David C.

McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla

la gestin por competencias.
Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un
motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo
natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y
resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana.
Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con
frecuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser medidos
han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas
motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

Los logros como motivacin

La primera que se investig intensamente fue la motivacin por el logro o n
achievement. A medida que se progres en esta investigacin fue resultando evidente
que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un
inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de
comparacin interno o externo y quizs es mejor concebido en trminos de eficiencia o un
ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener
un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con
menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n achievement prefiere actuar en situaciones donde
hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas - y por lo tanto no
trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es,
en trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orientacin al logro
prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacin
de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'.

El poder como motivacin

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una
preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se
ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsica o
psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con alta n
power.
Altos niveles de "n power" estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son
altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos,
la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara considerablemente de acuerdo
con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.





La pertenencia como motivacin

Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada de la
necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del amor o
el deseo de estar con otros como motivacin.
Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.
Peretti se refiere a los grandes dficits, para el siglo que se inicia, derivados de las
mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin,
formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y
cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de cada
una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo
permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El
desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el
encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y de las competencias.
Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo, en
especial dentro del mundo laboral, requieren:

Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para
enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante.

Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un
modo coherente a las personas.

A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos
prcticos en materia de gestin por competencias.

Cmo definir una competencia? Qu es una competencia?

Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la
definicin de competencias de Spencer y Spencer, competencia es una caracterstica
subyacente en un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de
efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones
y desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace algo
bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios: el
volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un
servicio.
Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas
fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo".

Clasificacin de competencias

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones

dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y
lo aleja de otros.

Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente
objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin
para desempearse mejor.

2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.

Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de
combate.

El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas.
Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado del
deber para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los
gerentes exitosos.

Los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o rasgos supremos propios
que determinan cmo se desempearn las personas a largo plazo en sus puestos sin
una supervisin cercana.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.

Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en
cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.

Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cmo se
desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas estn
a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que valora ser lder demuestre un
comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser una evaluacin
de habilidad de liderazgo. Por lo general, las personas que valoran estar en
management pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel
motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.

4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.

Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En
primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que
realmente importa es la informacin.

La memoria de los hechos especficos es menos importante que saber cules son los
hechos relevantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se
necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son respondedoras.
Miden la habilidad de las personas para determinar cul es la respuesta adecuada entre
una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al
conocimiento.

Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la
habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y
ltimo lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que
realmente har.

5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la
capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico
secuencial.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico
(procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de
datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos
complejos).

El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prcticas para el planeamiento de
recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s
mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la
personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms
econmica de hacerlo es mediante capacitacin.
Las competencias de motivacin y caractersticas son ms difciles, desde el punto de
vista de la personalidad, de evaluar y desarrollar.

Continuando con los autores mencionados, stos introducen el Modelo del Iceberg,
donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms
fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles
de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los
valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son
centrales y superficiales (entindase superficial por estar en la superficie).





Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y
habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y
las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un
buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organizaciones
deberan seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caractersticas y
ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especficos.
Como dice un director de personal: Se le puede ensear a un pavo a trepar un rbol, pero
es ms fcil contratar a una ardilla.

En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo
superior. Esto se debe al efecto restringido de rango. En empleos de niveles superiores
tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de
120 o ms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se
desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y
polticas. Los estudios de competencias son la manera ms econmica para cubrir estas
posiciones.

Los conocimientos, las destrezas y habilidades estn ms en la superficie y son ms
fciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los
rasgos ms profundos de personalidad, siguiendo el Modelo del Iceberg, estn debajo de
la superficie y son ms difciles de evaluar. De los mismos autores es -tambin- el
siguiente grfico, que representa la mayor o menor dificultad de valoracin o apreciacin
de las competencias segn su tipo.




En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y accin

Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, calidad y precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin

Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal
Orientacin al cliente

Competencias de influencia

Influencia e impacto
Construccin de relaciones
Conciencia organizacional

Competencias gerenciales

Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin
Liderazgo

Competencias cognoscitivas

Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/profesional/de direccin

Competencias de eficacia personal

Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad

Expusimos hasta aqu el tema de competencias en base a un autor norteamericano;
Ahora haremos un pequeo resumen de cmo aborda el tema una autora francesa,
Claude Levy-Leboyer. Esta profesora de psicologa del trabajo resume el tema de la
siguiente manera:

Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de
ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces
para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluacin. Esas personas aplican ntegramente sus aptitudes, sus
rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y
las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales
prefijadas.
La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros
superiores:

Competencias universales para los cuadros superiores:

Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Tomar riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin.

La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta
interesante es el que denomina "supracompetencias":

Intelectuales

Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin

Interpersonales

Dirigir colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral

Adaptabilidad

Adaptacin al medio

Orientacin a resultados

Energa e iniciativa
Deseos de xito
Sensatez para los negocios.

Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con las
empresas? Para Levy-Leboyer, las competencias individuales y competencias clave de la
empresa estn en estrecha relacin: Las competencias de la empresa estn constituidas
ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual
que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una
coordinacin de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales,
tanto actuales como potenciales.

En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes para un
individuo, tambin lo son para la empresa.

Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a travs
del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio,
utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la empresa.

Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo
aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la
empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa.
De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas
depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

Para otra francesa, Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre s y se dividen
en:

a) Competencias tericas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacin
con la informacin.

b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conocimientos en
acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.

c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para
relacionarse.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber)
aportar innovaciones y creatividad

Las tres primeras convergen en la ltima.



El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al
personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que
pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha.

Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer. Para estos autores las competencias
pueden clasificarse tambin en dos categoras: punto inicial y diferenciales, segn el
criterio de desempeo laboral que predicen.

Competencias de punto inicial Son caractersticas esenciales (generalmente
conocimiento o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en
cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competencia de punto
inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas.

Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores. Por ejemplo, orientacin a establecer objetivos ms altos que los que la
organizacin requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles
superiores al personal de ventas.

Las competencias y la inteligencia emocional

Daniel Goleman, en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes
conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con nuestro
tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque
s menciona a David McClelland, quien fue su profesor en Harvard.

Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no
importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos
con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir
quin ser contratado y quien no, a quien se retiene y a quin se deja ir, a quien se
asciende y a quin se pasa por alto.

Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempeo
estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que
trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para
futuros empleos.

Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para
estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por
sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para
desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales,
como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.

No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...

Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia las
actitudes personales y sociales. El poder hacer, que se deriva de la educacin formal, el
entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer representado por
competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir responsabilidades y
honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor
al trabajo y brindan satisfaccin.

Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante,
definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para
mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sealamos: capacidades
actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud
frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los factores
emocionales.

Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos conceptos errneos. Inteligencia
emocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicos puede
requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no
significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los
sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo
que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.


Competencias

tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional
Desarrollo del equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empowerment
Dinamismo energa
Portability / cosmopolitismo /
adaptabilidad
Relaciones pblicas
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Orientacin a resultados
Integridad
Entrepreneurial
Competencia del naufrago
Alta adaptabilidad flexibilidad
Colaboracin
Calidad de trabajo
Franqueza / confiabilidad /
integridad
Habilidad analtica
Iniciativa / autonoma /
integridad
Modalidades de contacto
Nivel de compromiso / disciplina
personal / productividad
Orientacin al cliente interno y
externo
Profundidad en el conocimiento
de los productos
Negociacin
Comunicacin
Aprendizaje contino
Credibilidad tcnica
Presentacin de soluciones
comerciales
Resolucin de problemas
comerciales
Capacidad de planificacin y de
organizacin
Conocimiento de la industria y
del mercado
Construccin de relaciones de
negocios
Pensamiento analtico
Pensamiento conceptual
Desarrollo estratgico de
recursos humanos
Impacto e influencia
Capacidad de entender a los
dems
Autocontrol
Bsqueda de informacin
Conciencia organizacional
Confianza en s mismo
Desarrollo de relaciones
Preocupacin por el orden y la
claridad
Capacidad para aprender
Responsabilidad
Productividad
Tolerancia a la presin
Apoyo a los compaeros
Autodireccin basada en el valor
Responsabilidad personal
Innovacin del conocimiento
Profesionales inteligentes
Desarrollo de redes flexibles
Desarrollo de redes inteligentes
Trabajo en equipo centrado en
objetivos
Comunicacin para compartir
conocimientos
Orientar y desarrollar a otras
personas
Desarrollar la relacin con el
cliente
Gerenciamiento de proyectos
Metodologa para la calidad
Networking