A Influência Dos Líderes No Processo de Mudança Organizacional PDF

A INFLUNCIA DOS LDERES NO PROCESSO DE
MUDANA ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso

Jorge Semedo Mascarenhas

Dissertao de Mestrado em Gesto de Empresas

Orientador:

Prof. Doutor Nelson Santos Antnio, ISCTE Business School, Departamento de Gesto

Maro de 2011
Influncia dos Lderes no Processo de Mudana Organizacional. Um estudo de caso
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III

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha filha
Jorgiana e minha esposa Ana Lina,
pelas ausncias do dia a dia

IV

AGRADECIMENTO
Este trabalho resultado de um estudo que s foi possvel porque muitas pessoas deram
o seu contributo para a sua realizao. Portanto, sou grato a todas essas pessoas que de
uma forma ou outra motivaram-me a no desistir e por fazer-me acreditar que realmente
possvel.
Ao meu orientador, Sr. Professor Doutor Nelson Antnio, que gentilmente me apoiou
nas correces e que me mostrou o caminho sem o qual nunca seria possvel chegar.
Ao Administrador Executivo da empresa objecto do estudo, que por um lado, autorizou
a realizao desse estudo e por outro lado, pela cedncia de informaes e documentos
que foi extremamente til para a realizao deste estudo de caso. E agradecer tambm a
todos os outros dirigentes entrevistados, sem os quais este trabalho no seria o mesmo.
Aos meus colegas, amigos e famlias que sempre me apoiaram nesta caminhada.
Jorgiana e Ana Lina pelas minhas ausncias e por todas as vezes que me lembravam.
E queles sem os quais simplesmente no seria possvel existir: minha me e meu pai.
A todos o meu obrigado.

V

RESUMO
Esta dissertao tem por objectivo avaliar a eficcia do processo de mudana
organizacional, atravs das aces dos lderes, da empresa que lidera o mercado de
telecomunicaes em Cabo Verde, que foi objecto de um processo de reestruturao,
que consistiu essencialmente na implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ). A implementao do referido sistema entendida, nesta dissertao, como um
modelo de mudana organizacional. Para atingir os objectivos preconizados, foi
realizado um estudo de caso que contempla uma anlise qualitativa dos documentos da
empresa e de dados recolhidos atravs de entrevistas realizadas no perodo
compreendido entre Fevereiro e Agosto de 2010.
O estudo procurou compreender o contributo das prticas de liderana para a eficcia da
gesto da qualidade. Nesta perspectiva, importa salientar que o tipo de liderana
identificado neste estudo de caso a liderana transformacional, que tecnicamente o
adequado quando se pretende implementar mudanas profundas e que implicam uma
redefinio da misso, viso e valores da organizao. Importa referir ainda que vrios
estudos empricos tm demonstrado de forma consistente, uma relao positiva entre a
liderana transformacional e os indicadores de eficincia no trabalho.
Procurou-se entender ainda se os lderes na conduo do processo de mudana
organizacional da empresa estudada, seguiram o modelo proposto por John P. Kotter
para a implementao eficaz de mudanas nas organizaes, comparando os oito passos
propostos pelo autor com os ocorridos na empresa. A avaliao deste estudo de caso
permitiu concluir que a essncia do modelo foi aplicado.

Palavras-chave: liderana, liderana transformacional, gesto da qualidade, mudana
organizacional.
JEL Classification System: M10; O15

VI

ABSTRACT
This paper intended to assess the effectiveness of the process of organizational change,
through the actions of the leaders of the company that leads the telecommunications
market in Cape Verde, which was involved in a restructuration process, covering mainly
the implementation of a Quality Management System (QMS). The implementation of
this system is understood in this case, as a model of organizational change. To achieve
the proposed goals, we performed a case study based on a qualitative analysis of
corporate documents and data collected through interviews conducted between February
2010 and August 2010.
This study tried to understand the role of leadership practices for the effectiveness of the
quality management. In this perspective, it should be noted that the type of leadership
identified in this case study is the transformational one, which, technically, is the
appropriate when trying to implement significant change, which imply a redefinition of
the mission, vision and values of the organization. It should be noted also that several
empirical studies have consistently demonstrated a positive relationship between
transformational leadership and the performance indicators in the workplace.

We also tried to understand if the leaders, in driving the process of organizational
change in the company studied, followed the model proposed by John P. Kotter for
implementing effective change in organizations, by comparing the eight steps proposed
by the author with those verified in the company. The assessment of this case study
allowed us to conclude that the essence of the model is applicable to this case.

Keywords: Leadership, transformational leadership, quality management,
organizational change.

JEL Classification System: M10; O15

VII

NDICE
DEDICATRIAiii
AGRADECIMENTO.iv
RESUMO..v
ABSTRACT....vi
INDCE DE QUADROS E FIGURAS...x
SIGLAS UTILIZADAS..xi
1. INTRODUO ....1
1.1. Justificativa e importncia da pesquisa....2
1.2. Objectivos gerais e especficos. .......3
1.3. Estrutura do Trabalho ..........3
2. REFERENCIAL TERICO........5
2.1. Consideraes sobre liderana.....5
2.1.1. Liderana versus gesto...................7
2.1.2. Liderana transaccional e transformacional................9
2.1.3. O impacto da liderana transformacional no desenvolvimento na gesto
pela qualidade total: criatividade, inovao, confiana e trabalho em equipa.12
2.2. Consideraes sobre Mudana Organizacional..........................19
2.2.1. Agentes de Mudana..23
2.2.2. Resistncia Mudana...24
2.2.3. O Modelo de Kotter...28
2.3. Consideraes sobre Qualidade36
2.4. O SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade) em Cabo Verde ...37
VIII

3. ESTRATGIA DA PESQUISA...41
3.1. Metodologia....41
3.2. Recolha de dados....42
3.3. Anlise de dados.....43
3.4. Limitaes da Pesquisa...........44
4. ESTUDO DE CASO.47
4.1. O Cenrio do sector das telecomunicaes em Cabo Verde...47
4.2. Caracterizao da empresa..50
4.2.1. Misso, Viso e Valores....51
4.2.2. Historial da empresa..52
5. ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS54
5.1. Influncia dos Lderes no processo de mudana organizacional...54
5.2. Impacto da liderana transformacional na implementao do sistema de gesto
da qualidade.55
5.3. Agentes de mudana..... 59
5.4. Resistncia mudana............60
5.5. Os oito passos de Kotter ........61
5.6. O sistema de avaliao de desempenho..67
5.7. Anlise dos indicadores de qualidade.....69
5.8 Anlise dos indicadores de estudo de mercado...............74
6. CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS.77
6.1. CONCLUSES...77
6.2. RECOMENDAES.80
IX

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...81
ANEXO 1 - Grfico da evoluo dos assinantes da rede de telefonia fixa ...85
ANEXO 2 Grfico da evoluo dos assinantes de telefonia mvel.86
ANEXO 3 Grfico da evoluo dos assinantes da internet..87

X

NDICE DE QUADROS E FIGURAS
QUADRO 1 - Liderana transformacional principais caractersticas e
componentes..9
QUADRO 2 - Liderana transaccional principais caractersticas e
componentes10
QUADRO 3 - Tipos de mudana organizacional....22
QUADRO 4 - O que os agentes de mudana podem mudar...24
QUADRO 5 - Seis tcticas para enfrentar a resistncia..26
QUADRO 6 - Perfil dos lderes e consequncias do processo ...55
QUADRO 7 - Indicadores de qualidade .70
QUADRO 8 - Grau de satisfao qualidade de atendimento telefnico e presencial
na ptica dos clientes ..74
QUADRO 9 - Grau de Satisfao qualidade de Servio tcnico ..75
QUADRO 10 - Imagem Corporativa ..76

FIGURA 1 - O modelo de excelncia da European Foundation for Quality
Management...12
FIGURA 2 - O impacto da liderana transformacional no desenvolvimento da gesto
pela qualidade total ......13

XI

SIGLAS UTILIZADAS
PDM - Pas de Desenvolvimento Mdio
UE - Unio Europeia
OMC - Organizao Mundial do Comrcio
SNQ Sistema Nacional de Qualidade
ANAC Agncia Nacional das Comunicaes
EFQM - European Foundation for Quality Management
GQT Gesto pela Qualidade Total
TQM Total Quality Management
IGQ Instituto de Gesto da Qualidade
CNQ Conselho Nacional da Qualidade
SI Sistema Internacional
APCER Associao Portuguesa de Certificao
INPS Instituto Nacional de Previdncia Social
ARN Autoridade Nacional de Regulao
CNGR Centro Nacional de Gesto de Redes
GPQ Gabinete de Planeamento e Qualidade
GQ Gestor da Qualidade
KPIs Key Performance Indicators
SMD Sistema de Motivao e Desenvolvimento
FAC Facturao
QOS Qualidade de Servio
1

Nada mais difcil de ter em mos, mais perigoso
de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que
tomar a liderana na introduo de uma nova
ordens de coisas.
(Machiavelli)

1. INTRODUO
A busca de uma melhor forma de gesto nas organizaes tem sido preocupaes
fundamentais dos gestores ao longo dos tempos. Essa preocupao ainda maior numa
era em que o ciclo de vida dos produtos est cada vez mais reduzido, a economia cada
vez mais global e menos local. No fundo, est-se perante um novo paradigma em que os
gestores tero de encontrar respostas cada vez mais eficazes e em tempo oportuno para
poderem assegurar a sobrevivncia e o desenvolvimento das empresas, a longo prazo.
Nas ltimas dcadas muito se tem escrito sobre o tema mudana organizacional,
referindo a necessidade de mudar e ensinando em que mudar, mas quando se trata de
responder a questo sobre como mudar, as referncias bibliogrficas so menos
abundantes.
Vrios especialistas so unnimes em reconhecer que a maioria dos esforos de
mudana fracassam, sobretudo porque os gestores ao longo do tempo no foram
preparados para lidar com essa nova realidade.
Perante um cenrio actual de rpidas transformaes, a liderana vem ganhando cada
vez mais popularidade junto dos acadmicos, gestores, consultores e demais
profissionais interessados em processos de mudanas. Para isso, fundamental entender
os conceitos e teorias sobre os processos, fenmenos ou a realidade que queremos
compreender para transformar.
Assim, muitos autores reconhecem que os gestores de topo so responsveis pelo
sucesso e fracasso em qualquer processo de mudana, dependendo das estratgias
adoptadas. Kotter (1996, p. 30) citado por Rego e Cunha (2007, p. 180), entende que
sem gesto competente, o processo de transformao pode ficar fora de controlo. Mas,
2

para muitas organizaes, o maior desafio a conduo da mudana; s a liderana
pode remover as muitas fontes de inrcia organizacional; s a liderana pode motivar as
aces necessrias para alterar o comportamento de modo significativo; s a liderana
pode promover a mudana ancorando esta na cultura da organizao.
Os especialistas tm vindo, sobretudo ao longo dos ltimos anos, a desenvolver ou a dar
o seu contributo para a criao de novos conceitos, quadros conceptuais de referncia e
metodologia no campo da liderana. Mas como avaliar o contributo das prticas de
liderana para a gesto da qualidade? O presente estudo procura responder a esta e a
outras questes, sobre a importncia da liderana no processo de implementao do
sistema de gesto da qualidade.
importante salientar que a relao entre liderana e qualidade utilizada nesta
dissertao, analisada na mesma perspectiva que a relao entre liderana e mudana
organizacional. Ou seja, a implementao do sistema de gesto da qualidade entendida
como um modelo de mudana organizacional.
Para dar mais sustentabilidade ao presente estudo de caso, procurou-se entender este
fenmeno recorrendo ao Modelo proposto por John P. Kotter, ou seja, avaliar o impacto
da mudana organizacional atravs das aces dos lderes.
1.1. Justificativa e importncia da pesquisa
A globalizao da economia justificado particularmente com a graduao de Cabo
Verde ao Pas de Desenvolvimento Mdio (PDM), em 2007, a Parceria Especial com a
Unio Europeia (EU) tambm em (2007), e a integrao de Cabo Verde na Organizao
Mundial do Comrcio (OMC) em 2008, colocam uma srie de desafios ao Pas,
particularmente s empresas nacionais, que tero de competir dentro de um quadro de
normas e de padro de exigncia escala internacional. De entre esses vrios desafios,
destacamos o desafio da qualidade, em que as empresas nacionais forosamente tero de
adequar as suas estruturas e processos, a fim de reunirem os requisitos que lhes
permitam competir a nvel do mercado interno, como a nvel do mercado externo.
Perante esta mudana de paradigma, e no sentido de consolidar esse sistema, o Governo
criou o SNQ Sitema Nacional de Qualidade, que foi instituido sob a forma de Lei de
3

Bases, pelo Decreto-Lei n 8/2010, de 22 de Maro, aprovado em Conselho de
Ministros.
Parafraseando Antnio e Teixeira (2007, p. 13) a filosofia da qualidade de molde a
considerar que no existe o melhor caminho, mas sim que o caminho se faz caminhando
e que sem teoria apenas podemos copiar e a experincia no ensina nada sem teoria.
Nesta perspectiva de entendimento, e por concordar que a teoria deve estar intimamente
ligada a prtica, procurou-se em entender como foi conduzido o processo de mudana
que levou a implementao e por conseguinte a certificao pela norma ISO 9001, e
sobretudo por ser uma das primeiras e pouqussimas empresas certificadas ainda no
nosso contexto empresarial.
1.2. Objectivos gerais e especficos da Tese
O objectivo deste estudo descrever e analisar a influncia dos lderes no processo de
mudana ocorrido numa empresa cabo-verdiana do sector de telecomunicaes, no
perodo compreendido entre 1997 a 2010. Relativamente aos objectivos especficos, este
trabalho procura:
a) Compreender o contributo das prticas de liderana para a eficcia da gesto da
qualidade.
b) Evidenciar ainda se os lderes na conduo do processo de mudana
organizacional da empresa estudada, seguiram o modelo proposto por John P.
Kotter para a implementao eficaz de mudanas nas organizaes, comparando
os oito passos propostos pelo autor com os verificados na empresa.
1.3. Estrutura do Trabalho
Este trabalho est estruturado em seis captulos conforme se apresenta descrito a seguir:
No primeiro captulo, trata-se da parte introdutria, onde o autor comea por justificar
as razes subjacentes escolha do tema, os objectivos estabelecidos para esta
dissertao, bem como a estrutura do trabalho.
No segundo captulo, faz-se o enquadramento terico, luz de uma extensa reviso de
literatura, tendo debruado primeiramente sobre o tema liderana, com a preocupao
fundamental de dar esclarecimento sobre o prprio conceito, apontar as diferenas que
4

existem entre a gesto e liderana, bem como a diferena entre a liderana transaccional
e a liderana transformacional e o impacto da liderana transformacional na gesto da
qualidade total. No mesmo captulo aborda-se o tema da mudana organizacional, em
que a partir das consideraes gerais, debrua-se sobre os agentes de mudana, a
resistncia mudana e por ltimo o Modelo de Kotter, particularmente os oito passos
propostos pelo autor. Na mesma linha de pesquisa como no podia deixar de ser
apresenta-se um breve retrato sobre a qualidade nas organizaes, tendo tambm
debruado sobre o sistema de gesto da qualidade em Cabo Verde.
No terceiro captulo, contempla-se a estratgia de pesquisa emprica, nomeadamente as
tcnicas de recolha e tratamento dos dados.
No quarto captulo, trata-se do cenrio do sector das telecomunicaes em Cabo
Verde, tendo enfatizado particularmente no papel da ANAC (Agncia Nacional das
Comunicaes) como entidade reguladora do sector das comunicaes electrnicas e
postais; no mesmo captulo caracterizou-se a empresa objecto de estudo, nomeadamente
no que tange a misso, viso, valores, bem como o seu historial.
No quinto captulo, analisam-se e discutem-se os resultados encontrados no presente
estudo de caso, relacionando sempre com as teorias enunciadas na reviso de literatura.
E por ltimo, no sexto captulo apresentam-se as concluses e recomendaes para
futuras investigaes.

5

2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Consideraes sobre Liderana
Existe um velho provrbio espanhol que enuncia o seguinte: Falar de touros no o mesmo que
estar na arena. () [Traduzido], isto significa que falar de liderana no o mesmo que estar em
situao de liderana; falar de liderana como ns o fazemos, no o mesmo que liderana.
Thayer (1988, p. 254) citado por Rego Cunha (p. 331)
A Liderana um dos mais observados e menos compreendidos fenmenos na terra
(Burns, 1978, p. 2). Dai a necessidade de uma organizao dos estudos cientficos j
realizados para uma viso clara do que j se sabe a respeito da liderana. Por outro lado
dada centralidade da liderana para o sucesso ou fracasso das organizaes e mesmo
das sociedades (Judge e Bono, 2000: 751) citado por Mendona (2007, p. 2), a
liderana organizacional surge como um tema merecedor de destaque na produo do
conhecimento em psicologia aplicada, no mbito do comportamento organizacional e no
contexto da psicologia social, do trabalho e das organizaes.
Em 1990, Bernard Bass, em Bass & Stogdills Handbook of Leadership, observou que
existe quase o mesmo nmero de definies distintas sobre liderana quanto o nmero
de pessoas que tentaram defini-la (p.11). Para muitos autores isto no parece criar
problema algum, apesar de ser comum salientar a ausncia de uma definio
consistente. Alguns tentam rodear o assunto simplesmente dizendo que a palavra no
pode ser definida; outros, dizendo que s se conhece a liderana quando se v. Joseph
Rost, abordando este mesmo assunto em Leadership for the Twenty-First Century
(1991), entendeu esta ambiguidade como sendo inadmissvel e pediu uma definio
mais precisa.
Apesar de ser possvel encontrar algumas diferenas, a maioria dos autores se refere
liderana como a habilidade de um indivduo para influenciar, motivar e capacitar seus
seguidores para que eles contribuam na efectividade e no sucesso das organizaes de
que so membros (House, citado por Jogulu & Wood, 2006).
Sero consideradas as abordagens e as diversas contribuies compreenso do
fenmeno da liderana, a saber: abordagem dos traos, comportamental, contingencial,
6

carismtica e a abordagem baseada em construtos cognitivos (Jago, 1982; Bass, 1990;
House e Aditya, 1997; Miner, 2002, 2003) citado por Mendona (2007, p. 2).
Segundo Kotter (1990) citado por Franco e Ferreira (2007, p. 176), numa poca de
revoluo tecnolgica e mudanas crescentes, a liderana torna-se cada vez mais
crucial, na medida em que representa um elemento propulsor de mudanas e a fora
bsica por detrs de uma mudana bem sucedida. Para este investigador, sem liderana,
a probabilidade de ocorrncias de erros aumenta e as oportunidades de xito reduzem-
se.
Em conformidade com Vergara (2003) citado por Franco e Ferreira (2007, p. 176),
dentro do contexto apresentado, a liderana possibilita a cooperao, diminui os
conflitos e contribui para a criatividade, exercendo um papel integrador, muito
necessrio numa poca de organizaes virtuais, pois mantm as pessoas unidas, mesmo
sem estarem fisicamente prximas.
Assim sendo a liderana associa-se a estmulos e incentivos que promovem a motivao
das pessoas para alcanar os objectivos comuns, apresentando um papel relevante nos
processos de formao, transmisso e mudana da cultura organizacional (Senge, 1996)
referenciado por Franco e Ferreira (2007, p. 176).
Segundo Barrett (1995), a cultura organizacional tem como base que a personalidade
dos lderes tenha impacto significativo na cultura das organizaes e que o alinhamento
das crenas e valores ocorra quando os valores da organizao esto de acordo com os
dos colaboradores.
Perante esta viso de Barret (1995), entendeu-se que os lderes eficazes so aqueles que
complementam as deficincias dos seus colaboradores e maximizam as suas
potencialidades, de modo a conseguirem a satisfao individual e colectiva no grupo de
liderados, bem como, proporcionando o alinhamento da cultura organizacional aos
objectivos estratgicos da organizao.
De acordo com Schein (1999) citado por Franco e Ferreira (2007, p. 176), as certezas
das lideranas formam a cultura que confirmada pelos membros da organizao
quando so postas em prtica. Cada vez que as certezas so confirmadas, elas so
reforadas. Ao mesmo tempo, se as ideias iniciais dos lderes no funcionam, elas so
7

abandonadas ou substitudas por novas solues que venham a resolver os problemas de
forma a diminuir a ansiedade do grupo.
5.2.2. Liderana Versus Gesto
Vrios especialistas defendem um conjunto de argumentos que diferenciem a gesto de
liderana. Por exemplo Bennis e Nanus (1985), citado por Rego e Cunha (2007, p. 176)
entendem que gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidade, comandar.
Diferentemente, liderar consiste em exercer influncia, guiar, orientar. Os gestores so
as pessoas que sabem o que devem fazer - Bennis e Nanus (1985). Os lderes so os que
sabem o que necessrio fazer. Bennis tambm aduziu que os lderes e os gestores
diferem quanto aos horizontes temporais, ao modo como lidam com o contexto, ao grau
em que inovam e forma modo como questionam as coisas Bennis (1989).
Kets de Vries (2001) citado por Rego e Cunha (2007, p. 176) resumem as seguintes
diferenas de papis:
Os lderes interessam-se pelo futuro; os gestores pelo presente.
Os lderes respiram a mudana; os gestores preferem a estabilidade;
Os lderes pensam no longo prazo; os gestores actuam no curto-prazo;
Os lderes so cativados por uma viso; os gestores (preocupados com regras e
regulamentos) preferem a execuo.
Os lderes tratam do porqu; os gestores do como.
Os lderes sabem como empoderar os subordinados; os gestores propendem para
o controlo.
Os lderes sabem como simplificar; os gestores apreciem a complexidade.
Os lderes confiam na intuio; os gestores prezam a lgica;
Os lderes tm uma perspectiva societal alargada; os gestores preocupam-se com
a organizao.
Em resposta questo se a liderana e a gesto podero ser conciliadas no mesmo
individuo?, Zalesnik (1977) parece oferecer uma resposta negativa, pois preconiza que a
8

gnese da diferena radica em diferentes experincias de vida e personalidades. Num
artigo intitulado sugestivamente Managers and Leaders: Are they different?, defendeu
que os gestores e os lderes so pessoas muito diferentes: quanto motivao, quanto
sua histria pessoal e quanto sua forma de pensar e agir. Os gestores so mais
conservadores e mais analticos, reagem e adaptam-se aos factos mais do que tentam
transform-los. Os lderes, por seu turno, so mais criativos, tem estilos mais
imprevisveis, so mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam
transformar o estado das coisas.
Etzione (1964) tambm se inclinou para a ideia de que as competncias no so
transferveis e de que h incompatibilidades psicolgicas entre as duas dimenses.
Kotter (1992a) emitiu parecer idntico, advogando que ningum pode ser bom,
simultaneamente, a liderar e a gerir. Algumas pessoas tm a capacidade de se tornarem
excelentes gestores, mas no lderes exemplares. Outros tm grande potencial de
liderana mas, por uma variedade de razes, possuem grandes dificuldades em se
tornarem fortes gestores. Para serem bem sucedidas, as organizaes necessitam ento
de estimar os dois tipos de pessoas, assim combinando forte liderana e forte gesto,
usando uma para balancear a outra. Esta lgica conduz nos apologia da dupla
liderana, havendo que considere que ela explica o sucesso de grandes organizaes
como o grupo japons Matsushita ou a Honda, de Sochiro Honda, o gnio inventivo, e
Takeo Fugisawa, o gestor escrupuloso Pascale e Chistiansen (1983).
Prosseguindo as pesquisas sobre este assunto, Adair e Reed, (2006, P. 61) argumenta
que a gesto visa alcanar objectivos estabelecidos por outras pessoas. Alm disso, no
h nada no conceito de gesto que implique motivar, criar um esprito de grupo quando
este no existe, ou dar exemplos. Se a motivao e o esprito do grupo existirem, ento
poder haver gestores que de facto so lderes, especialmente se eles forem a fonte da
motivao. Mas infelizmente, creio eu, mais frequente a gesto estar distanciada das
pessoas.
Todavia, esta posio no consensual entre os autores. Por exemplo, House e Aditya
(1997, p.445) relatado ainda pelos autores portugueses - Rego e Cunha (2007, p. 182),
alegam que possvel aos gestores serem lderes, e aos lderes serem gestores. Os
gestores tornam-se lderes proporcionando viso, direco, estratgia e inspiraes s
9

suas unidades organizacionais e comportando-se de maneira que reforce a viso e os
seus valores inerentes. Yukl (1998) aduz que a distino entre os dois termos do
binmio estereotipadamente simplista, e que as investigaes devem continuar a
explorar se, de facto, os dois papis podem ou no coexistir na mesma pessoa.
5.2.3. Liderana transaccional e transformacional
Numa reviso dos estudos sobre liderana, Jogulu e Wood (2006) apontam que o
conceito vem sendo estudado ao menos desde o sc. XVIII e que as pesquisas sobre o
comportamento dos lderes passaram por diversas linhas de proposies tericas at
chegar s teorias contemporneas dos estilos de liderana transformacional e
transaccional.
No final dos anos 1970, Burns citado por Souza (2008, p. 98) desenvolveu uma teoria
para explicar as diferenas entre o comportamento dos lderes polticos usando os
termos liderana transaccional e transformacional. Os lderes transaccionais foram
definidos como pessoas que enfatizam o trabalho padronizado e tarefas orientadas. O
ponto focal est na finalizao de tarefas, com recompensas ou punies, a fim de
influenciar e melhorar o desempenho dos empregados. Em contraste, os lderes
transformacionais foram definidos como aqueles que identificam potencial em seus
seguidores (Jogulu & Wood, 2006). Para Burns, o lder transformador capaz de fazer
os seguidores abdicarem das suas prprias preocupaes e batalharem por um objectivo
comum para alcanar metas nunca imaginadas como possveis (Barbuto, 2005).
Os quadros 1 e 2 apresentam um resumo das principais caractersticas e componentes
desses dois estilos de liderana.
Quadro 1 Liderana transformacional principais caractersticas e componentes
Liderana transformacional
Envolve mudanas dramticas que incluem o desenvolvimento e a implementao de
uma viso. Os lderes transformacionais ajudam a realinhar os valores e as normas da
organizao e, quando necessrio, acomodam e envolvem mudanas internas e
externas.
Os lderes inspiram os seguidores a alcanarem retornos extraordinrios, por
providenciar tanto significado quanto entendimento. Alinham objectivos e metas dos
indivduos e das organizaes, actuam como mentores e fornecem suporte e
10

treinamento.
Componentes
Carisma
O lder admirado e desperta identificao. Considera as necessidades dos
seguidores acima de suas prprias. Actua como um modelo, compartilha riscos e se
comporta de uma maneira consistente, com tica, princpios e valores. Providencia
viso e senso de misso, estimulando orgulho e conquistando respeito e confiana.
Motivao inspiracional
O lder motiva seus seguidores, promovendo significado e desafio ao trabalho. Alm
disso, os encoraja a visualizar estados futuros atraentes. Demonstra entusiasmo e
optimismo, conseguindo assim esprito de equipa. Comunica altas expectativas, usa
smbolos para focar esforos e expressa propsitos importantes de maneira simples.
Estmulo intelectual
O lder estimula os seguidores questionando suas premissas, reformulando
problemas e analisando velhas situaes de novas maneiras. No h ridculo ou
critica pura dos erros. Promove inteligncia, racionalidade e cuidados na resoluo
de problemas, enquanto d ateno pessoal aos indivduos, fornecendo treinamento e
conselhos.
Considerao individualizada
O lder presta ateno necessidade de desenvolvimento e crescimento de cada
indivduo, actuando como mentor ou treinador. Os seguidores so desenvolvidos
com sucesso para nveis mais alto de potencial. Oportunidades de novas
aprendizagens so oferecidas e as diferenas individuais em termos de necessidades
e desejos so levadas em conta.
Fontes: Boerner, Eisenbeiss & Griesser (2007); James (2005); Barbuto (2005).

Quadro 2 Liderana transaccional principais caractersticas e componentes
Liderana transaccional
Fomenta o trabalho padronizado e tarefas orientadas. Atravs de reforos positivos
ou negativos os lderes especificam e clarificam as metas que os subordinados
devem alcanar e anunciam as recompensas apropriadas. As boas performances dos
funcionrios so ligadas a recompensas, assim como as falhas a punies.
Os seguidores concordam, aceitam ou simplesmente cumprem as determinaes do
lder. Esse tipo de poder de liderana fortemente dependente do poder do lder.
Componentes
Laisse-faire
11

O lder abdica das responsabilidades e evita tomar decises. No cumpre suas
obrigaes de supervisor e no guia seus subordinados. Oferece pouco suporte e
pouco atento produtividade ou necessidade de cumprir deveres.
Estudos mostram que a ausncia de envolvimento dos supervisores leva a baixa
produtividade, resistncia mudana e baixa qualidade no trabalho.
Gesto por excepo
Os subordinados so punidos ou recompensados por uma determinada aco. O lder
se limita a ser um monitor e intervir apenas excepcionalmente.
Geralmente fornece feedback negativo, pois inicia o contacto com seus subordinados
apenas a partir de falhas. Essa aco estimula os subordinados a manterem o statuo
quo e a buscarem a perfeio na execuo de seu trabalho, sem estimular, no entanto,
o crescimento da performance.
Qualquer circunstncia fora da rotina requer a interveno do lder, porque os
empregados no foram encorajados a solucionar o problema e no receberam
autonomia para desenvolver confiana ou aprender com suas experincias. O lder
estabelece aces pr-determinadas para falhas especificas e refora as punies
quando necessrio.
A gesto por excepo pode ser activa ou passiva:
O lder passivo tende a se envolver apenas quando os padres no so alcanados e
se recusa a determinar um plano de aco. Espera apenas o status quo dos
subordinados, no encoraja trabalhos excepcionais, e espera que as falhas sejam
comunicadas.
O lder activo observa e procura desvios das regras e padres, tomando atitudes
correctivas quando necessrio. Procura ter sistemas que avisem sobre as falhas antes
que elas ocorram.
Recompensa contingente
O lder negoceia a troca de retornos por esforo e promete recompensas.
Tanto os lideres quanto os subordinados participam da abordagem de recompensas
na gesto, porque isso reflecte um comportamento recproco na natureza. Cada parte
concorda com um sistema de recompensas e trabalha para atender s expectativas
mtuas de certos ganhos ou comportamentos.
Fontes: Boerner, Eisenbeiss & Griesser (2007); James (2005); Barbuto (2005).

12

5.3. O impacto da liderana transformacional no desenvolvimento da gesto
pela qualidade total: criatividade, inovao, confiana e trabalho em equipa
Segundo o modelo da European Foundation for Quality Management (EFQM) as
organizaes excelentes tm lderes que definem e comunicam uma viso clara para as
suas organizaes. Deste modo associam e motivam outros lderes a inspirarem os seus
colaboradores. A figura 1, respeitante ao modelo europeu, elucidativa, no s porque
denota a relao presumida entre a liderana e qualidade, mas tambm porque procura
explicar os seus efeitos mais gerais sobre o desempenho organizacional.
Esta premissa extensiva aos restantes modelos/prmios. O modelo baseia-se na relao
entre critrios facilitadores e os resultados, numa procura de causalidades. Existe uma
relao dinmica entre os facilitadores e os resultados, uma vez que a excelncia nos
facilitadores ser projectada nos resultados. O prmio avalia a forma como a satisfao
das pessoas e do consumidor, bem como o impacto na sociedade, esto a ser
conseguidos atravs da liderana conduzindo os facilitadores, tais como a gesto de
recursos humanos, politica e estratgia, recursos e processos tendentes a alcanar a
excelncia nos resultados (Antnio; Teixeira, 2007)
Figura 1 O modelo de excelncia da European Foundation for Quality Management

Fonte: Adaptado de Cunha et al (2007, p. 340)
A partir da bibliografia consultada, os autores Correia, Mainardes e Loureno (2010, p.
251) propuseram um modelo que foca quatro das principais dimenses desenvolvidas
pelo um estilo de liderana transformacional representadas na figura 2 que
13

contribuem para o alcance de resultados de excelncia atravs de prticas de gesto pela
qualidade total: 1) criatividade; 2) inovao, 3) confiana e 4) trabalho em equipa.
Figura 2 O impacto da liderana transformacional no desenvolvimento da gesto pela
qualidade total

Fonte: Adaptado dos Autores: (Correia; Mainardes; Loureno, 2010)
A qualidade total passa a centrar-se na cultura de empresa capaz de assegurar a
satisfao e/ou exceder as expectativas dos clientes (Pires, 2007), em conformidade com
os requisitos estabelecidos provocando no cliente um sentimento de excelncia a um
preo aceitvel.
Mas ser possvel estabelecer alguma relao de causalidade entre as prticas de
liderana transformacional atravs do exerccio de competncias nas reas da gesto,
tcnica e comportamental e o alcance da qualidade total nas organizaes? Para
responder a esta questo central explorada a relao conceptual entre a liderana
transformacional e a gesto pela qualidade total ao nvel das dimenses da inovao,
criatividade, confiana e trabalho em equipa apresentando-se proposies que sero
confirmadas neste estudo de caso.

Valor VS
Preo
CONFIANA
INOVAO
Excelncia
CRIATIVIDADE
TRABALHO EM
EQUIPA
Conformidade
Requisitos

L
i
d
e
r
a
n
a

T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
c
i
o
n
a
l

14

5.3.1. A qualidade total determinada pela criatividade
Importa referir que a promoo da criatividade um factor importante na gesto pela
qualidade total (Thompson, 1998) atravs da qual os sujeitos colocam em prtica as
aprendizagens realizadas. A envolvente na empresa deve estimular, facilitar e valorizar
o aparecimento de ideias criativas capazes de optimizar a afectao de recursos, a
optimizao de processos e de novas funcionalidades nos produtos gerando valor
acrescentado aos clientes. A qualidade deve criar as condies necessrias para o
aparecimento de solues criativas. Importa a este propsito referir que os factores
individuais, culturais e estruturais podem facilitar ou inibir a criatividade. (Williams;
Yang, 1999) referido pelos autores Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 252).
Kanter (1984) citado por Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 252) indica uma lista
de factores ambientais que contribuem para asfixiar a qualidade total: recursos e
ferramentas limitadas; ordens de comando de cima para baixo; restrio de canais
formais para a mudana; prticas no oramentadas; actividade inovadora desfocada;
reforo da cultura da inferioridade; comunicaes laterais pobres; e, predominncia das
relaes restritivas verticais. A criatividade ajuda improvisao, importando sublinhar
que improvisar no desencadear uma falsa soluo. A improvisao implica a
existncia de uma estrutura no quadro da qual se analisam e resolvem problemas no
previstos e se apetrecha a organizao com a capacidade de resposta s situaes no
antecipadas nem acomodadas pelo planeamento (Edmonson, 1995, p. 210).
Segundo Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 253), a cultura basicamente
equaciona o padro da partilha de valores, crenas e regras que regulam o
comportamento, criando um conjunto de artefactos, estruturas, processos e smbolos
(Schein, 1992) referido pelos autores Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 253). A
gesto pode no mudar a cultura de forma directa, mas pode intervir mudando as
estruturas e os processos, fornecendo modelos e reforando os estilos de
comportamento preferidos. Assim, construir um clima criativo envolve o
desenvolvimento sistemtico de estruturas organizacionais, politicas e procedimentos de
comunicao, sistemas de recompensa e de reconhecimento, polticas de formao,
sistemas de contabilidade e de medida, e estratgia de combate (Rickards, 1997;
Leonard; Swap, 1999; Cook, 1999).
15

Ainda em conformidade com Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 253), a
criatividade relevante para catalisar a descoberta de novas possibilidades para resolver
determinados problemas (Caraas, 2000), resultante muitas vezes de um esforo
efectuado pela organizao de uma forma mais ou menos continuada, para criar
alteraes teis ao seu potencial econmico e social (Drucker, 1993). Segundo Grant,
Shani e Krishnan (1994), a qualidade total reconhece e valoriza uma das necessidades
humanas fundamentais que a necessidade de criar.
5.3.2. A qualidade total resulta da capacidade de inovao
A primeira forma de abordagem da qualidade tomava a inspeco como prtica
(Bounds, 1994). Deste modo s a confrontao com os outputs do trabalho permitiria
resolver falhas de qualidade. Assim, a qualidade seria uma questo de reaco. Uma
outra perspectiva considerava que, mais do que detectar erros depois de terem ocorrido,
os gestores devem antecipar os erros provveis e afastar as suas potenciais causas. Esta
abordagem preventiva (Gevirtz, 1994) citado por, Correia, Mainardes e Loureno (2010,
p. 253) em vez de considerar a existncia de um erro aceitvel, define como objectivo,
os zero erros. Assim, a qualidade era percebida como ausncia de no qualidade.
Sendo os erros detectados por preveno ou por inspeco, o objectivo era o de evitar
que, ao consumidor, chegassem produtos no de acordo com as especificaes.
No entanto, outra forma de entender a qualidade, no negando a importncia de prevenir
o que se pode antecipar e de inspeccionar o que no pode ser previsto, toma o prprio
processo e a sua melhoria como fonte de criao de valor para o cliente e, portanto, de
qualidade pela via de diminuio de custos e aumento da qualidade.
Assim, o importante no atingir o nvel prximo da perfeio dos zero erros, mas
tambm aprender e melhorar em permanncia, de modo a que a qualidade no se
transforme numa medida esttica de validade interna sem expresso junto do
consumidor, podendo condicionar a falta de capacidade da empresa acompanhar o
dinamismo do mercado. Esta perspectiva ajuda a limitar os prejuzos da adopo e
utilizao de prticas incorrectas da qualidade (ex: moda), as quais podero neutralizar
os seus potenciais efeitos positivos, por foras de rotinas geradas pelos procedimentos
mantidos a bem da eficincia (Wick; Sutcliffe; Obstfeld, 1999) citado por Correia,
16

Mainardes e Loureno (2010, p. 254) e no necessariamente da criao de valor para o
cliente.
Inovar pressupe a capacidade de interpretar o mercado, de compreender os desejos e
necessidades dos clientes actuais e potenciais, para fornecer produtos e/ou servios de
excelente qualidade a um preo justo.
5.3.3. A qualidade total determinada pela confiana
Inicialmente, a gesto pela qualidade baseava-se apenas no recurso a formas de
organizao e controlo orientados para a estandardizao e para a aplicao de normas
que tornassem a confiana um elemento desnecessrio e dispensvel. Assim, uma das
condies necessrias para a implementao da gesto pela qualidade refere-se
existncia de um conjunto de normas e mecanismos de controlo capazes de assegurar a
menor variabilidade possvel.
Neste contexto, a varincia constitui o alvo da ateno da gesto. Neste caso mais do
que confiar na racionalidade e na capacidade de deciso dos colaboradores, criando um
contexto em que a subjectividade das decises pessoais seja eliminada e substituda pela
racionalidade do prprio sistema.
Por outro lado, uma das condies necessrias para a implementao da gesto pela
qualidade refere-se existncia de um ambiente de confiana ancorado num propsito
comum (Thompson, 1998) citado pelos autores Correia, Mainardes e Loureno (2010,
p. 255).
Empregados receosos tero comportamentos defensivos e no apresentaro o gnero de
compromisso necessrio com a organizao para a colocao em prtica dos princpios
da qualidade total. A constituio de equipas coesas s possvel se existir confiana
entre os seus membros, potenciando nveis elevados de autonomia necessrios ao seu
bom desempenho (Neck; Manz, 1996) citado pelos autores Correia, Mainardes e
Loureno (2010, p. 256).
Assim, podemos constatar que os mecanismos de controlo do lugar confiana e
presso do grupo no sentido do respeito pelo objectivo comum da equipa e da prpria
organizao. A confiana na equipa e a crena na organizao e nos seus objectivos, so
requisitos bsicos para alavancar a qualidade total.
17

Quando atravs do processo comunicacional, as partes estabelecem uma relao de
negociao, que considere os interesses de ambos, esta culmina com a formao do
contrato psicolgico, estabelecendo-se ou reforando-se uma relao de confiana
(Turnley; Feldman, 1999) referenciado pelos autores Correia, Mainardes e Loureno
(2010, p. 256).
5.3.4. A qualidade total determinada pelo trabalho em equipa
Aparentemente parece que a qualidade implica a existncia de nveis elevados de
controlo. A importncia da consistncia e da fiabilidade dos produtos/servios faz do
controlo um imperativo para a gesto da qualidade. A importncia do controlo um
dado explcito na literatura de qualidade. A varincia a causa principal dos problemas
da qualidade, tendo por isso de ser controlada (Hackman; Wageman, 1995) referenciado
pelos autores Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 257).
Por outro lado, a qualidade requer a participao dos indivduos (como caixa de
sugestes) e de equipas (por exemplo crculos de qualidade). Indivduos e equipas
tendem a apresentar melhores resultados quando lhes dada a possibilidade de
autonomia ou controlo sobre o seu prprio trabalho. A investigao em Psicologia do
Trabalho demonstra que elevados nveis de autonomia constitui uma das caractersticas
das funes motivadoras (Hackman; Oldham, 1980) citado pelos autores Correia,
Mainardes e Loureno (2010, p. 257). Assim, expectvel que os colaboradores sejam
participantes activos. Neste contexto, compreende-se que as tcnicas mais usadas, no
que se refere gesto pela qualidade (Hackman; Wageman, 1995) citado pelos autores
Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 257), sejam a formao de equipas para a
resoluo de problemas, seguida da formao. A constituio de crculos de qualidade e
as reunies para a qualidade entre gestores e colaboradores so exemplos que ilustram a
importncia da participao e do envolvimento de todos os colaboradores numa
organizao.
Em conformidade com os autores Correia, Mainardes e Loureno (2010, p. 257), a
gesto pela qualidade total implica nveis elevados de autonomia e controlo. Nos
sistemas de controlos so definidos apenas alguns elementos (como prazos,
responsabilidades e objectivos), sendo os restantes atribudos autonomia da equipa.
Neste tipo de estruturas (equipas) existe um pequeno nmero de grandes regras (Brown;
18

Eisenhart, 1997). A funo dos lderes e gestores consiste em zelar pelo respeito e
cumprimento do conjunto de regras estabelecidas na organizao. A equipa de trabalho
dispe de um espao de controlo e autonomia crucial para o cumprimento das suas
funes.

19

Durante o processo de mudana, a
ferramenta mais poderosa uma mente
aberta. John P. Herzog
5.4. Consideraes sobre mudana organizacional
Abordar um assunto como mudana organizacional no tarefa fcil. A profundidade e
complexidade do tema, assim como a variedade de interpretaes e anlises existentes,
tornam o trabalho to rduo quanto desafiador. Ao mesmo tempo, o tema revela-se
apaixonante medida que nele caminhamos e evolumos. (Wood Jr. 2009)
Ainda em conformidade com Wood Jr. (2009) a dificuldade maior construir um corpo
coerente de ideias diante de um universo terico e prtico multifacetado, que evolui de
forma turbulenta. Uma caracterstica do tema a alta velocidade com que as correntes
dominantes se tornam ultrapassadas e do lugar a novas abordagens.
Nas ltimas dcadas, muito se tem pesquisado e debatido sobre o tema da mudana
organizacional. Porm, poucos textos preocupam-se em definir esse conceito. H uma
grande dificuldade em estabelecer seus limites: no simples determinar o que no
mudana, nem quando comea e termina um processo de mudana organizacional.
difcil separar, por exemplo, o que, dentro de tudo que as organizaes fazem em busca
de maior eficincia, no se constitui em mudana. Segundo Lima e Bressan (2003,
p.19), citado pelas autoras Souza e Tomei (2008, p. 98) por essas razes, muitos
autores esquivam-se de apontar uma definio do fenmeno, temendo o terreno
conceitual pantanoso que tero de efectuar. Com base em uma reviso detalhada da
literatura, Souza e Tomei (2008, p. 101) reuniram diversas definies, apresentaram os
principais conceitos considerados relevantes, e, a partir de uma sntese, propuseram uma
definio:
Mudana organizacional qualquer alterao, planeada ou no, nos componentes
organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relaes entre a
organizao e seu ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza
positiva ou negativa, para eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional
(Lima & Bressan, 2003, p.25)
20

Uma pesquisa da Coopers & Lybrand, realizada nos Estados Unidos, mostrou que as
empresas mudavam principalmente em virtude de novas tecnologias, restries de
recursos e adequao a novas legislaes. Herzog (1991) citado por Wood, (2009. P. 7)
considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana a gesto das
pessoas, mantendo alto nvel de motivao e evitando desiluses. Para ele, o grande
desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional,
renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Para March (1981) referenciado por Wood (2009, p. 8) a mudana organizacional um
evento psicolgico complexo, um verdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser
minimizado se convenientemente gerido.
Quando uma organizao se adapta s mudanas ela est sobrevivendo aos momentos,
para se sobressair a essa mudana a organizao deve-se antecipar a transformao, ou
seja, ser mais rpida do que ela. Mas considerando que toda a mudana gera conflitos, a
empresa no deve de maneira alguma interromp-las, pois assim ela ir interromper a
mudana e consequentemente no haver crescimento.
Dentro da organizao necessrio que haja uma cultura de confiana e respeito, onde
as opinies de diferentes pessoas so ouvidas e respeitadas, assim os resultados sero
melhores e todos os funcionrios se sentiro de certa forma, responsveis pela mudana.
Quando essa cultura de confiana no existe dentro da organizao necessrio mudar a
estrutura da mesma, o processo de tomada de deciso e o comportamento das pessoas,
ou seja, mudando a estrutura e os processos com determinada frequncia, as pessoas
tendem a mudar tambm, o comportamento passa a ser diferente, mas aquelas que no
conseguirem mudar, com certeza abandonaro a organizao.
O processo de mudana deve ter incio na alta administrao, a qual ter o papel de
fazer com que toda a organizao acredite e queira mud-la.
Primeiramente deve - se identificar os funcionrios insatisfeitos, aqueles que no
aceitam a situao. Esses sim tm as caractersticas fundamentais para serem pioneiros
na mudana. Eles podem transformar-se em funcionrios construtivos (Adizes, 1998).
Da em diante deve-se seguir, segundo Adizes (1998), as seis fases do processo de
mudana:
21

Diagnosticar, ou seja, perceber que a organizao tem um problema e no pode
continuar como est;
Construir o empowerment, ou seja, seleccionar falhas pequenas para soluo
rpida, aumentando a confiana dos funcionrios para poder lhes delegar poder e
responsabilidade;
Estudar a misso e os valores, que significa estudar a misso da organizao,
para esclarecer o que deve fazer e que valores devem ter;
Realinhar a estrutura com a estratgia, ou seja, analisar a estrutura da
organizao, levando em conta que talvez ela deva ser modificada para poder
cumprir a misso e criar os valores desejados;
Reorganizar os sistemas de informaes, quer dizer, examinar os sistemas de
informaes com objectivo de assegurar que a estrutura funcione correctamente;
Reorganizar os sistemas de recompensa, que o mesmo que actualizar o sistema
de remunerao para que as pessoas sintam que foram recompensadas por sua
contribuio para a mudana.
Mas como tudo na vida, as organizaes tambm tem seu ciclo de vida e perante todas
essas mudanas que ocorrem actualmente as empresas tendem a terem seu ciclo
diminudo.
Para Adizes (1998), as organizaes que esto sempre mudando so muito vulnerveis.
A soluo mudar sem perder a unidade, levando a cultura da confiana, o que no
fcil, pois mudana e integrao no ocorrem simultaneamente e para conseguir essa
integrao necessrio diversificar, sendo que essa diversificao funciona como
elemento de coeso.
Infelizmente, o que se v na realidade, que a organizao decide mudar quando so
escassas suas alternativas de sobrevivncia, na maioria das vezes ela j est sob uma
grande ameaa, a partir dessa situao os funcionrios percebem que se no fizeram
nada os problemas continuaro e com certeza sua sobrevivncia pode ser afectada.
22

Diversas classificaes de diferentes autores mostram-se muito similares e, apesar de
no utilizarem a mesma nomenclatura, ao final caracterizam duas formas principais de
mudana: As que alteram apenas alguns aspectos da organizao e as que atingem a
organizao como um todo as mudanas transformadoras, que envolvem rupturas de
padres e redireccionamento em funo de grandes alteraes em seu ambiente.
Segundo Lima e Bressan, esse tipo de classificao corresponde tipologia de mudana
organizacional mais amplamente divulgada: mudana transformacional versus
incremental.
O quadro 3 apresenta algumas das principais tipologias identificadas pela Souza e
Tomei (2008, p. 102) alm da classificao de Ford e Ford (1995).
Quadro 3 - Tipos de Mudana Organizacional
Referncia Tipos de mudana
Silva
(1999)
Incremental
Organizacional
Aumento da eficincia e
do uso dos recursos,
mudana no
organograma da
empresa.
Transformacional institucional
Questionamento e mudana da
misso, natureza e objectivo da
organizao
Porras e Robertson
(1992)
1 ordem
Mudana linear e
contnua, que envolve
alteraes nas
caractersticas dos
sistemas, sem causar
quebras em aspectos-
chave para a
organizao.
2 ordem
Mudana multidimensional, vrios
nveis, radical e descontinua, que
envolve quebra de paradigmas
organizacionais.
23

Weick e Quinn
(1999)
Continua
Mudana constante,
cumulativa e evolutiva.
Podem ser pequenos
avanos que ocorrem
quotidianamente em toda
a organizao, cujo
acmulo pode propiciar
uma mudana
significativa na
organizao
Episdica
Mudana pouco frequente,
descontinua e intencional, que
ocorre durante perodos de
divergncia, quando as empresas
saiem de sua condio de
equilbrio.
Ford e Ford
(1995)
Intencional
Um agente de mudana
estabelece de maneira
determinada e consciente
condies e
circunstncias diferente
das actuais e, ento,
busca realiz-las atravs
de um conjunto de
aces e intervenes,
com ou sem colaborao
de outras pessoas.
No intencional
No gerada propositadamente ou
conscientemente. Manifesta-se
como efeitos colaterais, acidentes,
efeitos secundrios, ou
consequncias inesperadas da
aco.
Fontes: Lima e Bressan (2003) e Ford e Ford (1995).

2.2.3. Agentes de Mudana
Os agentes de mudana so todos aqueles que actuam como catalisadores do processo
dentro da organizao e assumem a responsabilidade pela gesto das actividades da
mudana. Podem ser consultores contratados especificamente para esse fim ou
24

colaboradores da prpria organizao. Em geral os gestores de topo so vistos
tradicionalmente como agentes de mudana.
Segundo Robbins (2002), a tendncia dos gestores de empresas nos principais esforos
de mudana, tem sido optar cada vez mais pelos servios temporrios de consultores
externos, que possuem conhecimento especializado em teorias e mtodos de mudana.
A crena nessa opo de que esses consultores possam oferecer uma perspectiva mais
objectiva que os colaboradores da organizao. Por outro lado, levam certa
desvantagem quando se trata de compreender a histria, a cultura, os procedimentos
operacionais e as pessoas da organizao. Geralmente tambm se mostram mais
dispostos a iniciar mudanas mais profundas, o que pode ser um benefcio ou uma
desvantagem, pois no tero de conviver com as repercusses do processo. Em
compensao, os gestores ou especialistas internos, particularmente aqueles que esto
na empresa h muito tempo, tendem a se mostrar mais cautelosos, pois se preocupam
em saber como lidar com velhos amigos e colegas. As opes desses agentes se inserem
basicamente em quatro categorias que so apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 4: O que os agentes de mudana podem mudar
Categoria Mudana
Estrutura Alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao,
planeamento de trabalho, ou de qualquer outra varivel estrutural
Tecnologia Engloba modificaes na forma pela qual o trabalho desenvolvido e nos
equipamentos utilizados.
Instalaes Mudana nos espaos e no arranjo fsico do ambiente de trabalho.
Pessoas Modificao de atitude, habilidades, expectativas, percepes e/ou
comportamentos dos colaboradores.
Fonte: Adaptado de Leavit (1964) e Robertson, Roberts e Poras (1993), referenciado por Souza 2006.
2.2.4. Resistncia mudana
Apesar da necessidade de mudana contnua, cada vez mais reconhecida pelos
diferentes actores organizacionais, frequente os agentes de mudana serem
25

confrontados com fenmenos de resistncia por parte dos colaboradores das
organizaes. Esta noo de resistncia mudana tem atrado a ateno de
investigadores desde h longa data (ver, por exemplo, Coch & French, 1948), tendo-se
procurado investigar as razes pelas quais a resistncia existe e, mais concretamente,
como poder aumentar a receptividade dos colaboradores ao processo de mudana.
A primeira investigao publicada sobre resistncia mudana nas organizaes foi
realizada pelos autores Coch French (1948). Esta investigao pretendia responder s
seguintes questes:
1. Porqu que as pessoas resistem to fortemente mudana?
2. O que pode ser feito para superar essa situao?
Os autores consideraram, na sua teoria preliminar, que a resistncia mudana resultava
de uma reaco individual frustrao relativamente s foras indutoras de grupos com
poder. Tendo em conta esta perspectiva, os autores concluram que os grupos que
participam no desenho e desenvolvimento da mudana oferecem menos resistncia do
que aqueles que no participam. Para finalizar, Coch e French (1948) aconselham os
gestores a direccionar os grupos a comunicarem a necessidade de mudana e a
solicitarem aos trabalhadores o seu envolvimento no planeamento de mudana.
Zander (1950) define resistncia mudana como um comportamento que entendido
para proteger o indivduo dos efeitos reais e imaginados de mudana. O autor separa as
causas da mudana dos sintomas. O seu primeiro conselho para os gestores o de se
conhecer o que significa a resistncia, com o objectivo de a reduzir, trabalhando as
causas em vez dos sintomas.
Este autor aponta as seguintes razes para que a resistncia mudana possa surgir:
Se a natureza da mudana no clara para as pessoas que vo ser influenciadas
por ela;
Se a mudana susceptvel de ter um vasto leque de interpretaes;
Se existirem sentimentos influenciados que detenham a mudana;
26

Se as pessoas influenciadas pela mudana esto a ser pressionadas no sentido de
a tornar instvel no que diz respeito sua natureza e direco;
Se a mudana realizada pelos trabalhadores do mais baixo nvel hierrquico;
Se a mudana ignora as j existentes nas instituies do grupo.
Kotter e Schelessinger (1979) citado por Souza (2006) sugerem aos agentes de
mudana, seis tcticas para enfrentar a resistncia, de acordo com o quadro 5.
Quadro 5: Seis tcticas para enfrentar a resistncia
Educao e Comunicao possvel minimizar a resistncia atravs
da comunicao com os colaboradores,
auxiliando-os na compreenso da lgica
da mudana. O pressuposto bsico dessa
tctica de que a fonte da resistncia a
falta de comunicao ou pouca
informao. Havendo confiana entre a
administrao e os colaboradores e sendo
esse realmente o problema, a tctica pode
auxiliar o processo.
Participao Quando a pessoa participa da deciso,
torna-se mais difcil resistir mudana.
Os opositores devem ser envolvidos no
processo de tomada de deciso, antes da
implementao da mudana. Desde que os
participantes tenham competncia para dar
uma contribuio significativa, seu
envolvimento poder reduzir a resistncia,
obter comprometimento e melhorar a
qualidade da deciso final. Por outro lado,
surge a possibilidade de uma soluo de
baixa qualidade e grande perda de tempo.
27

Facilitao e apoio Os agentes de mudana podem oferecer
diversas formas de apoio para a reduo
da resistncia. As desvantagens so: A
perda de tempo e um custo elevado.
Negociao A negociao pode ser uma tctica
necessria quando a resistncia vem de
uma fonte poderosa. Porm, geralmente,
possui um custo elevado e risco de
vulnerabilidade do agente de mudana,
por deix-lo sujeito a chantagens por parte
de outros indivduos em posio de poder.
Manipulao e Cooptao A manipulao trata de tentativas de
influenciar disfaradamente. possvel,
por exemplo se distorcer factos para torn-
los mais atraentes, omitir informaes
indesejveis ou criar falsos rumores para
induzir os colaboradores a aceitar
mudanas. J a cooptao uma mistura
de manipulao com participao, com a
inteno de conquistar os lderes dos
grupos de resistncias oferecendo-lhes
papis chaves nas decises sobre a
mudana. Essas duas tcticas possuem
custos relativamente baixo, porm podem
se voltar contra o agente de mudana se as
pessoas envolvidas perceberem que esto
sendo usadas. Caso isso ocorra, o agente
perde totalmente a sua credibilidade.
Coero A coero se refere ao uso de ameaas
directas ou uso de poder sobre os
resistentes, como por exemplo, ameaas
28

de transferncias, perdas de promoes,
avaliaes de desempenho negativas e
cartas de recomendaes que no abonam
a favor do mesmo.
Fonte: Adaptado de Kotter e Schlesinger (1979)
2.2.4. Modelo de J. Kotter
De acordo com as suas investigaes a maioria das organizaes no costumam ter
sucesso nos seus esforos de transformao. Kotter (1998) acredita que, apesar das
particularidades de cada caso, a maioria dos processos de mudana envolve oito erros
crticos. O modelo de Kotter (1996) para aplicao de conceitos e tcnicas de gesto da
mudana desenvolve-se a partir das anlises desses erros, identificados pelo autor como
cruciais no insucesso de implementao de mudanas organizacionais, e ento apresenta
uma sequncia de oito etapas para preveni-los ou elimin-los, que seguidamente ser
desenvolvido. No entanto, o autor entende que esses erros geralmente provocam as
seguintes consequncias:
As novas estratgias no so apresentadas correctamente;
As aquisies no atingem as sinergias esperadas;
A reengenharia torna-se lenta e dispendiosa;
Os custos de downsizing no se mantm sob controle;
Os programas de qualidade no atendem s expectativas.
Oito erros fatais num processo de mudana:
No ter sentido de urgncia. A organizao precisa examinar o mercado, estudar
os competidores e identificar as crises, tanto reais como potenciais e as grandes
oportunidades que se deve aproveitar.
No envolver a alta direco e no formar uma equipa apoiada por ela para gerir
a mudana. Os altos executivos devem se comprometer com a mudana e
29

montar um grupo de pessoas que tenha poder suficiente para lider-la e consiga
trabalhar em equipa.
Subestimar o poder da viso corporativa. A organizao deve criar uma viso
que ajude a direccionar os esforos da mudana. Alm disso, precisa elaborar as
estratgias para atingir essa viso.
No transmitir a viso de mudana. A organizao tem de utilizar todos os
veculos para informar constantemente a nova viso e as estratgias. Para isso,
deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera dos
funcionrios.
No fomentar o empowerment. A organizao deve eliminar os obstculos
transferncia de poder e responsabilidade para os funcionrios, modificar os
sistemas ou as estruturas que atrapalhem a viso da mudana pelos funcionrios
e estimular a atitude dos mesmos de assumir riscos e de ter ideias inovadoras.
No obter resultados em curto prazo. A organizao precisa providenciar
melhorias visveis no desempenho que apaream rapidamente, alm de
reconhecer e recompensar de forma visvel os funcionrios que tornaram
possveis esses resultados.
Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolid-los para criar mais
mudana. A organizao deve ter credibilidade suficiente para mudar sistemas,
estruturas e politicas que no se encaixam dentro das suas estratgias. Precisa
tambm contratar, promover ou desenvolver pessoas que possam implementar a
viso de mudana e tem de revitalizar o processo com novos projectos, temticas
e agentes de mudana.
No incorporar as mudanas cultura da organizao. A organizao deve
chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado
para o cliente e para a produtividade, atravs de mais e melhor liderana e uma
gesto mais eficaz.
A seguir os oito passos sugeridos por Kotter (1996) so apresentados com mais
detalhes.
30

Primeiro passo: Estabelecer um senso de urgncia
Para Kotter (1998) talvez o maior erro entre os citados seja o de no criar um sentido de
urgncia, ou seja, deixar que a complacncia domine. Para isso, Kotter (1998) criou
cinco formas para ampliar o sentido de urgncia:
A organizao deve pr a crise em evidncia e fazer com que todos vejam que
os erros so corrigidos no ltimo momento;
Fixar objectivos altssimos de vendas, produtividade, lucros e satisfao do
cliente, assim iro entender que no h como a organizao continuar como est;
A organizao deve difundir ao mximo, informaes relativas ao desempenho
financeiro, satisfao do cliente e concorrncia;
Insistir que as pessoas falem regularmente com os clientes e fornecedores
insatisfeitos;
A organizao deve possuir vrios meios de comunicao para fornecer as
pessoas informaes sobre oportunidades futuras, explicando que actualmente a
organizao no tem como aproveit-las.
O autor aponta ainda que as crises tm um papel fundamental na elevao do senso de
urgncia, pois sua visibilidade auxilia enormemente no processo de conseguir a ateno
das pessoas e os gestores de nvel tctico e operacional, que so os principais
envolvidos na criao de uma equipa para a mudana, desenvolvimento de uma viso,
guia e fomenta o envolvimento dos colaboradores nesses objectivos. Segundo Kotter
(1996), independentemente de como ou por quem o processo iniciado, muitas
empresas encontram grandes dificuldades em realizar progressos nos passos 2 a 4 a no
ser que muitos gestores estejam realmente envolvidos e acreditam que a situao actual
inaceitvel. Os problemas de inrcia e complacncia costumam destruir os esforos de
mudana em muitas situaes. fundamental que os gestores estejam atentos e escutem
com cuidado.
Segundo passo: No envolver a alta direco nem formar uma equipa apoiada por
ela para gerir a mudana.
31

O primeiro mito que surge quando se fala de liderana em processos de mudana o de
que necessrio que haja um grande lder, omnipotente e omnipresente, caso contrrio
as grandes transformaes acabam por no ocorrer. Porm, fcil perceber que na
realidade impossvel que um indivduo possa desenvolver a viso, comunic-la a todos
os membros da organizao, eliminar todos os obstculos, obter vitrias no curto prazo,
liderar e gerir vrios projectos de mudana e adapt-los cultura organizacional.
Apenas uma equipa de gesto forte e coesa permite que a liderana seja exercida de
forma conveniente e atinja os objectivos desejados. fundamental que as pessoas
envolvidas nessa equipa desfrutem de credibilidade entre os membros da organizao.
Complementa Kotter (1998) que sem o envolvimento da gesto do topo muito difcil
conseguir uma mudana. Essas pessoas devem comprometer-se com a melhoria e
trabalharem juntas. a gesto de topo que deve conduzir a mudana, impulsionar a
urgncia, ou seja liderar a transformao. Para que isso ocorra com sucesso as pessoas
envolvidas na liderana da mudana devem ter quatro caractersticas essenciais, como:
poder, experincia, credibilidade e capacidade de liderana:
Terceiro passo: Subestimar o poder da viso corporativa
Ainda em relao aos oito erros fundamentais, o poder de viso corporativa o terceiro
erro mais cometido. Para Kotter a viso tem trs finalidades: Esclarecer a direco geral
da mudana e simplificar decises, motivar as pessoas a agir na direco correcta e
ajudar a coordenar as aces de forma rpida e eficiente, mas juntamente a essas
finalidades a viso deve ser sensata e eficaz, ou seja, vinculada a realidade.
Kotter (1996) aponta seis caractersticas chave de uma viso efectiva:
1. Imaginvel A viso deve apresentar uma imagem do futuro esperado;
2. Desejvel Deve atender aos interesses de longo prazo dos funcionrios,
dirigentes, accionistas e clientes;
3. Vivel precisa compreender objectivos realistas e alcanveis;
4. Focalizada necessrio que seja suficientemente clara para guiar os processos
decisrios;
32

5. Flexvel Deve possuir flexibilidade suficiente para permitir o surgimento de
iniciativas individuais e respostas alternativas nas condies de mudana;
6. Comunicvel imprescindvel que a viso seja facilmente explicvel em
cinco minutos.
Os processos de mudana nunca ocorrem de forma adequada se no forem guiados por
uma viso que agrade a todos os stakeholders. Uma boa viso exige sacrifcios de
alguns ou de todos os grupos a fim de produzir um futuro melhor, mas nunca pode
ignorar os interesses legtimos de cada um deles a longo prazo.
Para Kotter (1996), o desenvolvimento de uma boa viso um exerccio que envolve a
cabea e o corao, consome bastante tempo, sempre envolve um grupo de pessoas e
uma tarefa difcil de ser bem feita. A criao quase sempre um processo confuso,
difcil e algumas vezes possui carga emocional excessiva. Kotter (1996) finaliza
afirmando que uma viso ineficiente pode ser pior do que no ter uma viso
Quarto passo: No transmitir a viso de mudana
No comunicar a viso corresponde ao quarto erro. Ou seja, no proporcionar aos
colaboradores um entendimento claro a respeito da mudana. Se isso ocorrer, os
colaboradores no iro sacrificar-se se no acreditarem na possibilidade da mudana.
Por isso necessrio comunicar a todos os funcionrios, para que todos possam
expressar os seus pensamentos e pontos de vista.
Segundo Kotter (1996) a eficcia da comunicao depende dos seguintes elementos
chave:
Simplicidade toda a linguagem tcnica deve ser eliminada;
Metforas, analogias e exemplos uma boa imagem verbal equivale a mil
palavras;
Fruns mltiplos Devem ser utilizados vrios meios de comunicao
reunies grandes ou pequenas, memorandos informativos, cartazes, etc. tanto
formais como informais;
Repetio As ideias so absorvidas apenas quando ouvidas inmeras vezes;
33

Liderana atravs de exemplos Se o comportamento das pessoas importantes
na organizao for inconsistente com a viso, eliminar a possibilidade e uma
comunicao eficaz.
Explicao de inconsistncias aparentes inconsistncias no explicadas
podem destruir a credibilidade;
Comunicao de mo dupla a comunicao de duas vias sempre mais
poderosa. Tambm fundamental ouvir e ser ouvido.
Kotter (1996) destaca que muito mais difcil ser claro e conciso do que complicado e
suprfluo.
Se a viso no for entendida e aceite, os dois prximos passos no processo de mudana
certamente fracassaro.
Quinto passo: No fomentar o empowerment
Depois de comunicada a mudana e fixando-a um rumo a ela preciso retirar os
obstculos. Para Kotter (1996) os quatro obstculos mais importantes a serem
enfrentados nessa etapa so: as estruturas formais desalinhadas da viso, a falta de
habilidades adequadas dos funcionrios, os sistemas de informao ineficientes e chefes
que desencorajem atitudes que viabilizem implementao da nova viso.
No entendimento de Kotter (1996) necessrio dar empowerment aos colaboradores,
para evitar que estes se sintam incapacitados e desistam de colaborar nas mudanas e
tomar as providncias necessrias nas grandes transformaes. A remoo das barreiras
indicadas pelo autor o caminho bsico para estimular o envolvimento dos
colaboradores com a nova viso e sua realizao eficaz. importante salientar que
delegar responsabilidade para outra pessoa no significa abdicar da responsabilidade de
gerir e acompanhar e dar suporte ao processo.
Sexto passo: No obter resultados a curto prazo
Segundo Kotter (1998) o processo de mudana leva um certo tempo, dois a quatro anos,
mas se no apresentar resultados a curto prazo as pessoas ficaro sem estmulos. s
34

vezes so necessrios mecanismos que estimulem os colaboradores a produzir
resultados a curto prazo.
Kotter (1996) sugere que uma boa vitria de curto prazo possui pelo menos uma dessas
trs caractersticas:
Visibilidade Grande nmero de pessoas conseguem distinguir se os resultados
esto a dar frutos ou no;
Ausncia de ambiguidade H pouca argumentao a respeito do resultado
obtido;
Relao clara com esforo de mudana.
A constatao do cumprimento de metas e alcance de objectivos estratgicos num curto
prazo gera um feedback positivo a respeito da eficcia da viso, incentivando e
motivando a equipa de gesto a continuar sua trajectria e fornecendo, tambm,
evidencias aos incrdulos no sentido de provocar a sua participao. Melhorias visveis
na performance tornam difcil que as pessoas continuam bloqueando as mudanas e
providenciam evidncias para a gesto de topo de que a implementao est no caminho
certo.
O estabelecimento de metas de curto prazo em um processo de mudana aumenta a
presso nos indivduos, o que pode ser til, em alguns casos, para manter a taxa de
urgncia.
Stimo passo: Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolid-los para
criar mais mudana
O ideal uma mudana permanente, ou seja, consolidar os sucessos e gerar mais
mudanas.
Nas transformaes bem sucedidas, a equipa de gesto utiliza a credibilidade
proporcionada pelas conquistas de curto prazo, a fim de impulsionar o processo,
empreendendo ainda mais projectos ou projectos maiores. Todavia, a celebrao
excessiva dessas vitrias pode diminuir o senso de urgncia e assim atrapalhar o ritmo
35

do processo. Segundo Kotter (1996) se os esforos cessarem antes de o trabalho estar
concludo, o impulso para a mudana pode ser afectado e pode ocorrer uma regresso.
Para que as mudanas sejam efectivamente consolidadas, a gesto do topo deve delegar
responsabilidade para a gesto intermdia, ou melhor ainda, para uma rede de lderes
que atinjam tambm os nveis inferiores da organizao. Essas pessoas podem conduzir
de forma eficaz a mudana desde que tenham o apoio da liderana. A consolidao de
ganhos exige gesto e a produo de mais mudanas exige liderana continuada. O
processo longo e qualquer mudana emergente exige um realinhamento da viso.
Oitavo passo: No incorporar as mudanas cultura da organizao
De acordo com o ltimo erro, a no incorporao das mudanas cultura da
organizao, faz com que a mudana seja menos percebida, ou seja, haver menos
presso para mudar, assim a mudana ir degradar-se. Quando h tentativa de
incorporar novas normas cultura da organizao, preciso ter muito cuidado com o
novo quadro de gestores, deve-se ter pessoas que incorporem a nova cultura;
necessrio tambm que fique claro aos colaboradores que algumas novas atitudes iro a
ajudar a melhorar a empresa.
A transformao cultural o ltimo passo na implementao de um processo de
mudana, porque exige muito tempo para que se efectivar. Os valores compartilhados
so produtos de muitos anos de experincia da organizao e, portanto, diversos anos da
nova experincia so necessrios para que qualquer alterao seja consolidada. Porm,
isto no significa que a preocupao com a cultura da organizao no deve estar
presente nas primeiras fases do projecto de mudana. A compreenso desta
fundamental na elaborao de cada uma das etapas.

36

2.3. Consideraes sobre a qualidade
Segundo Cerqueira (1997, p.11), a noo da qualidade depende da percepo de cada
um. Entretanto, pode-se considerar alguns aspectos que ajudam na percepo da
qualidade. Do ponto de vista de Garvin, citado por Cerqueira (1997, p.11) so feitas as
seguintes abordagens:
Transcedental: qualidade a excelncia em produtos e servios;
Baseada no produto: se as caractersticas e atributos do produto tem a ver
com qualidade, procura-se fazer ento o produto isento de defeito;
Baseada no valor econmico: a qualidade de um produto ou servio tem a
ver com o seu valor econmico;
Baseada no utilizador: qualidade atender a satisfao do utilizador.
A qualidade como a adopo prtica do aperfeioamento do sistema desenvolvido na
empresa, onde a filosofia no aceitar erro, atrasos, entre outros. Para isso, tem que
existir uma gesto e superviso competente e moderna (Deming apud Cerqueira, 1994,
p.11).
Segundo Feigenbaum (1983) qualidade a combinao de caractersticas de produto e
servio referente a marketing e engenharia, produo e manuteno, atravs das quais os
produtos e servios em uso correspondero s expectativas dos clientes.
J Crosby citado por Teboul (1992, p.56) define qualidade como cumprimento dos
requisitos, fazer certo da primeira vez, onde cada indivduo trabalha at conseguir zero
defeito.
Para Kaoru Ishikawa citado por Teboul (1992, p.56) a gesto da qualidade consiste em
desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econmicas, teis e satisfatrias para o
comprador.
Mesmo com algumas diferenas, existe uma consonncia entre Deming, Fergenbaum,
Juran, quanto ao aperfeioamento do sistema, ao desenvolvimento dos recursos
humanos da empresa. Essa postura procura atender as foras externas do mercado, tendo
como consequncia um produto melhorado e atendimento diferenciado.
37

Hoje, diante da necessidade de acrescentar valor ao desenvolvimento empresarial
competitivo, os programas de qualidade evoluram para uma gesto da qualidade onde
suas aces ocorrem dentro de uma estratgia de mudanas organizacionais. Dessa
forma, a vinculao da qualidade com a estratgia empresarial passa a ser considerada
como uma abordagem sistmica e parte de uma estratgia de alto nvel, essa vinculao
pode ser entendida como a insero da qualidade num contexto mais amplo de
mudanas organizacionais, ou seja, como parte integrante de uma rede de aces
estratgicas de mudanas que inclui um novo modelo de gesto e de estrutura centrada
em processos, uma forte relao de interdependncia com a tecnologia e o
desenvolvimento de pessoas.
A gesto da qualidade pressupe a satisfao no trabalho, que pr-requisito para um
trabalho produtivo e de alta qualidade, desde que a empresa fornea condies para o
desenvolvimento dos processos.
A gesto da qualidade est direccionada para resultados, buscando a satisfao dos
clientes, sendo de competncia das lideranas organizacionais, gerir os impactos que os
processos de mudanas provocam na cultura organizacional vigente e estimular a
formao de parcerias. Tudo isso com a colaborao de todos e principalmente da alta
direco, alinhando o planeamento estratgico da empresa e promovendo a melhoria
contnua de produtos e processos.
A vontade de satisfazer ou encantar o cliente tem ajudado, mas a definio da qualidade
como uma estratgia voltada para o cliente ainda tem um longo caminho a percorrer. Ao
mesmo tempo, a actual nfase em determinados padres de sistema de qualidade, com
certificado ISO 9001/2000 no colabora, pois concentra-se na abordagem numrica,
para definir e verificar a qualidade.

2.4. O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) em Cabo Verde
No quadro da globalizao e internacionalizao da economia a qualidade um factor
de vantagens competitivas que se aplica a produtos, servios, a empresa e instituies.
Nesta perspetiva ningum est disposto a fazer trocas comerciais envolvendo produtos
que no satisfaam os niveis de qualidade exigiveis e que no cumpram as normas
aplicveis e universalmente aceites. Perante essas perpectivas, Cabo Verde envidou
38

esforo no sentido de criar um Sistema Nacional da Qualidade (SNQ), culminando com
a realizao das jornadas da Qualidade em Junho de 2009. Na sequncia dos trabalhos
realizados, optou-se pela adopo de um sistema que espelhe os trs pilares:
Normalizao, Metrologia e Avaliao de Conformidade.
O SNQ foi instituido sob a forma de Lei de Bases, pelo Decreto-Lei n 8/2010, de 22 de
Maro, aprovado em Conselho de Ministros.
Principios que regem o SNQ:
Credibilidade o funcionamento do SNQ baseia-se em regras e mtodos
conhecidos e aceites a nivel nacional e/ou estabeleicidos por consenso
internacioanl;
Transparncia O SNQ supervisionado pelas entidades representativas;
Horizontalidade O SNQ abrange todos os sectores de actividade e da
sociedade;
Universalidade O SNQ abrange todo o tipo de actividade econmica, seus
agentes e resultados em qualquer sector;
Abertura podem aderir ao SNQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que
demonstrem cumprir as exignciasa e regras estabelicidas;
Autonomia de actuao O SNQ assenta na autonomia de actuao das
entidades que o compem e no respeito pela unidade de doutrina e aco do
sistema no seu conjunto;
Adeso livre e volunmtria Cada entidade decide sobre a sua adeso ao SNQ.
Estruturas do SNQ:
O Conselho Nacional da Qualidade (CNQ)
O Organismo Nacional da Qualidade, que se prope seja designado de Instituto
de Gesto da qualidade (IGQ).
Conselho Nacional da Qualidade
o orgo de consulta do Governo no mbito da politica da qualidade e
desenvolvimentro do SNQ.
39

Compete lhe analisar a situao da Qualidade a nivel nacional e assegura o intercmbio
de experincia e iniciativas neste dominio.
presidido pelo Membro do Governo que tutela a Industria.
composto por seis representantes de departamentos governamentais, da ANMCV, das
Cmaras de Comrcio, das Universidades, etc.
Rene ordinriamente duas vezes por ano, e extraordinriamente, por iniciativa do
presidente, ou da maioria dos seus membros.
Instituto de Gesto da Qualidade (IGQ)
O IGQ um instituto pblico integrado na administrao indirecta do Estado, dotado de
autonomia administrativa , financeira e patrimonial.
O IGQ, prossegue atribuies do Ministrio do Turismo Industria e Energia, sob
superintendncia e tutela do respectivo membro do Governo responsvel por esta rea.
Misso:
O IGQ, tem por misso a coordenao do sistema Nacional da Qualidade (SNQ)
e de outros sistemas de qualificao regulamentar que lhe forem conferidos por
lei, a promoo e a coordenao de actividades que visem contribuir para
demonstrar a credibilidade da aco dos agentes econmicos, bem como o
desenvolvimento das actividades inerentes sua funo e laboratrio nacional de
metrologia.
Atribuies:
Gerir, coordenar e desenvolver o Sistema Nacional de Qualidade, numa
perspectiva de integrao de todas os componentes relevantes para a melhoria da
qualidade de produtos, de servios e de sistemas da qualidade e da qualificao
de pessoas;
Promover o desenvolvimento do SNQ, com vista ao incremento da qualidade,
contribuindo para o aumento da produtividade, competitividade e inovao em
todos os sectores pblicos e privados da sociedade em Cabo Verde;
Instituir as marcas identificadoras do SNQ e assegurar a respectiva gesto;
40

Promover e desenvolver aces de formao e de apoio tcnico no dominio da
qualidade, designadamente, no ambito da avaliao da conformidade, da
normalizao e da metrologia;
Promover a elaborao de normas cabo-verdianas, garantindo a coerncia e
actualidade do normativo nacional, e promover o ajustamento de legislao
nacional sobre produtos s normas internacionais;
Qualificar e reconhecer como organismos de normalizao sectorial as entidades
pblicas ou privadas nas quais o IGQ, delegue funes de normalizao tcnica
em sectores de actividade especficos;
Gerir o laboratrio nacional de metrologia, assegurando a realizao,
manuteno e desenvolvimento dos padres nacionais das unidades de medida e
a sua rastreabilidade ao Sistema Internacional (SI), promovendo a disseminao
dos valores das unidades do SI no territrio nacional.
Empresas Certificadas em Cabo Verde
2007 primeira empresa certificada pela APCER REDEGLOBAL;
2008 - Segunda empresa certificada a DIRECTEL;
2009 Terceira entidade certificada pela APCER Casa do Cidado;
2010 Foram certificadas pela APCER mais duas empresas: INPHARMA e LOIDE
Engenharia.

41

3. ESTRATGIA DA PESQUISA
3.1. Metodologia
A metodologia utilizada nessa pesquisa foi o estudo de caso, conforme recomenda Yin
(1998), que considera ser prefervel quando se estudam eventos contemporneos, em
situaes em que os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, mas
possvel que observaes directas e entrevistas sistemticas sejam realizadas. Ainda
segundo Yin (1989), o estudo de caso caracteriza-se pela [] capacidade de lidar com
uma completa variedade de evidencias documentos, artefactos, entrevistas e
observaes.
A terminologia estudo de caso surge na pesquisa mdica e psicolgica, como uma
forma de anlise aprofundada de um caso individual de certa patologia [] Nas
cincias sociais caracteriza-se como uma metodologia de estudo vocacionado para a
recolha de informaes sobre um ou vrios casos particularizados. tambm
considerado como uma metodologia qualitativa de estudo, pois no est direccionada a
se obter generalizaes do estudo e nem h preocupaes fundamentais com tratamento
estatstico e de quantificaes dos dados em termos de representao e/ou de ndices
[] pode-se finalizar o estudo de caso tipificando um indivduo, uma comunidade, uma
organizao, uma empresa, um bairro comercial, uma cultura etc. Barros; Lehfeld
(1990), citado por Valentim (2008).
O objecto do estudo de caso, por seu turno, a anlise profunda de uma unidade de
estudo. No entender de Godoy (1995b, p. 25) citado por Neves (1996) visa ao exame
detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular.
Amplamente usado em estudos de administrao, tem-se tornado a modalidade
preferida daqueles que procuram saber como e porque certos fenmenos acontecem ou
dos que se dedicam a analisar eventos sobre os quais a possibilidade de controlo
reduzida ou quando os fenmenos analisados so actuais e s fazem sentido dentro de
um contexto especfico.
O presente caso, trata-se de um estudo exploratrio, qualitativo, baseado no mtodo de
um nico estudo de caso, no qual as entrevistas foram feitas com base na seleco de
cinco gestores (um membro do conselho de administrao e os responsveis das
42

seguintes reas: operaes, recursos humanos, planeamento e controlo de gesto, e
qualidade e sustentabilidade) que estiveram directamente envolvidos no processo de
mudana organizacional, mais concretamente a implementao do SGQ Sistema de
gesto da qualidade norma ISO 9001.
Uma investigao emprica, em um ambiente real de negcios, ser conduzida com o
objectivo de compreender e avaliar como a liderana pode ou no ser um factor de
excelncia para o sucesso de implementao de mudana organizacional.
Segundo Gil (1987), o estudo de caso apresenta as seguintes vantagens:
O estimulo a novas descobertas dado que durante o processo de anlise, novas
ideias podem surgir e redireccionar a pesquisa, por isso a importncia do estudo
de caso em pesquisa exploratrias.
A nfase na totalidade o pesquisador pode enfocar o todo da unidade em sua
multiplicidade de aspectos.
A simplicidade nos procedimentos os procedimentos de recolha e anlise dos
dados so simples e os relatrios dos estudos so apresentados em forma e
linguagem mais acessveis.
3.2. Recolha de dados
Segundo (Yin 2001) o estudo de caso costuma utilizar, pelo menos duas tcnicas de
recolha de dados: a entrevista e a observao, mas pode tambm utilizar outras tcnicas
como, por exemplo, o questionrio e a anlise de documentos.
O instrumento de recolha de dados utilizado neste estudo foi a entrevista semi-
estruturada, que possibilita ao entrevistador liberdade para desenvolver cada situao
em qualquer direco que considere adequada, sendo essa um forma de poder explorar
mais amplamente a questo (Lakatos, 2001).
Segundo Yin (2005, p.118), no geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de
evidncias para os estudos de caso, j que a maioria delas trata de questes humanas.
A vantagem de utilizar a entrevista como instrumento de recolha de dados que ela
fornece maior flexibilidade s partes, pois possvel repetir e esclarecer perguntas, o
43

que garante a correcta compreenso do que est sendo comunicado por ambas as partes.
Alm disso, a entrevista permite avaliar atitudes, condutas, gestos e expresses. As
entrevistas foram realizadas no local de trabalho dos entrevistados, com tempo
suficiente para explorar as questes consideradas mais relevantes.
Foram realizadas cinco entrevistas, em profundidade, com os cinco lderes envolvidos
directamente no processo de mudana. As entrevistas foram realizadas directamente
pelo autor desta dissertao, pelo que no foi delegada a nenhuma outra pessoa. Durante
as entrevistas um dos lderes, com maior responsabilidade no processo preferiu relatar
os acontecimentos sobre como foi desenvolvido o processo de mudana, em detrimento
de perguntas respostas, ficando o autor da pesquisa apenas orientando com as
reformulaes necessrias de modo a concentrar sempre nos aspectos essenciais.
A outra tcnica que foi utilizada, para alm da entrevista, foi a anlise de documentos,
uma vez que foram facultados documentos extremamente importantes, que permita por
um lado, conhecer melhor as estratgias conduzidas no processo de mudana, por outro
lado, permitiu ter indicadores mensurveis no que tange qualidade do servio prestado
e outros indicadores ligados ao estudo do mercado.
O processo de mudana avaliado foi entre 1997 a 2010. Os dados foram recolhidos
atravs de entrevistas e anlise de documentos, no perodo compreendido entre
Fevereiro de 2010 a Agosto de 2010. O nome da empresa foi substitudo para garantir a
confidencialidade, bem como algumas outras informaes relevantes.
3.3. Anlise de dados
Segundo Bardim (1977, p. 42), a anlise de contedo representa:
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por
procedimentos, sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos
relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens.
Lodi (1971, p. 117) explica que:
Os dados da entrevista no aparecem classificados e divididos, mas vo aparecendo
dentro de um processo verbal nebuloso e confuso. O entrevistador deve estar atento para
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as chaves do mistrio porque no receber respostas claras para o que tem em mente. A
entrevista produz uma grande massa de informao e somente uma parte dela
relevante. A interpretao deve ser considerada um processo separada da obteno de
dados.
Levando em considerao as recomendaes desses autores, a anlise dos dados
recolhidos foram tratados da seguinte forma:
Relativamente s entrevistas realizadas, o seu contedo foi analisado com base
numa extensa pesquisa bibliogrfica sobre a matria, tanto a nvel das questes
metodolgicas, como a nvel de publicaes ligadas aos temas que so objecto
do presente estudo, nomeadamente, liderana, mudana organizacional e gesto
da qualidade. Com base nisso foi sistematizado as ideias de acordo com uma
sequncia lgica dos acontecimentos, relacionando sempre teoria e prtica.
No que tange anlise documental, foi levado em considerao os indicadores
qualitativo e quantitativo que permitiu medir o impacto do processo de
mudana, ou seja, se o processo foi ou no bem sucedido.
3.4. Limitaes da Pesquisa
A principal limitao deste estudo tem a ver com a escassez de trabalhos realizados
nesta rea em Cabo Verde. Apesar de frequentemente as pessoas abordarem o tema
mudana organizacional, no se conseguiu encontrar nada de concreto e com base
cientfico. A influncia da cultura cabo-verdiana e do contexto de todas essas
transformaes que esto acontecendo a nvel internacional, com reflexos directos e
indirectos em Cabo Verde, numa conjuntura em que o ambiente de negcios est a
revolucionar-se em todos os sectores da actividade, quer no sector das indstrias como a
nvel do servio, pressente-se, a necessidade de serem melhor estudadas, de forma a se
ter um quadro comparativo das diversas estratgias utilizadas pelos lderes na conduo
do processo de mudana organizacional.
Como foi destacado ao longo deste estudo, s recentemente algumas das empresas
nacionais tornaram-se certificadas e a influncia desta nova realidade coloca um
conjunto de desafios aos lderes na utilizao de estratgias para poder conduzir com
45

eficincia e eficcia o processo de implementao da gesto da qualidade, no qual
entendeu-se merecer estudo mais detalhado.
De realar que outra limitao subjacente ao presente estudo, foi a opo na escolha de
um nico caso, que embora seja o mais apropriado para o estudo deste fenmeno (de
natureza social), apresenta certas desvantagens, ou seja, no permite a generalizao.
Como refere Gil (1999), a impossibilidade de generalizao dos resultados obtidos com
o estudo de caso, constitui uma limitao deste tipo de procedimento metodolgico.
Outra limitao, no menos importante tem a ver com a prpria tcnica de recolha de
dados. Haguete (1992) afirma que as tcnicas de recolha de dados trazem em si certas
limitaes, por isso recomenda que o pesquisador deve tentar evit-las quando for
possvel ou ento aceit-las quando forem inevitveis, embora ciente dos desvios que as
limitaes podem provocar. Segundo Yin (2003) muito comum que a subjectividade
do pesquisador interfira na recolha de dados, no registo e na anlise de informaes,
particularmente aquelas obtidas atravs de entrevista pessoal, ou mesmo na prpria
seleco do material a ser includo na descrio do caso.
Para evitar esse tipo de constrangimento, o entrevistador procurou obter, na medida do
possvel, vrios pontos de vista sobre o fenmeno estudado e registar da forma mais
rigorosa possvel o depoimento dos entrevistados. Teve-se sempre a perspectiva de se
tornar o estudo de caso preciso, imparcial e utilizar a transcries das respostas dos
entrevistados na descrio do caso, na medida do possvel. Alm disso, a recolha,
descrio e anlise dos dados foram efectuadas com base na extensa reviso de
literatura estudada, o que facilitou o autor na formulao das questes.
Um outro aspecto importante, foi a postura da empresa na cedncia de informaes
relevantes para o aprofundamento da investigao, tendo em conta que havia um certo
desconforto por parte das pessoas entrevistadas, mesmo com a garantia de que o nome
da empresa no seria revelado. Embora, a empresa tenha acabado por disponibilizar
muitas dessas informaes, no s atravs do depoimento dos entrevistados, como
tambm na cedncia de documentos importantes, que nos permitiu efectuar anlises
mais exaustivas do trabalho.
46

E o ltimo aspecto, tem a ver com o compromisso estabelecido em no mencionar o
nome da empresa objecto de estudo. Da mesma forma preferiu-se tambm no divulgar
os nomes das pessoas entrevistadas.

47

4. ESTUDO DE CASO REDE GLOBAL
4.1. O Cenrio do Sector das Telecomunicaes em Cabo Verde
As comunicaes desempenham um papel vital na ligao entre as diversas ilhas de
Cabo Verde, e entre elas e o exterior, reduzindo assim o impacto da insularidade, e
constitui um importante factor de desenvolvimento econmico e social.
Hoje reconhece-se que um dos factores essenciais para o desenvolvimento de Cabo
Verde a existncia de um sector das comunicaes electrnicas de vanguarda que
preste aos particulares e organizaes, servio ao mais baixo preo, com qualidade e
diversidade.
Em 1996, no mbito das reformas econmicas o servio pblico das telecomunicaes
passou de um monoplio pblico para um monoplio privado ao abrigo de um contrato
de concesso para a explorao dos servios fundamentais, em regime de exclusividade,
at o ano de 2021.
Entretanto, visando introduzir a concorrncia e a modernizao do sector, o Governo de
Cabo Verde atravs do Decreto Legislativo n 7/2005 de 24 de Novembro, estabelece o
novo Regime Jurdico Geral aplicvel s redes e servios de comunicaes electrnicas
e aos recursos e servios conexos, e define as competncias da Autoridade Reguladora
Nacional neste domnio.
O referido diploma legal, apoiado sobre conceitos do direito da concorrncia, opera uma
reforma de profundo significado para o sector das comunicaes electrnicas, pela
abrangncia de temas e pela sua especificidade.
Assim, a partir de 1 de Janeiro de 2007 deu-se a liberalizao total do mercado das
comunicaes electrnicas, com o sector a ganhar dinamismo e inovaes tecnolgicas,
prprias da industria, servio de maior qualidade e favorecendo os consumidores.
No obstante s medidas adoptadas e os resultados prticos registados (investimentos
privados e a separao dos negcios de Telefonia Fixa, Mvel, Internet e Televiso por
Assinatura), o sistema continua pouco concorrencial, o que desafia o regulador para
48

iniciativas tendentes a introduzir mais eficincias no sector e adoptar medidas em defesa
dos consumidores.
Investimentos em Telecomunicaes
O investimento no sector das telecomunicaes considerado bastante satisfatrio, e um
esforo especial foi feito, a partir de 1996, com a privatizao da REDEGLOBAL,
operador histrico, at a data em regime de monoplio.
Estes investimentos foram orientados para a expanso das redes e modernizao da
comutao e da transmisso, com a introduo de Centrais Digitais e Cabos de Fibra
ptica, que ligam as ilhas entre si, e que servem de suporte s comunicaes
internacionais.
No ano de 1997, foram introduzidos no mercado de Cabo Verde os servios de
Telefonia Mvel e de Internet, e dez (10) anos mais tarde foi introduzida a oferta de
Televiso por assinatura.
No mercado dos servios de televiso por assinatura operam duas empresas
(CVGLOBAL e a Cabo Verde Xinnuoli), que iniciaram as suas actividades em 2006 e
2007, porm, esta ltima, at hoje, se encontra a operar apenas na Cidade da Praia.
Na Telefonia Mvel, nos finais de 2007, apareceu uma segunda operadora, a T+
GLOBAL, que construiu a sua prpria rede de raiz, estando hoje instalada em todo o
territrio nacional.
Em relao internet, duas novas operadoras iniciaram o fornecimento desse servio
em meados de 2008 nas ilhas do Sal e de So Vicente, tendo operador histrico
CVGLOBAL neste mesmo ano, introduzido o servio atravs da tecnologia GPRS.
Ainda nos finais do ano de 2008, a ANAC licenciou mais duas (2) operadoras de
Internet, cuja previso do incio de actividades deveria acontecer em 2009.
Operador histrico de Telecomunicaes
49

A Concessionria e gestora da rede pblica de Telecomunicaes a REDEGLOBAL
SA, empresa privada, cujo capital estatutrio detido em 40% pela Portugal Telecom,
37,3% pelo INPS (Instituto Nacional de Previdncia Social), e 3,7% pelo estado de
Cabo Verde. O restante capital est disperso entre vrios pequenos accionistas privados.
REDEGLOBAL, que resultou da privatizao de uma empresa pblica, explorou os
servios de telecomunicaes, em regime de exclusividade, at ao ano de 2005, altura
em que decidiu pela separao dos servios fixos, Mveis, de Internet e televiso por
assinatura e pela liberalizao total do sector, com a entrada de novos operadores no
mercado. Assim, surgiram trs empresas juridicamente distintas: CVTGLOBAL
(Telefonia Fixa); CREGIONAL (Telefonia Mvel) e CVILHA (Internet e Televiso por
Assinatura).
Agncia Nacional das Comunicaes - ANAC
Um outro marco importante foi a criao da Agncia Nacional das Comunicaes -
ANAC criado pelo e Decreto - Lei n 31/2006 de 19 de Junho, na qualidade da
Autoridade Nacional de Regulao ARN, uma entidade com autonomia
administrativa, financeira e patrimonial e tem por finalidade principal a regulao
tcnica e econmica, superviso, regulamentao e representao do sector das
comunicaes, nomeadamente os sectores das telecomunicaes e postais, a gesto e
controlo do espectro radioelctrico, gesto do domnio CV, certificao de entidades
credenciadoras de assinaturas digitais.
Assim, no mbito das suas competncias de regulao, a ANAC promove a
concorrncia na oferta de redes e servios de comunicaes electrnicas, de recursos e
servios conexos; defende o interesse dos cidados;
Garante que os utilizadores, incluindo os utilizadores deficientes, obtenham o mximo
benefcio em termos de escolha, preo e qualidade e assegura a inexistncia de
distores ou entraves concorrncia no sector das comunicaes electrnicas.
Encoraja investimentos eficientes em infra-estruturas e promove a inovao e incentiva
uma utilizao eficiente e assegura uma gesto eficaz das frequncias e dos recursos de
numerao.
50

Ainda, da incumbncia da ANAC assegurar que todos os cidados tenham acesso ao
servio universal e assegura tambm um elevado nvel de proteco dos consumidores
no seu relacionamento com as empresas que oferecem redes e servios de comunicaes
electrnicas, atravs, designadamente, do estabelecimento de procedimentos de
resoluo de litgios simples e pouco dispendioso, executados por organismos
independentes das partes em conflito.
Tambm promove a prestao de informaes claras, exigindo, especialmente,
transparncia nas tarifas e nas condies de utilizao dos servios de comunicaes
electrnicas acessveis ao pblico e responde s necessidades de grupos sociais
especficos, nomeadamente os utilizadores com deficincia e assegura que seja mantida
a integridade e a segurana das redes de comunicaes pblicas.
Actualmente, um dos seus maiores objectivos de fomentar o desenvolvimento das
tecnologias de informao e comunicao, por um lado, e por outro, identificar novos
servios e mercados, no sentido de incentivar a competitividade e uma s concorrncia
na oferta dos servios, permitindo, deste modo, que os consumidores tenham acesso a
servios de qualidade e a um preo acessvel.
4.2. Caracterizao da empresa
A REDEGLOBAL nasceu da ciso dos CTT-EP, em 1994, originando a separao dos
negcios correios e telecomunicaes, resultando na sociedade annima, a
REDEGLOBAL. Em 1995, foi privatizada com a entrada do parceiro estratgico,
Portugal Telecom.
Graas a REDEGLOBAL, Cabo Verde possui hoje uma infra-estrutura de
telecomunicaes apoiada nos conceitos de segurana, qualidade e digitalizao com
uma base de clientes, ultrapassando os 60 mil clientes com acesso telefnico.
A REDEGLOBAL lder no sector, oferecendo aos seus clientes uma grande
diversidade de servios e solues que se estende aos servios da rede fixa,
comunicaes de dados, circuitos alugados, videoconferncias e carto pr-pagos.
Atenta s necessidades do seu mercado, o servio da rede fixa, assegura as
telecomunicaes no pas, e do pas para alm fronteiras proporciona aos clientes os
51

mais modernos meios de comunicao como instrumento de acesso sociedade de
informao.
Para as empresas e outros clientes com interesses profissionais, REDEGLOBAL oferece
as solues ideais que procuram rentabilizar o negcio e potenciar as capacidades de
comunicao.
Consubstanciando na sua promessa de marca Performance & Proximidade, para alm da
modernizao tecnolgica, a empresa procura a interaco constante com o mercado e a
prestao de um servio de elevada qualidade. E assim que desde 2007 a
REDEGLOBAL uma empresa certificada a nvel de Qualidade no processo de Apoio
ao Cliente e em 2008 no mbito do Servio ao Cliente pela APCER Associao
Portuguesa de Certificao.
A valorizao da qualidade torna-se elemento crtico de excelncia e de melhoria
contnua de satisfao dos clientes, pela REDEGLOBAL.
1.2.1. Misso, Viso e Valores
Misso
Prestar, com qualidade, servios de comunicaes, no sentido de satisfazer as
necessidades dos clientes, proporcionar mais-valias aos accionistas e contribuir para o
desenvolvimneto global e sustentado da sociedade caboverdiana
Viso
Ser uma empresa de comunicaes, orientada para o servio ao cliente, rentvel,
tecnologicamente avanada e socialmente responsvel e interviniente.
Valores
tica O colaborador da REDEGLOBAL honesto, leal responsvel. Identifica-se
com a empresa, respeitando os seus princpios e normas. aberto e tolerante com os
outros e prestigia continuamente a empresa atravs do seu comportamento profissional e
pessoal.
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Eprito de equipa Ser profissionalmente solidrio com os colegas, chefias e
subordinados. Trabalha em conjunto, de forma colaborante, aberta e construtiva e
transmite entusiasmo e energia no seu trabalho, sobrepondo os interesses comuns aos
interesses individuais.
Qualidade Orientar-se sempre para a satisfao das necessidades dos clientes, sendo
persistente na perseguio dos objectivos e na melhoria constante do servio. Defende
continuamente uma imagem de respeito e confiana na REDEGLOBAL, junto dos
clientes e do pblico em geral.
1.2.2. Historial
A histria da REDEGLOBAL conta com mais de um sculo de existncia tendo-se
iniciado com o telgrafo em ingls:
1874 - instalao do primeiro cabo submarino telegrfico (Europa Brazil)
1919 - Inicio da instalao da primeira rede telefnica
1961 - Instalao das primeiras centrais telefnicas automticas tipo Strowger da Praia e
a do Mindelo
1975 - Instalao dos primeiros sistemas de rdio em feixes hertzianos
1981 - Passagem empresa pblica CTT
1983 - Inicio das comunicaes via satlite atravs da Estao Terena da Vrzea
1985 - Instalao das primeiras centrais Automticas Semi-automticas
1991 - Instalao da primeira Central Digital EWSD Praia
1991 - Lanamento do carto Chip Phonecard
1992 - Instalao da primeira ligao rdio digital Praia Monte Tchota
1993 - Ciso dos CTT e a criao das empresa dos Correios de Cabo Verde e Cabo e
REDEGLOBAL
1996 - Privatizao da REDEGLOBAL e parceria com a Portugal Telecom
Internacional
53

1997 - Instalao do Cabo Submarino inter-ilhas em fibra ptica
1997 - Instalao da Rede de Dados X25
1997 - Implementao do servio internet
1997 - Instao da Rede Mvel GSM
1998 Lanamento do servio Pr pago na rede mvel
1999 - Instalao do Cabo Submarino Internacional Fibra ptica
1999 - Lanamento do Servio Pr Pago na Rede Fixa Telefcil
2000 - Lanamento do servio da rede fixa Linha Verde e Linha Azul
2000 - Lanamento dos Servios da Rede Mvel SMS e Grilo Profissional
2002 - Implementao do Sistema Client
2002 - Lanamento do portal Nave
2003 - Inicio do Projecto Qualidade
2004 - Inaugurao do CNGR Centro Nacional de Gesto de Redes
2004 - Lanamento dos vrios produtos e servios da rede fixa - Internet Banda Larga
ADSL; Servio de Voice mail; pagamento via transferncia bancria.
2005 - Nova Marca a histria da empresa marcado por uma nova imagem
institucional, com base nos conceitos de aproximao e performance
2006 - Ciso da CVTelecom, e a criao da CVMultimdia e da CVMvel
2007 - A APCER Associao Portuguesa de Certificao, atribui o Certificado da
Qualidade ao SGQ, no ambito do Apoio ao Cliente de acordo com a norma NP EN ISO
9001:2000.
2008 - Extenso da Certificao do sistema de Gesto da Qualidade ao servio a
Cliente, no mbito de comercializao e prestao de servios fixos de
telecomunicaoes, conforme a norma NP EN ISO 9001:2000.
54

2009 - O certificado da qualidade da SGQ transita para norma NP EN ISO 9001:2008.

5. ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS
5.1. Influncia dos Lideres no processo de mudana organizacional
Com base nas entrevistas realizadas, ficou claro que todos os lderes entrevistados
reconhecem a importncia que os mesmos exercem sobre os seus liderados para o
alcanar dos objectivos preconizados no mbito da mudana organizacional,
particularmente no caso objecto de estudo, ou seja, a implementao do SGQ (Sistema
de Gesto da Qualidade). De seguida passa-se a descrever algumas declaraes dos
nossos entrevistados que corroboram a nossa afirmao:
Embora a qualidade e a orientao para o cliente continuassem a ser temas do
quotidiano da empresa desde 1997, s vieram a ser assumidos como objectivos
estratgicos, formal e estruturalmente, em finais de 2002, com a aprovao e
assumpo pela Comisso Executiva (CE) e, posteriormente, pelo Conselho de
Administrao (CA) o Projecto Qualidade. Entrevistado n1.
Uma das ilaes importante a extrair da entrevista o facto de s a partir de 2002, com
a entrada de um Administrador Executivo, sensibilizado com o projecto de qualidade
que as coisas comearam a andar, e ainda o facto do mesmo ter envolvido directamente
no processo desde o incio. Isto evidencia a relevncia do envolvimento da gesto do
topo para o sucesso da implementao de um processo de mudana organizacional.
Um outro argumento que sustenta a tese em epgrafe o seguinte:
Entendo que num processo de mudana do tipo, existe dois factores fundamentais:
1 a liderana (estilo de gesto e competncias) e 2 o instrumento de gesto do SGQ.
A questo de liderana entende que fundamental devido a influncia que exerce
relativamente aos seguintes factores: A motivao, orientao para resultado,
conscincia, capacidade de mobilizao do pessoal para cumprimento, transmisso de
informao e gerao de uma nova conscincia.
Na questo de orientao para resultado o prprio sistema de avaliao de
desempenho foi objecto de reforma profunda para poder adaptar ao SGQ, em que a
55

prpria denominao passou a ser Sistema de motivao e desempenho. No qual se
assenta em dois princpios basilares: i) gerar a conscincia de trabalhar por objectivos
e por resultados; ii) levar as pessoas a terem a percepo que o trabalho de uns
influncia o trabalho dos outros. No que tange aos instrumentos de gesto, a
preocupao era mais numa perspectiva processual.
[] Entendo que a liderana tem por misso definir e rever os objectivos e metas
anualmente em sintonia com os objectivos estratgicos da empresa. A liderana deve
funcionar a todos os nveis para poder fazer as coisas acontecer, salientando que
muitas vezes as boas decises surgem na direco intermdia.
O topo teve ao longo desse processo dois momentos importantes:
Tomada de deciso e conscincia de traar estratgia para implementao da
mudana;
Reviso dos processos.
Importante salientar que a reviso dos processos apreciado da mesma forma que o
oramento e o plano de actividade. Entrevistado n 03.
5.2. Impacto da liderana transformacional na implementao do sistema de
gesto da qualidade
No decorrer deste estudo, ficou bem assente que o estilo de liderana predominante a
liderana transformacional, tendo em conta que envolve a definio de uma nova viso
e realinhamento de valores e normas organizacionais. E sobretudo a mudana teve o
impacto fundamental nos recursos humanos, na inovao e na definio de objectivos
que visam motivar os indivduos de forma a atingir a excelncia nas suas atribuies e a
eficcia do desempenho e particularmente na mudana de atitude e comportamento.
Os resultados que seguidamente so apresentados evidenciam que os gestores sentiram
e percepcionaram a necessidade e urgncia da mudana e demonstraram as
competncias dos lderes transformacionais.

Quadro n 6 - Perfil dos lderes e consequncias do processo
56

Existncia de: Consequncias
Carisma Os lderes consideram as
necessidades dos seguidores, compartilha
riscos. Define e comunica a viso, misso
e valores com os seus seguidores.
Existncia de uma viso de conjunto e
mercado. Existncia da percepo da
necessidade e urgncia da mudana.
Motivao Inspiracional os gestores
demonstram entusiasmo, optimismo,
criando assim um ambiente propricio para
o trabalho em equipa. Conseguem
expressar os propsitos importantes de
forma clara, encoraja os seguidores a
visualizarem estados futuros atraentes.
A intenao da gesto do topo em alcanar
uma mudana transformacional
definitivamente percebida pelos gestores
intermdios e restantes colaboradores.
Estimulo Intelectual No comum a
critica pblica dos erros. H promoo da
inteligncia, racionalidade e cuidado na
resoluo de problemas
Envolvimento dos gestores no processo de
mudana, h um sentimento generalizado
de gestores de todos os nveis de que
realmente fazem parte do resultado.
Considerao Individualizada- As
diferenas individuais em termos de
necessidades e desejos de cada indivduo
so levados em conta, o que fomenta o
estimulo aprendizagem contnua e ao
desenvolvimento.
Definio clara de atribuio de funes
de cada um, ou seja, atravs do desenho
dos diferentes processos, bem notria a
definio dos papis que cada um
desempenha nas diferentes etapas do
processo de mudana.

5.2. Relao de causalidade existente entre as prticas de liderana
transformacional e o alcane da qualidade total ao nivel das dimenses da
inovao, criatividade, confiana e trabalho em equipa
A qualidade determindada pela criatividade
A criatividade foi assumido e consciencializado como um factor relevante na gesto da
qualidade total, tendo em conta que o ambiente interno na empresa, estimulou,
57

valorizou e facilitou o aparecimento de ideias criativas capazes de optimizar a afectao
de recursos, a optimizao de processos e de novas funcionalidades nos produtos, de
forma a gerar valor acrescentado para a empresa. Prova disso foi a criao do concurso
de ideias cujo objectivo fundamental era premiar, distinguir e sobretudo estimular os
colaboradores a participarem e envolverem no processo de mudana e sobretudo
consciencializar os mesmos que as suas ideias so valorizadas de forma a criar uma
cultura de aprendizagem organizacional.
Outros elementos que evidenciam essa cultura de criatividade tem a ver com o prprio
desenho organizacional, tendo em conta que a estrutura organizacional horizontal e
no vertical, o que significa que a cadeia de comando de cima para a baixo, constituindo
um factor praticamente inexistente, facilitando assim, a comunicao e fomenta o
esprito criativo e empreendedor.
Relativamente aos factores individuais e culturais a empresa actuou fortemente sobre
estes aspectos. Em primeiro lugar, a prpria cultura de trabalho individual cedeu lugar
ao trabalho em equipa, isto por um lado, devido a prpria reforma profunda a nivel do
sistema de avaliao de desempemho, que d enfase sobretudo ao trabalho em equipa.
Por outro lado, o prprio processo de auditoria interna, servia para identificar e corrigir
os maus hbitos e comportamentos verificados na empresa. Assim, o problema de
resistncia individual mudana, neste contexto ficaria, automaticamente ultrapassado.
Entende-se, desta forma que a ciatividade mais do que nunca, constitui um elemento
extremamente relevante respeitante gesto estratgica para a conduo de qualquer
processo de mudana, tendo em conta que a competitividade dos mercados hoje exige
uma atitude pr-ativa e de diferenciao. E a criatividade neste aspecto um factor de
primordial importncia para a criao de vantagens competitivas.
A qualidade total resulta da capacidade de inovao
Nesta perspectiva pode-se considerar que a liderana transformacional poder tomar o
prprio produto/processo e a sua melhoria como fonte de criao de valor para o cliente
e no como uma moda. Portanto de qualidade pela via de de diminuio de custo e
aumento da qualidade.
58

Isto ficou claro de acordo com vrios depoimentos dos nossos entrevistados,
referenciando que a ideia da implementao do sistema de gesto da qualidade surgiu a
partir da elaborao do plano estratgico da empresa, em que apontava o caminho da
qualidade como uma das estratgias de competitividade para um mercado de economia
aberta ao mundo e de livre concorrncia.
Partindo da premissa que inovar pressupe a capacidade de interpretar o mercado, de
compreender os desejos e as necessidades dos clientes actuais e potenciais, para
fornecer produtos e servios de excelente qualidade a um preo justo. Entende-se que
este princpio foi respeitado pela empresa, na medida em que foram realizados vrios
estudos com os stakeholders (clientes, fornecedores, accionistas, colaboradores ) cujo
propsito ter sempre presente os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, para
que em tempo oportuno a empresa possa corigir os eventuais desvios e proponha com
isso aces de melhoria contnua. No decorrer desta tese ser desenvolvido um capitulo
sobre os diversos indicadores de mercado, que permite a empresa posicionar a sua
actuao no mercado, de forma a analisar a eficcia de algumas medidas utilizadas para
aumentar a sua performance.
A qualidade total determinada pela confiana
O autor corrobora com a ideia de que uma das condies necessrias para a
implementao do sistema de gesto da qualidade, tem a ver com a existncia de um
ambiente de confiana suportado num propsito comum. Nesta dimenso pode-se
afirmar que a empresa levou isso em considerao, tendo em conta que o prprio
sistema de gesto por objectivos implementado, incentiva de alguma forma essa
confiana. No fundo, uma espcie de contrato psicolgico, conseguido atravs da
negociao, que considere os interesses de ambas partes, acabando por estabelecer e
reforar a confiana entre elas. Nesta perspectiva a relao de confiana diminui o
sistema de controlo de forma estandardizada, bem como a aplicao de normas.
Todavia, isto no significa que faz desaparecer as normas, mas sim, o propsito
acreditar no potencial das pessoas e fomentar o epowerment criando um espirito de
equipa e de entre ajuda.
Assim, do entendimento do autor que existiu na empresa uma relao positiva entre as
prticas de gesto associados liderana transformacional, com o desenvolvimento de
59

relaes de confiana capazes de aumentar os niveis de compromisso, tendo por base a
partilha de conhecimento e cooperao entre os colaboradores.
A qualidade total determinada pelo trabalho em equipa
No que tange a esta dimenso, conforme constatado em vrios depoimentos dos nossos
entrevistados e da anlise da documentao existente na empresa, houve realizao de
vrios encontros entre os colaboradores, nomeadamente encontros semanais de grupo de
colaboradores (crculos da qualidade), encontros trimestrais (sesses plenrias) e
realizaes de vrias aces de formaes, com destaque para a qualidade e para o
negcio da empresa. Importa salientar que em todos esses eventos, o pblico alvo era
transversal empresa, ou seja, desde a gesto do topo parte operacional da empresa,
tudo com o propsito de fomentar o trabalho em equipa e proporcionar um melhor
conhecimento da cultura da empresa.
Outro indicador muito importante, o redesenho de uma nova configurao
organizacional, redefinindo processos e papis dos diferentes elementos, de forma a
tornar a organizao mais flexiveis e funcionais, atravs da gesto pela qualidade.
5.3. Os Agentes da Mudana
importante salientar que apesar de algum apoio da consultoria externa, todo o
processo de gesto da mudana foi desenvolvido pelos colaboradores internos,
nomeadamente atravs de uma equipa de gesto constituda por um Administrador
Executivo e os responsveis dos diversos departamentos com maior expresso na
empresa: Recursos humanos, comercial, gesto e operao das infra-estruturas da rede
de telecomunicaes, coordenao regional norte (estrutura de gesto operacional para
as ilhas de S. Anto, S. Vicente e S. Nicolau); Unidade do negcio mvel e um
consultor interno que conhecia muito bem o negcio da empresa.
Neste caso, o envolvimento dos colaboradores da empresa, apresenta alguma vantagem
no que - se refere compreenso da histria, cultura, procedimentos operacionais e
pessoas da organizao.
Para alm dessa comisso de gesto, intervieram os seguintes elementos no processo de
implementao do SGQ: Representante e da Gesto, Gestor da qualidade, Monitor da
Qualidade, Clulas da Qualidade, Donos do Processo, Auditores da Qualidade.
60

5.4. Resistncia Mudana
Em qualquer processo de mudana a resistncia um fenmeno sempre presente, tanto
a nivel dos gestores dos diferentes nveis da organizao, como os restantes
colaboradores.
A primeira resistncia verificada, tinha a ver com as prprias chefias, tendo em conta
que desde o incio houve pessoas que-se envolveram no processo e outros que vieram a
envolver-se com o passar do tempo e principalmente devido a adopo de estratgias de
sensibilizao, numa perspectiva em que a mudana iria trazer vantagens, tanto para a
organizao, como a nvel individual.
A principal barreira encontrada neste processo de implementao de mudana tinha a
ver com a mudana de atitude e comportamento, uma vez que havia uma necessidade de
implementar uma mudana radical na atitude de algumas pessoas e a conscincia de que
a empresa existe porque os clientes existem. Da a necessidade de realizao de vrios
eventos de comunicao (crculos de qualidade, sesses plenrias e formao em
qualidade e em negcio da empresa. A estratgia era manter os colaboradores
informados quanto situao da empresa na sua globalidade, desde objectivos
estratgicos e operacionais, investimentos, tecnologias, servios, recursos humanos,
sistemas de informao, finanas, etc. Tudo isso com o propsito de diminuir a
resistncia, por via da motivao e envolvimento dos colaboradores.
Outro acontecimento importante que evidencia a resistncia mudana, tem a ver com a
implementao do novo sistema de avaliao de desempenho: primeiro porque se
tratava de uma mudana de um sistema manual para um sistema informtico; segundo
porque todas as reas de negcios tinham de passar a funcionar com bases em
objectivos mensurveis.
Para alm da necessidade de uma mudana de atitudes e comportamento das pessoas a
nvel interno, depararam com barreiras a nvel externo, ou seja, todo o meio envolvente
(parceiros de negcio, clientes) tambm no estavam preparado para a mudana que se
pretendia. Portanto, no fundo aquilo que tem a ver com a prpria cultura da nossa
sociedade.

61

5.5. Os oito passos de Kotter
1. No ter sentido de urgncia.
Esse o primeiro e provavelmente o mais grave dos oito errros cometidos com
frequncia pelas empresas num processo de mudana. De acordo com as investigaes
realizadas na prtica, resultado de entrevistas com os gestores de topo e anlise dos
documentos existentes na empresa, permitiu-se identificar algumas informaes que
demonstrem o cumprimento do 1 passo anunciado por Kotter. Sobretudo porque a
empresa fez anlise do mercado, da concorrncia e identificou as crises tanto reais como
potenciais. Relativamente ao mercado importante salientar a aprovao do Plano
Estratgico em 1997, onde conste o retrato real da situao da empresa, tanto a nivel
interno como a nivel externo, reconhecendo os pontos fortes e fracos, as ameaas e
oportunidades. De referir que a viso orientao para o cliente saiu como uma das
pricipais recomendaes do Plano estratgico da empresa.
2. No envolver a alta direco nem formar uma equipa apoiada por ela para
liderar a mudana.
Esse considerado o segundo erro que as empresas cometem. De referir que os altos
executivos estiveram envolvidos directamente no processo de mudana, comeando
pelo Administrador Excutivo, que liderou todas etapas do processo de mudana at
Certificao da empresa pela norma ISO 9001, em conformidade com o retrato a seguir:
Na sequncia, contratou-se uma consultoria externa e formou-se uma comisso de
gesto do projecto liderada por um Administrador Executivo e integrada pelos
responsveis dos seguintes departamentos: Recursos Humanos, que no podia ficar de
fora porque o foco eram os trabalhadores; Comercial, porque gere operacionalmente
os negcios da empresa e abarca uma grande quantidade de trabalhadores que
interagem diariamente com os clientes; Gesto e Operao das infra-estruturas da rede
de telecomunicaes, porque abarca uma grande quantidade de trabalhadores que se
relacionam directamente com os clientes; Coordenao Regional Norte (estrutura de
gesto operacional para as ilhas de S.Anto, S.Vicente e S.Nicolau), porque abarca
uma grande quantidade de trabalhadores e representa uma fatia significativa dos
negcios da empresa; Unidade do Negcio Mvel e um consultor interno, enquanto
mais-valia para o projecto, dada a experincia e conhecimento da empresa e dos
62

negcios. [] Em Julho de 2007 fomos certificados pela APCER no processo chave
Apoio ao Cliente. Entretanto, com o prestgio e a notoriedade que a funo
qualidade e o Sistema de Gesto da Qualidade ganharam, surgiu o Gabinete de
Planeamento e Qualidade (GPQ), dando-lhes visibilidade a nvel do organograma da
empresa. Tambm foi designado o Gestor da Qualidade (GQ). A partir desta altura os
aspectos estratgicos ficaram separados dos operacionais. Isto quer dizer que os
aspectos operacionais ficaram com o GPQ, enquanto os aspectos estratgicos ficaram
com a comisso do projecto por mais um ano, de forma a dar tempo ao tempo para o
amadurecimento da ideia e adaptao do processo. Entrevistado n 01.
Uma ilao importante a tirar do texto continua a ser a presena do topo mesmo com a
obteno da certificao pela APCER, quando referiu que os aspectos operacionais
continuaram com GPQ, enquanto os aspectos estratgicos ficaram com a comisso do
projecto, no qual tinha a presena de um lder de topo.
3. Subestimar o poder da viso corporativa.
A empresa criou uma viso para ajudar a direccionar os esforos de mudana e delineou
estratgias para atingir essa viso, de acordo com as intervenes abaixo:
importante salientar que para arranque do projecto fizeram um diagnstico
profundo da organizao, focados em 03 pilares fundamentais:
Infra-estrutura da rede telecomunicaes do pas;
Plataformas e sistemas de informao;
Recursos Humanos.
Da anlise feita aos trs pressupostos supra-mencionados, a nica que apresentava
deficincias era os recursos humanos, de acordo com os resultados de vrias reflexes
internas e inquritos aos colaboradores e clientes, enquanto os outros dois pontos
estavam acima da mdia. Perante este cenrio, arrancaram com o projecto de
sensibilizao e mobilizao do pessoal, com o prazo definido de um ano. De salientar
aqui que queriam ser originais na estratgia e desenho do projecto. S tiveram apoio
da consultoria para assistncia. Inclusive um dos quatro objectivos estratgicos era
serem reconhecidos como pioneira nessa matria. Continuando nos recursos humanos,
o foco era claramente a questo de postura, comportamento, posicionamento e
63

mentalidade face aos desafios da qualidade e da orientao para o cliente, pelo que
delinearam aces concretas, dentre as quais:
Encontros semanais de grupos de trabalhadores (crculos da qualidade): no
final da tarde reuniam cerca de 01 hora, no horrio normal de trabalho, para
discutir temas especficos, no qual tinham um dinamizador (formador interno)
para orientar o grupo. E em cada crculo da qualidade saiam recomendaes
que davam origem, aps filtragem relativa importncia, pertinncia e
exequibilidade, a planos de aces de melhoria.
Havia tambm sesses plenrias trimestralmente e logo no inicio havia um
enquadramento do tema, com objectivos concretos que se esperava. A teoria
disso tudo era gua mole em pedra dura e havia sempre um vdeo para
mostrar aos presentes e em seguida discutia o assunto do filme, com temas
diversos como liderana, trabalho em equipa, comunicao etc. e por fim o
grupo apresentava o trabalho na plenria. Importante salientar que a empresa
fez um ptimo investimento em vdeos.
Anualmente realizavam as aces de formao Qualidade, em que se
trabalhava a rea comportamental, e O Negcio cujo objectivo era actualizar
os trabalhadores quanto situao da empresa na sua globalidade, desde
objectivos estratgicos e operacionais, investimentos, tecnologias, servios,
recursos humanos, sistemas de informao, finanas, etc.
Implementaram tambm o prmio da qualidade, no sentido de testar e mudar o
comportamento das pessoas face qualidade. Entrevistado n 01.
Para sustentar essa tese ainda, passa-se a transcrever o relato de uma outra entrevista:
Hoje os colaboradores esto muito mais envolvido no processo de mudana que
antigamente e tem conscincia do porqu das decises que so tomadas, por exemplo
quando se cria uma rea de negcio novo na empresa comunicado antecipadamente a
todos colaboradores, o objectivo fazer as pessoas sentirem envolvido e ter toda a
informao da vida empresa. importante frisar que os crculos de qualidade que era
organizado na Praia, tambm acontecia em todas as ilhas do Pas, isto faz com que as
pessoas tiveram uma mesma oportunidade de acesso a informao. Este processo fez
64

acontecer duas coisas importantes: por um lado havia trabalhadores que por inerncia
de funo, nunca tiveram oportunidade de viajar, mas com este projecto de realizao
de crculos de qualidade havia pessoas que teriam de se deslocar de uma ilha para
outra para participar num determinado evento. Com isso havia realizao de projectos
pessoais e profissionais. Entrevistado n 02.
4. No transmitir a viso da mudana
A empresa utilizou alguns mecanismos para informar sobre a viso da empresa e as
estratgias implementadas, de acordo com o relato do nosso entrevistado:
Realizou um encontro de lanamento do projecto nos principais centros do pas,
com a mobilizao e participao massiva dos trabalhadores. Por exemplo, na Praia,
num universo de 220 trabalhadores, estiveram presentes cerca de 180. Essa adeso
deveu-se uma boa estratgia de comunicao. O projecto de um ano, denominado
Dinamizar a Qualidade, foi cumprido e passou-se a uma outra fase do projecto com
outros objectivos ambiciosos, timing de um ano e designao, agora, de Construir a
Qualidade (inclusive o logo trazia a mensagem de uma mudana de paradigma). Em
suma, o objectivo da I fase que as pessoas falassem da qualidade, ou estivessem
sensibilizadas com o conceito e a funo qualidade e foi atingido (nos corredores as
pessoas falavam mesmo da qualidade). E na II fase Construir a Qualidadea ideia era
traduzir esses conhecimentos em comportamentos e aces concretas, ou seja, a
qualidade passaria a ser uma estrutura (quem quem no sistema, actividades,
parcerias etc.) em vez de projecto. Entrevistado n1.
5. No fomentar o empowerment
Em primeiro lugar convm salientar que o tipo de estrutura organizacional facilitou o
processo de mudana, sendo uma estrutura horizontal, em que h poucos nveis
hierrquicos, faz com que a informao circula com a maior facilidade, da mesma forma
que atribui maior autonomia no processo decisrio.
Um dos grandes acontecimentos que pode melhor explicar este processo a reviso do
sistema de avaliao de desempenho, em que passou a ser designado de sistema de
motivao de desempenho, no qual o resultado avaliado com base em indicadores e
65

comportamentos profissionais observveis, valoriza a componente equipa e fomenta a
partilha.
6. No obter resultados em curto prazo
Neste ponto a empresa providenciou melhorias visveis no desempenho que apareceu
rapidamente, alm de reconhecer e recompensar de forma ostensiva os funcionrios que
tornaram possveis esses resultados. Segue alguns exemplos que permitam evidenciar
esses factos:
Como forma de estimular as pessoas havia brindes, concursos, prmios, visualizao
de filmes dos mais variados temas que faziam parte dos crculos de qualidade,
mormente que ajudava as pessoas na mudana de comportamento e
atitude.Entrevistado n 2.
importante salientar que em todas as etapas do projecto os resultados foram sempre
visveis e alcanados, desde a fase de dinamizar a qualidade em 2003 (sensibilizao,
mobilizao e consciencializao), passando pela segunda fase que era a fase de
construir a qualidade, entre 2004 a 2007 (montagem do sistema) e a ltima fase que era
garantir a qualidade em 2008 (extenso do sistema de certificao).
7. Satisfazer-se logo com resultados, deixando de consolid-los para criar mais
mudanas.
Segundo Kotter (1996), nas transformaes bem sucedidas, a equipa de gesto utiliza a
credibilidade proporcionada pelas conquistas de curto prazo para impulsionar o
processo, gerando ainda mais projectos ou projectos maiores.
Neste caso, pode-se afirmar que foi identificado as conquistas de curto prazo, para gerar
mais projectos, de acordo com a opinio a seguir do nosso entrevistado.
A partir dai comearam a certificar os processos (avarias, atendimento ),
seleccionaram e formaram os auditores (12) internos do Sistema de Gesto da
Qualidade, que realizam auditorias internas ao sistema duas vezes por ano, uma antes
e outra depois da auditoria externa. Em Julho de 2007 foram certificados pela APCER
no processo chave Apoio ao Cliente. Entretanto, com o prestgio e a notoriedade que
a funo qualidade e o Sistema de Gesto da Qualidade ganharam, surgiu o Gabinete
de Planeamento e Qualidade (GPQ), dando-lhes visibilidade a nvel do organograma
66

da empresa. Tambm foi designado o Gestor da Qualidade (GQ). A partir desta altura
os aspectos estratgicos ficaram separados dos operacionais. Isto quer dizer que os
aspectos operacionais ficaram com o GPQ, enquanto os aspectos estratgicos ficaram
com a comisso do projecto por mais um ano, de forma a dar tempo ao tempo para o
amadurecimento da ideia e adaptao do processo. E um ano aps a certificao
conseguiram a certificao das actividades nucleares da empresa, um projecto que
muitas pessoas, mesmo a nvel do topo, no acreditavam que em 2008 iam conseguir
esse objectivo
O resultado foi de todo benfico:
Melhoria de comunicao interna horizontal;
Ganhos fundamentais em aspectos qualitativos;
Eficincia;
Melhorias estruturais;
Melhorias na imagem da marca;
Satisfao do cliente. Entrevistado n 01.
Isto significa que todas as etapas do projecto foram ultrapassadas com xito, servindo
cada uma como um estmulo aprendizagem contnua e por conseguinte para o atingir
de objectivos mais ambiciosos.
8. No incorporar as mudanas cultura da empresa.
A transformao cultural o ltimo passo indicado por Kotter (1996) para a
implementao de um processo de mudana, porque exige muito tempo para que seja
incorporado. Os valores compartilhados so resultados de muitos anos de experincia da
organizao e, portanto, so necessrios alguns anos para que a nova experincia seja
consolidada.
Nesta perspectiva, apesar de muito envolvimento e mudana de hbitos e
comportamentos de alguns colaboradores, continuou a existir alguma resistncia, no s
pelos clientes internos como tambm pelos clientes externos. O resultado da entrevista a
seguir evidencia esse facto:
67

Para alm da necessidade de uma mudana de atitudes e comportamento das pessoas
a nvel interno, depararam com barreiras a nvel externo, ou seja todo o meio
envolvente (parceiros de negcio, clientes), tambm no estavam preparado para a
mudana que se pretendia, no fundo aquilo tem a ver com a prpria cultura da nossa
sociedade. Para justificar mais a importncia da cultura, inclusive deu um exemplo:
[ durante uma estada na Sucia constatei que o volume de documentos fsicos que
existia era duas vezes menor. Ou seja, quer referir que h excesso de normas na nossa
cultura para poder mudar a mentalidade. Neste sentido, atribui muita importncia
cultura para poder-se ter sucesso no processo de mudana. [O SGQ a sua principal
preocupao o foco no cliente (aprendizagem contnua em todos os processos).
Entrevistado n 4.
Chama ateno pelo facto de no porque uma empresa tem a ISO implementada que o
torna melhor que as outras. fundamental que haja uma sintonia entre aqueles que
decidem e aqueles que fazem.
5.6. O Sistema de avaliao de desempenho
Um dos aspectos estratgicos relevantes a ser considerados na avaliao da eficcia do
processo de mudana ora estudado, tem a ver com a reviso do sistema de avaliao de
desempenho, em que o prprio sistema passou a ser denominado de sistema de
motivao e desenvolvimento, ou seja, passaram de um sistema que considerava
resultados de actividades e competncias, para um sistema novo que considera
resultados com base em indicadores e comportamentos profissionais observveis; e de
um sistema que promovia o feed-back e dilogo, para um sistema que promove feed-
back e dilogo entre chefia e avaliado; de um sistema que valorizava o desempenho
individual, para um sistema que valoriza a componente equipa e fomenta a partilha; de
um sistema que era ameaado de maior risco de subjectividade, para um sistema novo
baseado numa ptica mais ampla de gesto.
O objectivo deste novo sistema de avaliao de desempenho construir e implementar
um novo sistema capaz de:
Ultrapassar ou minimizar algumas das dificuldades precedentes;
Objectivar ao mximo o desempenho;
68

Considerar o desempenho de equipas e no apenas o desempenho individual;
Identificar eixos de desenvolvimento comportamental, atravs da introduo da
auto-avaliao comportamental;
Motivar para uma performance superior e uma atitude profissional de melhoria
constante;
Que potencie a focagem dos colaboradores no negcio.
A soluo implementada no mbito deste projecto ir suportar as seguintes
funcionalidades:
Auto-avaliao por parte dos colaboradores da empresa;
Avaliar e reavaliar os colaboradores;
Aprovar e rejeitar as avaliaes;
Consultar as avaliaes disponveis de um determinado colaborador;
Consultar e actualizar % realizao de KPIs da equipa e individuais;
Consultar KPIs de rea e empresa;
Imprimir a sntese de avaliao de comportamentos profissionais e matriz de
indicadores e objectivos para suporte entrevista de feedback do desempenho;
Metodologia de abordagem
A referida avaliao possui duas dimenses: KPIs (Key Performance Indicators)
Indicadores chaves de desempenho, com objectivos concretos de realizao, no qual vo
ser avaliados resultados efectivamente obtidos;
Comportamentos profissionais conjunto de comportamentos profissionais desejveis
que devem ser desenvolvidos, para que um profissional possa obter melhor desempenho
no seu trabalho, e com isto alcanar maior sucesso e reconhecimento profissional. o
que podemos chamar de Inteligncia Profissional
Dimenses avaliadas
69

A avaliao feita relativamente a 5 (cinco) dimenses de performance:
Performance de empresa
Performance da rea
Performance da equipa
Performance individual
Comportamentos profissionais
O peso de cada dimenso na avaliao depende da funo, pesando mais as dimenses
colectivas nas funes de maior responsabilidade de gesto.
Ciclo e calendrio de avaliao
A avaliao obedece ao seguinte calendrio, em Dezembro e Janeiro feita a avaliao
da performance, em Fevereiro realizada as entrevistas de feed-back, mais a definio
de objectivos e trimestralmente feito o ponto de situao e informao da avaliao da
performance (fase intercalar).
5.7. Anlise dos indicadores de qualidade
Os indicadores de qualidade permitem avaliar o desempenho global do sistema da
qualidade, o desempenho dos diferentes processos e o nvel de satisfao dos clientes
com produtos e servios fornecidos. Os resultados da anlise da sua evoluo devem ser
considerados para efeitos de melhoria contnua pela Direco.

70

Quadro 7 Indicadores de qualidade
Indicador
Real 1 Semestre
2007 2008 2009 2010
Tempo mdio de instalao
circuito local (dia) N/D N/D 5 4
Tempo mdio de instalao
circuito Nac (dia) N/D N/D 8 5
Tempo mdio de instalao (dia) N/D 24 16 17
Avarias reparadas em 2 dias (%) 97,0% 96,9% 94% 95%
Avarias reparadas em 8 dias (%) 99,4% 99,6% 99% 99%
Avarias por 100 linhas/ms 3,1% 3,2% 3,3% 3%
Taxa de reincidncia de Avaria 3,7% 3,3% 2,6% 3%
Transferncias
Resolvidas em 5 dias (%) 57% 71% 67% 60%
Pendentes com mais 10 dias 34 14 14 N/D
Reclamaes
FAC: Resolvidas em 15 dias (%) N/D 50% 81% N/D
QoS : Resolvidas em 5 dias (%) N/D 51% 65% N/D
Pendentes com mais de 15 dias N/D 11
FAC: Tempo mdio de Resoluo
(dias) N/D 25 15 17
QoS : Tempo mdio de Resoluo
(dias) N/D 7 8 7
CC: Chamadas via Operad.
atendidas em 10 Seg(%) 74% 71% 67% 74%
Eficcia atendimento balces 67% 70% 88% 88%
Eficcia das chamadas regionais
(%) 49% 52% 51% 50%
Eficcia das chamadas
internacionais (%) 40% 42% 38% 38%
Fonte: REDE GLOBAL
71

Um dos objectivos estratgicos deste estudo, como referido inicialmente medir a
eficcia do processo de mudana, ou seja, a implementao do sistema de qualidade,
assim sendo, nada melhor do que trabalhar com dados mensurveis para poder medir
esse impacto. Antes de mais, convm precisar que s o facto de poder ter indicadores de
uma forma sistematizada a partir de 2007, evidencia um ganho, porque facilmente a
empresa poder reconhecer os seus pontos fracos e fortes e por conseguinte delinear
estratgia para a consolidao da sua viso. Seguidamente passaremos a analisar cada
um desses indicadores:
I Indicador tempo mdio de instalao
Tempo mdio de instalao circuito local (dia), apesar de 2007 e 2008 no se
conhecer os dados que permita fazer comparaes, possvel comparar os dados
de 2009, com os do primeiro semestre de 2010, em que o tempo mdio de
instalao foi de 5 dias e 4 dias respectivamente, isto permita concluir que houve
uma diminuio do tempo gasto na instalao e por conseguinte uma melhoria
na satisfao dos clientes.
Tempo mdio de instalao circuito nacional (dia), embora tambm no haja
dados relativamente a 2007 e 2008, possvel comparar os dados de 2009 com
os do primeiro Semestre de 2010, em que, se registou uma diminuio de 8 para
5 dias respectivamente; significa que houve uma diminuio do tempo gasto na
instalao.
Relativamente ao tempo mdio de instalao, houve uma diminuio de 2008
para 2009 de 24 para 16 dias, ou seja, uma diminuio de 8 dias e se
compararmos os dados de 2008 com os do 1 semestre de 2010 verifica-se uma
diminuio de 7 dias. Portanto, relativamente a esse ponto houve uma melhoria
substancial.
II - Indicador - avarias
Avarias reparadas em 2 dias, neste ponto convm salientar que tem a ver com a
velocidade de avarias comunicada pelos clientes. Perante esses dados de 2007,
2008, 2009 e I Semestre de 2010, que foram de 97%, 96,9%, 94% e 95%
respectivamente, apesar de aparentemente constatar uma diminuio em termos
72

percentuais, mas se tiver em conta que nos respectivos anos, aumentaram o n de
clientes, poder-se- facilmente concluir que o resultado foi positivo;
Avarias reparadas em 8 (oito dias), ao analisar esse indicador com dados de
2007 a 2010, v se claramente uma melhoria nos indicadores, s no ano de 2009
e primeiro Semestre de 2010 que houve uma ligeira diminuio relativamente ao
ano de 2007, isto , uma diminuio de 0,4%; mas, tambm se for analisado
numa perspectiva de aumento do n de clientes durante os respectivos anos o
resultado poder ser muito positivo.
Avarias por 100 linhas ms, neste indicador pode-se constatar um aumento de
avarias de 0,1% entre 2007 a 2009, com uma pequena reduo de 0,1% se
comparado 1 semestre de 2010 com 2007.
Taxa de reincidncia de avaria, houve uma diminuio de taxa de reincidncia
de avaria nos trs anos consecutivos, ou seja de 2007 a 2009, com efeitos
claramente na satisfao do cliente, tendo em conta que quanto menos avaria
melhor para a empresa e para o prprio cliente.
III Indicador - transferncias
Transferncias resolvidas em 05 dias (%), perante os dados apresentados
constata-se claramente uma evoluo positiva, em que 2007, 2008, 2009 e I
Semestre de 2010, os dados foram respectivamente de 57%, 71%, 67% e 60%.
Registou-se mais um facto positivo de melhoria na satisfao do cliente;
Constatou-se que os pendentes com mais de 10 dias diminuram de 34 dias em
2007 para 14 dias em 2008 e 2009; mais um facto positivo.
IV Indicador - Reclamaes
Reclamaes de facturao resolvidas em 15 dias (%), apesar de no se conhecer
os dados de 2007 e I Semestre de 2010, possvel comparar os dados de 2008 e
2009, de 50% e 81% respectivamente. Ou seja, houve um aumento de um ano
para outro de 31% dos clientes, que viram os seus problemas de facturao
resolvidas em menos de 15 dias;
73

Reclamao de qualidade de servios resolvidos em 5 dias (%), da mesma forma
que o indicador anterior, verificou-se uma melhoria no tratamento das
reclamaes resolvidas em menos que 05 dias, ou seja, passou de 51% em 2008
para 65% em 2009;
Tempo mdio de resoluo de reclamao de facturas/dia - verificou-se uma
diminuio de 25 dias em 2008 para 15 dias em 2009 e 17 dias no I Semestre de
2010;
Tempo mdio de resoluo de reclamao de qualidade de servio - registou-se
um ligeiro aumento de 07 dias em 2008 para 08 dias em 2009 e se comparar
2008 com 1 Semestre de 2010, verificou-se uma estagnao.
V Outros indicadores
Chamadas via operadora atendidas em 10 Segundos (%) - houve uma
diminuio ao longo dos anos, nomeadamente de 74% em 2007 para 71% em
2008, 67% em 2009 e 74% no I semestre de 2010;
Eficcia atendimento balces - nesse indicador, constatou-se um aumento dos
dados ao longo dos anos, ou seja, 2007 de 67%, 2008 de 70%, 2009 de 88% e I
Semestre de 2010 de 88%; Portanto, claramente um ganho na prestao de
servio ao cliente;
Eficcia das chamadas regionais (%), - tambm houve alguma evoluo, em
todos os anos, em que o ano de 2007 foi de 49%, 2008 de 52%, 2009 de 51% e I
Semestre de 2010 de 50%; Porm, uma rea que precisa ser trabalhada melhor.
Eficcia das chamadas internacionais (%) - apesar de alguma evoluo de se
constatar tambm alguma estagnao e regresso, se comparar com os dois
primeiros anos, em que 2007 foi de 40%, em 2008 de 42%, 2009 de 38% e 1
Semestre de 2010 de 38%.

74

5.8. Anlise dos indicadores de estudo de mercado
Grau de Satisfao Qualidade de Atendimento Telefnico e Presencial
Quadro 8 - Grau de Satisfao Qualidade de Atendimento Telefnico e Presencial
na ptica dos clientes
Indicadores Mdia
2007
Mdia
2008
Mdia
2009
Diferena
entre mdias
2008-2009
Constatao
Simpatia 8.02 7.7 8.7 1.00 Evoluo
Profissionalis
mo
8.04 7.75 8.3 0.55 Evoluo
Qualidade das
informaes
prestadas
7.86 7.62 8.2 0.58 Evoluo
Correco na
apresentao
8.46 8.82 8.4 -0.42 Regresso
Mdia Global 8.10 8.0 8.4 0.4 Evoluo

Ao analisar o quadro a percepo que praticamente todos os indicadores de qualidade
de atendimento telefnico e presencial evoluram na ptica dos clientes, se comparado
os dados de 2009 versus 2008, embora reconhece a limitao dos dados em termos
conclusivos, tendo em conta que para uma anlise mais exaustiva dever-se-ia ter mais
dados relativamente aos anos anteriores a 2007, ou seja, sobretudo antes da certificao.

75

Quadro 9 - Grau de Satisfao qualidade de Servio Tcnico
Indicadores Mdia
2007
Mdia
2008
Mdia
2009
Diferena
entre mdias
2008-2009
Constatao
Disponibilidad
e dos tcnicos
7.61 7.33 7.4 0.07 Evoluo
Profissionalis
mo
7.90 7.62 7.1 -0.52 Regresso
Correco na
apresentao
7.99 7.88 7.6 -0.28 Regresso
Capacidade de
satisfazer os
seus pedidos
7.65 7.53 7.6 0.07 Evoluo
Respeito pelos
compromissos
7.66 7.40 7.1 -0.3 Regresso
Mdia Global 7.8 7.5 7.4 -0.1 Regresso

Relativamente ao grau de qualidade do servio tcnico, num total de 05 indicadores, a
evoluo s registada em dois indicadores, ou seja, na disponibilidade dos tcnicos e
na capacidade de satisfazer os pedidos dos clientes. Isto significa que os outros 03
indicadores devero ser revisto, tendo em conta que no menos importante que os
outros dois indicadores inicialmente referidos, embora, a regresso no muito
significativa em termos numricos, a empresa dever sobretudo analisar as causas, para
poder melhorar cada vez mais a qualidade do servio tcnico.

76

Quadro 10 - Imagem Corporativa
Indicadores Mdia
2007
Mdia
2008
Mdia
2009
Diferena
entre mdias
2008-2009
Constatao
Inovadora 7.94 7.5 7.8 0.3 Evoluo
Atendimento de
qualidade
7.8 7.56 7.5 -0.06 Regresso
De confiana 7.8 7.43 7.9 0.47 Regresso
Rpida na
resoluo de
avarias
7.47 7.25 7.0 -0.25 Regresso
Servio de
qualidade
7.69 7.54 7.6 0.06 Evoluo
Cumpre o que
promete
7.49 7.17 7.0 -0.17 Regresso
Sempre
disponvel para
resolver
problemas dos
clientes
7.64 7.39 7.2 -0.19 Regresso

No que tange imagem corporativa, globalmente, pode-se constatar que num conjunto
de oito indicadores, s registamos a evoluo nos indicadores de inovao e servio de
qualidade, isto significa que todos outros indicadores precisam de melhorias, de forma a
melhorar a imagem corporativa junto dos clientes e por conseguinte transmitir uma
maior confiana nos clientes.

77

6. CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1. CONCLUSES
O objectivo geral e especfico deste trabalho foi analisado fundamentalmente com base
nos depoimentos dos lderes entrevistados, que estiverem directamente envolvidos no
processo de mudana organizacional e anlise dos documentos da empresa. Desta
forma, permitiu tirar as seguintes concluses:
Todos os entrevistados corroboram a ideia de que o sucesso da mudana organizacional
depende dos lderes/gestores que esto frente do processo, e que sem o
comprometimento da gesto do topo, a eficcia do processo poder estar comprometida.
A qualidade total uma responsabilidade de todos, em geral, e da gesto de topo em
particular. Os esforos necessrios implementao de uma filosofia assente na
qualidade total devem ter origem no topo da organizao, ou seja, o processo de
implementao da qualidade deve ser executado de uma forma descendente. A
implementao de programas de qualidade decorre de uma conjugao entre uma clara
conduo e direco por parte da gesto de topo, e um incentivo no sentido da
participao, do trabalho em equipa e da colaborao entre os diferentes sectores.
Num tecido empresarial cada vez mais competitivo, orientado por exigncias
acentuadas dos diferentes stakeholders para o cumprimento de objectivos muitas vezes
difceis de alcanar, importa aos gestores das organizaes com maior responsabilidade,
no apenas compreender o fenmeno da liderana e seus impactos, mas sobretudo
entender de que forma podem desenvolver prticas de liderana, de forma a influenciar
positivamente os indivduos e por conseguinte contribuir para a melhoria da
produtividade.
Esta acentuada presso do meio sobre a organizao, impe mudanas. Neste sentido,
para promover um processo de mudana positiva, os lderes devem potenciar as
capacidades de renovao e de rejuvenescimento das organizaes, criando ambientes
organizacionais que potenciem respostas ajustadas envolvente (Rego; Cunha, 2007).
O exerccio da liderana empresarial no uma opo, mas sim uma necessidade para
aquelas empresas que desejam manter a liderana de um mercado cada vez mais voltil
e incerto. Para que isso ocorra, a identificao de lderes potenciais e o desenvolvimento
78

de suas competncias essenciais torna-se vital para que se construa um ambiente em que
os profissionais se percebem que h um sentido naquilo que fazem.
Esse ambiente passa pelo aspecto transformacional da liderana identificado neste
estudo de caso. Lderes transformacionais utilizam mais a sensibilidade perceptiva e
participem em todo o processo, estimulando os seus seguidores com atitudes
inovadoras, criativas e aprendendo com os seus subordinados.
Em termos prticos, ficou bem assente que a maior dificuldade que a empresa encontrou
neste processo de implementao da mudana, no dizia respeito a infra-estrutura da
rede e nem a plataforma de tecnologias de informao, mas sim aos recursos humanos,
particularmente os aspectos ligados mudana de atitude e comportamento.
Isto demonstra a importncia que as pessoas devem merecer num contexto de mudana
acelerada e que o novo paradigma de gesto aponta para as pessoas como a verdadeira
fonte de criao de riqueza.
Apesar de alguns autores afirmarem, que a mudana no pode ser gerida, a constatao
na prtica de que isso possvel. A partir dessa premissa, entende-se a relevncia dos
diferentes tipos de mudana e da diferenciao das estratgias de gesto e estilos de
lideranas para lidar com cada um deles.
Como referido na parte do desenvolvimento deste trabalho, entende-se que um dos
maiores ganhos desse processo de mudana, tem a ver com a implementao do SMD
Sistema de Motivao e Desenvolvimento pelas seguintes razes: i) um sistema que
fomenta o trabalho em equipa, a conscincia que o desempenho individual influncia o
desempenho do outro, levando em considerao os objectivos globais do negcio; ii) o
facto de o sistema fornecer indicadores mensurveis, permitindo por um lado, diminuir
a subjectividade que normalmente caracteriza a maior parte do sistema de avaliao de
desempenho, o que na maioria dos casos resulta em conflitos e desmotivao,
particularmente na nossa cultura empresarial; por outro lado, permita avaliar com a
maior eficcia, a performance da organizao, tanto a nvel individual como a nvel da
equipa.
O resultado da investigao permitiu concluir que a empresa objecto de estudo mudou
no por uma questo de moda, mas sim pelo facto de terem traado uma viso
79

estratgica e que era uma questo de sobrevivncia e desenvolvimento a longo prazo,
num ambiente de negcio cada vez mais voltil e incerto, contrariando a tese de que
muitas empresas mudam devido a alteraes tecnolgicas, restrio de recursos e
adequao a nova legislao. Isto mostra claramente que a empresa j sabia o qu que
queria, e para isso traou estratgias e politicas para consolidar essa viso. De entre
essas estratgias pode-se afirmar que a comunicao foi um instrumento de capital
importncia para o envolvimento dos colaboradores no processo de mudana.
Perante essas observaes de se afirmar que os lderes tiveram o envolvimento directo
em todas as fases do projecto, pelo que desde o incio foi definido uma equipa de
gesto, constitudo pelos responsveis dos departamentos com maior expresso para
liderar este processo.
Neste contexto, concluiu-se que os lderes perceberam de alguma forma que o poder no
serve para implementar uma mudana, ou seja, que impossvel mudar as atitudes e
comportamentos atravs de um cargo e que nenhuma imposio conquista o corao e a
mente das pessoas (Kotter, 1998). Assim a nica alternativa de conduzir com sucesso o
processo de mudana atravs de influncia por parte dos gestores encarregue de
liderar um processo de mudana.
De acordo com as investigaes realizadas nesta tese, ficou claro que os lderes
seguiram na sua essncia os oito passos propostos por John P. kotter, para a
implementao eficaz de mudanas nas organizaes, de acordo com a anlise feita na
parte do desenvolvimento desse trabalho, embora no de uma forma sistematizada como
referido pelo autor.
O sentimento de que o processo foi bem conduzido, no s devido a resultado da
anlise dos indicadores demonstrado anteriormente, bem como a unanimidade dos
gestores em reconhecer os benefcios da implementao deste sistema, quais sejam:
Consciencializao e envolvimentos de todos os colaboradores, melhoria da gesto dos
processos internos, eliminao da duplicao das tarefas, flexibilidade organizacional,
aumento da competitividade e acessos a novos mercados, melhoria do prestgio e da
imagem, melhoria da cultura da empresa para a qualidade, melhoria da organizao
interna, reduo de desperdcio/custos, aumento da satisfao e confiana dos clientes.
80

Na anlise documental, para alm dos indicadores de qualidade procedeu-se anlise de
alguns outros documentos relevantes da empresa, no qual mereceu alguma ateno,
como por exemplo uma frase que evidencia que a implementao do processo de
mudana organizacional foi uma aposta estratgica da empresa, constituindo uma das
respostas da empresa aos desafios da envolvente. A ideia ainda mais evidente com a
seguinte frase:
Mais do que uma estratgia de visibilidade, a certificao uma questo de viso
estratgica.
APCER- Hlder Estrada
Para concluir importa salientar que o referido trabalho no tem a pretenso de esgotar o
assunto abordado, mas sim, dar um contributo para uma anlise mais aprofundado e
facilitar o entendimento deste fenmeno, que est cada vez mais presente na nossa
realidade empresarial.

6.2. RECOMENDAES PARA FUTURAS INVESTIGAES
Como referido inicialmente a gesto da qualidade recente em Cabo Verde, neste
sentido, sugeria um estudo mais alargado sobre o referido tema no tecido empresarial
cabo-verdiano, de forma a poder-se ter elementos comparativos.
Uma outra recomendao, seria analisar o impacto de mudana deste gnero
(implementao do SGQ) junto dos colaboradores, ou seja, qual a percepo destes
mediante um projecto de mudana desse tipo.
Conduzir um estudo de caso, de forma a aplicar o Modelo de Kotter para poder perceber
melhor as razes do falhano de algumas organizaes Cabo-verdianas pblicas e/ou
privadas, que passaram por processos de reestruturaes profundas, ou seja, verificar se
os lderes na conduo do processo de mudanas dessas empresas seguiram o modelo
proposto por John P. Kotter;

81

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85

ANEXOS
ESTATSTICA DO SECTOR DAS TELECOMUNICAES EM CABO VERDE
Anexo 1 - Evoluo do parque da rede de telefonia fixa

REDEGLOBAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Parque Total
55.89
2
64.132 70.187 9.751 73.433 71.412 71.578 71.764 71.860
Analgico
54.64
4
62.342 67.787 6.885 70.061 67.682 67.546 67.730 67.380
Digital
Equivalente
1.248 1.790 2.400 2.866 3.372 3.730 4.032 4.034 4.480
Taxa de
Penetrao
12,90
%
14,20
%
15,10
%
15,60
%
15,70
%
15,00
%
14,80
%
14,60
%
14,80
%
Fonte: Site da ANAC, 2010.
Anexo 1 Evoluo dos assinantes de telefonia fixa


86

Anexo 2 - Evoluo do nmero de Assinantes da Rede de Telefonia Mvel

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Assinantes 19.729 31.507 42.949 53.342 65.780 81.721 108.858 152.212 277.667
Taxa de
Penetrao
4,50% 7,20% 9,50% 11,60% 14,10% 17,20% 22,40% 30,97% 55,56%
Anexo 2 Evoluo dos assinantes de telefonia mvel


87

Anexo 3 - Evoluo dos Assinantes da INTERNET


Anexo 3 - Evoluo dos Assinantes da INTERNET

Assinantes 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
DIAL UP 1.139 1.654 2.456 2.974 3.935 5.011 5.371 5.581 5.661 3.475 1.825
ADSL 0 0 0 0 0 0 283 937 1.814 3.833 7.380
WiFi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 727
Internet
Mvel
GPRS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.865
TOTAL 1.139 1.654 2.456 2.974 3.935 5.011 5.654 6.518 7.475 7.308 14.797

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