Urbanismo II Daniela Cepeda Torres

7mo Semestre Grupo: B

INSTITUTO TECNOLOGICO DE
NUEVO LAREDO

ARQUITECTURA

URBANISMO II

ARQ. ANADELLY MURO

DANIELA CEPEDA TORRES

7MO SEMESTRE


Urbanismo II Daniela Cepeda Torres
7mo Semestre Grupo: B
INDICE



UNIDAD I: Generalidades

1.1 Antecedentes de la planificacin estratgica de
ciudades
1.2 Definiciones bsicas
1.3 Metodologa de trabajo

UNIDAD II: Desarrollo metodolgico
2.1 Arranque del plan
2.2 Caracterizacin de los modelos de desarrollo
2.3 Determinacin de los requerimientos de
competitividad y habitabilidad
2.4 Anlisis externo
2.5 Anlisis interno

UNIDAD III: Diseo de estrategias

3.1 Diseo de escenarios
3.2 Desarrollo de la visin estratgica
3.3 Desarrollo de estrategias
3.4 Evaluacin de estrategias
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7mo Semestre Grupo: B
3.5 Generalidades
1.1 Antecedentes de la planificacin estratgica de ciudades
- Nacimiento de la planificacin estratgica de las ciudades
Historia de la planeacin estratgica
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos del siglo IV A.C y que durante 25 siglos ha
influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l
hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de
su libro "El Arte de laGuerra", dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder
explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado
a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna en la versin Antonio Chalita Sfair, 1995
escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse laatencin del gobernante:
A. Analiza cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un
balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.
B. Estudiar cuidadosamente la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y
malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar
prdidas y fracasos
C. Estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le espera, prepararse bien
para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores delmedio ambiente y los compar y combin
con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro "El Prncipe", tambin explica la necesidad de la
planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de
la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el
pensamiento estratgico.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a
darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo
sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.
La planeacin estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido
aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras.
Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones
futuras y alcanzar lo deseado.
La aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratgicas.
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- Ventajas y desventajas de la planificacin estratgica ante los modelos de planificacin
tradicional
Se justifican las razones que dificultan la planificacin urbana en la actualidad, encontrando
unas intrnsecas, como la complejidad, la diversidad y la incertidumbre de los procesos
urbanos. En tanto, otros factores internos y externos, entran en juego para alimentar el actual
estado de la planificacin. Todos ellos en conjunto, indican que el dinamismo de los cambios
actuales hace que los paradigmas histricos hayan quedado obsoletos.
- Otro punto interesante de este capitulo es la referencia a los dos tipos de pensamientos
predominantes en la actualidad: el desarrollo competitivo y el desarrollo
sostenible. Resaltando adems que ambos han sido enriquecidos con los temas de la
exclusin social y de la gobernabilidad.
- Ahora bien, esta claro que la balanza entre el desarrollo competitivo y sostenible, bajo la
definicin planteada sobre Planificacin Estratgica de Ciudades, se inclina un poco
ms por el pensamiento sostenible, a pesar de que siempre se hace alusin al mismo
en un sentido ecolgico. La afirmacin anterior se relaciona con la insercin del
concepto de gobernanza o gobernabilidad, al proponerla como un desafo para
conseguir el equilibrio entre los vectores equidad, competitividad y sostenibilidad
logrando as, la integralidad de los mismos.


- La sustentabilidad y el eco urbanismo en la planificacin estratgica de las ciudades
Se puede definir como ecourbanismo a la gestin de asentamientos humanos teniendo
presente todos los aspectos medioambientales que comporta la ocupacin de un territorio
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por parte humana para obtener zonas urbanizadas ambientalmente respetuosas. Unas de
las caractersticas y pilares fundamentales del ecourbanismo son las siguientes:
- Construccin ecolgica en edificios: Casas de bajo consumo energtico, energas
renovables en las viviendas, implementacin del mximo de sistemas domticos
ambientalmente sostenibles.
- Espacios Pblicos: Tratamiento de los espacios que rodean a las viviendas como
agentes capaces de variar el microclima y estimular la participacin activa de las
personas en su diseo y utilizacin. La vegetacin se incorpora como un elemento ms
en las ciudades y ms abundante.
- Movilidad: Predominio de los desplazamientos que no perjudican el ambiente (ir a pie,
bicicleta, transporte pblico...) con lo que se consigue evitar emisiones de gases
txicos, atascos, ruidos y se propicia que los desplazamientos permitan disfrutar de la
ciudad.
- Energa: estrategias de provecho de las energas renovables para ahorrar energa en
casa, incorporacin de sistemas eficaces para la generacin y distribucin de energa
(cogeneracin, sistemas comunitarios de climatizacin)
- Agua: Consumo racional de agua dulce y aprovechamiento de las aguas pluviales.
- Residuos: Recogida selectiva de residuos urbanos animando al reciclado, reutilizacin y
recuperacin incluyendo la participacin ciudadana en dichos procesos. Tratamiento
biolgico de aguas residuales en balsas con vegetacin. Incluir como natural el proceso
de compostaje.
- Diversidad: de usos, grupos sociales y tipologas constructivas.

Entre los numerosos planes y programas que han implementado los distintos gobiernos
nacionales, regionales y municipales, muchas veces, se mencionan de forma contradictoria
y manipuladora el trmino Desarrollo Sostenible, por ser ste un concepto que se ha
constituido como un principio polticamente correcto, al que se alude con frecuencia. Sin
embargo, el mayor problema no radica en que muchos polticos hablen de sostenibilidad,
sino que, la mayora de las veces, confundan el trmino Desarrollo Sostenible con
crecimiento sostenible. Por tanto, existe una evidente manipulacin debido a la gran
radicalidad del trmino.
Las nuevas polticas de planificacin urbana juegan un papel especialmente relevante
en la consecucin de un desarrollo local sostenible, dado que el urbanismo y el acto de
crear ciudades es la fuente de impacto medioambiental global ms poderosa.


1.2 Definiciones bsicas
- Definir: planificacin, estrategia, desarrollo urbano, desarrollo urbano regional.
- PLANIFICACIN: Proceso o anticipacin de toma de decisiones, es organizar los
recursos para llegar a las metas . ESTRATEGIA: El objetivo de esta ponencia es
identificar como la planeacin urbana se constituye en una metodologa que garantiza el
desarrollo local y regional, mediante iniciativas que buscan las sinergias para el
progreso de una ciudad.

- ESTRATEGIA: El objetivo de esta ponencia es identificar como la planeacin urbana se
constituye en una metodologa que garantiza el desarrollo local y regional, mediante
iniciativas que buscan las sinergias para el progreso de una ciudad
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- DESARROLLO URBANO: Es una poltica integral que tiene un foco de aplicacin
especialmente definido, a partir de un objeto centrado en conglomerados. Sus
componentes son sectoriales y territoriales, como una poltica, marco y desarrollo que
determina los lineamientos y ajusta los alcances y objetivos de las acciones especficas
de tipo sectorial.
- DESARROLLO URBANO REGIONAL: Se entiende por desarrollo urbano regional al
proceso de mejora del bienestar y la calidad de vida que beneficia a determinadas
partes de un pas, las cuales reciben el nombre de regiones y ciudades.

1.3 Metodologa de trabajo
- Secuenciacin propuesta
Una planificacin estratgica bien ejecutada requiere del compromiso y
recursos de la gerencia de la organizacin. Por esta razn es necesario que
la gerencia discuta y articule sus expectativas del proceso de planificacin
antes de iniciarlo.

Algunos de los factores que contribuyen al xito:

Que liderazgo que apoye el proceso, este factor es un elemento clave; que un proceso
flexible y amigable que se adapte a las necesidades nicas de la organizacin; que
participacin de todos los niveles de la organizacin; que realismo a lo largo de todo el
proceso (personal, condiciones fsicas,
presupuestos, objetivos, metas, cultura, filosofa de la organizacin y condiciones actuales),
que prioridades establecidas para guiar la asignacin de recursos.

La planificacin estratgica es realmente una prctica de buena gerencia. Consiste en un
esfuerzo constante y disciplinado por recolectar informacin en amplia escala, explorar
alternativas posibles y examinar implicaciones de las decisiones actuales en las
condiciones futuras de la organizacin.


II. Desarrollo metdico
2.1 Arranque del plan
- Asuncin de liderazgo
Arranque del plan:
Las principales actividades de la etapa inicial son las siguientes:
Asuncin del liderazgo (El gobierno local o grupos de inters o poder).
Involucracin de agentes (Grupos de influencia)
Diseo del modelo organizativo (Como gestionar el proceso y sumar voluntades).
Establecimiento dela poltica de comunicacin (Facilitar la participacin y consenso).

La etapa de iniciacin o arranque se caracteriza por los siguientes rasgos:
Es una etapa de decisin y organizacin que resulta fundamental para el xito posterior del
Plan.
No tiene plazos predeterminados.
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En esta etapa se debe analizar si en nuestro entorno existen las posibilidades para realizar
un proceso de este tipo, qu mbito territorial (ciudad, rea metropolitana, regin
econmica, etc.) debe abarcar y que sectores debe abordar (parcial o integral del territorio).
Se deben analizar las posibilidades y delimitar las bases de financiacin del Plan de forma
que sea un proceso operativo y sin parlisis intermedias por falta de fondos.
Se define el liderazgo posterior en las definiciones estratgicas del desarrollo urbano.

2.2 Caracterizacin de los modelos de desarrollo
- Modelos fsicos
Model os Fsi cos.
El model o F si co de una Ci udad puede def i ni r s e en funcin de los
Siguientes criterios:
Ubicacin Territorial (descripcin geogrfica).
de las Principales barreras fisiogrficas al desarrollo urbano.
Descripcin de las condiciones climticas.
Evolucin histrica del desarrollo urbano.
Anlisis de los principales tipos formales urbanos.
Rango Act ual de l a Ci udad en el si st ema ur bano r egi onal , naci onal y continental.
Especializacin funcional dentro del sistema urbano no estudiado.
Dependencias funcionales de la ciudad en el sistema urbano estudiado.

En la medida en que una comunidad se
estableceslidamente y crece gracias al desarrollo econmicosustentable, se espera que se
generen mayor cantidad de alojamiento de individuos y como consecuencia nuevas funciones y
necesidades de expansin, que han de encontrar acomodo en su trama Fsica. As, la
capacidad de una ciudad para extenderse y alojar un nmero creciente de personas
seproduce de mltiples maneras en funcin de loscondicionamientosfsicos y del modelo
espacial elegido.

- Modelos econmicos
Modelos Econmicos.
E l M o d e l o E c o n m i c o d e u n a C i u d a d p u e d e definirseen funcin
de los Siguientes criterios:
Estructura sectorial de la actividad econmica.
del paro.
Especializacin y Diversificacin econmica.

de desarrollo (endgeno o exgeno).
de Obra.
la Actividad econmica.
Principales infraestructuras productivas existentes en la ciudad.

En Base a la concentracin de grandes empresas industriales enlas aglomeraciones urbanas,
accidentalmente se tiende a dinamizar eldesarrollo mediante la valorizacin de pequeas
unidades productivas, lautilizacin de actuaciones horizontales que afecten a distintos sectores
y ladispersin de los centros de decisin. En este nuevo concepto econmico,la poltica de
desarrollo territorial persigue la movilizacin del potencialendgeno y otorga un fuerte
protagonismo a la gestin del proceso a
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losagentes locales. De tal manera que estas tendencias en materia deldesarrollo local, innovaci
n tecnolgica y competitividad empresarial,desarrollandos tipos de estrategia.

- Modelos sociales
El Modelo Social que caracteriza a una ciudad, se fundamenta en dos variables: A).- La
satisfaccin de las necesidades de la poblacin, tanto fija como flotante, una variable muy
relacionada con la calidad de Vida; y B).- La Cohesin de la estructura social,
una variable estrechamente relacionada con los conceptos de exclusin social y
tejido Social. Las Necesidades son:
Bsicas:
Necesidades Fisiolgicas y de Seguridad, se trata de condiciones bsicas decalidad de
vida, y a partir de su satisfaccin se establece la gama de oportunidades
delindividuo o de la comunidad. Entre estas necesidades son la alimentacin, la saludprima
ria, el alojamiento bsico, la economa de subsistencia, la seguridad Fsica y
laalfabetizacin.
Intermedias: Necesidades de Pertenencia, es el deseo de integrarse a un grupo y
deasociarse con sus semejantes, de tal forma que estas necesidades demandan lo
siguiente:recuperacin fsica, alojamiento equipado, descontaminacin
y limpieza, ciudad equipada,libertad de movimientos urbanos, privacidad, empleo de calidad
, seguridad de lapropiedad, formacin, integracin social y actividades culturales.
Superiores: Necesidades de estima y autorrealizacin, son las que ocupan el pinculo
delas necesidades humanas, las demandas son crecientes en funcin de la
prosperidadeconmica y del desarrollo social, pudiendo identificar los siguientes: recuperaci
nintrapsquica, calidad de espacio residencial, conservacin del medio natural,
proteccindel patrimonio histrico-
artstico, calidad del paisaje urbano, libertad de eleccineconmica, confianza en el trabajo
en equipo, desarrollo intelectual, fortalecimiento de laorganizacin comunitaria, actividades
de ocio sofisticadas, y accesibilidad de informacin(transparencia).
- Anlisis documental y grfico de un sitio real
La descripcin o el anlisis documental consisten en describir un documento en sus partes
esenciales para su posterior identificacin y recuperacin.
El anlisis es la clave para la recuperacin de la informacin. El material analizado y
descrito es recuperable fcilmente, sino est descrito no es recuperable, es decir no es
funcional.
La caracterstica propia del material audiovisual, es la gran variedad de temas y por
consiguiente la variedad de contenidos, as mismo la diversidad de formas y de tcnicas.
1. Dos formas bsicas de reutilizacin:
A corto y medio plazo: en nuevas producciones (con lo que se consigue productos ms
baratos), en la reemisin, y en la venta.
A largo plazo: en el aprovechamiento como material de investigacin para historiadores,
socilogos, estudiantes e investigadores en general.
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El anlisis documental se realiza sobre todos los fondos del archivo.

2.3 Determinacin de los requerimientos de competitividad y habilidad
- Competitividad: La competitividad [de calidad y de precios] se define como la
capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la
capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, es decir, la
optimizacin de la satisfaccin o el precio fijados algunos factores. Frecuentemente se
usa la expresin prdida de competitividad para describir una situacin de aumento
de los costes de produccin, ya que eso afectar negativamente al precio o al margen
de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.
- Habilidad: Cada una de las cosas ejecutadas con destreza.

2.4 Anlisis externo
Anlisis del entorno: Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe
permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su
entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna
dificultad.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:
Anlisis adrmalmente iniciados por una crisis.
Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al ao).
Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos
estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.
La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los
negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo
Anlisis de la demanda: Se entiende por demanda a la cantidad de bienes o servicios que el
mercado requiere o reclama para lograr la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio
determinado.
El propsito principal que se pretende con el anlisis de la demanda es determinar y medir
cules son las fuerzas que afectan al mercado con respecto a un bien o servicio?, as como
establecer la posibilidad del servicio del proyecto en la satisfaccin de dicha demanda.
Anlisis de competidores: El anlisis detallado de sus competidores puede aportar informacin
muy valiosa y til para desarrollar el negocio. No en vano, los competidores ya estn haciendo,
en gran medida, lo que su iniciativa empresarial pretende desarrollar a corto plazo. Ya han
obtenido la informacin del mercado que les ha permitido ajustar su oferta. En este sentido, es
necesario valorar rigurosamente sus pautas de comportamiento, no minusvalorarlas, porque en
gran medida pueden estar provocados por el comportamiento del mercado.
Analizar la competencia es complejo, pues obviamente, gran parte de la informacin que ms
interesa no est accesible. Si la competencia fuera muy numerosa, habra que concentrase en
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aquella que puede impactar ms en su iniciativa empresarial, ya sea porque su cuota de
mercado es grande o porque su presencia en la zona de influencia es mayor, etc.
Anlisis de la ciudad en el marco nacional y en el marco de la globalizacin:
El Marco Nacional tiene como finalidad definir las medidas horizontales y los elementos
comunes para todos los programas regionales, garantizando as la coherencia de la estrategia
espaola de desarrollo rural en todo el territorio. Todos los Programas de Desarrollo Rural de
las Comunidades Autnomas incluirn las medidas horizontales, pudiendo aadir a stas
condiciones suplementarias en su mbito de actuacin; as como medidas especficas que
respondan a las diferentes situaciones regionales.
A escala mundial se vive el fenmeno de la globalizacin social, cultural y econmica, que
produce- paradjicamente- una tendencia creciente hacia la concentracin de sus efectos en el
nivel local (Borja 1994). En otras palabras, la globalizacin requiere de ciertos lugares
estratgicos.las ciudades para proyectarse de manera ubicua por el conjunto del territorio
planetario. De esta manera, la globalizacin tiene como contrapartida el fortalecimiento de la
escena local, a travs del neologismo reducido de sitios t de acuerdo al lugar que tenga dentro
del sistema urbano global.
Los procesos de reforma del estado que se viven en Amrica latina as como el impulso a la
apertura econmica, apuntan en esta perspectiva, de la misma manera la transnacionalizacin
de los mercados, la descentralizacin de competencia y recursos y la generacin de las
condiciones de competitividad entre otras.

2.5 Anlisis interno
OBJETIVO:
identificar puntos fuertes (fortalezas) y dbiles
(debilidades) que presente una ciudad en cada uno de sus componentes de la oferta urbana,
considerando como referencia los requerimientos de competitividad y habitabilidad.
El objetivo ltimo del Diagnstico es relacionar los puntos fuertes de la ciudad con los puntos
dbiles de los competidores.
Las fortalezas y debilidades deben ser cuidadosamente evaluadas.
Una fortaleza en un atributo determinado, no necesariamente puede constituir una ventaja
Competitiva.
Lo mas importante es tener una mayor fortaleza relativa respecto de los competidores en un
atributo importante para una demanda objetivo.

A la hora de fijar los puntos fuertes y los puntos dbiles (evaluaciones de rendimiento e
importancia) no todos los atributos de una ciudad presentan el mismo grado de significacin.
Criterios de valoracin social: difieren segn la cultura, del lugar, las prcticas sociales, las
creencias, las aspiraciones sociales.

III. Diseo de estrategias
3.1 Diseo de escenarios
- Ventajas y limitaciones del diseo de escenarios
La prospectiva aporta informacin global que orienta de mejor forma el proceso de
planificacin, para luego definir , a la luz de la misin de la organizacin, cuales sern el o los
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escenarios que se jugarn en el futuro, contribuyendo a disminuir la incertidumbre y el
desconocimiento en la conduccin que en este tipo de proceso puede condicionar el grado de
libertad de accin.

Los estudios prospectivos y sus mtodos de aplicacin, en la conduccin estratgica
institucional, sern cada vez ms necesarios para ayudar a establecer las grandes
orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que orientarn el cumplimiento de la
misin. El propsito de la metodologa de futuro es explorar sistemticamente, crear y probar,
las posibles visiones futuras que contribuyan rolar los cambios, y por ltimo, innovar. Lo
anterior, contribuir a generar polticas a largo plazo estrategias, planes de accin y/o
desarrollo que ayuden a configurar estas futuras circunstancias.

La metodologa prospectiva puede llegar a cumplir un rol fundamental en el momento en el que
quienes toman las decisiones, consideran que los elementos que han sido analizados en el
proceso de planificacin estratgica no pueden mantenerse en el futuro, ya que proporciona
herramientas que sern utilizadas para reducir la incertidumbre que representa planificar a
largo plazo.

Todo proceso prospectivo tiene como punto de mximo inters el diseo de un escenario
probable y de varios escenarios alternos, puesto que el trabajo de los escenarios supone
conocer las variables que los integran, adems de ser indispensable realizar una fase previa
para identificar los elementos de que constarn los escenarios. Asimismo, el diseo de
escenarios tiene como propsito elegir el ms til y provechoso; la etapa siguiente ser la
determinacin de estrategias encaminadas a alcanzarlo y finalmente tener el conocimiento de
los intereses, alianzas y conflictos de los Actores Sociales.

El uso y aplicacin de tcnicas y mtodos prospectivos se hacen presente cuando los mtodos
cuantitativos basados en informacin histrica no pueden por si solos predecir el
comportamiento futuro de una o ms de sus variables y/o cuando no existan suficientes datos
histricos disponibles.

Todos los mtodos coinciden en elementos comunes como la necesaria documentacin; el
anlisis de la informacin; el diseo de los escenarios y la definicin de estrategias para el
logro de los propsitos previstos.

- Tcnicas para el diseo de escenarios (Delphi, Mtodo de impactos cruzados, Mtodo
del anlisis estructural, Juego de actores)
. El mtodo DELPHI: tiene como propsito, analizar las convergencias de opiniones en
torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo es apropiado cuando se
pretende concertar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificacin del trabajo
organizacional a mediano y largo plazo. Es de uso relativamente comn en la investigacin
social y econmica para la prediccin de escenarios ante situaciones sin historia y/o con un
nivel de informacin y conocimientos bajos sobre la evolucin de los hechos a analizar.

2. Mtodo de Impacto Cruzado: consiste en identificar las variables, despus de haber
establecido el diagnostico del problema y a travs del mtodo lluvia de ideas, obtener
muchos puntos o aspectos referenciales. A fin de determinar la influencia y el grado de
prelacin que cada una de las variables tiene sobre la otra, se efecta la matriz de doble
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entrada que proporcionara el grado de influencia requerida, obtenindose el grado de
prelacin existente entre las mismas

3. Mtodo de Anlisis Morfolgico: consiste descomponer el sistema en subsistemas o
partes ms importantes. Posteriormente una vez elegido la parte substancial, analizar y
estudiar, pero, sin perder de vista la visin de conjunto y la referencia de sus estructuras.

4. baco de Reignier: su propsito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por
todos los mtodos usados en la planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso
en un equipo, este mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de los actores.

5. Mtodo de Escenarios: es la representacin de futuribles que describen la evolucin del
sistema estudiado ( empresa, grupo, organizacin, sector, mercado, institucin,
problemtica, conjunto de temas relacionables, etc.), tomando en consideracin las
evoluciones ms probables de las variables-clave y a partir de juegos de hiptesis sobre el
comportamiento de los actores.

6. Mtodo MACTOR: busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos
asociados.

7. rboles de pertinencia: su objetivo principal es identificar proyectos coherentes, es decir,
opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y los escenarios
ms probables del entorno.

8. Mtodo MLTIPLO: como todo mtodo multicriterio, pretende comparar diferentes
acciones o soluciones a un problema en funcin de criterios y polticas mltiples.

- Proceso para el diseo de escenarios
PROCESO PARA EL DISEO DE ESCENARIOS.
Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisin de los pronsticos de
clculo exacto. Es ms interesante disear o imaginar una visin de futuro que calcularla
matemticamente, dado que el carcter cualitativo de los escenarios se complementa
perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.
El diseo de un escenario es una prctica con carcter propio. Para realizar el anlisis de uno
de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe
un modelo estndar. Adems, el carcter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los
escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creacin y desarrollo de una visin de
futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones estn adornadas con un lenguaje
retrico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta prctica, sobre todo cuando se trata
de casos prcticos de negocios.

3.2 Desarrollo de la visin estratgica

La estrategia de una organizacin tiene que ver con cmo hacer realidad la visin estratgica
de la administracin de la empresa; representa el plan de accin para llevar a la compaa a
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una posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.

La estrategia real de una compaa suele ser algo similar a la estrategia planeada, a medida
que se aaden nuevas caractersticas y se eliminan otras en respuestas a la aparicin de
nuevas condiciones. Una estrategia de una organizacin evoluciona a lo largo del tiempo, surge
de un patrn de acciones ya iniciadas, de los planes que los administradores tienen para hacer
movimientos novedosos y de la necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e
imprevistos. Las estrategias representan las respuestas de la administracin al cmo alcanzar
objetivos y cmo perseguir la misin y la visin estratgica de negocio de la organizacin. La
creacin de la estrategia concierne al cmo: cmo alcanzar los objetivos de desempeo, como
superar la competencia de los rivales, cmo lograr una ventaja competitiva sustentable, cmo
reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa, cmo conseguir que la visin
estratgica de la administracin sea una realidad para la compaa. Es necesaria una
estrategia de la compaa como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para
cada parte funcional de cada negocio.

3.3 Desarrollo de estrategias
Es tarea se apoya en tecnicas participaticas con el fina de lograr la asuncin de compromisis
especificios para la ejecucicin de actuaciones y de obtnener una minima convergencia entre
diversas corrientes politicas y diferentes intereses.
Por todo ello, el desarrollo de estrategias se convierte en un proceso continuo de analisis de
gabinete y el de contraste con los agentes locales a traves de la dinamica de los grupos de
trabajo, ya establecida en la fase previa de analisis.
Conceptos basicos
En el ambito de la planificacin de ciduaddes, la estrategia puede definirse como el conjunto de
principios, actividades y medios que se ponen en marcha, siguiendo un intinerario determinado,
para alcanzar el modelo de ciudad deseado a partir de la situacin actual.
En primer lugar, no debe confundirse visin estrategica (que representan un deseo) con
estrategia (que es la trayectoria empleada para lograrlo). En segundo lugar, debe dinstinguirse
bien entre estrategia (una decisin con implicaciones a largo plazo) y tactica (una decisin
contigente a corto plazo), asi, la plafinificacin estrategica fija objetivos comprometidos con el
largo plazo, mientras que la planificacin operativa o tactica asigna los medios necesarios para
alcanzar objetivos en el corto plazo.
Entre los numerosos decaologos que marcan directrices para definir y desarrollar estrategias
urbanas, hemos establecido las condiciones basicas que debe reunir una estrategia para
garantizar su ulterior implantacin:
* Dar respuesta a problemas resolubles y no imposibles. No ser polticamente conflictiva.
* Ser operativa y no una simple abstraccin, de manera que se pueda traducir en acciones y
asignaciones especficas.
* Estar expresada en trminos concretos con el fin de fijar unidades de medida para evaluar su
ejecucin y descubrir sus desviaciones.
* Ser selectiva en lugar de general, con objeto de hacer posible la concentracin de recursos y
esfuerzos. Determinar la capacidad para captar todos los recursos necesarios para su
implantacin, ya sean internos o externos a la comunidad.
* Elaborarse con la participacin de los que estn encargados de implantarla, sin perjuicio de
que, en ocasiones excepcionales, sea aceptada a priori.
* Ofrecer un impacto positivo a corto plazo y difundir sus resultados con el fin de evitar el
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escepticismo, la desmoralizacin y su consiguiente abandono.
* Estar coordina y ser compatible con otras estrategias.

3.4 Evaluacin de estrategias
RIESGO: El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre. La
vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se
convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre.

STAKELHOLDER:
Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las
actividades o la marcha de una organizacin; por ejemplo, los trabajadores de esa
organizacin, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos,
las organizaciones civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc.
EFECTO SINERGICO:
Es un vocablo acuado por el diseador, arquitecto, visionario e inventor Richard Buckminster
Fuller, refirindose al fenmeno en el cual el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms
agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la suma de las acciones
de los agentes por separado.
MATRIZ DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS:
Son recursos o instrumentos metodolgicos que sirven a la planeacin estratgica para
determinar el estado de los factores crticos en la consecucin de un objetivo.