVM requiere de mucho rigor en la aplicacin
de sus procesos.
Es esencial tener en cuenta que EVM mira
hacia el pasado
Es como si estuviramos en un
carro conduciendo hacia adelante,
sin dejar de mirar por el retrovisor
ES QUE EVM NOS RESOLVER LOS PROBLEMAS?
Revisar si estamos por encima o debajo del
presupuesto.
Si estamos adelantados o retrasados en el
cronograma.
Analizar la situacin del proyecto en trminos
de costo y tiempo
Usar tendencias para visualizar posibles
problemas futuros.
Tomar acciones para mitigar el impacto de
algunos problemas.
ENTONCES, QUE NOS PERMITIR HACER EVM?
La tcnica de EVM es aplicable a:
El proyecto entero
Todas sus fases
Cada uno de los entregables
El portafolios de proyectos.
Un programa.
La EVM puede utilizarse en proyectos o programas
de gran magnitud, medianos o pequeos, y de
cualquier rea de negocios.
DIMENSIONES DE LA EVM
EVM SE PUEDE IMPLEMENTAR EN LA GESTIN
DE CUALQUIER TIPO DE CICLO DE VIDA EN
TODOS LOS MBITOS DE NEGOCIOS
Definicin de
requerimientos
Arquitectura del
sistema
A partir de Conceptual del sistema
Puntos de revisin y validacin
Programacin
cdigo fuente
Integracin
elementos
Implementacin y
pruebas del sistema
Operaciones y
soporte
Ciclo de vida en cascada de
un proyecto de software
Ciclo de vida iterativo
incremental de un
proyecto de software
con gestin
AGILE/SCRUM
LA HERRAMIENTA EVM SE DESCRIBE EN LA
SECCIN 7.3.2 DEL PMBoK DE CONTROL DE
COSTOS Y SE REFIERE PARCIALMENTE EN
CONTROL DE CRONOGRAMA 6.6.2
LA TCNICA EVM PRODUCE REPORTES Y COMO
TAL FORMAN PARTE DE LAS COMUNICACIONES
DURANTE LA GESTIN DE LAS EXPECTATIVAS DE
LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
EVM en el PMBoK
ESTANDARES DE GESTIN DE VALOR GANADO
PMI - PRACTICE STANDARD for
EARNED VALUE MANAGEMENT
1st Edition
Practice Standard for Earned Value Management
Second Edition. This update is being led by J . Greg
Smith, chair. For more information, please contact
Kristin Vitello, PMI standards project specialist
ANSI/EIA 748-B
(2007)
Norma impuesta para
contratos con las
agencias del
gobierno de EEUU
Actualmente
proyecto en
marcha de la
2. Edicin
Qu es lo que comparamos en EVM?
Comparamos el plan con el trabajo que
logramos hacer y con lo que nos cuesta
PV Valor planificado (Planned Value)
Nos indica el valor estimado de todo lo que tenamos planeado
haber hecho
Su valor es (cantidades planeadas x costos estimados)
EV Valor Ganado (Earned Value)
Nos indica el valor en el presupuesto del trabajo realizado.
Su valor es (cantidades instaladas x costos estimados)
AC Costo Real (Actual Cost)
Nos indica cuanto nos ha costado hasta ahora el trabajo que
hemos hecho.
Su valor es (cantidades instaladas x precio de compra)
COMPARAMOS LAS 3 VARIBLES DE VALOR GANADO
BCWS PV
Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo presupuestado del
trabajo planeado)
BCWP EV
Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del
trabajo realizado)
ACWP AC
Actual Cost of Work Performed (Costo real del trabajo realizado)
Los cambios en la terminologa EVM del PMI ocurren
a partir del PMBoK 2000
LAS TRES VARIBLES DE EVM antes de 1998
EVM
CONTABILIDAD
AC
MEDICIN TRABAJ O
EV
PV
P
L
A
N
DE DONDE PROCEDEN LAS 3 VARIABLES?
HERRAMIENTAS NECESARIAS
PARA APLICAR EL SISTEMA
DE VALOR GANADO (EVM)
EVM
3 herramientas para
alimentar a la EVM
WBS
CRONOGRAMA
PRESUPUESTO
1
Proyecto AAA
1.1
Entregable 1
1.2
Entregable 2
1.3
Entregable 3
1.5
Entregable 5
1.4
Entregable 4
1.1.1
Trabajo A
1.1.2
Trabajo B
1.1.3
Trabajo C
1.1.4
Trabajo D
1.3.1
Trabajo J
1.3.2
Trabajo K
1.5.1
Trabajo R
1.5.2
Trabajo S
1.5.2.1
Sub-trabajo X
1.5.2.2
Sub-trabajo Y
1.5.2.3
Sub-trabajo Z
Producto final
del proyecto
D
e
s
c
o
m
p
o
s
i
c
i
n

a
l

t
e
r
c
e
r

n
i
v
e
l
Cada elemento
pertenece a un solo
nivel jerrquico
S
u
f
i
c
i
e
n
t
e

n
i
v
e
l
d
e

d
e
s
c
o
m
p
o
s
i
c
i
n
Requieren ms
descomposicin
2ndo. Nivel
Entregables
principales
3er. Nivel
Sub-entregables
Especficos de 1.1
4to. Nivel
Sub-entregables
del Trabajo S
Sistema de cdigos
por jerarqua
Estructura desagregada de trabajo WBS
La OBS asigna responsables a los elementos WBS creando
las cuentas de control CA
WBS

O
B
S

CUENTAS DE CONTROL
CUENTAS DE CONTROL
Las cuentas de control CA
integran alcance, tiempo y
costo en puntos especficos
del WBS y asignan un
responsable.
Hitos
Hammocks o Hamacas
(actividades resumen)
QUE HAY EN UNA CUENTA DE CONTROL?
Descripcin del alcance.
Cdigo del WBS y paquetes de trabajo incluidos.
Fechas de inicio y de terminacin.
Costo segn el presupuesto aprobado.
Responsable por la cuenta.
Atributos de medicin
Reglas de medicin del valor ganado EV.
Cdigo de cuenta del sistema de contabilidad.
Regla de % completado
Regla 0/100, (o 50/50, 40/60, 25/75)
Logro por hitos alcanzados con pesos asignados
Por unidades terminadas y aceptadas.
Escala de valores discretos de progreso.
0/25/50/75/100%
Medicin del nivel de esfuerzo (LOE)
Asignacin proporcional al esfuerzo.
REGLAS de MEDICIN del TRABAJO (EV)
Necesario para medir progreso fsico y tambin
para facturar
Descripcin WBS
Fecha
Inicio
Fecha
terminac. Presupuesto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Paquete 1 1.1.1 FI-1 FT-1
$16,000
$16,000
$12,000
$36,000
$6,000
$15,000
$30,000
$18,000
$14,000
CA $163,000 $8,000 $27,600 $31,200 $36,600 $27,600 $17,000 $12,000 $3,000
$8,000 $35,600 $66,800 $103,400 $131,000 $148,000 $160,000 $163,000
Como se construye el PMB?
50 50
0 100
0 100
10 30 36 24
30 70
30 70
10 30 30 30
Regla 50/50
Regla 0/100
Regla 10/30/30/30
50 50
Regla Hitos por peso
Regla 30/70
PMB Lnea de base de medicin del desempeo
40 60
PV
PV
F
e
c
h
a

e
s
t
i
m
a
d
a

d
e

t
e
r
m
i
n
a
c
i
n

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

s
e
g
n

e
l

c
r
o
n
o
g
r
a
m
a

b
a
s
e
.
F
e
c
h
a

d
e

e
v
a
l
u
a
c
i
n

d
e
l

s
t
a
t
u
s

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o
C
o
s
t
o

A
c
u
m
u
l
a
d
o
Tiempo
BACpresupuesto a la terminacin del proyecto
EL PRESUPUESTO LINEA DE BASE DEL PROYECTO
DISTRIBUIDO EN EL TIEMPO (PMB)
PV
F
e
c
h
a

e
s
t
i
m
a
d
a

d
e

t
e
r
m
i
n
a
c
i
n

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

p
a
r
a

B
A
C

3

-
B
A
C
4
C
o
s
t
o

A
c
u
m
u
l
a
d
o
Tiempo
BAC1
BAC2
BAC3
BAC4
T1 T2 T3
EVOLUCIN DE LNEAS DE BASE DEL PRESUPUESTO
SV =EV-PV SV %=SV / PV (variacin del cronograma)
CV =EV-AC CV %=CV / EV (variacin del costo)
SPI = EV/PV (ndice de rendimiento del cronograma)
CPI = EV/AC (ndice de rendimiento del costo)
ETC (Estimado hasta la terminacin)
BAC (Presupuesto a la terminacin o budget at completion)
EAC = AC+ETC= BAC/CPI (Estimado a la conclusin)
VAC = BAC-EAC (Variacin a la terminacin)
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC) (ndice de rendimiento para terminar)
VARIABLES DE ANLISIS DE EVM
La manera de calcularlo vendr de un anlisis
profundo de la situacin del proyecto
PV
AC
EV
F
e
c
h
a

e
s
t
i
m
a
d
a

d
e

t
e
r
m
i
n
a
c
i
n

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

s
e
g
n

e
l

p
l
a
n

b
s
i
c
o

a
u
t
o
r
i
z
a
d
o
F
e
c
h
a

d
e

e
v
a
l
u
a
c
i
n

d
e
l

s
t
a
t
u
s

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o
C
o
s
t
o

A
c
u
m
u
l
a
d
o
Tiempo
CV
SV
BAC Presupuesto a la
terminacin del proyecto
En este ejemplo
el costo supera
ampliamente el
presupuesto y
el proyecto est
atrasado
t
Atraso o adelanto del
cronograma
BAC
PV AC
EV
F
e
c
h
a

d
e

e
v
a
l
u
a
c
i
n

d
e
l

s
t
a
t
u
s

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o
C
o
s
t
o

A
c
u
m
u
l
a
d
o
Tiempo
CV
SV
BAC
t (Retraso a la fecha)
VAC
ETC
EAC
t total
t TC
Para calcular ETC se debe realizar un anlisis para decidir como se
comportar el proyecto en el futuro. Veamos cuatro maneras:
ETC
1
= [BAC-EV] / CPI
(se asume que el proyecto se comportar como hasta la fecha)
ETC
2
= BAC EV
(el proyecto asegura terminar dentro del presupuesto)
ETC
3
= [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI]
El remanente del proyecto se comportar segn el producto de CPI y
SPI. (por ejemplo: CPI=90% y SPI=30%).
ETC
4
= Un nuevo estimado
DIVERSAS MANERAS DE ESTIMAR ETC
0.75
Plan base
Costos hundidos Costos de oportunidad
1.25
TCPI
1.00
Rebase en
trminos de costo
CPI
TCPI = (BAC EV)/(BAC - AC)
TCPI = (BAC EV)/(LRE - AC)
TCPI = ndice de desempeo necesario
para concluir como deseamos
EL SIGNIFICADO DE TCPI
Cociente entre lo que queda
del presupuesto y lo que queda
de los fondos
Asignar responsables
a los paquetes de
trabajo (OBS y RAM)
Establecer secuencias,
dependencias, recursos
y duraciones.
Definir Alcance
con el WBS
Optimizar (CPM)
y establecer
el Cronograma
Estimar costos
y elaborar
Presupuesto
Autorizar
Cronograma y
Presupuesto
Crear Cuentas
de Control (CA)
Crear mtodos
de medicin
del trabajo
INTEGRAR
informacin
en EPM
Establecer
y distribuir
Reportes
Project Reviews y
toma de decisiones
Control Integrado
de Cambios
COMO ESTABLECER EL SISTEMA EVM
Progreso fsico
EV
EPM
PRESUPUESTO
AC
Planificacin
Reportes de anlisis de
variaciones y
tendencias
Status y toma de
decisiones del proyecto
Reporte de status de
horas-hombre
Reportes resumen al
sponsor y a la alta
gerencia de la empresa
REPORTES
Reporte de cambios de
alcance y lneas de base
cronogr./presup.
Reporte de horas-hombre
(hojas de tiempo)
Inventario de materiales y
equipos
Subcontratistas
Proveedores
COSTOS REALES
de la contabilidad
y de procura
Cambios del
proyecto
PV
Ejemplo de Arquitectura de un Sistema de
Control de Proyectos
B
I
B
L
I
O
G
R
A
F

Presentacion Earned Value Evm PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Presentacion Earned Value Evm PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Caracas Venezuela

Das könnte Ihnen auch gefallen