UNIDAD 1

Introduccin a la Administracin
Qu es la Administracin?
Cuerpo de conocimientos tcnicos, cientficos y artsticos que aseguran el logro de los resultados de una organizacin.
Su objeto de estudio son las organizaciones con y sin fines de lucro.
Es una disciplina tridimensional, que comprende tanto los conocimientos cientficos como los tcnicos y los
artsticos
Estos conocimientos no se excluyen entre s, aunque parezcan(y en esencia sean) contradictorios
Es una disciplina heterognea
Comprende el comportamiento de las organizaciones
La administracin trata de las organizaciones, sean econmicas, culturales, polticas, sociales, religiosas,
pblicas, privadas, etc.
Est enfocada al logro de fines u objetivos determinados.
F. Taylor (1911)
La Administracin es una disciplina cientfica La define afirmando que la administracin cientfica consiste
fundamentalmente en ciertos principios generales que pueden aplicarse de distintas maneras. El objetivo principal de
la administracin ha de ser asegurar la mxima prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada
uno de sus empleados
H. Fayol (1908)
Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean militares, industriales o de cualquier
ndole. Administrar es:
prever es anticipar una accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. Se requiere creatividad para
generar ideas, juega un papel muy importante la experiencia y conocimientos tcnicos de los encargados del
planeamiento.
organizar es asegurar y relacionar a la gente dentro de la organizacin para el logro de los objetivos.
dirigir
coordinar es hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos
controlar, se busca que los resultados obtenidos estn basados en normas o planes establecidos.
La Administracin es sobre todo el arte de manejar a los hombres.
La administracin la encontramos en toda actividad humana, ya que es la caracterstica que lo define como sujeto social.
No solamente naci con la sociedad, sino que se fue extendiendo a todas las esferas de la actividad humana, al punto de
estar presente en todas partes, desde las formas ms simples (hogares) hasta las ms complejas (Estados).
Esto nos lleva a la conclusin de que dondequiera que haya una institucin hay una administracin, ya se trate de una
iglesia, una universidad, un hospital, una villa, una ciudad. Pero es en la esfera del esfuerzo colectivo donde la
administracin adquiere su significacin.
Ciencia, Tcnica o Arte?
A lo largo de los textos, diferentes autores han expuesto su anlisis en cuento a definir a la administracin
como ciencia, tcnica o arte. A continuacin detallaremos las caractersticas de estos tres tipos de conocimientos, su
relacin con la administracin y nuestra conclusin:
Conocimiento Cientfico:
Su objetivo es explicar la realidad. La investigacin cientfica trata de descubrir regularidades (PASADO PRESENTE
FUTURO) en el flujo de los acontecimientos y establecer as leyes generales que puedan ser usadas para la prediccin y
explicacin.
En resumen, la descripcin del conocimiento cientfico:
La administracin es una ciencia porque tiene como objetivo la explicacin de la realidad de las organizaciones, porque
como tal observa la realidad y toma de ellas regularidades para comprobar y analizar el presente, pasado y vislumbrar el
futuro.



o El conocimiento cientfico no crea las cosas que componen la realidad. Intenta explicarlas
o La realidad es explicable, por responder las cosas que la constituyen a regularidades.
o El conocimiento cientfico se propone como objetivo especfico, explicar los fenmenos, en trminos de
retrodiccin, actualidad y prediccin.
o La tarea de la ciencia se desenvuelve mediante la aplicacin del mtodo cientfico.
o El conocimiento cientfico solo se propone explicar la realidad.
o Se sustenta en un mtodo determinado
MTODO HIPOTTICO DEDUCTIVO:
Es aplicable al sector del conocimiento humano que se ocupa del mundo de lo social.
Las ciencias empricas son sistemas de teoras; estas teoras estn conformadas por hiptesis y las hiptesis surgen de la
experiencia y son aceptadas mientras la confrontacin con la realidad no las desmienta. Las hiptesis forman una
cadena deductiva y van conformando teoras explicativas de la realidad.
NO ACEPTA LA EXISTENCIA DE PRINCIPIOS ASBOLUTOS, los principios son sugeridos por la prctica y deben soportar la
prueba de la experiencia. SIEMPRE SERN PROVISORIOS.
Conocimiento tcnico: Busca transformar la realidad. El conocimiento tcnico se estructura a partir del
conocimiento cientfico. El mismo est integrado por cuerpo de reglas.
La administracin es una tcnica porque se establecen tcnicas de administracin, estas tcnicas tendrn como objeto
de estudio el comportamiento de las organizaciones y de cada rea hacia los objetivos deseados.
o Su objetivo es la transformacin de la realidad humana o natural.
o Se basa en la explicacin de la realidad, a modificarla, lograda por el conocimiento cientfico, la intuicin y la
experiencia.
o Est constituido por cuerpo de normas destinadas a regular la accin.
Est ntimamente ligado con el factor OBJETIVIDAD
Tiene como objetivo la explicacin de la realidad de las
organizaciones
La ciencia se encarga de explicar la realidad, la tcnica se propone transformarla.
Conocimiento Artstico:
Se expresa una visin personal acerca de lo real. Su objetivo es captar al hombre y las cosas a nivel espiritual y
expresar las esencias percibidas. El artista interpreta la realidad a travs de su subjetividad y le aade originalidad,
intenta trascender, llegar a la esencia y rescatar la belleza y el sentimiento. La actividad artstica se materializa en la
obra de arte.
La administracin es una arte porque la administracin es la aplicacin artstica de las tcnicas, regalas, principios y
teoras. El arte es muy importante en la organizacin, donde la complejidad de las personas y el equilibrio humano son
partes muy importantes del xito que consiga una organizacin.
El conocimiento cientfico se vale como instrumento de la racionalidad, el conocimiento tcnico acude a la normacin.
La relacin artstica del hombre con la realidad se desarrolla por medio de la intuicin y la vivencia.


La definicin de arte es abierta, subjetiva, discutible. A lo largo del tiempo se han dado numerosas definiciones de arte,
entre ellas:
el arte es el recto ordenamiento de la razn
el arte es aquello que establece su propia regla
el arte es el estilo
el arte es expresin de la sociedad
el arte es la libertad del genio
el arte es la idea
el arte es la novedad
el arte es la accin, la vida
arte es todo aquello que los hombres llaman arte
En consecuencia, podemos definir a la administracin como ciencia, tcnica y arte. Es ciencia en el sentido que la
administracin tiene un objeto de estudio al que trata de conocer, investigar y explicar aplicando como herramienta
esencial el mtodo cientfico, y por medio de l elabora teoras, modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y
evolucin de su objeto de estudio (organizaciones). Es tcnica porque cuenta con instrumentos: contiene reglas,
normas y procedimientos que permiten conducir una organizacin, operativizar sus comportamientos y transformar su
realidad. Es arte ya que es fundamental en el xito de la administracin la aplicacin artstica de principios cientficos
para la solucin de problemas, la optimizacin de los recursos y el logro de los objetivos establecidos. La
administracin es la ms creadora de todas las artes, puesto que es el arte de organizar el talento.


CIENCIA ARTE
CONOCE
DEMUESTRA
PREDICE
DEFINE
MIDE
IMPRIME
CREA
SIENTE
PERCIBE E INTUYE
DESCRIBE
OPINA
EXPRESA

El arte es muy importante en la administracin, donde la
complejidad de las personas y el equilibrio humano son partes
tan importantes del xito que una organizacin consiga
Qu es una Organizacin?
Es un Subsistema inserto en un contexto y orientado hacia ciertas metas, incluyendo un subsistema tcnico, un
subsistema estructural y un subsistema psicosocial, coordinados por un subsistema administrativo.
La organizacin requiere de administracin para funcionar de manera ptima y correcta en pos de alcanzar los objetivos
establecidos.
Cabe asignar al concepto organizacin, los siguientes contenidos:
o Es una entidad social: porque siempre va a estar conformado por personas
o Intervienen personas, recursos materiales y procesos
o Orientada al logro de metas: Una organizacin existe por un propsito explicito, es decir, se cre para alcanzar
un objetivo. Pero aun as, deben existir uno o ms objetivo fundamentales para la organizacin.
o Sistema estructurado: La organizacin cuenta con una jerarqua de autoridad para la toma de decisiones
definidas.
o Concebida desde un enfoque sistemtico, porque acta dentro de la sociedad ( es su contexto)


Sistema:
Un todo organizado, compuesto de 2 o ms partes interdependientes, componentes subsistemas y delineados por
lmites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental.
La organizacin es una institucin social, pero no todas las instituciones sociales son organizaciones.
La organizacin se halla orientada evidentemente hacia el cumplimiento de ciertos fines. El proceso por el que dichos
fines se establece puede ser diverso, dependiendo del tipo de organizacin.
















- BIENES: fabricacin de bienes tangibles.
- SERVICIOS: salud, educativos, financieros, etctera.
- Microempresas: familiares, artesanales.
- Pequeas: menos de 100 trabajadores.
- Medianas: cientos de trabajadores.
- Grandes: tipo holding, miles de trabajadores.
Las organizaciones tambin pueden clasificarse en:
- Formales e informales
- Centralizadas y descentralizadas
Es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al
mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales.





LUCRATIVAS POR PRODUCTO BIENES
SERVICIOS
POR TAMAO MICROEMPRESAS
PEQUEAS
MEDIANAS
GRANDES
LOCAL
NACIONAL
MULTINACIONAL
PRIVADAS
PBLICAS
MIXTAS
PBLICAS
TRADICIONALES EJRCITO, IGLESIA
ONGs
CLUBES
ASOCIACIONES
ESTATALES, CON
FINALIDAD SOCIAL
Y POLTICA
PROPSITO O
RACIONALIDAD
ECONMICA
POR ALCANCE
ESPACIAL
DE SERVICIOS NO
GUBERNAMENTALES
POR ORIGEN DE
CAPITAL
SIN NIMO DE
LUCRO
UNIDAD 2
Incumbencias del Licenciado en Relaciones del Trabajo
(Dnde voy a trabajar? Y que voy a hacer?)





5 ACTORES DEL MUNDO DEL TRABAJO.




DESARROLLO PROFESIONAL
mbitos de aplicacin de los conocimientos adquiridos del Profesional en Relaciones del Trabajo:
Empresas privadas (regionales, multinacionales o nacionales) y pblicas.
Sindicatos
Estado.
Centros de Investigacin.
Trabajo autnomo.
Organizaciones con o sin fines de lucro

INCUMBENCIAS PROFESIONALES.
Planificar, coordinar, organizar y evaluar las relaciones laborales internas y externas dentro de la
organizacin.
Dentro de un mbito de trabajo planificar la forma en que cada individuo debe relacionarse con: supervisores,
subordinados o con sus pares. La forma en la que deben complementarse dentro de la organizacin; de quien
depende, a quien acudir frente a cualquier eventualidad, a quien dar explicaciones. Cuidar que estas relaciones
sean armnicas, esto ayuda a optimizar el trabajo del individuo integrado en el grupo.
Disear, implementar y evaluar sistemas de evaluacin de desempeo del personal y elaborar
planeamiento de carrera en la organizacin.
Es indispensable para evaluar de manera objetiva el desempeo de los trabajadores. Adems de las
aptitudes del trabajador, depender tambin de nuestro criterio y visin acotado a la misin y objetivos
futuros de la organizacin, promover al empleado a un puesto de mayor jerarqua. El plan de carrera incentiva
al trabajador a querer crecer dentro de la organizacin, ya sea por ampliar sus conocimientos, afrontar nuevos
desafos o movilizados por el aspecto econmico o por la combinacin de los mencionados.
OBJETO DE ESTUDIO DE NUESTRA CARRERA
El trabajo como actividad humana.
Las variables econmicas, jurdicas, tecnolgicas, culturales, sociales y polticas que
influyan en el mundo del trabajo.
Las relaciones resultantes entre los distintos actores del mundo del trabajo.
Trabajadores.
Empleadores.
Estado. Regula la relacin laboral entre el empleado y empleador a travs de normas, leyes y decretos.
Organizaciones de Trabajadores. Como sujeto que defiende los intereses de los trabajadores.
Organizaciones de Empleadores. Sujetos contratantes de trabajo

Efectuar la descripcin de tareas y elaboracin de perfiles profesionales y asesorar acerca de las
dotaciones de personal necesarias para la organizacin.
Los roles deben estar bien definidos y diferenciados, para evitar as posibles confrontaciones. Analizar la
dinmica de los sectores con el propsito de determinar la cantidad de trabajadores necesarios para esa
rea, con el objetivo de evitar futuros despidos en caso de exceso de personal o, caso contrario, que el
personal disponible sea insuficiente para afrontar la cantidad de trabajo a cubrir.
Efectuar la evaluacin de puestos y tareas; y disear sistemas de remuneracin.
Determinar las bandas de remuneracin correspondientes a cada puesto dentro de la organizacin.
Dependiendo de sus conocimientos, ttulo profesional, del puesto que desempee dentro de la
organizacin, responsabilidades, entre otros. En definitiva, distintas escalas salariales. Con el propsito de evitar
sueldos basados en favoritismos, subjetividad y/o trato preferencial.
Elaborar implementar coordinar y evaluar planes de beneficios adicionales y Servicios sociales destinados
al personal.
Cada profesional investigara, de acuerdo a las necesidades que se establezcan, cual es la mejor forma de
proporcionar y planificar los planes de beneficios adicionales. Esto puede hacerse a travs de incentivos por
produccin, plus por horas extras, comisin, etc.
Interpretar y verificar el cumplimiento de las normas vigentes referidas a derecho del trabajo, seguridad
social y condiciones, y medio ambiente del trabajo.
Es nuestro deber como profesionales hacer cumplir cada norma. Nuestra formacin nos brinda las
herramientas necesarias para tener un criterio amplio de lo que es correcto en cuanto a la normativa laboral
vigente. Nuestra responsabilidad recae en el cumplimiento del trabajo decente y cada decisin que tomemos
influye de manera determinante en la organizacin en que nos desempeemos como profesionales. Sabremos
decidir si somos cmplices si existiese incumplimiento de las leyes laborales, o profesionales competentes,
haciendo cumplir la normativa.
Organizar, implementar y mantener actualizados registros y legajos del personal y la informacin necesaria
para la liquidacin.
Debemos asumir con total responsabilidad y seriedad la liquidacin de cada uno de los empleados. Todo debe
funcionar de manera organizada y planificada. Para esto nos estamos formando, es nuestro aporte para
la conformacin del trabajo decente en la organizacin.
Auditar y efectuar balance anual de gestin en lo concerniente a la administracin y desarrollo del personal.
Participar en la organizacin, implementacin y evaluacin de sistemas de comunicacin destinados al
personal.
Mejorar la comunicacin entre trabajadores y empleadores.
Participar en la concertacin, renovacin e interpretacin de convenios colectivos de trabajo.
Interpelar en las negociaciones entre los gremios y las patronales de manera tal que haya una democrtica
participacin y concrecin de lo que se resuelve en dichos convenios, y se acte con responsabilidad y
respetando lo convenido para beneficio de todos los trabajadores.
Asesorar en lo concerniente a la prevencin y solucin de conflictos en las relaciones de trabajo, individuales y
colectivas.
Utilizar los conocimientos adquiridos en nuestra formacin profesional para aplicar mtodos e instrumentos
que nos permitan prevenir todo tipo de conflicto que pudiese surgir y tambin aplicarlos en la solucin de los
que no se han podido resolver previamente; siempre actuando profesionalmente y velando por el bien del
conjunto de trabajadores.



Realizar estudios e investigaciones destinados a la descripcin y explicacin de los fenmenos de las
relaciones del trabajo, individuales y colectivas.
Efectuar estudios e investigaciones destinadas a profundizar y producir avances en la problemtica de las
relaciones laborales.
Realizar arbitrajes y peritajes relacionados con las relaciones del trabajo individuales y colectivas.
Resolver, de manera pacfica, cualquier tipo de conflicto que pudiera surgir en todas las relaciones laborales que
se dan dentro de la organizacin, ya sea de manera individual o colectiva.
Inspeccionar el cumplimiento de la normativa laboral y de seguridad social.
Lograr que se cumpla normativa laboral y de seguridad social en la organizacin donde nos
desenvolvamos.
Inspeccionar el cumplimiento de la recaudacin que deriva del contrato de trabajo.
Velar porque cada trabajador reciba en su haber el monto en salario que se estipul en el contrato de trabajo
correspondiente.
Inspeccionar en cuestiones relativas a higiene y seguridad del trabajo y en la prevencin y control de
accidentes y enfermedades del trabajo.
Es de suma importancia la existencia de un responsable del cumplimiento de la normativa relacionado al
cuidado tanto fsico como mental de los empleados, para as preservar su salud.
Inspeccionar el cumplimiento de la normativa vigente en las asociaciones sindicales y en las
organizaciones dirigidas, administradas y conducidas por stas.
Se debe estar al tanto de los cambios y actualizaciones de la normativa que corresponda, de los derechos del
trabajo, de la seguridad social y de las condiciones de trabajo a cumplir, para as poder modificar lo que
sea necesario y evitar futuros conflictos.
En primer lugar, se debe elaborar un perfil sobre las dotaciones que debe tener la persona que va a ocupar el puesto de
trabajo. En la incorporacin de la persona es vital el acompaamiento en su crecimiento personal y profesional. Se
confecciona un legajo del personal, vida laboral y datos mdicos, particulares y toda documentacin que avale todo
lo que hace el empleado durante su horario de trabajo. Es esencial desarrollar distintas actividades con el objetivo
de conocer la capacidad de cada empleado para desenvolverse social y profesionalmente, de forma particular o en
grupo.
UNIDAD 3
Evolucin del pensamiento en administracin
Corrientes clsicas: (orientada a la produccin y la fabricacin, desarrolladas a principios de siglo y hasta la
dcada de 1930-1940)
Administracin Cientfica (Taylor)
Administracin Industrial y General (Fayol)
Corrientes Humansticas:
Las Relaciones Humanas
Neoclsicos
Estructuralismo
Teora de la Administracin
ESCUELAS CLSICAS. (1900 1925)
Administracin Cientfica TAYLOR (1856-1915)
Taylor plantea 4 principios fundamentales,
1. cooperar cordialmente con los trabajadores,
2. distribuir las tareas del obrero y la responsabilidad de la empresa, la administracin asume toda la
responsabilidad que exceda a las capacidades del obrero
3. selecciona al obrero, le ensea, lo forma.
4. Desarrolla para cada puesto del obrero una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos.
El esquema metodolgico de Taylor es
seleccionar a obreros con potencial,
ensearle e instruirlo en el puesto a desempear,
desarrolla una autoridad funcional,
descompone las actividades complejas en operaciones simples,
crea normas y reglas por escrito para que el obrero conozca las funciones del puesto,
analizan las operaciones y su relacin con el proceso anterior y posterior; eliminando los tiempos intiles y
ociosos,
planeacin de las actividades de forma anticipada,
establece incentivos para cada proceso de la produccin.
Esto lo que logra es mayor productividad, eficiencia y formacin de los operarios, reduccin de la jornada de trabajo
y aumento de los salarios a travs de los incentivos

Segn el contexto y la organizacin de esa poca, Taylor bas sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin
asignar al hombre otro papel que el de un engranaje ms de la formidable mquina de la eficiencia y la productividad.
Centr su estudio en las relaciones hombre-mquina-produccin, a fin de obtener su mejor aprovechamiento, y llam a
esto eficiencia productiva.
FAYOL ( 1841-1925) criterio bsico de departamentalizacin
Fayol clasific el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en:
1. Funciones tcnicas, aluda a los procesos de produccin, fabricacin y transformacin.
2. Funciones comerciales, refirindose a compras, ventas y permutas.
3. Funciones financieras, Se refieren a las bsqueda y administracin del dinero
4. Funciones de seguridad, que es lo concerniente a proteccin de bienes y personas.
5. Funciones de contabilidad, esto es, inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.
6. Funciones administrativas, previsin, direccin o mando, coordinacin y control.
Plantea que el " arte" de gobernar exige cinco elementos, que a la vez son las funciones de la administracin y aseguran
su eficacia y eficiencia:
Prever. Planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo.
Organizar. Compatibilizar los distintos tipos de recursos de la estructura en funcin de las necesidades.
Dirigir. Sinnimo de mando, o sea, la forma de conducir al personal y la organizacin.
Controlar. Lograr armona entre las metas de los miembros.
Coordinar. Verificar y vigilar las operaciones para que se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes
emitidas.
En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas sin
considerar las variables del comportamiento y la conducta. Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas:
Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Esta concepcin es denominada autoridad de
derecho divino. Esta autoridad asegura al patrn esa representacin del orden natural en el mbito de la empresa.
Parte de la concepcin bsica de que administrar es gobernar y de que gobernar es, casi por completo, administrar. Esta
tarea de gobernar, a la cual define como arte de gobernar los negocios, consiste para l en asegurar una relacin
equilibrada y permanente entre las funciones esenciales de la empresa.
Principios de Administracin
1. Divisin del trabajo: Consiste en desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, logrando la
capacitacin, especializacin, mayor eficiencia y productividad.
2. Autoridad y responsabilidad: Se define como el derecho de mandar y el poder para hacerse obedecer,
distinguiendo la autoridad legal que es inherente al cargo y la autoridad personal.
3. Disciplina: Consiste en la obediencia y los signos de respeto.
4. Unidad de mando: Un agente solo debe recibir rdenes de un nico jefe, la dualidad de mando se considera una
fuente permanente de conflictos.
5. Unidad de direccin: Debe existir un solo jefe y un nico programa para la realizacin de un conjunto de
operaciones que tienden a un mismo fin, nica forma de asegurar la unidad de accin, la coordinacin de
fuerzas y la convergencia de esfuerzos.
6. Jerarqua: Es descendente para el mando y ascendente para el control.
7. Orden: Orden social y material.
8. Centralizacin: Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza.
9. Unin del personal: La armona y la unin son las bases de una buena empresa.
10. Subordinacin del inters particular al general: el inters de una persona no debe prevalecer sobre el de la
empresa.
11. Equidad
12. Remuneracin del personal: Lo importante es el modo de remunerar ( por jornal, por tarea y por hora)
13. Estabilidad del personal:
14. Iniciativa
LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925 1935)
ELTON MAYO
La teora de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada a la necesidad de humanizar y democratizar
la Administracin, tratando de lograr una adecuacin a los cambios de estilo de vida que se manifestaban en el
pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo.
Tanto la escuela de la administracin cientfica como la de la administracin industrial y general, por su concepcin de
formalista y autoritaria no haban tenido en cuenta dentro de sus desarrollos las variables de la conducta. En la nueva
dimensin la social-, las organizaciones por primera vez se vieron sorprendidas, en esta etapa, por la aparicin de las
siguientes caractersticas:





Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron impotentes para interpretar esta nueva realidad.
Mayo investig la incidencia de los factores ambientales en la produccin. Tratando de profundizar en la investigacin,
el equipo interviniente decidi aislar una variable y desarrollarla.
La variable ambiental elegida fue la iluminacin con que trabajaban los obreros.
Estudios de Hawthorne
El contexto de las investigaciones fueron las condiciones de trabajo:






Resultados de los trabajos de Mayo
Mayo lo que hace son aportes, no principios:
- Destruyeron la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica, tal como lo expone Taylor.
- El hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el econmico pero no el nico.
- La participacin distiende el conflicto y motiva la conducta en sentido cooperativo.
- El foco de atencin no es el individuo sino el grupo.
- El mundo social del adulto est organizado alrededor del trabajo y en forma grupal.
- Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
- Cada grupo elabora unas normas de conducta y un correspondiente cdigo de sanciones.
- Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y produce. Se penaliza a quien los
supere.
- El grupo est dirigida por una figura an desconocida, el lder.
Condiciones originales en la empresa
o Abonaba excelentes salarios.
o Los empleados posean plizas para casos de
enfermedad, pensiones y otros beneficios.
Problemas detectados
o Cadas en los rendimientos productivos.
o Descontento y malestar generalizado.
o Falta de motivacin.
Los ambientes fsicos del experimento
fueron:
o Cuarto de los relays telefnicos
o Cmara de mica
o Programa de entrevistas
o Cuarto de los alambres
Se tomaron variables ambientales en la
produccin:
o Iluminacin
o Temperatura
o Nivel de humedad
o Ventilacin
Caudal de luz, etc.
- El trabajador acta como tal condicionado por las demandas sociales del interior y el exterior de la fbrica.
Lo destacable es que por primera vez se introdujeron los nuevos aportes de la sociologa en la administracin. La
deteccin del grupo y su importancia comenz a ser, desde ese entonces, patrimonio de la administracin.
Cambia el paradigma del pensamiento de esa poca, el hombre no es un apndice ms de la mquina, el hombre es un
ser social. Las organizaciones no cambiaron solo que ingresaron otras ciencias como la psicologa y la sociologa.
Mayo crtica duramente a los modelos formales clsicos acusndolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos,
propone su cambio por otras tcnicas menos opresivas, por un clima de cordialidad y afecto para con el obrero,
acompaadas de sistemas de incentivos y produccin, con contenidos no slo econmicos sino sociales, participativos y
humanos.
LA ESCUELA NEOCLASICA
Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin en un conjunto de principios, trataron de ampliar sus bases
explicativas. Los autores neoclsicos prestaron ms atencin a los siguientes:
a. Unidad de mando y especializacin: La unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica, ya
que no se cuenta con sustento cientfico alguno que permita un control en la estructura de la organizacin, sin
su utilizacin permanente.
En lo referente al principio de especializacin, los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite
incrementar la eficiencia. El problema ms importante no es el de especializar siempre para lograr una eficiencia sino el
de saber cundo y cmo hacerlo. Los neoclsicos establecen las formas de especializacin existentes tales como:
Especializacin por finalidad, consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de
actividad
Especializacin por base de operacin, se agrupan las tareas segn los diferentes procesos.
Especializacin geogrfica o por zonas.
Especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de
clientes.


b. Autoridad y responsabilidad,
La autoridad formal hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. slo es
posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades.
c. Autoridad de lnea y estado mayor, tambin llamado de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff. La
enunciacin de los principios de autoridad de lnea y estado mayor fue extrada de los manuales militares y de
los conceptos de autoridad de Fayol.
d. Alcance de control, consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la
posibilidad de controlarlos.


Sntesis del enfoque neoclsico:
Continuaron las ideas y pautas metodolgicas de los clsicos.
Fueron formalistas: no reconocieron la influencia de la conducta, tampoco introdujeron en su trabajo ni el
conflicto organizacional ni las variables humanas.
Sus modelos fueron mecanistas y estticos.
MODELO BUROCRTICO: (1945-1950)
Weber imagin un modelo de contrato social que persigue como objetivo la eficiencia y racionalidad. Para lo cual se
apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y centralizada.
Su modelo no considera al ser humano en su dimensin de actuante-pensante, sino que el individuo hace rgida su
accin.
Normas que regulan el comportamiento:
o Las personas deben actuar de manera totalmente impersonal:
Las leyes, decretos, normas y reglamentos delimita la esfera de competencia en lo que hace a la ejecucin de su
labor. El empleo debe ser la nica ocupacin profesional del empleado y su evolucin jerrquica se determina
en funcin de la evaluacin.
o Las comunicaciones deben tener:
Carcter formal y la divisin del trabajo es clave para obtener racionalidad en el manejo de la organizacin a
travs de rutinas y procedimientos estandarizados.
Estructuralismo Max Weber (1945-1950)
La escuela estructuralista se encarga de la construccin de modelos de control social.
Fundamentos de las ideas de Weber: Para Weber, la autoridad se logra combinando poder y legitimacin. Poder es la
capacidad de inducir a otro a aceptar rdenes y legitimacin es el nivel de aceptacin de las rdenes impartidas por un
superior. Weber clasifica el liderazgo en 3 tipos:
Tradicional: La aceptacin de los sbditos a la autoridad se verifica por aceptacin.
Carismtico: Aceptan rdenes de un superior por la influencia de su personalidad.
Burocrtico: Los sbditos aceptan un reglamento como lgico y en funcin de ello aceptan el poder, el mismo
proviene de normas legales legtimas.
Escuela de la Teora de la Organizacin (1950-1960)
Esta escuela estructura sus teoras sobre la motivacin, la conducta y la participacin.
Influencia es: la conjuncin de la autoridad, con la comunicacin, con el entrenamiento, con la identificacin y
con la eficiencia.
o Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa.
El verdadero cambio se deriva del nuevo concepto, influencia organizativa, en lugar de autoridad: una contiene a la
otra y resulta ms amplia. Esta influencia es la conjuncin de la autoridad con la comunicacin, con el entrenamiento, la
identificacin y la eficiencia; se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo siguiente:

Se puede influir a travs del consejo, de la persuasin y de la sugerencia.
La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia acta fuera de esa estructura o
dentro de ella.
La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lgico y razonable, llegando as a un cierto
grado de convencimiento.

o Desarrollo de la teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los
conflictos.

Individual:
Para estos autores el conflicto individual est localizado en el individuo y la solucin se encuentra nicamente
dentro de l. Este tipo de conflicto est fuera de la organizacin porque se radica en el individuo.
Organizacional ( con races individuales y grupales):
El conflicto organizacional se encuentra dentro de la organizacin y puede ser de dos tipos: Por un lado, el individuo
como eje del conflicto, y por otro lado, el grupo como origen de l. Cuando el problema es grupal la causa puede ser
puramente sociolgica, esto quiere decir que depende de la funcin diferencial en los objetivos, o sea, cuando dos
grupos tengan objetivos contrapuestos existir conflicto.
Interorganizacional:
El conflicto interorganizacional, o sea, el conflicto entre dos o ms organizaciones se encuentra fuera de la organizacin
pues se produce entre organizaciones y su requisito es que cada organizacin tenga su alternativa aceptable de eleccin.
Este conflicto se lleva a cabo a travs del procedimiento de negociacin.
UNIDAD 4
ESCUELAS CONTEMPORANEAS


La TGS naci con el proceso de industrializacin.
QUE ES UN SISTEMA?


Elementos:
Sinergia
Subsistemas
Tipologas
Retroalimentacin
Equifinalidad
Objetivos mltiples
Jerarqua

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Todo organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los
lmites identificables de su ambiente o suprasistema.
La teora de la organizacin tradicional utilizaba un enfoque de sistema cerrado altamente estructurado. La teora
moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto.
La teora de los sistemas representa un nuevo paradigma en el estudio de las organizaciones y su administracin, una
base para pensar en la organizacin como un sistema abierto en interaccin con su medio ambiente.
Los sistemas se pueden considerar de dos maneras, cerrados o abiertos y en interaccin con su medio.
Las teoras sobre administracin tradicionales fueron vistas primero como sistemas cerrados, por lo que se
concentraban nicamente en la operacin interna de la organizacin, sin hacer referencia al medio externo. Todos los
sistemas cerrados tienden a moverse hacia el equilibrio esttico y entropa. El desorden, desorganizacin, falta de
estructura, u organizacin al azar de un sistema se conoce como su entropa. Un sistema cerrado tiende a aumentar su
entropa a travs del tiempo, a moverse hacia mayores desordenes y aleatoriedad.
El punto de vista de sistema abierto reconoce que los sistemas biolgicos o sociales se encuentran en una relacin
dinmica con su ambiente y que reciben diferentes entradas, que transforman de alguna manera y salen en forma de
productos. Este tipo de sistema tiende a avanzar hacia una mayor diferenciacin y a un nivel ms elevado de
organizacin.
Los sistemas abiertos tienen la caracterstica de equifinalidad, donde los mismos objetivos pueden lograrse con entradas
diversas y en formas diferentes.
CONCEPTO DE LMITES: Los lmites fijan el mbito de las actividades de la organizacin.
El sistema cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables,
El sistema abierto tiene lmites permeables entre s y un suprasistema ms amplio. (Es adecuado para la teora
de las organizaciones)
Sistema abierto:
Recibe entradas que se transforman y salen en forma de productos.
Se adapta a su medio ambiente
Organizacin: La organizacin puede ser considerada como un sistema abierto en interaccin con su medio
ambiente y compuesto por 5 partes esenciales: subsistema tcnico, estructural, metas y valores, psicosocial y
administrativo. Dicho sistema recibe insumos de energa, informacin y materiales del medio y los transforma y
regresa en forma de productos. Todo lo que en ella ocurre no es casual sino causal.









Sistema organizacional
Subsistema de
Metas
Y Valores
Subsistema
Tcnico

Subsistema
Psicosocial

Subsistema
Estructural

Subsistema
Administrativo
o Subsistema de objetivos y metas: Es uno de los ms importantes de los subsistemas. La organizacin toma
mucho de estos valores de un medio ambiente sociocultural ms amplio.
o Subsistema psicosocial: integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el comportamiento
individual y la motivacin. Se ve afectado por sentimientos, valores, actitudes y aspiraciones de la gente dentro
de la organizacin. Estas fuerzas crean el Clima organizacional dentro del que los participantes humanos
realizan sus actividades y desempean su funcin.
o Subsistema estructural: La estructura est determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones
de puesto y posicin, y por reglas y procedimientos. Tiene que ver tambin con esquemas de autoridad,
comunicacin y flujo de trabajo.
o Subsistema tcnico: Se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas y vara dependiendo
de las actividades particulares. La tecnologa afecta la estructura de la organizacin, as como su subsistema
psicosocial.
o Subsistema administrativo: Abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar los
objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos y establecer puestos de control.

ENFOQUE SOCIOTCNICO

Todo lo que ocurre en una organizacin no es casual sino causal, es decir que toda conducta satisfactoria o
insatisfactoria tendr consecuencias similares. Los tres mbitos tienen una profunda y determinante interaccin
y cualquier modificacin tiene incidencia en los restantes.



De las influencias: Las influencias externas, o del contexto, y las internas, actan forma permanente sobre el mbito de
la conducta y hacen que ste y el mbito de las consecuencias varen constantemente.
Influencias externas: econmicas, polticas, legales, sociales y culturales.
Influencias internas: estrategias (misin, visin, valores), estilo de conduccin, condiciones de trabajo.
De la conducta: Est formado por los subsistemas EXIGIDO, PERSONAL Y EMERGENTE
Subsistema exigido: Es el formalmente establecido por la organizacin para lograr resultados. Se lo
denomina como estructura formal.
Subsistema personal: Definido por conjunto de valores, conocimientos, sentimientos, experiencias
profesionales que cada individuo posee y aporta a la organizacin. Este subsistema es que da vida al
subsistema exigido, determinando la conducta organizacional y la calidad de sus resultados.
Subsistema emergente: Los subsistemas exigido y personal, establecen un conjunto de sentimientos que
caracterizan la naturaleza del subsistema emergente, el cual tiene una incidencia en el clima
organizacional. Al subsistema emergente lo componen actitudes positivas, neutras y negativas.
De las consecuencias: El mbito de la conducta genera y provoca consecuencias en la organizacin, tales como sus
resultados, su clima interno y el desarrollo del personal que la integra.
Clima Organizacional: Nos referimos al ambiente general, representado por los comportamientos de los miembros de
una organizacin, observables a travs de sus esfuerzos y compromisos con la misma en la bsqueda de los resultados
esperados. Este est condicionado por la cultura y valores de la organizacin como tambin por las caractersticas del
contexto.
Crecimiento Personal: Este crecimiento personal se logra solamente en personas motivadas por su autodesarrollo y que
encuentran en la organizacin condiciones para concretarlo.
Resultados: Nacen a partir de una definicin de la Visin organizacional que se quiere lograr a largo plazo, de su misin
(o razn de ser) y de los valores que le pautarn sus comportamientos.
a. Productividad: Productividad no significa trabajar ms, sino trabajar mejor, haciendo el mejor empleo de los
recursos econmicos, tecnolgicos y materiales, a travs de las competencias y compromisos del personal, para
lograr la cantidad de productos y servicios demandados por los clientes y cumpliendo con los requisitos de
calidad acordados.
b. Calidad: es la concordancia entre las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.
c. Capacidad de Innovacin: (factor clave en la organizacin) La misma es el proceso mediante el cual, partiendo de
una idea, se logra un cambio que incrementa la rentabilidad empresaria. Para que exista innovacin deber
haber:
- Obsesin por los cambios
- Contacto con los hechos ( anlisis del mercado, de la competencia y los clientes)
- Inteligencia tecnolgica
- Poder econmico y financiero
- Creatividad del factor humano
- Trabajo en equipo.
d. Involucracin del personal: es un proceso que busca una comprometida participacin del personal en solucin
de problemas, diagnosticar situaciones problemticas.
e. Responsabilidad Social: La RSE (responsabilidad social empresarial) es el compromiso de la empresa, impulsado
por la direccin, de generar y cumplir su planeamiento estratgico de una manera tica y preocupada por la
sociedad, el medioambiente y su rentabilidad.
Escuela o Centro de formacin: Una organizacin SOCIOTCNICA

Hay una interaccin entre el subsistema tecnolgico y el subsistema social, donde cada cual condiciona y determina
la eficiencia o satisfaccin del otro. El contexto socioeconmico influye en la definicin, regulacin y en los resultados
del proyecto y a la vez es influido por el impacto poltico, cultural, social, educativo y laboral que este provoque.


El SUBSISTEMA SOCIAL:
Est constituido por el factor o capital humano que gestiona, dinamiza y da vida al subsistema tecnolgico, que son sus
dirigentes, especialistas, maestras, instructoras y dems integrantes de la comunidad educativa, responsables del
proyecto institucional. Estos, con sus valores polticos, morales y culturales podrn potenciar, limitar o impedir los
resultados del establecimiento.
El SUBSISTEMA TECNOLOGICO:
Tecnologias Blandas Tecnologias Duras
o Aspectos legales
o Proyecto Estratgico:
Visin
Misin
Valores
o Estructura funcional
o Planes de estudio
o Manuales de
procedimiento.

o Recursos Materiales
o Maquinas
o Equipos
o Instalaciones
o Herramienetas



La realimentacin del sistema permite se eficaz regulacin. La escula o centro recibe de su entorno socioeconmico
entradas de distinta naturaleza que, a traves de un proceso de transformacin los convierte en productos, servicios o en
un imparcto social, como saldia o resultado.





En una organizacin educativa
interactan los subsistemas
Factor humano
Planificacin
Administracin
Recursos materiales
Evaluacin y control







Contingencia:
El trmino contingencia es un suceso casual o accidental, significa algo incierto o eventual de que algo suceda o no
suceda en determinados sitios y circunstancias.
Estudia la relacin funcional SI - ENTONCES. No es una relacin causa-efecto. Este modelo ayuda a las empresas a
determinar cmo actuar si sucede alguna cosa. Existe una relacin funcional entre estas variables (circundantes y
administrativas) para lograr el fin.
Los puntos de vista de contingencia estn dirigidos a sugerir los diseos de una organizacin y las acciones
administrativas ms adecuadas a situaciones especficas, se afirma que no existe una nica forma ptima de
organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las condiciones del
ambiente donde estas desarrollan sus actividades. Su objetivo ideal es identificar los factores del medio ambiente que
afectan la administracin eficaz de la organizacin.
La contingencia no es ms que una parte de la teora general de los sistemas. Los enfoques de sistemas y contingencia
son enfoques complementarios.
Enfoque Situacional
Es diferente a la de continencia, porque es el TODO DEPENDE DE., y no el SI - ENTONCES. La administracin
debe diagnosticar sobre la situacin especfica para dirigir con mayor eficiencia. No habla de relacin funcional
de variables, sino de diagnosticar la situacin y de adaptarse a la misma.
Desde el punto de vista situacional las principales variables que afectan a la empresa son su estrategia, el
ambiente en que se opera, la tecnologa que utiliza para llevar a cabo sus actividades y las caractersticas de sus
miembros.
A este enfoque se lo llama todo depende de y el cual significa que la administracin debe diagnosticar sobre la
situacin para dirigir con ms eficiencia.
Este enfoque debe hacer hincapi en reconocer la situacin, diagnosticar, adaptarse, dirigir las acciones y recursos de la
forma ms eficiente posible y coordinar dichas acciones. La direccin de la organizacin, est orientada al cambio, se
formulan estrategias para adaptarse al mismo y se elige al medio ambiente, en un contexto casi permanente de
incertidumbres y para poder planificar con esas situaciones el medio, es imprevisible.



ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.
VARIABLE CIRCUNDANTE VARIABLE ADMINISTRATIVA
EFICACIA ORGANIZATIVA
RELACION FUNCIONAL
Variable independiente (si) Variable dependiente (entonces)
UNIDAD 5
Fundamentos de Administracin Estratgica





Los pasos de la misma son la formulacin de los objetivos, a corto o largo plazo, luego identificar las opciones
estratgicas. Se elige una estrategia para luego desarrollar un plan de accin para llevarla a cabo.
Estrategia corporativa:
Es el conjunto de valores que la organizacin tiene (objetivos, metas o propsitos y polticas), junto con los planes que le
permiten decidir en qu clase negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Por otro
lado, la estrategia implica pensar por anticipado los diferentes procesos orientados al logro de los objetivos planteados,
por lo que la estrategia debe ser a largo plazo y proyectarse hacia el futuro.
Para concebir el plan estratgico de la organizacin, debern considerarse las:
Fortalezas (personal profesional de alto nivel),
Oportunidades (partes del mercado sin cubrir),
Debilidades (atraso tecnolgico)
Amenazas (emergentes del mercado, como la accin de la competencia).
Componentes de la estrategia:
Oportunidades del mercado
Recursos y competencias corporativas
Valores y aspiraciones personales
Reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas, y a otros sectores de la sociedad.

a. FORMULACIN de la estrategia: Decidir lo que debe ser la empresa. Depende de:
Identificacin de las oportunidades y riesgos del entorno de la empresa y ofrecer alternativas para esos riesgos.
(Pero antes deben valorarse los puntos fuertes y dbiles de la empresa).
Determinacin de los recursos materiales y tcnicos.
Reconocimiento de la responsabilidad (no econmica) respecto a la sociedad.
b. IMPLEMENTACIN de la estrategia: Obtencin de resultados.
Ventajas de la estrategia:
Tomar en cuenta la inefectividad de proponer Objetivos solo en trminos de BENEFICIO MXIMO
Tener en cuenta la necesidad de PLANIFICAR anticipadamente las operaciones a largo plazo
La necesidad de INFLUENCIAR ms que responder a los cambios del entorno
La utilidad de fijar Objetivos visibles como EJE de la cooperacin e inspiracin del esfuerzo de la organizacin
ESTRATEGIA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
PROCESO DE PLANEAMIENTO
GESTION ESTRATGICA DE RRHH
ESTRATEGIA
Desventajas de la estrategia:
Es muy difcil planificar con mucho tiempo de anticipacin, ya que es cada vez ms difcil pronosticar el
futuro con detalle.
Planificar toma su tiempo y algunas veces la planificacin formal se hace complicada.
El hecho de dedicar mucho tiempo a la planificacin puede hacer que se pierda alguna oportunidad. La
determinacin de la estrategia no debe ser tan rgida que no deje espacio para considerar una
oportunidad inesperada.
Diferencia en los valores y opiniones en el grupo que arma la estrategia.
Se requiere de mucho tiempo para armar una estrategia, as como para comunicarla


El planeamiento implica pensar por anticipado las acciones a tomar, para llevar a cabo los objetivos fijados por medio de
la alta gerencia (cumbre estratgica). El planeamiento es una herramienta eficaz para la conduccin de la organizacin, y
adems nos permite controlar que las acciones que estamos llevando a cabo sean segn lo planificado. Sin un plan, se
acotan las probabilidades de lograr dichas metas, o saber si se est yendo por el camino correcto. Es esencial que exista
al menos un mnimo grado de planificacin que evite el costo de actuar improvisadamente. Es importante tener en
cuenta el FODA de la organizacin para poder gestionar una efectiva planificacin estratgica.
Componentes del planeamiento:

La misin, visin y valores son elementos esenciales para la planificacin estratgica. La formulacin de la misin, visin
y valores es parte de la estrategia porque es lo que se plantea la organizacin a futuro
MISION: es la razn de ser de la empresa. La misin de la empresa es su objetivo, o sea, que tipo de organizacin es.
VISION: define lo que la empresa quiere lograr en el futuro, es lo que la organizacin aspira llegar a ser.
Qu esperamos ver de la organizacin en los prximos aos?
La Visin define y describe la situacin futura que desea tener la organizacin.
El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado
deseable futuro
Para construir una visin ser til comenzar por responder algunos temas claves, as como el perfil, estilo y
formacin deseable en las personas que forman y formarn parte de la organizacin. Tambin es importante
explicitar cmo queremos ser percibidos desde el exterior.
Proyecta la misin organizacional en el tiempo y el espacio.


PROCESO DE PLANEAMIENTO
VALORES: conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organizacin, son las pautas de
comportamiento de la empresa. Es importante ver los valores que tienen hoy en da los empleados
En qu creemos y cmo somos?
Define el conjunto de principios, creencias, reglas y normas que regulan la gestin de la organizacin.
Ser importante considerar las conductas valoradas hoy y las que se esperan en el futuro de todos los miembros
de la organizacin.
Creencias organizacionales compartidas
DANONE:
Visin: liderar la adopcin de hbitos de hidratacin saludable en argentina de manera sustentable,
Visin: brindar salud a travs de alimentos y bebidas a la mayor cantidad de personas.
Estrategia: Salud en nutricin.
RSE: una botella de agua con la tapa verde, iba a ser una futura compra de un espacio verde.
HOSPITAL ALEMN:
Organizacin sin fines de lucro, es una organizacin rentable. No hay un grupo de accionistas que se beneficien
econmicamente, ya que el dinero se reinvierte en el objetivo.









Misin y visin
Greenpeace es una organizacin independiente, poltica y econmicamente, que utiliza la accin directa no
violenta para atraer la atencin pblica hacia los problemas globales del medio ambiente e impulsar
las soluciones necesarias para tener un futuro verde y en paz.
Valores:
Responsabilidad personal y no violencia
Independencia ( poltica y econmica)
Greenpeace no tiene amigos ni enemigos permanentes
Promoviendo soluciones (informado sobre las opciones medioambientales de la sociedad. No
trabajamos para tratar los problemas medioambientales, trabajamos para eliminarlos)



La gestin estratgica de rrhh est alineada a la estrategia de la empresa. Antes la planificacin estratgica de rrhh era
reactiva, o sea que poco influia dentro de la organizacin, ahora la gestin de los rrhh es proactiva. Hay dos elementos
que distinguen la gestin estratgica de los recursos humanos:
o Es un recurso determinante de la competitividad de las organizaciones
o Necesidad de que exista un ajuste entre la gestin de los recursos humanos y la estrategia empresarial.
Basndonos en estos puntos la gestin estratgica de los recursos humanos puede definirse como todas aquellas
actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular e implementar las estrategias de la
empresa. No obstante para llevar a la prctica la gestin estratgica de los recursos humanos deben cumplirse ciertas
condiciones:
1. La empresa debe tener definida una estrategia general.
2. Durante el proceso de la elaboracin de la estrategia general deben tomarse en consideracin e
incorporarse en la discusin las dimensiones de los recursos humanos.
3. Tienen que haber vnculos eficaces entre las distintas areas y la direccin de recursos humanos.
4. Las iniciativas de gestin de los recursos humanos deben ser acordes a las necesidades de las empresas


Relacionar la estrategia corporativa con las necesidades de la sociedad. La estrategia corporativa es lo que puede y
podra hacer una empresa decidiendo as sus objetivos, principios, metas y polticas.
Pero las decisiones cambian cuando surge la pregunta: qu deberan hacer las empresas u organizaciones?, aqu entran
en juego la tica y la moral de los empresarios, a la hora de desarrollar sus estrategias, y como encausar sus decisiones.
La empresa debera y debe preocuparse de los problemas de su entorno fsico y social, los empresarios, encararn sus
estrategias con Responsabilidad Social. Cuando nos referimos a Responsabilidad social, estamos hablando del inters
sensato y objetivo por el bienestar de la sociedad. Quienes piensen que la empresa solo se debera interesar por
maximizar el beneficio, van a atenerse a cumplir sus obligaciones legales: obedecer las leyes impositivas, llevar la
contabilidad de un modo honrado, pagar sus facturas, pero dejarn para terceros (el gobierno, ONGS) el regular y
corregir las desastrosas consecuencias sociales de la actividad empresarial.
UNIDAD 6
Estructura y Procesos de la Organizacin
La estructura de una organizacin es la suma total de las partes en las que se divide la empresa y cmo se
coordinan entre s en funcin de un objetivo.
Diseo: Para el diseo de esta estructura hay que tener en cuenta tres aspectos:
Divisin del trabajo en reas distintas
Manual de procesos y procedimientos
Coordinacin de las tareas de cada rea
GESTION ESTRATGICA DE RRHH
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
Estructura formal: es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente estructurada. Son
esquemas organizacionales expresados mediante manuales, descripcin de puestos y organigrama. Esta estructura
se conforma por el principio de jerarqua, es decir, la disposicin de funciones es por orden de grado, rango e
importancia.
Estructura informal: son aspectos que no son planteados explcitamente por la organizacin, surgen
espontneamente por medio de las actividades que realizan los miembros de la organizacin.
Hay 5 Mecanismos coordinadores para explicar la forma en que las organizaciones se coordinan:
Ajuste mutuo: La coordinacin del trabajo se logra a travs de la comunicacin informal. El control del trabajo
est bajo el control de quienes lo realizan.
Supervisin directa: logra la coordinacin a travs de una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de
otros, emitiendo instrucciones para ellos y supervisando sus acciones.
Estandarizacin Por procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo estn especificados o programados. Ej: instrucciones para hacer algo
Estandarizacin De produccin de trabajo: la produccin es estandarizada cuando el resultado del trabajo estn
especificados. Ej: cuando se especifica cmo debe ser el producto final.
Estandarizacin Por destreza de los trabajadores (conocimientos): La destreza y los conocimientos son
estandarizados cuando est especificado el tipo de conocimiento que se requiere para efectuar el trabajo. Ej:
tcnico en computacin.
Cinco partes bsicas de la organizacin
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La organizacin en cinco partes: las organizaciones estn estructuradas para
captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. El ncleo
operativo: Es el corazn de toda organizacin, es el personal que est en constante contacto con el
producto o servicio que elabora o produce la organizacin. La cumbre estratgica: personas encargadas de la
responsabilidad general de la organizacin, el director general y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos
intereses sean globales. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin
de manera efectiva. La lnea media: La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de
gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios. La tecnoestructura: Son analistas que ayudan
a que la cumbre estratgica entienda que necesita el ncleo operativo para mejorar el proceso productivo. Los
analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la
organizacin. La estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa a veces permitiendo que
empleados hagan lo que antes hacan los gerentes. Staff de apoyo: asesora o brinda apoyo a la
organizacin sin tener contacto con el producto o servicios que la empresa elabora o produce; existen para
suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo
pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua

Cumbre estratgica:
Directorio
Presidente
Comit Ejecutivo
Asesores de Presidencia
Lnea media:
Vicepresidentes
Gerentes
Jefes
Capataces
Ncleo operativo:
Empleados Operarios Vendedores
Tecnoestructura:
Planeamiento Estratgico
Investigacin Operativa
Programacin de Produccin

Staff de apoyo:
Administracin de Personal
Relaciones Pblicas
Investigacin y Desarrollo
Sistemas
Recepcin
Cafetera
Mantenimiento
ORGANIGRAMA = P+ P (persona ms puesto) ej: gerente: juan perez
Representacin grfica de la Jerarqua en una Organizacin. Son la representacin grfica de la estructura formal de
una organizacin o parte de ella, donde se indican los sectores, los niveles, la dependencia jerrquica y la funcional,
de acurdo con el tipo de departamentalizacin implementado en la agrupacin de las tareas, mediante distintos
smbolos.
Claridad, simplicidad y simetra son parmetros a respetar, teniendo siempre en cuenta que los modelos son
elementos para facilitar la comunicacin entre las personas.
Un organigrama es el reflejo de la estructura de la organizacin, si la estructura cambia el organigrama tambin.
Conceptos de lnea y staff: Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Por su parte, las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea
trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos.
La autoridad de lnea, es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, una relacin
de autoridad en lnea. La naturaleza de la relacin e staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. La lnea y staff se
distinguen por la relacin de autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es elegir un atributo o propiedad para diferenciar las actividades de la organizacin en
subconjuntos homogneos y sus capacidades dependern del tipo de agrupacin de actividad elegida.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
Departamentalizacin por nmeros simples: consiste en contar las personas que habrn de desempear los
mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las
actividades que desarrollan esas personas, el lugar donde trabajan o los materiales que emplean, sino el hecho de que
el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. Este tipo de departamentalizacin
se usa para hacer tareas simples, donde la influencia de la especializacin es muy baja. Ej: agricultura.
Departamentalizacin por tiempo: es la agrupacin de tareas en turnos de trabajo, debido a que jornada laboral no
es suficiente para cumplir con las tareas diarias La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas
empresas. Este tipo de departamentalizacin puede hallarse en hospitales.
Ventajas: es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas.
Desventajas: cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin. Este
modelo se resiente los efectos del factor fatiga.
Departamentalizacin por funciones: las funciones empresariales bsicas son la produccin, venta, y finanzas ya que
estn en casi todas las empresas, pero no en todos los organismos aparecen estas mismas denominaciones funcionales.
Es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura
organizacional de casi todas las empresas.
Ventajas: se simplifica la capacitacin, se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. Se
mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Se rige segn el principio de especializacin
ocupacional.
Desventajas: se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa. Se reduce la coordinacin entre
funciones, lenta adaptacin a nuevas condiciones y se limita el desarrollo de gerentes generales.
Departamentalizacin geogrfica: concentra la actividad siguiendo la localizacin geogrfica, es comn en empresas
que operan en regiones geogrficas extensas. Las actividades se realizan en un rea o territorio determinado.
Ventajas: se delega responsabilidad a niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales,
se mejora la coordinacin en una regin, mejor comunicacin directa con los intereses locales.
Desventajas: se requiere de ms personas con capacidad de gerente general, se complica el problema del
control por parte de la alta direccin .
Departamentalizacin por tipo de clientes: se busca agrupar las actividades para responder a las demandas
especficas de los clientes. Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
Ventajas: se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor compresivo.
Desventajas: puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas de los clientes, se requiere de
administradores y equipo de soporte expertos en problema de los clientes.
Departamentalizacin por procesos: Se forman para atender a demandas complejas, es la constitucin de grupos de
trabajo, donde las caractersticas de liderazgo para dirigirlo y el consenso de los participantes juegan un papel
estratgico. Supone la reunin de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular.
Ventajas: se obtiene ventajas econmicas, se usa tecnologas especficas, se utilizan habilidades especiales.
Se simplifica la capacitacin.
Desventajas: se dificulta la coordinacin de departamentos, la responsabilidad de las utilidades recae en la
cima.
Departamentalizacin por productos: ha cobrado importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de
lneas de productos. Permite a la direccin general delegar a un ejecutivo autoridad sobre las funciones de
manufacturas, venta, servicios e ingeniera relativas a determinado producto o lnea de productos.
Ventajas: se concentra atencin y esfuerzos en las lneas de productos. Se facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento, y la diversidad de productos
y servicios.
Desventajas: Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el
mantenimiento de servicios centrales econmicos, se acenta el problema del control por parte de la alta
direccin. Ejemplo: danone, en donde est dividido por productos (agua, postres, etc)
Departamentalizacin por proyectos: es la combinacin de la departamentalizacin por funciones y por
productos, donde las personas especializadas crean un proyecto lo llevan a cabo y lo culminan. Ellos lo desarrollan y se
renen de manera eventual. Y una vez culminado el proyecto vuelven a sus puestos de trabajo. Surge ante el
fenmeno de innovacin y el cambio, como una necesidad de atender simultneamente la demanda de varios proyectos
de la organizacin.
Ventajas: dependencia funcional y tcnica. Interaccin con otras reas.
Desventajas: se rompe con la unidad de mando, conflictos con la autoridad organizacional, necesidad de que
rrhh intervenga. Cuando la eventualidad trascurre de manera habitual, se pasa a una ORGANIZACIN
MATRICIAL, debido al inters del cliente y compaas por los resultados favorables de dichos proyectos.

Organizacin matricial: Es uno ms de los tipos de departamentalizacin. La esencia de la organizacin matricial es
normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin
funciona y de proyectos o productos. Este tipo de organizacin es frecuente en la construccin, la industria
aeroespacial y la comercializacin. Los empleados tienen dos jefes uno de proyecto y otro de funcin.
Autoridad y poder
PODER: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o inferir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.
AUTORIDAD: en una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad, en la
toma de decisiones que afectan a otras personas.
Bases de poder
LEGTIMO: Emerge de un puesto y se deriva del sistema de derechos, obligaciones y deberes, se
fundamenta en el puesto y es aceptado como legtimo por los individuos.
EXPERIENCIA: Es el poder del conocimiento de una persona o grupo.
REFERENCIA: Se entiende como la influencia que pueden ejercer una persona o grupos debido a que los dems
creen en sta o stos y sus ideas.
RECOMPENSA. Es el producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
COERCITIVO. Se relaciona con el poder de recompensa, es decir, es el poder de premiar o castigar a un
subordinado.
Empowerment:
El superior debe compartir su autoridad, delegando poder a los empleados.Un empleado no puede tomar decisiones sin
que su superior se lo autorice.


Unidad 7: Administracin de un proyecto
Qu es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal ya que tiene un comienzo y un final definido que ser cuando se logre el objetivo
o cuando quede claro que no podr llevarse a cabo, es decir que puede durar ms o menos, pero no se trata de un
esfuerzo constante. Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una
finalizacin definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Como Proyecto, dejamos en claro que hablamos de uno de los principales elementos de una organizacin para poder
desarrollarse. Se entiende que el proceso tiene un inicio y un fin, el cual, si se llega a cumplir, dar a la empresa un
servicio o producto que se incorporara a la operacin de la misma. En este periodo se cumplirn una serie de procesos y
controles que ayudaran al correcto seguimiento de este proyecto.
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un juego nico de tareas interrelacionadas y el uso
efectivo de los recursos.
Cada proyecto, presenta las siguientes caractersticas:
Tiene un resultado o producto esperado definido en trminos de alcance, programa y costo.
Se lleva a cabo mediante un nmero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un determinado orden
para lograr el objetivo.
Para realizar estas tareas utiliza varios recursos que pueden incluir personas, organizaciones, equipos, materiales
e instalaciones.
Tiene un marco de tiempo especfico, es decir un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el
objetivo.
Puede ser un intento nico, ya sea porque nunca se haya intentado hacerlo o porque requiera que se llevado a
cabo de acuerdo a ciertas especificaciones especiales.
Tiene un cliente que es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto (persona,
organizacin, etc.). La satisfaccin del cliente depender del cumplimiento de manera exitosa del proyecto.
Incluye cierto grado de incertidumbre ya que desde el comienzo, el plan se hace sobre la base de ciertos
supuestos en cuanto a tiempos, a capacidades, a costos, que, a medida que avance el proyecto se irn
perfeccionando dejando de ser suposiciones y constituyndose en informacin basada en hechos reales.
El logro exitoso del objetivo del proyecto est limitado por 4 factores
o ALCANCE: es todo el trabajo que se tiene que realizar para que las entregas cumplan los requisitos acordados
logrando que el cliente quede satisfecho. El cliente espera que el alcance del trabajo se realice con calidad.
o COSTO: precio que paga el cliente por la entrega aceptable del proyecto. El mismo se basa en un presupuesto
que incluye un estimado de los costos.
o PROGRAMA: relacin de tiempos que indica cuando empieza y termina cada tarea.
o SATIFACCIN DEL CLIENTE: constituye el punto de mayor relevancia y requiere de una comunicacin continua
con el cliente para mantenerlo informado y determinar si fueron cambiando las expectativas. Es necesario
incluirlo en el proyecto de manera que tenga una participacin activa.
Ciclo de vida del proyecto: para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los
proyectos en fases. El conjunto de estas fases se las conoce como el ciclo de vida del proyecto.
Fases para la administracin de un proyecto:
o Definir el proyecto ( inicio)
o Crear el plan (planeacin)
o Perseguir y mantener el plan (ejecucin y control)
o Proyecto terminado (cierre)
Cuando arranca el proyecto, deben comunicar las metas del mismo a todos os miembros del equipo, lograr el
compromiso que se necesita de las personas, establecer el ambiente de liderazgo para el proyecto, identificar fechas
lmite y fases cruciales y revisar con los miembros del equipo el plan de trabajo.
La primera fase de un proyecto es el inicio, donde se define el proyecto.
- Establecer metas especficas, realistas, un componente de tiempo, ser entregables, contar con acuerdos de
participantes claves.
- Establecer tareas
- Establecer expectativas generales que tienen los involucrados en el proyecto
- Determinar los recursos
- Identificar riesgos y restricciones.
La segunda fase es la de planificacin del proyecto, que es el corazn de la administracin del mismo. Define el alcance,
los recursos y el tiempo requerido, y permite mantenerlos en balance a travs de todo el proyecto. Se definen
exactamente qu tareas se necesitan, quienes las llevarn a cabo, cul ser el costo estimado de cada una, su secuencia
y la duracin de las mismas.
- Estructura de tareas: cuantas y que tareas necesitan realizarse
- Equipo de trabajo: quien har cada tarea
- Presupuesto: el costo estimado de las tareas y del proyecto completo
- La secuencia de las tareas
- Calendario: la duracin estimada de cada tarea y el proyecto completo.
La tercera fase es el de perseguir y mantener el plan. Tambin se le da importancia al control del mismo. Es necesario
registrar el avance del proyecto, haciendo comparaciones de los datos actuales con los que se esperan. Tambin se
deben revisar los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.
Identificar los problemas que puedan desfasar el proyecto, vigilando posibles desviaciones del plan original
Analizar la distribucin de los recursos a travs del proyecto, evitando sobrecargas de trabajo para algn
miembro del equipo.
Adaptar calendarios
Dirigir el equipo de trabajo
La fase ltima es la del fin del proyecto, donde se da por terminado. Una vez que las metas del proyecto han sido
alcanzadas y reunidos los criterios que firmen el fin del proyecto, es tiempo de cerrarlo formalmente. Se hacen
comparaciones y una evaluacin final donde se analizan los problemas, se otorgan reconocimientos, se cierran
operaciones y se dispersa el equipo.
Las actividades de esta fase pueden incluir:
Realizar la evaluacin final del proyecto (logros obtenidos vs metas planteadas)
Analizar problemas e identificar reas para mejoras futuras
Otorgar reconocimientos por logros y resultados
Cerrar operaciones, liberar recursos y dispersar el equipo
Redaccin de un informe final
Ahora, un proyecto puede fallar. Este sera el caso donde no hayan habido suficientes recursos disponibles para
terminarlo, que las expectativas hayan sido poco claras, el plan es poco realista u omite tareas o recursos claves, se
desperdicia tiempo y recursos, no hayan habido controles adecuados que anticipen los problemas, existe mala
comunicacin, el personal no es el apropiado o no es suficiente.
El proyecto se considera exitoso si se apeg a la visin de la organizacin, si los usuarios quedaron satisfechos, si se
cumpli con el tiempo, y entre otras cosas, si se lograron los objetivos establecidos.
Para identificar el xito de un proyecto se observa:
Logro de objetivo fijado
Cumplimiento en tiempo
Apego a la visin
Usuarios satisfechos
Reconocimiento del trabajo
Resultados palpables
Existe un nuevo producto, servicio o proceso de calidad.
Proyectos y las operaciones: tanto los proyectos como las operaciones:
- Son realizados por personas.
- Estn restringidos por la limitacin de los recursos.
- Son planificados, ejecutados y controlados.
Se diferencian en que:
- Los proyectos son temporales y nicos y las operaciones continuas y repetitivas.
- Los proyectos tienen como fin lograr el objetivo y concluir en cambio las operaciones tiene como funcin dar
respaldo al proyecto.
- El proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos especficos, mientras que las operaciones adoptan un
nuevo conjunto de objetivos y el trabajo contina.
Qu es el Project Management?
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas aplicadas a las actividades a realizar para
satisfacer los requerimientos del proyecto.
La finalidad de la gestin es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos; esto
implica la interaccin entre conocimiento, tecnologa, entorno, estructuras, procesos, servicios y productos. En este
sentido, las soluciones de la gestin y la direccin de proyectos (metodologas, tcnicas, tecnologas, modelos,
herramientas) debern dar soporte al proceso de gestin de proyectos. Este proceso a su vez debe ser el acertado,
basado en principios razonables.
Presupuesto: Es un plan integrador y coordinado, expresado en trminos financieros, de las operaciones, capital
humano y recursos de una entidad, con objetivos comunes a todas las reas de la organizacin para un periodo
futuro determinado
OBJETIVOS
De Previsin preconocer lo necesario
De Planeacin que y como se va a hacer
De Organizacin quien lo har y con que se har
De Coordinacin que se haga ordenadamente
De Control ver que se realice lo planeado
Ciclo de vida del proyecto y organizacin:
1. ciclo de vida del proyecto
2. interesados del proyecto
3. influencias de la organizacin

1) El Ciclo de Vida de un Proyecto define las bases que conectan el inicio de un proyecto con su fin.
El ciclo de vida de un proyecto atraviesa fases para crear el producto. En algunas reas, las organizaciones consideran el
ciclo de vida del proyecto como ciclo de vida de un producto.
No hay una sola manera ni tampoco una mejor que otra. Algunas organizaciones establecieron polticas que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida nico, mientras otras ven cual sera el ms apropiado para el
proyecto de su equipo.
Muy pocos ciclos de vida son idnticos. En una misma rea de aplicacin pueden darse variaciones significativas. Los
sub-proyectos tambin pueden tener distintos ciclos de vida.
Los ciclos de vida del proyecto definen:
El nivel de COSTE y DE PERSONAL es bajo al principio, alcanza su nivel mximo en las fases intermedias y cae
rpidamente cuando el proyecto va llegando a su conclusin.
El NIVEL Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase
Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica y valida cada
producto entregable
Como controlar y aprobar cada fase
Quien est involucrado en cada fase
La mayora de los ciclos de vida de proyectos tienen caractersticas en comn:
Las fases son SECUENCIALES y se definen por alguna forma de transferir la informacin tcnica o componentes
tcnicos DE INCERTIDUMBRE es ms alto al principio, por lo tanto el riesgo de no cumplir los objetivos tambin.
La certeza de terminar con xito aumenta a medida que el proyecto avanza.
La INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS en el proyecto influye en las caractersticas finales del producto y en el
coste final, siendo ms alto al comienzo y decreciendo mientras el proyecto avanza. Esto es porque a medida
que avanza el proyecto, generalmente aumenta el coste de los cambios y de la correccin de errores.
Muchos proyectos estn vinculados con el trabajo de la organizacin.
Las fuerzas impulsoras que crean los estmulos para un proyecto son problemas, oportunidades o requisitos de negocio.
Cuando hay presiones, la direccin debe priorizar esta solicitud por sobre las necesidades y demandas de otros
proyectos.
El ciclo de vida tambin va a identificar qu tareas de transicin al final del proyecto estn incluidas cules no, para
vincular el proyecto con las operaciones de la organizacin ejecutante. Y es importante poder distinguir entre el ciclo de
vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Este ltimo comienza con un plan de negocio, sigue por la idea hasta
llegar al producto, las operaciones y la retirada del producto. El ciclo de vida del proyecto atraviesa fases para crear el
producto. En algunas reas de aplicacin, las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo
de vida del producto.
2) Interesados del proyecto:
Son las personas y organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden afectar el
resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin. Pueden adems influir sobre los objetivos y resultados. El
equipo de direccin debe identificar a los interesados, saber sus requisitos y expectativas y gestionar su influencia para
el xito del proyecto.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables, que van desde colaborar ocasionalmente en
encuestas de consumidores hasta patrocinar totalmente el proyecto, respaldando financiera y polticamente. Si ignoran
esta responsabilidad perjudicarn los objetivos. Los directores tampoco pueden ignorar a los interesados porque
perjudicaran los resultados.
Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Los de influencia positiva son los que se
benefician de un resultado exitoso del proyecto y para satisfacer sus intereses contribuyen al xito del mismo. En
cambio, los de influencia negativa son los que ven resultados negativos como consecuencia del xito del proyecto y
satisfacen mejor sus intereses impidiendo que el mismo avance. Pero suelen ser ignorados por el equipo del proyecto.
Interesados clave de los proyectos:
Director del proyecto: El responsable de dirigirlo.
Cliente/Usuario: persona u organizacin que utilizar el producto. Hay mltiples niveles de cliente. En algunas
reas de aplicacin, el cliente y usurario son los mismos, mientras que en otras el cliente es la entidad que
adquiere el producto y el usuario es el que lo utiliza directamente.
Organizacin Ejecutante: La empresa cuyos empleados participan ms directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del Equipo del Proyecto: El grupo que realiza el trabajo.
Equipo de Direccin del Proyecto: Los del equipo de proyecto que participan directamente en las actividades de
direccin.
Patrocinador: Proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie.
Influyentes: No estn directamente relacionados con la adquisicin o uso del producto, pero pueden ejercer una
influencia positiva o negativa.
Oficina de Gestin de proyectos (PMO): si existe en la organizacin, la PMO puede ser un interesado si tiene
responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

PMO:
Proveer servicios o consultora interna en todos los aspectos que la Organizacin debe generar aptitudes en
la implementacin de sus proyectos
Necesidad de un mtodo sistemtico de implementacin
Cmo implementar proyectos en mi organizacin del modo ms efectivo?

3) Influencias en la organizacin
Los proyectos son parte de una organizacin mayor que stos, y la madurez de cada organizacin con respecto a su
sistema de gestin de proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su oficina de gestin de
proyectos pueden tambin influir en el proyecto. Hay algunas que se basan en proyectos y hay dos categoras. Unas
obtienen ingresos principalmente de proyectos por un contacto (contratistas, empresas de construccin, etc.). Otras
adoptaron la direccin de proyectos y tienen sistemas de gestin.
Las organizaciones que no se basan en proyectos pueden no tener estos sistemas y hasta tener apenas departamentos o
subunidades en vez de toda una direccin que se encargue de los proyectos que puedan llegar a llevar a cabo.
Pero cada organizacin elije un tipo de organizacin con la que manejarn un proyecto. Pueden optar por una
organizacin funcional clsica, donde cada empleado tiene un superior claramente establecido y se agrupan por
especialidad, todo de acuerdo a la funcin de cada uno. Tambin pueden utilizar una organizacin orientada en
proyectos, donde los miembros estn en un mismo lugar y los directores del proyecto tienen ms independencia y
autoridad. Si las organizaciones son matriciales, en cambio, los miembros del proyecto, tendrn la autoridad del director
de proyecto, combinada con la de un gerente funcional, o con un coordinador de proyectos, dependiendo de la fuerza
que tenga la organizacin.
Gestin de los Recursos Humanos
La gestin de los recursos humanos incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Este equipo est
compuesto por las personas a quienes se le han asignado roles y responsabilidades, los miembros del equipo son
denominados personal del proyecto. El equipo de direccin es el responsable de las actividades de direccin tales como
la planificacin, el control y el cierre. Puede denominarse tambin equipo de liderazgo, equipo ejecutivo o equipo
central.
Liderazgo: Aprovechar el liderazgo tanto formal como informal de los Lideres de la organizacin en beneficio del
desarrollo del proyecto.
Formacin: Brindar a las personas las herramientas necesarias para poder adaptarse al cambio con rapidez
Implantar los cambios introducidos por el proyecto y poner en marcha las nuevas formas de trabajo.
Conocer el impacto real de proyecto y alcanzar de en el menor tiempo posible los niveles de desempeo
establecidos como objetivo del proyecto.
Establecer las herramientas que permitan mantener el cambio cultural
Realizar la transferencia de conocimiento, tanto a los usuarios clave, como a los usuarios finales.
Los procesos de gestin de los recursos humanos del proyecto incluyen lo siguiente:
a) Planificacin de los Recursos Humanos: Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y
las relaciones de informe, as como crear el plan de gestin de personal.
b) Adquirir el Equipo del Proyecto: Obtener los recursos necesarios para poder concluir con el proyecto.
c) Desarrollar el Equipo del Proyecto: Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros para lograr un
mejor rendimiento del proyecto.
d) Gestionar el Equipo del Proyecto: Hacer un seguimiento del rendimiento de las personas que integran el
equipo, resolver problemticas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.