CASO FILTORT S.A.

Filfort SA
Filfor empresa de hilatura de algodn
Oficinas en Barcelona
Fabrica en Alto de Llobregat a 100 KM de la capital
Tiene 500 trabajadores la mayora mujeres
Capital social distribuido entre muchos accionistas algunos de los administradores tienen el 1%
son los asisten y votan en las juntas.
Gobierno de la sociedad conformada por 7 administradores viejos
Cargo de administrador es vitalicio y es remunerado con 2% de los beneficios de la compaa
Antes haba un gerente que tambin era administrador, Puigrodo era el ayudante en la direccin
de la fabrica pero el cargo no fue normalizado.
Muere el gerente y se nombra a D Gerardo Mas como gerente pero por mltiples ocupaciones
solicita compartir gerencia con otro administrador y el seor Poch se designa como cogerente. La
situacin de Puigrodo es la misma de antes con un poquito mas de autoridad informal. En
conjunto con Mas acordaron la modernizacin de la empresa.
seor Gerardo Mas, tiene 65 aos dirige negocios propios y va a las oficinas de la empresa una
vez por semana, de vez en cuando va a la fabrica. Se encarga de las tareas tcnicas y de
fabricacin
seor Poch, 54 aos trabaja en administracin pblica y dedica media jornada a la empresa. Se
encarga de las tareas de la administracin de la empresa.
Ambos son cogerenetes y dirigen la sociedad, rara vez se desplazan a la fabrica.
Personajes
Ao 1966
Tuset: Consultor de direccin de empresas
Puigrodo: Ingeniero textil y directivo de la empresa Filfort S.A, 30 aos de edad y trabajaba en
Filfo desde que termino su carrera, sueldo de 30 mil pesetas al mes, es reconocido como alguien
importante para la empresa. Es ayudante del director pero no tiene cargo oficial. Va a la fabrica
toda las semanas y permanece dos o tres das. Se siente incomodo dando ordenes sin tener una
posicin reconocida en la empresa, al principio era tildado de paracaidista.
A pesar que esta un escaln por encima del seor Isidro Boix como representante de Mas, se
siente mal porque no tiene un nombramiento que lo acredite. Sin embargo se apoya mucho en el.
Hace 5 aos (1961)
- Empieza actuar con cierta independencia.
- Proceso de modernizacin tcnica de la planta
- Contrata empresa de proyectos extranjeras especializada en industria textil que hace,
proceso de modernizacin, distribucin de la planta complementndolo con estudio de
planificacin y control de la produccin salarios con incentivos y costos.
- Debido a modernizacin salen 50 personas se les adelant la jubilacin a los que la
tuvieran ms cerca.
- Posteriormente debieron ingresar personal debido al crecimiento de la empresa.
- Luego de 3 aos de la modernizacin la produccin mejora facturacin 1964 estuvo en
150 Millones de pesetas.
En 1966 Pretexto artificioso: Sistema de control de costos no funciona, los directivos
preocupados por el conocimiento de los costos y aprovecho esto para que permitieran la
asesora de un experto en direccin de empresas para que pueda iniciar control y calculo de
costos.
- La idea es que en el anlisis efectuado por el experto afloren los problemas
interpersonales y siendo de parte del experto lo tengan en cuenta los administradores.
- Percibe los conflictos pero no sus causas

Isidro Boix: Se desempea como director de la fabrica, tiene 45 aos, Entro dos aos antes de
Puigrodo, es maestro industrial es la profesin ms idnea para llevar empresa donde hay
maquinaria, tiene experiencia como director en una fabrica textil, reside en el lugar de la fabrica.
Tiene autoridad sobre actividades y funciones de la fabrica, depende del seor Mas como
mandatario de este ultimo.
Tiene fallos tcnicos y en el manejo con las personas, Boix aplica criterios para los incentivos y
horas extras por predileccin personal.
Realiza reuniones periodicas con los encargados pero a estos les cuesta trabajo manifestar su
opinin y Boix expone las suyas la mayor parte del tiempo.
Personal a cargo de Boix
Dos Mayordomos (uno 40 aos en la empresa y otro ms joven amigo de Boix)problemas de
convivencia
15 encargados de seccin + ayudantes
Tambien dependen de Boix:
- El jefe de mecnicos que no tiene muy buena relacin con l
- Puig joven encargado del laboratorio, la calidad y planificacin, este fue introducido por
Boix. Tambien tuvo problemas con el mayordomo ms antiguo.
- Moret: responsable oficina administrativa, 48 aos de edad con 22 aos de servicio
Cuando llega la empresa Boix se ocupa de recibir las ordenes de la oficina central y manejar
asuntos relacionados al personal, debido a que el es el director de fabrica. Esto ocasiona
problemas con Moret y a veces se dan ordenes contradictorias y fuertes encuentros entre los dos,
esta situacin ha afectado mucho a Moret,

Moret: responsable de la oficina administrativa, tiene siete empleados tiene 48 aos de edad y
28 aos de servicio, antes de la llegada de Boix, Moret elemento administrativo indispensable.
Entre sus caractersticas estn:
- Comprometido con la empresa no haba fiestas ni horarios
- Su experiencia lo hacia eficaz
- Introvertido
- Gran sentido de la responsabilidad
- Excesivamente meticuloso y puntilloso.}
- Le gusta hacer sus cosas personalmente
- Transmite datos de fabricacin, costosclientes etc, nomina, incentivos con datos de
fabricacin
- Antes de Boix transpitia ordenes de fabricacin de oficina central
- Manejaba relaciones con el exterior y se entenda en los distintos problemasrelacionados
con el personal
Sus inconvenientes con Boix han generado que:
- Moret pierda inters en la empresa
- Se ha encerrado ms en si mismo
- Le tiemblan las manos y padece de insomnio, asiste al psiquiatra
- Se ha convertido en una fuente de malestar para todos, no escucha


Deteccin de conflictos interpersonales que pueden afectar a la empresa tanto en la fabrica como
en la oficina central.
Ha estado al frente de cambios importantes en fabricacin y distribucin, tiene un alto
compromiso con la empresa.
Utiliza una excusa falsa para que le den permiso de contratar la asesora

Explicacion del problema

No tienen bien definido elesquema de la organizacin, existen personas como Puigrodo que estan
en la organizacin pero no conocen el cargo o no lo han oficializado y teme tomar decisiones
pensando en que no lo van a reconocer, tiene problemas para que algunos lo reconozcan como
alguien importante para la organizacin.
De igual forma se presentan problemas con el personal ya que algunos sienten que se estan
metiendo en su trabajo, esto se debe a que no tienen bien definidos los roles y la funciones, por lo
que se generan roces entre empleados.
No existen espacios en donde las personas puedan manifestar su malestar con la organizacin, la
empresa, su jefe, sus compaeros o su lugar de trabajo que permitan identificar tomar el pulso al
clima laboral ya hacer planes de accin para mejorarlo.
No existe una poltica retributiva clara que le de a los trabajadores reglas claras en este aspectos y
que permita que tanto salarios como sueldos no estn sometidos a un criterio de cercana o
compaerismo por parte de los jefes.
No existe una cercana de los directivos con la empresa, los directores tienen otras actividades y
dedican algn tiempo a la empresa, de hecho muy poco van a la fabrica y por lo tanto se muestran
distantes de la problemtica humana que hay en ella, a pesar que existen preocupaciones por
parte de Puigrodo, ellos le restan importancia al tema y solo les preocupan los costos.
No existe un manejo por parte de la empresa de los conflictos personales que hay en ella y
tampoco ayuda a los trabajadores como Moret, que es un excelente trabajador pero por conflictos
con su jefe ha perdido el inters en su trabajo y lo ha afectado psicolgicamente.
No existe un rea de recursos humanos que permita manejar el tema de los empleados
Mal ambiente entre encargados y personal, los encargados nuevos no son muy bien aceptados por
sus compaeros. Debe haber una etapa de inclusin de los nuevos trabajadores
Quejas por arbirtrariedades en la asignacin de incentivos y reparto de horas extras.