Administrar Su Tiempo PDF

Resumen del tema
Este tema le ayuda a:

Analizar la forma en que emplea actualmente su tiempo e
identificar las oportunidades de mejorar.

Identificar las tareas fundamentales para lograr sus metas a
largo plazo.

Planear eficazmente su tiempo con las herramientas
correspondientes.

Controlar las actividades que hacen perder tiempo.

Poner en accin su programa, evaluarlo durante su curso y
modificarlo segn sea necesario.

Mapa del tema
Descripcin general del tema
Qu hara usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema
Conceptos bsicos
Por qu administrar su tiempo?
Identificar y priorizar las metas
Dividir las metas en tareas
Analizar cmo administra su tiempo
Reconocer y anular las actividades comunes que hacen perder tiempo
Programar su tiempo de manera ms eficaz
Monitorear y mejorar sus estrategias de administracin del tiempo
Tratar con jefes que provocan prdida de tiempo
Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal
Ayudar a sus empleados a administrar su tiempo
Page 1of 41 Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su tiempo | La impresin de todo el tema
09/01/2013 http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/time/print.htm
Pasos
Pasos para administrar su tiempo
Pasos para decir no a su jefe
Consejos
Consejos para delegar
Consejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje
Consejos para sacar el mayor provecho de las reuniones
Consejos para usar el teletrabajo en forma eficaz
Consejos para trabajar en casa
Prctica
Instrucciones
Herramientas
Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas
Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas
Grfico de registro de actividades diarias
Hoja de trabajo para identificar y evaluar las actividades que hacen perder tiempo
Lista de tareas pendientes
Autoevaluacin
Instrucciones
Para aprender ms
Artculos en lnea
Artculos
Libros

Acerca del mentor

David Stauffer es un escritor de textos comerciales que preside la editorial
Stauffer Bury Inc. (www.staufferbury.com). Es autor de cuatro libros sobre el
xito corporativo, todos publicados por J ohn Wiley & Sons, adems de
docenas de artculos sobre administracin comercial para Harvard
Management Update, Across the Board y The Wall Street Journal, entre
otras publicaciones. Como contratista de empresas y asociaciones
comerciales, David ha escrito miles de informes anuales, prospectos de
inversin, perfiles industriales y boletines informativos de administracin.

Qu hara usted?
A las 05:00 p.m. Marisol mir desde su escritorio y vio a sus colegas prepararse para ir a casa. A
la velocidad que iba, estara en la oficina hasta medianoche. Al ver su lista de "tareas
pendientes", suspir consternada. Quedaban tres tareas fundamentales. Qu haba estado
haciendo todo el da y por qu no haba empezado con estas tareas? Revis su da. Haba
pasado la maana con Antonio hablando acerca de sus informes mensuales. Utiliz la hora de
almuerzo para contestar ms de 20 mensajes de correo electrnico. Luego pas la tarde
trabajando en una solicitud de Servicio al cliente que otra persona debi haber manejado. Qu
sentido tenan todas sus listas de tareas pendientes y cuidadosa planeacin si no haba
comenzado el trabajo que realmente deba hacer? Qu hara usted?
Qu podra hacer?
Marisol debe comenzar por revisar sus metas organizacionales a largo plazo. Al evaluar y
priorizar sus objetivos principales, Marisol podr ver las situaciones en las que debe invertir
tiempo y las que no. El siguiente paso es desglosar sus metas en tareas manejables y hacer
una lista con todos los pasos necesarios para cumplir cada tarea. A continuacin, debe estimar
el tiempo que demorar en cada tarea o actividad y establecer los plazos para completarlas.
Debe reservar perodos largos en su calendario de modo que quede tiempo para cumplir estas
tareas. Pero lo ms importante es que debe hacer todo lo posible para evitar las interrupciones
que consumen tiempo o la distraen de sus metas primarias.
En este tema, aprender a identificar los trabajos ms (y menos) importantes, enfocar su tiempo
en la tarea ms crtica y evitar las actividades que hacen perder tiempo. Despus de haber
explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en "Prctica" para participar en un
escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus
opciones.

Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Administrar su tiempo se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a
estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla.
Exploracin del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.

Descripcin general del tema
Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale
una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra
hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los
elementos del tema.
Conceptos bsicos
Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas
principales del tema. Aprenda cmo priorizar sus metas y desglosarlas en tareas
manejables, analizar la forma en que emplea su tiempo y programarlo en forma ms
eficaz, monitorear sus estrategias de administracin y reconocer las actividades comunes
que hacen perder tiempo.
Pasos
Haga clic en Pasos para obtener pautas sobre cmo administrar eficazmente su tiempo y
de negarse a una solicitud de su jefe si sta no respeta sus metas de mayor prioridad.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cmo delegar con mayor eficacia,
aprovechar al mximo el tiempo de viaje y de reuniones, trabajar en forma remota y
desde casa.
Prctica
Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.
Tools
Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirn identificar y
priorizar sus metas, desglosar sus metas en tareas, registrar sus actividades diarias,
identificar actividades que hacen perder tiempo, crear una lista de tareas pendientes y
evaluar su programa.
Autoevaluacin
Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin
inmediata sobre sus opciones. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material
de referencia.
Para aprender ms
Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema.
Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos.
Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:
Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de
izquierda a derecha.
Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo.
En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego
analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin
puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro.
Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la
seccin Para aprender ms.

Por qu administrar su tiempo?
Correo electrnico. Correo de voz. Reuniones. Papeleo. Subordinados directos que solicitan
ayuda o le traen sus problemas permanentemente. Cmo puede ser un gerente responsable y
accesible, seguir realizando el trabajo y cumplir con sus metas de mayor prioridad al mismo
tiempo?
Necesita administrar su tiempo con destreza. La administracin del tiempo es la disciplina de
organizar, asignar y controlar el tiempo que usa para las actividades, de manera de lograr los
resultados deseados. La administracin del tiempo le obliga a ser explcito sobre lo que valora y
le permite asignar sus esfuerzos de la manera correspondiente.
Los beneficios de usar su tiempo en forma ms eficaz
Usar su tiempo de manera ms eficaz genera importantes beneficios para usted y su
organizacin. Por ejemplo:
Usted dedica energa y atencin a las actividades que ms apoyan los objetivos de su
empresa.

Usted elimina las distracciones y permanece concentrado en lo que es ms importante
para su departamento y la organizacin.

Usted evita el estrs e incluso el agotamiento que puede originarse al tratar de equilibrar
las diversas exigencias que compiten por su tiempo.

Usted exhibe comportamientos adecuados de administracin de tiempo, de modo que
sus empleados y colegas puedan aprender de su ejemplo.

Usted mejora su desempeo en el trabajo, lo cual agrega ms valor a su organizacin,
unidad y equipos.

Claramente, una empresa en la cual los lderes emplean el tiempo en forma eficaz puede
aventajar a la competencia. Pero administrar su tiempo es ms difcil de lo que podra parecer a
primera vista.
Disciplina y prctica
Usar su tiempo en forma eficaz exige disciplina y prctica. El siguiente proceso de seis pasos
puede ayudarle a aprovechar al mximo las horas que tiene disponibles cada semana para
trabajar:
1. Identifique y priorice sus metas: Cules son los objetivos prcticos ms importantes?
Qu tareas necesita realizar para lograr esos objetivos? Cunto tiempo debera
emplear en esas tareas?

2. Divida las metas en tareas manejables: Qu actividades necesita realizar para
alcanzar cada una de sus metas? Cunto tiempo estima que requerirn las diversas
tareas?

3. Analice cmo ocupa su tiempo: con frecuencia, los gerentes piensan que estn
usando su tiempo para cumplir con tareas vitales. Pero en la realidad, estn empleando
tiempo en actividades que no les permiten alcanzar objetivos de alta prioridad. Por
ejemplo, desperdician horas cada da respondiendo correos electrnicos en lugar de
planear una estrategia a largo plazo para su departamento o ayudar a sus subordinados
directos a mejorar sus destrezas. Para usar su tiempo en forma ms eficaz, necesita
resolver cmo en realidad est empleando su tiempo y compararlo con la forma en que
debera distribuirlo. Luego, necesita identificar las formas de corregir las prcticas poco
eficaces de administrar el tiempo.

4. Reconozca y derrote las actividades que hacen perder tiempo: ciertas prcticas,
como postergar, asumir los problemas de los subordinados directos y pasar con
frecuencia de una tarea a otra se conocen por consumir el tiempo que se podra emplear
de mejor forma en otras actividades. Al comprender y prever estas actividades que hacen
perder tiempo, tiene ms posibilidades de evitarlas o reemplazarlas por mejores
prcticas.

5. Programe su tiempo con mayor eficacia: una vez que sabe cules son sus metas,
cmo est realmente empleando su tiempo y de cules prcticas poco eficaces es
vctima, puede comenzar a cambiar la forma en que programa su tiempo. Esto incluye
utilizar herramientas para la administracin del tiempo en forma ms eficaz. Tambin
significa crear programas que favorezcan sus prioridades. Y significa asignar tiempo para
resolver problemas inesperados y aprovechar las oportunidades no planeadas.

6. Monitoree y mejore las estrategias de administracin del tiempo: Una vez que haya
definido un horario, pngalo en prctica. Monitoree lo que sucede, identifique problemas
y ajuste sus estrategias de administracin del tiempo, de modo que mejore
constantemente la forma en que lo est usando.

Consulte tambin Pasos para administrar su tiempo.
Aprender ms acerca de estos pasos en los siguientes Conceptos bsicos. Adems,
descubrir las pautas para los prximos desafos especiales para la administracin del tiempo:
Cmo tratar a un jefe que pierde tiempo

Cmo equilibrar las exigencias de su da de trabajo y de su vida personal

Cmo ayudar a sus empleados a administrar su tiempo en forma ms eficaz

Identificar y priorizar las metas
Las metas son el punto de partida de la administracin del tiempo eficaz. Actan como una
brjula, dirigiendo el camino hacia los puntos en que usted debera concentrarse. Identifique sus
metas y sabr lo que es ms importante de cumplir en forma diaria, semanal y mensual.
La definicin de metas es un proceso formal de determinar los resultados que se justifica lograr.
Cuando establece metas, se compromete a resultados que usted puede lograr a nivel personal
o de su equipo. Al determinar metas y medir su logro, usted puede:
Concentrarse en lo que es ms importante

Proporcionar a su equipo una direccin unificada

Dedicar menos energa a las tareas que no son fundamentales

Evitar las actividades que hacen perder tiempo

Motivarse

Impulsar la satisfaccin en el trabajo

Las metas difieren en trminos de marcos temporales e importancia. As, es vital comprender
cmo categorizarlas y priorizarlas.
Consulte tambin Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas.
Tipos de metas
Segn su orden de importancia, las metas se pueden clasificar en: fundamentales, habilitadoras
o recomendables. La siguiente tabla resume las diferencias.
TIPOS DE METAS

Sus metas fundamentales y habilitadoras son muy cruciales y deben guiar la forma en que
administra su tiempo.
Alineamiento de metas
Los gerentes deben crear un conjunto de metas en cascada que comiencen con las metas de la
empresa. A su vez, las metas de la unidad deben favorecer las metas de la empresa. Las metas
individuales deben favorecer las metas de la unidad. Estos tres niveles de metas, de la
empresa, de la unidad e individuales, deben estar alineados y comunicados, de modo que cada
empleado pueda decir (sin ayuda):
"La meta de nuestra empresa es _____________. El aporte de mi departamento al logro
de esa meta es _______________. Mi parte en este esfuerzo es ____________."
Considere su empresa. Cmo la administracin ha definido y comunicado explcitamente sus
metas ms altas a los gerentes y empleados? Si es gerente, con qu eficacia ha detallado las
metas a nivel corporativo a su unidad y a cada miembro? Cada persona comprende las metas
de la empresa y el papel que desempea al esforzarse por alcanzarlas? Al formular y comunicar
Tipo de meta Definicin Ejemplo
Fundamental Objetivos que deben cumplirse
para que su departamento o
unidad contine funcionando
con xito.
Para un gerente de proyecto, finalizar un
proyecto de dos aos a tiempo y dentro del
presupuesto sera una meta fundamental.
Habilitadora Objetivos que crean una
condicin de negocios ms
adecuada en el largo plazo o
aprovechan una oportunidad de
negocios.
Para un gerente de desarrollo de
productos, proporcionar capacitacin que
le permita a su equipo trabajar en forma
ms eficaz sera una meta habilitadora.
Recomendable Los objetivos que mejoran su
negocio volviendo las
actividades ms rpidas, ms
fciles y ms atrayentes, pero
no lo cambian radicalmente.
Para un gerente de unidad, desarrollar un
nuevo formulario para informacin de
gastos que sea ms fcil de completar y
requiera menos tiempo para llenar que el
formulario actual sera una meta
recomendable.
metas claras, permite que usted y sus empleados aprovechen al mximo su tiempo en el
trabajo.
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor, Definir metas.
Priorice sus metas
Priorizar sus metas significa clasificarlas segn su importancia. Lo puede realizar de varias
formas:
Identifique las metas fundamentales y las habilitadoras. Enumere las metas en el
trabajo para el ao. Cules son fundamentales? Cules son habilitadoras? Cul es
simplemente recomendable? Escriba las razones por las cuales ha definido cada meta
como lo hizo. Luego clasifique las metas en orden de prioridad.

Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes exigen
atencin inmediata. Pero cada materia urgente no necesariamente favorece a una meta
fundamental. Por ejemplo, supongamos que est supervisando un gran proyecto que se
debe finalizar a tiempo y dentro del presupuesto en este ao. Su jefe desea que participe
maana en un seminario durante todo el da sobre desarrollo de empleados, pero usted
haba planeado reunirse con el equipo del proyecto para tratar el plan del proyecto. El
seminario exige su atencin inmediata, pero no favorece directamente sus metas
fundamentales. As, aunque es urgente (tiene que destinarle tiempo de inmediato), no
necesariamente es crucial.

Las tareas urgentes tienden a consumir su atencin inmediata, desplazando tiempo y
recursos mejor asignados a metas fundamentales. Este problema ocurre generalmente
cuando las metas fundamentales son a largo plazo porque no hay necesidad (o
posibilidad) de lograrlas de inmediato.

Cules son las tareas urgentes que enfrenta esta semana? Haga una lista. Cules
tareas favorecen sus metas fundamentales y/o habilitadoras? Aquellas que lo hacen son
las tareas en las cuales debera concentrarse primero que nada.

Impngase la disciplina para distinguir entre tareas urgentes que favorecen las metas
fundamentales y las tareas habilitadoras, y aquellas que no lo hacen. Una vez que
distinga la diferencias, sabr mejor cmo priorizar su trabajo y distribuir su tiempo.

Consulte tambin los Artculos en lnea: "Cmo asegurarse de que se est empleando el
tiempo en los lugares correctos" y "Aprovechar al mximo el tiempo menos ocupado.'"
Ahora que ha priorizado sus metas, necesita dividirlas en tareas manejables y estimar el tiempo
requerido para cumplir cada una de ellas. Consulte el siguiente Concepto bsico para obtener
pautas.

Dividir las metas en tareas
Ha priorizado sus metas. Ahora necesita dividirlas en tareas manejables y estimar el tiempo
requerido para cumplir cada una de ellas. ste es un proceso paso a paso para hacer esto:
Paso 1: Identifique las tareas requeridas
Considere cada una de las metas que usted y su unidad deben alcanzar. Enumere todas las
tareas clave para alcanzar cada meta.
Paso 2: Priorice las tareas
Una vez que considere que su lista de tareas est completa, asigne las prioridades "A", "B" o
"C" a cada una, de las cuales A representa las tareas con la prioridad ms alta. Las prioridades
que asigna a las tareas deben reflejar la importancia de la meta que cada tarea favorece:
Las prioridades A favorecen su metas fundamentales. Son tareas con alto valor y de
preocupacin principal.

Las prioridades B favorecen sus metas facilitadoras e indirectamente favorecen sus
metas fundamentales. Son tareas de un valor medio y un alto grado de urgencia.

Las prioridades C incluyen tanto las tareas urgentes como las no urgentes de poco
valor y poca importancia.

Paso 3: Secuencie la tarea
Al examinar sus tareas, observar que algunas son secuenciales mientras que otras son no
secuenciales.
Las tareas secuenciales necesitan completarse en una secuencia; es decir, cada una
debe estar finalizada parcialmente antes de que comience la siguiente tarea. Por
ejemplo, un informe importante elaborado para la administracin superior podra tener
esta secuencia:

Reunir datos Resumir el informe Escribir el informe Hacer circular para obtener
comentarios Enviar

Coloque las tareas secuenciales en el orden correcto, indicando qu tareas se deben
completar personalmente y cules las debe completar su unidad o equipo. La figura
siguiente representa este proceso.

Las tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una secuencia lineal. Por
ejemplo, si est coordinando el desarrollo de un nuevo sistema computacional, los
encargados de desarrollar software podran tener que esperar hasta que parte del
hardware, pero no todo, est desarrollado. Luego de ese punto, gran parte del trabajo de
los dos grupos se puede realizar en paralelo. Para estos tipos de tareas, anote las
relaciones entre los grupos y tngalos presentes luego, cuando programe su trabajo.

Paso 4: Tiempo requerido estimado
Determine cunto tiempo requerir para completar cada tarea o actividad de prioridad A y B que
ha identificado. Si ha realizado antes una tarea similar, aplique esa experiencia como base para
su tiempo estimado. Si no lo ha hecho, consulte a los colegas, a su gerente o compaeros de
trabajo quin puede ayudar a proporcionar las estimaciones. Agregue entre un 10% y un 20%
de "amortiguador" para tener en cuenta los problemas imprevistos.
La tabla muestra un ejemplo de cmo se ha dividido una meta en sus tareas componentes, y se
le han asignado tiempos estimados a cada una.
Tareas y tiempo

Tambin necesitar establecer un plazo para finalizar cada tarea o actividad. Para las
actividades complejas, establezca hitos provisorios como seguimiento de su progreso. En el
caso de metas inusualmente extensas que incluyen a un equipo de otras personas, considere
adoptar el enfoque de estructura de divisin del trabajo (WBS) usado por los gerentes de
producto. La WBS es una rutina de planeacin que descompone la meta de un proyecto en las
diversas tareas requeridas para alcanzarlo. Adems puede usar esta rutina para estimar el
dinero necesario para completar las tareas.
Ha dividido las metas de alta prioridad en tareas y ha estimado cunto tiempo requerir cada
una. De modo que ahora sabe cunto tiempo debe emplear en diferentes tareas importantes.
Pero cmo est empleando realmente su tiempo?
Consulte tambin Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas.
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Administracin de proyectos,
Desarrollar estimaciones de alto nivel.
Al analizar su uso real del tiempo y compararlo con la forma en que debera emplearlo, puede
identificar y abordar las prcticas deficientes de administracin del tiempo. se es el tema del
siguiente Concepto bsico.
Meta: Iniciar una serie de seminarios internos. En un principio, dos al mes por un perodo
de tres meses (total =6). Si tiene una buena asistencia y se considera eficaz, la serie
se continuar.
Tarea
N
Actividad Tiempo
estimado
(minutos)
Comentario
1 Reunin de lluvia de ideas 60 Incluir a Ramn,
Ximena, J ulia y
Pedro

2 Segunda reunin: determinar los temas y los
oradores
75 Incluir a las
personas anteriores
ms Alfredo

3 Realizar lluvia de ideas sobre el lugar del
seminario y promociones/comunicaciones
internas.
120
4 Reunirse con cada orador en forma individual 240
5
Desarrollar paquetes de comunicaciones
180 Incluir mercadeo

6 Supervisar la implementacin 180
7 Evaluacin posterior al seminario. 60 Qu funcion y qu
no.

8 Enviar a cada orador una nota de
agradecimiento y un pequeo regalo
60

Tiempo total 975 Horas: 16:25

Analizar cmo administra su tiempo
Asumir el control de su tiempo, de modo que favorezca sus metas clave es ms fcil si
comprende cmo est empleandorealmente el tiempo. No puede planear y controlar el uso
futuro del tiempo hasta que comprenda esto. ste es un proceso que ha ayudado a muchos
gerentes a descubrir la forma exacta en que estn empleando su tiempo, y con frecuencia, la
forma en que lo administran incorrectamente.
1. Cree un plan de actividades.
Cree un registro escrito del uso de su tiempo, un registro de actividades, para una semana
completa. Asegrese de cubrir tres o ms das comunes en su registro. (Por ejemplo, no incluya
los das con una cantidad anormal de viajes). A continuacin se indica un fragmento de un
registro de actividades que indica cmo J uana, una gerente, emplea un da.
Ejemplo de registro de actividades diarias

Actividad Minutos
utilizados

Prioridad
8:45

Correo electrnico: revisar y responder 15 B
9:00

Descanso: Cafetera; conversacin 9 C
9:09

Esperar la reunin; escritorio ordenado 6 C
9:15

Reunin: Equipo de lanzamiento de productos 60 A
10:15

Descanso: Caf; correo electrnico personal 15 C
10:30 Telfono: Externo, S. Hernndez, confirmar almuerzo

12 B
10:42

Telfono: Interno: D. Gmez 8 B
10:50

Correo electrnico: Responder a Braulio 3 C
10:53

Internet: Revisar el estado del tiempo, noticias 7 C
11:00

Prepararse: para reunin almuerzo 8 B
11:08

Reunin: Anlisis del plan de bonificaciones 32 C
11:40 Viajes: Reunin almuerzo fuera de la oficina con A.
Durn

120 B
1:52

Correo electrnico: enviar y responder 12 C
2:04

Telfono: Responder los mensajes de voz 11 C
2:15 Visita: El estudiante en pasanta de verano solicita
instrucciones

8 C
2:23 Visita: D. Herrera consult sobre el proyecto

5 A
Un registro de actividades adecuado tiene varias caractersticas:
Muestra todas las actividades en que participa mientras las realiza.

Registracunto tiempo emple en cada actividad.

Incluso, contempladetalles menores (como ordenar su escritorio, tomarse un descanso
para un caf, etc.).

Rotula cada entrada con unacategora especfica, como "correo electrnico", "papeleo",
"Internet," "telfono", "planeacin", "reuniones", "visitas" y "viajes".

Consulte tambin Grfico de registro de actividades diarias.
2. Asigne una prioridad a cada actividad de su registro.
Un vez que haya registrado sus actividades para un da, asigne una prioridad a cada una segn
sus metas fundamentales, habilitadoras y recomendables. Recuerde:
Las prioridades A incluyen susmetas fundamentales. Representan tareas con alto valor
y de preocupacin principal.

Las prioridades B comprenden las metas habilitadoras y favorecen indirectamente sus
metas fundamentales. Son tareas de valor medio y un alto grado de urgencia.

Las prioridades C podran contener las metas recomendables e incluyen tanto las
metas urgentes como las no urgentes con poco valor.

2:28 Papeleo: comenzar el informe mensual del proyecto

4 B
2:32

Correo electrnico: Entrante: 3 C
2:35

Papeleo: continuar el informe del proyecto 12 B
2:47

Descanso: Caf 10 C
2:57

Prepararse: Reunir material para la reunin 3 B
3:00

Reunin: Revisin del presupuesto 75 B
4:15

Correo electrnico: enviar y responder 11 B
4:26

Internet: Revisar las noticias 4 C
4:30 Planear: Revisar/ajustar el calendario para el trabajo
del proyecto

10 A
4:40

Papeleo: continuar el informe del proyecto 10 B
4:50

Correo electrnico: saliente, relacionado con el
proyecto
10 B
5:00

Ir a casa

3. Analice su registro.
Examine su registro para encontrar patrones de uso del tiempo. Formule estas preguntas:
" Qu tipos de actividades estn consumiendo la mayor parte de mi tiempo?"
Papeleo, descansos para tomar caf, responder mensajes de correo de voz?

" Dnde se estn acumulando ciertos tipos de actividades?" Emplea gran parte de
los lunes por la maana respondiendo correo electrnico? Tiende a recibir muchas
visitas inesperadas despus de almuerzo? Se acumulan las reuniones al final de la
semana?

Ahora considere si est utilizando su tiempo para favorecer sus metas. Pregunte:
" Esta utilizacin del tiempo se ajusta a mis objetivos ms importantes?" Pasar la
mayor parte del da hablando por telfono podra ser adecuado si se dedica a las ventas,
pero no si trabaja en cuentas por pagar.

" Qu proporcin de mi da se emplea en actividades de las prioridades A y B?" Su
meta final es pasar la mayor parte del da en actividades de alta prioridad, y que las
actividades de prioridad C tomen una parte muy pequea de su da.

Con un marcador, indique las actividades de prioridad C en su registro para que queden ms
evidentes estas actividades que hacen perder el tiempo. Si ve mucha tinta de color, sabr que
hay muchas posibilidades de mejorar.
4. Identifique las formas de mejorar su utilizacin del tiempo.
Est empleando ms tiempo del que debera en actividades de prioridad C, y no suficiente
tiempo en las actividades de las prioridades A y B? Si es as, busque las formas de eliminar o
delegar las actividades de prioridad C que le hacen desperdiciar tiempo. Por ejemplo, si trabaja
en Ventas y emplea demasiado tiempo en papeleo, considere delegar el trabajo a un asistente.
Adems, busque las causas subyacentes a su administracin deficiente del tiempo. Formlese
preguntas personales duras y respndalas con honestidad:

P: "Por que estoy empleando tanto tiempo en reuniones de poco
valor?"
R: "Porque temo que la gente no me considere un trabajador en
equipo si no asisto".
P: "Por qu estoy desperdiciando tiempo en visitas no
programadas?"
R: "Porque me sentira descorts si le digo a la gente que no tengo
tiempo para hablar con ella".
P: "Por qu dedico tantas horas al correo electrnico y a Internet?"
R: "Porque gran parte de mi correo electrnico es personal y navego por Internet para postergar
las cosas".
Una vez que comprenda estas causas subyacentes de su administracin deficiente del tiempo,
puede tomar las medidas para eliminarlas. Por ejemplo:
Recuerde que se le considerar un trabajador en equipo si asiste a reuniones queson
importantes para sus metas de alta prioridad.

Explique a sus visitas no programadas que tiene un plazo importante que cumplir y luego
sugiera una hora en que puedan reunirse para almorzar o conversar. O bien, si tiende a
recibir muchas visitas sorpresivas despus de almuerzo, cierre la puerta de su oficina
durante esa parte del da.

Trate de reducir los correos electrnicos personales; por ejemplo, solicitando a los
amigos y familiares que le enven el correo electrnico a casa en lugar del trabajo. Si usa
Internet para postergar las cosas, compromtase a abordar los proyectos difciles en
cuanto observe que los est aplazando.

Al igual que con cualquier cambio de comportamiento, corregir la administracin deficiente del
tiempo puede tardar. Cambie su comportamiento en forma gradual, practicando uno o dos
nuevos comportamientos cada semana, hasta que se vuelvan rutinarios. Y si comete un error,
no sea demasiado duro con usted mismo. Simplemente comience a practicar otra vez los
nuevos comportamientos.
Ciertas actividades que hacen perder el tiempo estn muy difundidas y aparecern en los
registros de actividades de muchos gerentes. En la siguiente seccin de Conceptos bsicos,
aprender cmo reconocerlas y combatirlas.

Reconocer y anular las actividades comunes que hacen perder tiempo
Si es como la mayora de los gerentes, muchos problemas de administracin del tiempo que
aparecen en su registro de actividades se originan en hbitos que puede corregir. stas son
estrategias para vencer estas actividades que hacen perder tiempo.
Postergacin

La postergacin es el hbito de aplazar, retrasar o posponer una
accin para un momento posterior. La gente posterga por diversos
motivos: tal vez encuentran la tarea inmediata desagradable o
poco interesante, temen que no realizarn bien la tarea o no saben
por dnde comenzar. Considere estos antdotos para la
postergacin:

Causa de la
postergacin
Antdotos
Tareas desagradables
o poco interesantes
Delegue la tarea: es posible que a otra persona no le resulte
desagradable.

Admita que est postergando y realice el trabajo.

Imagine lo bien que se sentir una vez que haya finalizado la
tarea.

Programe la tarea de manera que no pueda echarse atrs.

Temor al fracaso Si carece de la capacitacin o recursos necesarios para
completar una asignacin, dgalo y obtenga la ayuda que
necesita.

Si su temor proviene de la falta de confianza en s mismo,
atenelo comportndose en forma proactiva y planeando todo
lo que tiene que hacer para realizar el trabajo.

Sobrecarga del programa
Asume ms compromisos y responsabilidades de los que puede manejar? Trabaja durante
las noches y los fines de semana para cumplir con sus plazos? Siente que no importa lo que
haga, nunca se pondr al da? En ese caso, aplique estas prcticas:
Conozca sus responsabilidades y metas clave. Evite asumir actividades que no
favorezcan estos objetivos.

Delegar. En lugar de asumir tareas porque los dems no estn haciendo su trabajo o no
se desempean de acuerdo con sus estndares, delegue las tareas a las personas que
estn a cargo de stas.

No suponga que todo tiene que hacerse. Concentre su energa en las tareas que son
de real importancia.

Aprenda a decir no a sus colegas y a su jefe. Explique sus responsabilidades clave
indicando cmo asumir una tarea no relacionada pondr en riesgo sus metas y ofrezca
una alternativa razonable.

Consulte tambin Pasos para decir no a su jefe y Consejos para delegar.
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Delegar.
Problemas de los subordinados directos
Se est quedando sin tiempo mientras sus subordinados directos se estn quedando sin
trabajo? Tal vez est permitiendo que los empleados le traigan problemas que deberan
resolver por ellos mismos. En ese caso, aprenda cmo ayudar a los subordinados directos a
resolver sus problemas:
Permita que las personas le soliciten consejo sobre un problema, pero slo para informar
avances o dificultades para manejar el problema.

Cuando los empleados traigan problemas, pregnteles cmo planean ellos manejar la
situacin.

Proporcione retroalimentacin sobre las soluciones que propongan los subordinados
directos acerca de un problema, pero asegrese de que los empleados, no usted,
implementarn las soluciones.

Viajes innecesarios
Los viajes consumen mucho tiempo, por lo tanto, habitualmente debe evaluar su importancia.
La manera es la siguiente:
1. Haga un seguimiento de las horas empleadas en actividades como llegar al aeropuerto,
esperar en el terminal y regresar a casa.

Siga con el trabajo: la actividad puede ayudar a disipar el
temor.

Punto de partida poco
claro
Comience por cualquier parte. Probablemente encontrar una
forma productiva de avanzar.

Divida el trabajo en sus componentes, luego especifique las
tareas necesarias para realizar cada uno. Ordnelas en
secuencia, luego aborde la primera tarea.

2. Estime cunto cuestan esas horas en trminos de su sueldo y beneficios. Agregue esa
cifra al costo del transporte, alojamiento y comidas.

3. Compare el valor producido por su viaje y su costo financiero. Hay una ganancia o una
prdida neta?

4. Considere los costos de oportunidad de su viaje: el valor que habra podido crear si
hubiera permanecido en la oficina.

5. Considere las alternativas para el viaje, como las conferencias telefnicas o las
conferencias Web.

Consulte tambin Consejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje.
Sobrecarga de correos electrnicos y papeleo
Para evitar perder tiempo valioso en el correo electrnico:
Revise el correo electrnico slo en tiempos asignados durante el da.

Solicite a los remitentes que no son de negocios que usen su direccin de correo
electrnico particular.

Seleccione sus mensajes: elimine el correo no deseado, luego mueva los mensajes
urgentes a una carpeta rotulada "Urgente". Ocpese de stos en un momento especfico.
Mueva otros mensajes a una carpeta "Ms tarde", y respndalos despus de manejar
todas las tareas de alta prioridad de su programa.

Solicite a la gente que cree lneas de asunto especficas para sus mensajes, de modo
que pueda discernir si eliminar o no un mensaje, dedicarse a ste inmediatamente o
abordarlo ms tarde.

Indique a las personas el tipo de informacin que desea y la que no desea recibir por
correo electrnico.

Para manejar el papeleo:
Si las comunicaciones impresas no requieren su respuesta, cheles un vistazo y luego
descrtelas o archvelas segn corresponda.

Si la requieren, y puede responder con rapidez, hgalo inmediatamente y luego descarte
o archive la comunicacin.

Si est demasiado ocupado como para proporcionar la respuesta requerida, delguela si
es posible o colquela en un archivo "Ms tarde", clasificado por prioridad.

Reuniones mal dirigidas
Para reducir la prdida de tiempo en las reuniones:
Elimine o desista de las reuniones innecesarias.

Evite las reuniones en que puede contribuir poco o que no le servirn de mucho.

Antes de comprometerse con una reunin, solicite la agenda para poder decidir si asistir
o no.

Si est organizando una reunin, asegrese de que sta siga una agenda, mantenga el
programa y al final las personas se comprometan a seguir acciones especficas.

Consulte tambin Consejos para sacar el mayor provecho de las reuniones.
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Realizar una reunin.
Distracciones y costos del cambio de actividad
Distracciones como verificar el estado del tiempo en Internet o conversar con una visita, le
obligan a tomar un tiempo para revisar lo que estaba haciendo antes de la distraccin y volver a
concentrarse en la tarea inmediata. Estos costos de cambio de actividad pueden reducir en
forma colectiva la eficiencia de una empresa en un 20% a 40%. Para resistir las distracciones
cuando est trabajando en algo importante:
Haga que el correo de voz conteste sus llamadas.

Desactive su correo electrnico.

Despeje su escritorio de peridicos y otros materiales irrelevantes.

Cierre la puerta de su oficina y coloque un letrero de "No molestar" en ella.

Concntrese en una sola tarea hasta que la haya terminado. Luego pase a la siguiente.

Consulte tambin Hoja de trabajo para identificar y evaluar las actividades que hacen perder
tiempo.
Ahora que ha analizado su uso del tiempo y se ha familiarizado con las actividades comunes
que hacen perder tiempo, est listo para comenzar a programar su tiempo en forma ms eficaz.

Programar su tiempo de manera ms eficaz
Ahora que sabe cmo emplea su tiempo y est atento a las actividades que hacen perder
tiempo, est listo para comenzar a programarlo en forma ms eficaz. Su meta? Utilizar el
tiempo de manera de poder alcanzar sus metas ms importantes.

Un programa es la mejor forma de manejar el tiempo en forma
sistemtica. Un programa es un compromiso escrito para cumplir
tareas dentro de un marco temporal especfico. Le permite
visualizar su tiempo disponible y su plan de asignacin. Y le
permite ver fcilmente los bloques de tiempo no comprometidos.
Lo que es ms importante, le indica si sus tareas de prioridad A y B
estn ocupando la mayor parte de su tiempo, como debera ser.
Seleccione herramientas de programacin
Existen muchos tipos diferentes de herramientas de programacin:
Listas de tareas pendientes

Calendarios de citas

Organizadores diarios y semanales, impresos o electrnicos

Software y hardware de programacin conectado a una red

Calendarios murales

Su empresa podra proporcionar esas herramientas. Utilcelas si se ajustan a su estilo personal;
de lo contrario, busque otras. Es muy probable que utilice un sistema que se ajuste a su estilo
de trabajo.
Consulte tambin Lista de tareas pendientes.
Desarrolle su programa
Desarrolle su programa ingresando las tareas e indicando los marcos temporales en los cuales
espera finalizar las tareas. Estas pautas pueden ayudarle a crear un programa til:
Ingrese primero las tareas de prioridad A y luego coloque las tareas de prioridad B en los
intervalos de tiempo restantes.

Programe actividades que requieran creatividad y energa durante el momento del da en
que en general est ms alerta y con ms energa. Programe las tareas rutinarias
durante los perodos de energa baja.

Deje algunos bloques de tiempo sin programar para ajustarlos a las crisis inesperadas,
oportunidades e intercambios sorpresivos con sus colegas o subordinados directos.

Evite las reuniones consecutivas. Necesita tiempo despus de cada reunin para
procesar la informacin y ejecutar las acciones.

Consolide las tareas como el correo electrnico, el papeleo y las llamadas telefnicas
cuando se posible. Por ejemplo, reserve 9:00-9:30 a.m. y 4:30-5:00 p.m. para estas tareas.
Por lo general, consolidar las tareas reduce el tiempo total requerido para realizarlas
eliminando el tiempo de partida y de cambio de actividad.

A medida que avanza la semana, traslade las tareas de prioridad sin finalizar a tiempos
disponibles futuros, y si es necesario, elimine las tareas de prioridad baja.

Mantenga su programa a la vista en el monitor de su computadora o en su escritorio.

Saque el mayor provecho de su lista de tareas pendientes
Una herramienta simple y comnmente usada, una lista de tareas pendientes, rene todas las
tareas que necesita completar en un da determinado en un formato atractivo. Incluye:
La reuniones a las cuales debe asistir

Las decisiones que debe tomar

Las llamadas telefnicas que debe realizar o espera recibir

Los correos electrnicos, cartas y memorandos que debe escribir

Las tareas de prioridad A y B sin finalizar del da anterior

Muchos gerentes preparan una lista de tareas pendientes en la maana o al final del da y
utilizan la lista junto con un organizador diario o semanal. Por ejemplo, si su programa del
organizador del da requiere que "devuelva las llamadas telefnicas" el martes entre 3:00 p.m. y
4:00 p.m., su lista de tareas pendientes para ese da debera identificar a cada persona a la cual
necesita llamar e indicar el propsito de la conversacin.
Sacar el mayor provecho a su lista de tareas pendientes si aplica estas estrategias:
Incluya la mitad del nmero de tareas que piensa que puede hacer; es demasiado fcil
subestimar la cantidad de tiempo que requerirn las tareas.

Mantenga las tareas "urgentes pero sin importancia" y de prioridad baja fuera de la lista
por completo.

Revise la lista al final del da. Quedaron algunas tareas de prioridad A o B sin realizar?
Si las hubo, se tendrn que reprogramar, pero no hasta que se pregunte por qu no las
cumpli segn lo planeado.

Si no le agrada hacer listas, considere probar con formas de presentar las tareas pendientes.
Por ejemplo, disponga notas autoadhesivas en una gran hoja de papel o un pizarrn blanco
para crear un "mapa mental" de sus tareas clave. El siguiente es un ejemplo del mapa mental
de un gerente:
Incorpore flexibilidad a su programa
A medida que la gente asume mayores niveles de responsabilidad gerencial, sus deberes se
vuelven menos estructurados y su trabajo se vuelve ms ambiguo e impredecible. As, los
programas de los gerentes deben contener la suficiente flexibilidad como para ajustarse a ese
trabajo.
Para incorporar flexibilidad a su programa:
Reserve ms "tiempo libre" en su programa diario.

Ingrese slo las tareas y plazos ms fundamentales en el programa para dos o ms
semanas hacia delante.

Desarrolle una disposicin a eliminar tareas programadas cuando se presenten
oportunidades o crisis.

Una mayor flexibilidad no har que su da est menos ocupado, pero le garantizar que tendr
tiempo para manejar lo que tiene ms importancia.
Una vez que haya elaborado el programa, necesitar revisar peridicamente su progreso para
asegurarse de que se mantiene encaminado. En el siguiente Concepto bsico, descubrir las
formas de monitorear su sistema de administracin del tiempo y de mejorarlo
permanentemente.

Monitorear y mejorar sus estrategias de administracin del tiempo
Una vez que haya comenzado a utilizar su programa, es vital monitorear su progreso con
respecto a ste. De esta forma, puede identificar los problemas y encontrar las maneras de
mejorar constantemente su sistema de administracin del tiempo.
Verifique su progreso
Al menos una vez al da, determine cmo le ha ido en relacin con el programa. Muchos
gerentes realizan esta revisin en la maana y al final de cada da. Al revisar su progreso,
formlese las siguientes preguntas:
" Estoy realizando las tareas que defin para hoy?" Si no es as, qu le impide
hacerlo? Por ejemplo, est subestimando la cantidad de tiempo que necesitan las
tareas?

" Estoy progresando hacia el logro de mis metas?" Si no es as, tal vez est
programando demasiadas actividades.

" Me siento ms concentrado?" Si no es as, es posible que est incluyendo
demasiadas tareas de prioridad C en su programa o no que no est agrupando las tareas
similares.

" Puede mantener este programa?" Si no es as, es posible que est utilizando una
herramienta o sistema de programacin que no se ajusta a su estilo de trabajo.

Basndose en sus respuestas a esas preguntas, determine si necesita realizar cambios
mayores o menores en su sistema de administracin del tiempo.
Busque patrones
Al revisar su progreso y reflexionar si su sistema de programacin necesita mejoras, busque
patrones en cualquier problema que est enfrentando.
Por ejemplo, si tiene dificultades para finalizar las tareas a tiempo, trate de descubrir lo que le
ha impedido hacerlo. Los motivos comunes de este patrn en particular pueden incluir:
Subestimar en forma crnica el tiempo requerido por las tareas

Postergacin

Permitir que las interrupciones quiten tiempo

Dejar demasiado poco tiempo disponible para exigencias imprevistas

Mejore su sistema de programacin
Si ha identificado problemas en su sistema de programacin, no es el nico. La mayora de los
gerentes necesita afinar su mtodo de administracin del tiempo. La clave es tomar medidas de
inmediato para abordar los problemas. Su objetivo? Mejorar constantemente la forma en que
administra el tiempo.
Las siguientes prcticas pueden ser tiles:
Aplique lo que ha aprendido. No reprograme las tareas incompletas hasta que ha
determinado por qu no pudo finalizarlas segn lo planeado. Una vez que haya
averiguado el motivo de las insuficiencias de programacin, adapte las partes futuras de
su programa de manera que reflejen lo que ha aprendido.

Por ejemplo, recuerde asignar ms tiempo a las actividades reprogramadas que no pudo
finalizar antes. O deje ms "tiempo libre" en su nuevo programa para manejar las
sorpresas. O aborde las causas de una tendencia a postergar, como el temor al fracaso o
la incertidumbre sobre cmo comenzar a enfrentar una tarea importante.

Solicite ideas. Solicitar informacin a los dems es especialmente valioso si son
vctimas de las mismas actividades que hacen perder tiempo y los mismos problemas de
programacin que lo afectan. Pregunte a su supervisor, colegas y subordinados directos
qu hacen para mejorar constantemente la forma en que administran su tiempo. Las
personas podran plantear ideas creativas que le podran resultar tiles.

Por ejemplo, un gerente descubri que su asistente haba ideado una buena estrategia
para aprovechar el tiempo libre inesperado. As funcionaba la estrategia: Si el asistente
de pronto tena cinco minutos disponibles, empleaba el tiempo para programar una cita,
escribir una nota rpida o actualizar su programa diario. Si tena10 minutos que no haba
esperado, realizaba una breve llamada telefnica, esbozaba una agenda de reuniones,
responda correo electrnico o planeaba un prximo viaje. Si de pronto, tena media hora
libre, echaba un vistazo a un boletn comercial o a una revista de negocios, planeaba su
programa semanal, esbozaba notas para un informe o llenaba un informe de gastos. El
gerente comenz a aplicar esta estrategia y la encontr valiosa.

Tenga paciencia. Al igual que cualquier cambio de comportamiento, afinar su sistema de
administracin del tiempo requiere prctica y paciencia. Comience haciendo pequeos
cambios. Una vez que aprecie mejoras con estos cambios, intente efectuar cambios ms
importantes. Y est dispuesto a ajustar sus expectativas.

Por ejemplo, suponga que sus estrategias para mejorar su sistema de programacin
incluan reducir las respuestas a los correos electrnicos a 5 minutos, pero ese esfuerzo
ha resultado imposible. En este caso, en su lugar intente con 10 minutos.

Al mejorar sus sistemas de administracin del tiempo, muchos gerentes consideran varios
desafos especialmente desalentadores. En particular, qu debera hacer si depende de un
supervisor que le hace perder tiempo en forma crnica programando reuniones ineficientes o
definiendo expectativas poco claras? Y cmo podra crear un sistema de programacin que le
permita equilibrar su trabajo y su vida personal?
Los dos Conceptos bsicos siguientes examinan estos desafos y proporcionan pautas para
enfrentarlos.

Tratar con jefes que provocan prdida de tiempo
Lamentablemente, sin darse cuenta, algunos jefes crean impedimentos que provocan prdida
de tiempo a sus subordinados directos. Este problema puede surgir de metas confusas, falta de
instrucciones claras, reuniones innecesarias y cuellos de botella de trabajo en la oficina del jefe.
As se combaten estas situaciones:
Aclare sus metas con su jefe
Si usted y su supervisor no han acordado las metas, no las han relacionado con marcos
temporales ni han verificado que sus metas favorecen la estrategia de la empresa, entonces no
podr definir un conjunto coherente de tareas ni crear un programa para ellas. Esto sucedi a
un gerente cuando su jefe le indic que redujera los costos, pero no proporcion detalles, como
reducir los gastos individuales en cierto porcentaje o tener como objetivo una cantidad de dinero
en particular en la reduccin total. El resultado? Una actividad febril que slo agot el tiempo
del gerente.
Puede evitar este tipo de escenario aplicando las siguientes prcticas:
Solicite una reunin con su jefe para tratar sus metas. Defina las metas para el ao
prximo y los siguientes seis meses.

Asegrese de que las metas sean especficas, estn vinculadas a marcos temporales,
sean mensurables y estn alineadas con los objetivos de su unidad y su empresa.

Tenga la seguridad de que ser recompensado, no penalizado, por tratar de lograr sus
metas asignadas.

Evale su capacidad de lograr las metas. Si carece de las destrezas y recursos
necesarios, solicite capacitacin o recursos adicionales.

Ponga sus metas por escrito.

Renase con su jefe peridicamente para analizar su progreso y hacer cualquier ajuste
necesario a sus metas.

Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor, Definir metas.
Obtenga instrucciones claras sobre las preferencias de su jefe.
Su jefe le solicita que maneje los proyectos sin comunicar sus preferencias sobre cmo se
debe realizar el trabajo? Por ejemplo, un gerente finaliz un informe que su jefe le haba
solicitado y luego descubri que el supervisor haba deseado el documento con formato
diferente.
Cuando los supervisores tienen preferencias especficas, pero no las comunican claramente a
sus subordinados directos, los empleados con frecuencia pierden tiempo rehaciendo el trabajo
para satisfacerlos. El siguiente proceso puede ayudarlo a corregir esta situacin:
1. Cuando su jefe le solicite manejar un proyecto, redacte un plan preliminar sobre la forma
en que pretende abordar la tarea.

2. Renase con su supervisor y diga, "sta es la forma en que planeo abordar este
proyecto. Qu opina?"

3. Incorpore la retroalimentacin de su jefe en un plan revisado.

4. Obtenga retroalimentacin sobre la nueva versin del plan.

5. Reptalo hasta que su jefe apruebe su plan.

Si aplica este proceso en forma permanente, su jefe finalmente comprender que puede ahorrar
tiempo siendo ms especfico la primera vez que le asigne el trabajo. Como resultado, su jefe
podra crear una nueva y mejor forma de asignarle trabajo.
Evite las reuniones intiles
Algunos jefes organizan reuniones que hacen perder tiempo. Por ejemplo, un ejecutivo
habitualmente aceptaba llamadas durante las reuniones. Otro obligaba a los participantes de la
reunin a seguir las formalidades para lograr consenso, aun cuando ya haba determinado el
resultado deseado.
Como cualquier reunin, las organizadas por su supervisor deben estar bien organizadas, tener
agendas compactas, incluir a las personas precisas y finalizar con una decisin o asignaciones
de accin. Los participantes de la reunin deberan sentir que su tiempo est siendo bien
empleado y que estn contribuyendo a la reunin y al mismo tiempo beneficindose con ella.
Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripcin, haga lo que pueda para cambiar o
aprovechar de la mejor forma posible la situacin. Por ejemplo:
Antes de que comience la reunin, solicite efectuar alteraciones a la agenda que
intensifiquen el enfoque de sta. Explique a su jefe por qu est sugiriendo los cambios.

Exprese con respeto sus inquietudes acerca de la forma en que se estn manejando las
reuniones. Observe los costos de las reuniones innecesarias en trminos de su
capacidad de alcanzar las metas que usted y su jefe acordaron.

Si no se puede disuadir a su supervisor de que acepte llamadas telefnicas o que
permita otras distracciones extensas durante las reuniones, traiga trabajo adicional que
puede completar durante estos incidentes. Al menos lograr realizar algo.

Elimine los cuellos de botella
Algunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir que sus empleados sigan los
pasos siguientes para finalizar una tarea. No es de sorprender que esos jefes a menudo no
tengan tiempo para responder de manera oportuna ante las numerosas decisiones que
desearan tomar. Las tareas se encuentran en un cuello de botella en la oficina del jefe y las
iniciativas se estancan.
Para despejar esos cuellos de botella, aplique este proceso:
1. Evale las prdidas de productividad incurridas a causa del cuello de botella.

2. Renase con su jefe para tratar sus observaciones y buscar soluciones.

3. Desarrolle soluciones que su jefe pueda aceptar. Por ejemplo, identifique las tareas que
pueden continuar sin pasar por el cuello de botella. O inste a su supervisor a delegar la
autoridad de aprobacin a usted o a otra persona para las tareas menos fundamentales.

La mayora de los supervisores siente gran inters por promover la eficiencia. Al comunicar el
problema e indicar sus costos, es posible que pueda persuadir a su jefe para que renuncie a
cierto control.
Considere cmo usted podra estar desperdiciando el tiempo de su supervisor
Es fcil quejarse de los jefes que hacen perder tiempo y difcil ver cmo nuestro propio
comportamiento podra estar provocando una prdida de tiempo del supervisor. Para respetar
las limitaciones del tiempo de su jefe:
Evite solicitarle su intervencin con demasiada frecuencia, si usted o uno de sus
subordinados directos podra realizar la tarea sin la ayuda de su jefe.

No traiga problemas para que los maneje su jefe. En su lugar, traiga soluciones
propuestas y obtenga su retroalimentacin.

Ajstese al estilo de trabajo de su jefe. Por ejemplo, si prefiere recibir informacin por
escrito en lugar de personalmente, respete esas preferencias.

Y, desde luego, usted mismo como jefe, asegrese de vigilar los comportamientos que hacen
perder tiempo al tratar con sus propios subordinados directos. No desea que ellos pierdan
tiempo valioso resolviendo cmo corregir sus hbitos.
En el siguiente Concepto bsico, examinar otro desafo importante para los gerentes actuales
presionados por el tiempo: equilibrar el trabajo y la vida personal.

Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal
Su vida laboral est invadiendo su vida personal, de modo que tiene menos tiempo para
reunirse con amigos y familiares, cumplir con los compromisos de la comunidad y explorar
intereses personales? Si es as, no es el nico.
Por qu hay tantas exigencias en su tiempo personal? Hay varias razones:
Ms trabajos atractivos. Muchos trabajos se han vuelto ms atractivos y mentalmente
estimulantes. Numerosa gente de negocios se ve dispuesta a invertir ms tiempo y
energa en sus vidas laborales; a veces, en perjuicio de sus vidas familiares.

Avances en la comunicacin. Con los avances en las comunicaciones, como el correo
electrnico, la gente a menudo revisa y responde mensajes relacionados con el trabajo
desde la casa, durante la noche, los fines de semana e incluso en vacaciones.

Ms trabajo. A medida que las empresas enfrentan una competencia ms dura, muchas
acumulan tanto trabajo para sus empleados que la gente comienza a permanecer ms
tiempo en la oficina o se lleva el trabajo a casa.

No es saludable dejar que su vida laboral eclipse su vida personal. Necesita un equilibrio de
ambos. Para regresar estos aspectos al equilibrio, es posible que necesite asumir el control de
su tiempo personal. Cmo? Aplique un proceso similar al que utiliza para administrar su
tiempo en el trabajo:
1. Aclare sus metas personales.
Pregntese, "Cules son mis metas personales ms altas?" Desea aprender a tocar la
guitarra? Emplear ms tiempo con la familia? Servir a su comunidad? Finalizar un
importante proyecto en la casa o el jardn? Cules metas le haran sentirse ms realizado y se
ajustaran a las metas y preferencias de la gente importante de su vida?
Defina sus metas en trminos especficos; por ejemplo, "Vacaciones de dos semanas en un
refugio en el campo con nuestros hijos mayores y sus esposas este verano".
2. Priorice sus metas.
Probablemente tenga ms metas personales que tiempo para dedicarse a ellas. Entonces,
defina prioridades. Por ejemplo, si unas vacaciones con la familia son su meta ms importante,
finalizar un proyecto del jardn podra tener que esperar.
3. Identifique las tareas que debe completar para alcanzar sus metas ms altas.
Para alcanzar sus metas personales ms importantes, es probable que tenga que realizar
tareas especficas tanto en el aspecto laboral como en el familiar. Considere nuevamente el
ejemplo de las vacaciones familiares:
En el aspecto laboral. Para organizar unas vacaciones de dos semanas con su familia,
probablemente tendr que programar el tiempo fuera de su trabajo con anticipacin al
viaje real. Es posible que tambin necesite tomar medidas para que alguien maneje sus
proyectos mientras est ausente.

En el aspecto familiar. Es posible que tenga que contratar a alguien que se encargue
de su casa o mascota, o solicitarle a un vecino que temporalmente maneje el proyecto de
trabajo voluntario en la comunidad con el que est comprometido.

4. Programe sus tareas y metas.
Ahora que sabe cules son sus metas ms altas y las tareas requeridas para completarlas,
resrveles tiempo en su programa. Reserve las vacaciones de dos semanas. Agregue
"Conversar con el jefe sobre las vacaciones" en su lista de tareas pendientes, luego hgalo
segn lo planeado. Estos consejos adicionales le pueden servir para programar su tiempo
personal en forma ms eficaz.
No programe su tiempo personal en forma tan limitada que no pueda responder a
situaciones y oportunidades imprevistas.

Si tiene espacio insuficiente en su calendario, cree un registro de actividades para su
vida personal. Analice su registro para verificar si est perdiendo mucho tiempo en
actividades que no favorecen sus metas ms altas.

5. Busque oportunidades de liberar tiempo personal.
A menudo, la gente puede liberar tiempo personal significativo simplemente con unas pocas
prcticas sencillas. Por ejemplo:
Evale las relaciones. Tiene una amistad o relacin personal que es tan poco
saludable o unilateral que le absorbe tiempo y energa emocional, mientras que a cambio
no recibe nada o muy poco de valor para usted? Si es as, considere terminar dicha
relacin. Liberar tiempo y energa para invertirlos en vnculos ms sanos y
satisfactorios.

Acumule energa. Al comer en forma saludable y participar en un programa a largo
plazo para mejorar el estado fsico, puede crear fortaleza. Estas reservas ms profundas
de energa le pueden ayudar a enfrentar las metas con mayor vitalidad y rapidez,
liberando tiempo para otras actividades importantes.

Evale los compromisos con la comunidad. Sus compromisos estn generando
verdadero valor para usted y los dems? Los beneficios que recibe por ellos son
equivalentes al valor que usted entrega a otros? Si su respuesta a estas preguntas es no,
considere eliminar estos compromisos y destinar ms tiempo a ms actividades
importantes.

Reduzca el desorden. Las posesiones materiales absorben tiempo. Debe organizarlas,
encontrar lugares donde guardarlas, limpiarlas y mantenerlas, etc. Al deshacerse de
cualquier posesin que no necesite o no use, liberar tiempo para otras cosas ms
importantes.

Cuando administra con xito su tiempo laboral y personal, se transforma en un modelo til para
los colegas, amigos, familiares y subordinados directos. En el siguiente Concepto bsico,
descubrir la forma de ayudar a sus empleados a administrar mejor su tiempo.

Ayudar a sus empleados a administrar su tiempo
Como gerente, puede desempear un papel vital al ayudar a sus subordinados directos a
administrar su tiempo con mayor eficacia. Considere estas prcticas:
Use la tecnologa para disminuir el tiempo de viaje
Sus subordinados directos viajan con frecuencia para realizar presentaciones de ventas,
participar en programas de capacitacin, organizar grupos de anlisis o participar en otras
actividades relacionadas con los negocios? Varias tecnologas pueden ayudar a reducir los
elevados costos asociados a los viajes.
Videoconferencias. Esta tecnologa permite a los participantes que se encuentran
distantes de las reuniones ver y escucharse entre s. Requiere equipos especiales y por
lo general se realiza de una sala de conferencias especialmente preparada.

Conferencias Web. Gracias a esta tecnologa, las personas de diferentes ubicaciones
pueden ver y compartir documentos y, con cmaras Web, pueden verse entre s en los
monitores de sus computadoras.

Capacitacin en lnea. Esta tecnologa permite disponer del aprendizaje las 24 horas
del da y los 7 das de la semana. Los participantes pueden incluir la capacitacin en los
perodos disponibles en sus programas sin desplazar tareas fundamentales para su
misin.

Para seleccionar las mejores tecnologas que permiten reducir los viajes, identifique las
aplicaciones ms prometedoras para su grupo; por ejemplo, reuniones en conferencias Web
entre los miembros virtuales del equipo. Realice algunas conferencias de prueba con su
departamento de TI. Aplique las lecciones aprendidas en un nivel de implementacin ms
amplio.
Facilite el equilibrio entre el trabajo y la vida personal
Los empleados que son capaces de equilibrar su vida laboral y personal tienen mucha ms
energa y son ms leales a su empresa que los que dejan que su vida laboral los consuma por
completo. Para ayudar a su personal a lograr este equilibrio:
Ponga de relieve los resultados ms que cmo, dnde y cundo se realiza el
trabajo. Permitir que los subordinados directos programen su tiempo de manera de
aprovechar al mximo su energa.

Admita que las personas tienen una vida familiar. El simple hecho de demostrar
inters en los empleados como personas con intereses, familias y obligaciones cvicas
refuerza la importancia de equilibrar la vida laboral y la personal, y aumenta la moral y la
motivacin.

Estimule formas ms eficientes de trabajar. Por ejemplo, si esas reuniones de
personal a las 4:00 p.m. parecen alargarse hasta las 6:30 p.m., reprogrmelas como
reuniones almuerzo. Lograr que se realice el trabajo y que la gente est en su casa a
tiempo.

Considere el teletrabajo. Al reducir el tiempo de viaje entre la casa y el trabajo, y
permitir que los padres estn en casa cuando los hijos regresan de la escuela, el
teletrabajo, trabajar desde la casa o desde una oficina satlite, puede mejorar
significativamente el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.
Adems, los teletrabajadores en general son ms productivos, emplean ms horas y se
sienten ms leales a sus empresas que los empleados que trabajan en la oficina. Para
aprovechar al mximo el teletrabajo, identifique los trabajos ms adecuados para ste.
Asegrese de que los teletrabajadores tengan las cualidades precisas, como la
capacidad para trabajar solos en casa y sin supervisin. Concntrese en los resultados,
no en las actividades. Establezca metas claras y monitoree el progreso. Adems, integre
a los teletrabajadores al resto de sus subordinados directos.

Consulte tambin Consejos para usar el teletrabajo en forma eficaz.

Cree horarios de trabajo flexibles. Algunos empleados podran trabajar desde las
10:00 a.m. hasta las 6:00 p.m. para llevar a sus hijos a la escuela en la maana. Otros
podran trabajar 60 horas a la semana durante una poca de mucho trabajo y 30 horas a
la semana el resto del ao. Incluso otros podran trabajar 40 horas de lunes a jueves
para dedicar el viernes a la comunidad, a compromisos familiares o a invertir tiempo en
una vocacin especial.

Consulte tambin Consejos para trabajar en casa.

Proporcione beneficios que ahorren tiempo. Guardera en la oficina, atencin mdica
y servicios de conserjera, como tintorera, pueden ayudar a reducir la presin sobre el
tiempo personal de los empleados. Si su empresa no proporciona estos servicios,
verifique si los ejecutivos a cargo de tales polticas estaran dispuestos a considerarlos.

Ensee a administrar el tiempo
La administracin del tiempo es una destreza que requiere prctica y paciencia. Considere
ofrecer capacitacin en principios y prcticas de administracin del tiempo, ya sea a travs de
aprendizaje en lnea o seminarios tradicionales.
Pero no espere que el solo hecho de asistir a un curso o trabajar en un seminario en lnea ser
suficiente. Necesita ayudar a sus empleados a internalizar lo que han aprendido y traducirlo en
nuevos comportamientos permanentes. Para hacerlo:
Converse con sus subordinados directos sobre lo que han aprendido en relacin con la
administracin del tiempo. Inste a las personas que conversen entre s y compartan
ideas.

Sugiera que los empleados creen y utilicen registros de actividades, analicen su uso del
tiempo y presenten ideas para mejorar la administracin de su tiempo. Comparta sus
propios registros y conclusiones a modo de ejemplo.

Converse frecuentemente con las personas acerca de sus metas y explique que aclarar
las metas es el punto de partida para la administracin de su tiempo.

Ayude a sus subordinados directos a elaborar programas y listas de tareas pendientes de
manera eficaz.

Al practicar destrezas adecuadas de administracin del tiempo, puede servir de ejemplo para
sus subordinados directos. Y al recomendarles que practiquen y fortalezcan constantemente
sus destrezas, les permite emplear de mejor forma su tiempo, lo que beneficia a su empresa en
general.

Pasos para administrar su tiempo
1. Identifique y priorice sus metas.

Revise sus metas a nivel de la organizacin, departamento o unidad.

Asigne a cada meta una prioridad. Las prioridades son metas fundamentales:
debe cumplirlas para manejar con xito su departamento o unidad. Las prioridades
B son metas habilitadoras: crean condiciones de negocios adecuadas en el largo
plazo o aprovechan una oportunidad de negocios. Las prioridades C son metas
recomendables: mejoran nuestro negocio pero no necesariamente lo revolucionan.

Distinga entre tareas urgentes (las que exigen atencin inmediata) y tareas
cruciales (las que favorecen sus metas fundamentales). No todas las tareas
urgentes son cruciales.

2. Divida sus metas en tareas manejables.

Divida cada meta en las tareas clave requeridas para alcanzar la meta.

Asigne a cada tarea la prioridad A (apoya sus metas fundamentales), B (apoya
sus metas habilitadoras) o C (tareas urgentes y no urgentes de poco valor o
importancia).

Ordene en secuencia las tareas en el orden en que se deben realizar para
alcanzar la meta relacionada.

Estime el tiempo necesario para completar cada tarea.

Establezca un plazo para realizar cada tarea.

3. Analice cmo est empleando actualmente su tiempo.

Cree un registro de actividades para cada semana, en que indique cada actividad
a la que se est dedicando, cunto tiempo toma cada actividad y en qu categora
se clasifica la actividad (correo electrnico, papeleo, etc.).

Asigne una prioridad a cada actividad de su registro. Las prioridades A incluyen
sus metas fundamentales, las prioridades B, sus metas habilitadoras y las
prioridades C, sus metas recomendables.

Analice el registro para observar qu tipos de actividades estn consumiendo la
mayor parte de su tiempo, y si est empleando el tiempo de manera de favorecer
sus objetivos ms importantes.

Identifique las formas de mejorar su utilizacin del tiempo. Busque las causas
subyacentes a su administracin deficiente del tiempo, como asistir a reuniones
innecesarias porque siente que no se le considerar un trabajador en equipo si no
asiste.

4. Reconozca y anule las actividades comunes que hacen perder tiempo

Observe las actividades comunes que hacen perder tiempo, como la postergacin,
la sobrecarga del programa y los viajes innecesarios.

Elabore estrategias para vencer las actividades que hacen perder tiempo, por
ejemplo, delegar las tareas desagradables para evitar la postergacin, aprender a
decir no a los colegas y subordinados directos para evitar la sobrecarga del
programa y considerar las alternativas a los viajes innecesarios.

5. Programe su tiempo de manera ms eficaz.

Utilice herramientas de programacin, como las listas de tareas pendientes,
calendarios de citas, y organizadores diarios o semanales.

Desarrolle su programa: Ingrese las tareas e indique los marcos temporales en los
cuales espera finalizar las tareas.

Reserve algn "tiempo libre" en su programa para manejar las situaciones y
oportunidades imprevistas.

6. Monitoree y mejore sus estrategias de administracin del tiempo.

Al menos una vez al da, determine cmo le ha ido en relacin con el programa.

Busque patrones, como postergar o subestimar en forma crnica el tiempo
requerido por las tareas.

Afine su mtodo de administracin del tiempo reformulando partes de su programa
basndose en lo que ha aprendido sobre su uso del tiempo.

Pasos para decir no a su jefe
1. Evite decir algo definitivo cuando su jefe le pida que asuma tareas no relacionadas con
sus metas acordadas.

Si su jefe le solicita que asuma un proyecto que no favorece directamente sus metas
acordadas, resstase al impulso de decir, "Muy bien" o "No" en el momento de la
solicitud.
Por ejemplo, a J ulio, un gerente de ventas regional, su jefe, Fernando, le pidi que
estudiara el impacto de un producto de la competencia en las ventas de su empresa.
Fernando le pide a J ulio que rena informacin de los representantes de ventas en todo
el pas, dentro de los prximos meses. J ulio acepta que el producto de la competencia se
ha vuelto ms popular entre los clientes, pero no dice nada ms por algn momento.
2. Tmese un tiempo para pensar sobre su respuesta.

Encuentre un modo de ganar tiempo para idear una respuesta.
Por ejemplo, J ulio le dice a Fernando, "El estudio es una gran idea. Si hay una tendencia
hacia el uso de este producto de la competencia, necesitamos saber sobre esto. Le
importara si lo pienso un poco entre hoy y maana por la tarde?" Fernando est de
acuerdo y dice, "Seguro. Hablemos de nuevo maana a las 2:00 p.m.."
3. Use el tiempo ganado para preparar una respuesta.

Elabore una respuesta a la solicitud de su jefe.
Por ejemplo, J ulio decide informar a Fernando que est de acuerdo en que la empresa
debe analizar las tendencias en relacin con el producto de la competencia, y que es
importante medir el impacto de ste en las ventas de la empresa. J ulio adems decide
presentar algunas estrategias alternativas para cumplir con este objetivo.
4. Renase con su jefe y explique cmo el proyecto adicional podra poner en riesgo sus
metas.

Prepare una reunin con su jefe para tratar sus metas de alta prioridad. Explique el
posible impacto negativo del proyecto propuesto en su capacidad de lograr sus objetivos
acordados.
Por ejemplo, en la reunin con Fernando, J ulio dice, "Estoy de acuerdo en que
necesitamos comprender el impacto de este producto de la competencia, y de inmediato.
Pero examinemos lo que tengo pendiente. Estamos iniciando nuestra temporada de
ventas de mucho trabajo y tenemos que capacitar a tres representantes de ventas sin
experiencia. Me ha dado una meta de ventas de US$20 millones para el ao y estoy
comprometido con eso. Pero no alcanzar esa meta si desvo mi atencin hacia este
proyecto en este momento crtico. De modo que me gustara proponer una alternativa".
5. Proponga una alternativa razonable.

Presente un plan alternativo que permitir a su jefe obtener lo que desea y le permitir a
usted lograr sus metas acordadas ms importantes.
Por ejemplo, J ulio le indica a Fernando, "Esto es lo que sugiero como alternativa:
repasemos este proyecto de aqu a tres meses, despus de la temporada de mucho
trabajo. Entretanto, le pedir a Silvia Espinosa de investigacin de mercado que elabore
un plan para reunir los datos. Cmo suena esto?
Observe que J ulio no ha dicho "No" directamente a Fernando. En su lugar, ha
replanteado sus metas asignadas y su compromiso con ellas. Luego explic en trminos
concretos por qu el trabajo adicional sugerido por Fernando pondra en riesgo sus
metas. Por ltimo, ofreci una alternativa razonable y solicit a su jefe que decida cmo
debe emplear su tiempo.

Consejos para delegar

Reconozca las seales de que sus destrezas para delegar necesitan afinamiento; por
ejemplo, su bandeja de entrada est siempre llena, habitualmente trabaja horas
extraordinarias en tareas que "slo usted puede hacer", y con frecuencia intervienen en los
proyectos asignados a otros.
Al delegar, sea claro sobre lo que desea realizar y cundo y cmo se medirn los
resultados.
Recomiende a los subordinados directos que le indiquen sobre el tiempo que tienen
disponible para los nuevos proyectos.
Cree un sentido de responsabilidad compartida para las metas generales de la unidad. Sus
subordinados directos estarn ms interesados en asumir ms nuevos proyectos.
Evite cargar a sus empleados slo con trabajos tediosos o difciles; delegue tareas que
tambin despierten inters y entusiasmo.
Proporcione oportunidades profesionales a otros delegando funciones que puedan tener
una alta visibilidad en la empresa.
Ofrezca la capacitacin o entrenamiento que se necesite para ayudar a las personas a
manejar con xito el trabajo delegado.
Cree confianza en los miembros del personal menos calificados delegando primero
asignaciones muy estructuradas. Luego proporcione el apoyo que necesitan para aumentar
su competencia.
Cada vez que sea posible, delegue por completo un proyecto o funcin, no slo una
pequea parte. Aumentar la motivacin y el compromiso de los subordinados directos.
Monitoree el progreso y proporcione retroalimentacin.
Mantenga las lneas de comunicacin abiertas: "Avseme si tiene problemas".

Consejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje

Lleve consigo el papeleo suficiente como para convertir el tiempo desperdiciado en
terminales y taxis en tiempo productivo.
Preprese detalladamente para las reuniones en que participar en su destino.
Use los viajes en avin para una contemplacin tranquila: planee, realice lluvia de nuevas
ideas o pngase al da en las noticias.
Aproveche al mximo sus das de viaje. Si tiene una reunin por la maana en su destino,
emplee el resto del da visitando clientes o socios comerciales.

Consejos para sacar el mayor provecho de las reuniones

Asegrese de que cada reunin tiene una agenda; distribuya la agenda a los participantes
de la reunin por anticipado para que la gente se pueda preparar.
Comience las reuniones puntualmente aun cuando algunos participantes estn atrasados.
Si espera que lleguen para comenzar, reforzar el mensaje de que est bien atrasarse. La
gente no tendr el incentivo de ser ms puntual.
No permita que las reuniones se conviertan en sesiones de conversacin. Regrese la
conversacin a la agenda en cuanto se desve.
Asegrese de que uno o dos participantes no dominen una reunin. Necesita obtener
opiniones de todos para poder aprovechar mejor el tiempo.
Tome las medidas para evitar que las reuniones sobrepasen el programa.
Asegrese de que las reuniones finalizan con decisiones o compromisos de seguir acciones
especficas de los participantes.
Haga a los participantes responsables por sus asignaciones de accin.

Consejos para usar el teletrabajo en forma eficaz

Determine los trabajos ms adecuados para el teletrabajo.
Considere los temas legales, regulatorios, de seguros y tecnologa.
Idee formas de supervisar a los teletrabajadores de manera de garantizar su
responsabilidad por los resultados.
Aborde todas las inquietudes de que el teletrabajo afectar negativamente las posibilidades
de ascenso y de otro reconocimiento para los empleados.
Asegrese de que los teletrabajadores tengan las caractersticas adecuadas: suficiente
conocimiento y experiencia en el trabajo; capacidad de planear y manejar proyectos, as
como establecer y alcanzar metas; capacidad de trabajar con un mnimo de supervisin y
disposicin para intentar cosas nuevas.
Integre a los teletrabajadores al grupo ms amplio para evitar el aislamiento y la falta de
identidad del grupo.

Consejos para trabajar en casa

Mantenga horarios regulares de oficina en la casa. Insista en que los dems los respeten.
Incluya cierta flexibilidad. Indique los momentos del da en que estar disponible para las
tareas y otras responsabilidades domsticas y familiares.
Instale un telfono separado para la oficina. Deje que la mquina contestadora tome las
llamadas de su telfono particular durante el horario de trabajo.
Destine un rea separada para el trabajo en casa, de preferencia una habitacin separada
por una puerta.
Disponga direcciones de correo electrnico diferentes para las comunicaciones de negocios
y las comunicaciones personales. No revise los mensajes personales durante las horas de
trabajo.
Si vive solo, renase a almorzar con otros teletrabajadores, vecinos o amigos para evitar
aislarse demasiado.
Vstase para trabajar, aun cuando vaya a estar solo todo el da. No importa todo lo que
pueda lograr trabajando en pijama, no se sentir como un profesional a menos que est
vestido para trabajar.
Mantenga contacto frecuente con los supervisores, colegas y subordinados directos que
estn trabajando en la oficina. De esa manera, usted y ellos recordarn que forma parte
integral del equipo.
Cree rutinas para marcar el final del da de trabajo, de modo que ste no invada su tiempo
que no es de trabajo. Por ejemplo, cierre la puerta de su oficina a las 5:00 p.m.y resista el
impulso de volver a las 9:00 p.m. para revisar correo electrnico relacionado con el negocio.

Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar
en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta
actividad en lnea.




Autoevaluacin

Cul es el primer paso para administrar su tiempo en forma ms eficaz?

Identificar y priorizar sus metas
Una vez que haya identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas manejables,
analiza cmo est empleando actualmente su tiempo, reconoce las actividades comunes
que hacen perder el tiempo, programa su tiempo en formas ms eficaces, y monitorea y
mejora sus estrategias de administracin del tiempo.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Por qu administrar su
tiempo?
Por otra parte, las metas habilitadoras crean una condicin de negocios ms adecuada o
aprovechan una oportunidad de negocios. Qu tipo de meta es sta?

Habilitadora
Las metas habilitadoras son las segundas en importancia. Las metas habilitadoras y las
metas fundamentales (que se deben cumplir para que su departamento o equipo funcione
satisfactoriamente y apoye los objetivos de alto nivel de la empresa) son las de mayor
importancia y deben guiar la forma en que administra su tiempo.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Identificar y priorizar las
metas
Al desglosar sus metas en tareas manejables, puede asignar prioridades A, B y C a cada
una de ellas, segn si corresponde a una meta fundamental, habilitadora o recomendable.
Adems, puede estimar el tiempo necesario para completar cada tarea. Qu ms puede
hacer?

Determinar las tareas que son secuenciales y las que no lo son.
En las tareas secuenciales, debe terminar cada una para poder comenzar con la siguiente.
Por ejemplo, para enviar un informe escrito, debe recopilar datos, disear el informe,
escribirlo, hacer circular una copia para obtener comentarios y enviar la copia final.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Dividir las metas en tareas
Ha comenzado a usar un registro de actividades. En l ha indicado cada actividad en que
participado cuando lo ha hecho. Ha indicado cunto tiempo emple en cada actividad. Y, ha
asignado prioridades a cada actividad de su registro, basndose en si esas metas favorecen
sus metas fundamentales, habilitadoras o recomendables. Qu informacin omiti en su
registro?

Debe rotular cada entrada con una categora especfica, como "correo electrnico",
"papeleo" y "telfono".
Al rotular cada entrada, puede comenzar a analizar los tipos de actividades que tarda ms
en realizar y los tipos de actividades que se acumulan durante el da. Esto le permitir
identificar los patrones en su uso del tiempo y determinar si dichos patrones coinciden con
sus objetivos ms importantes.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Analizar cmo administra su
tiempo
Mientras analiza su registro de actividades, ha comprendido que con frecuencia posterga las
tareas. Qu hara primero para anular esta actividad que hace perder tiempo?

Comprender la causa de la postergacin.
Las personas postergan por distintas razones; por ejemplo, temen al fracaso, no tienen claro
dnde comenzar o consideran que las tareas en cuestin son desagradables o poco
interesantes. Al comprender lo que le hace postergar, puede tomar las medidas para
corregir el problema, como comenzar el trabajo a pesar del temor al fracaso, porque la
actividad puede ayudar a disipar el temor.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Reconocer y anular las
actividades comunes que hacen perder tiempo
Usted desea monitorear y mejorar su sistema de administracin del tiempo. Con qu
frecuencia debe determinar cmo le ha ido en relacin con el programa?

Al menos una vez al da
Muchos gerentes evalan su progreso en relacin con el programa al comienzo y al final de
cada da. A medida que revisan, se preguntan si estn completando las tareas que fijaron
para ese da y buscan patrones en los problemas que experimentan, como subestimar en
forma repetitiva el tiempo que requieren las tareas. Luego, afinan su programa a fin de
abordar dichos problemas.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Monitorear y mejorar sus
estrategias de administracin del tiempo
Los jefes pueden desperdiciar el tiempo de sus subordinados directos en varias formas,
como no aclarar las metas o realizar reuniones facilitadas en forma deficiente. Pero los
subordinados directos tambin pueden desperdiciar el tiempo de sus jefes. Cul es una
estrategia que podra usar para evitar desperdiciar el tiempo de su jefe?

Llevar a su jefe las soluciones propuestas a los problemas y pedirle retroalimentacin.
Con este enfoque, evita recurrir siempre a su jefe para resolver los problemas. Resulta
mucho ms rpido para su jefe hacer comentarios sobre la solucin propuesta a un
problema que desarrollar e implementar l mismo una solucin.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Tratar con jefes que
provocan prdida de tiempo
Ha observado que cada vez tiene menos tiempo disponible para las metas personales.
Cul es la mejor estrategia para tener ms tiempo personal?

Eliminar los compromisos con la comunidad o vecindario que no generen valor real para
usted o los dems.
Si los beneficios que recibe de los compromisos de la comunidad no son equivalentes al
valor que usted le proporciona a los dems, tales compromisos son un mal uso de su tiempo
personal. Al eliminarlos o delegarlos a subordinados, puede emplear el tiempo en
actividades ms importantes.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Equilibrar las exigencias de
su trabajo y de su vida personal
Los empleados que son capaces de equilibrar su vida laboral y personal tienen mucha ms
energa y son ms leales a su organizacin que los que dejan que su vida laboral los
consuma por completo. De las siguientes opciones, cul es el mejor paso que puede tomar
para que sus subordinados directos logren este equilibrio?

Reconocer que sus subordinados directos son seres humanos y tienen vida personal.
El simple hecho de demostrar un inters en los empleados como personas con intereses,
familias y obligaciones cvicas refuerza la importancia de equilibrar la vida laboral y la
personal, y aumenta la moral y la motivacin de sus subordinados directos.
Consulte tambin Administrar su tiempo: Conceptos bsicos, Ayudar a sus empleados a
administrar su tiempo

Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.

Artculos en lnea

Lynda Cardwell. Sacar el mayor provecho del tiempo menos ocupado.'' Harvard Management
Update, septiembre 2003.

Melissa Raffoni. Cmo estar seguro de que est empleando el tiempo en los lugares
correctos. Harvard Management Update, octubre 2001.

Artculos

Steven Berglas. "Chronic Time Abuse." Harvard Business Review, J une 2004.

Este artculo describe cuatro tipos de personas que abusan del tiempo, generalmente
encontradas en el trabajo: Los perfeccionistas temen casi fsicamente recibir
retroalimentacin. Su trabajo debe ser "perfecto", de modo de aumentar su probabilidad
de obtener una evaluacin positiva o al menos evitar obtener una negativa. Los
preventivos tratar de estar al control llegando al trabajo mucho ms temprano que lo
necesario, volvindose impopulares y poco disponibles en el proceso. Los complacientes
se comprometen con demasiado trabajo porque les resulta imposible decir que no. Los
postergadores dan constantes (y con frecuencia no suenan razonables) excusas para
ocultar el temor de que los encuentren deficientes en su trabajo. Puede ser difcil manejar
estos cuatro tipos de personas: los que abusan del tiempo responden en forma diferente
a la mayora de los dems empleados ante la crtica y la aprobacin. Elogiar a un
postergador que entrega un proyecto a tiempo, por ejemplo, slo exacerbar el
problema, puesto que siente temor de que sus expectativas sean an ms altas que
antes. De hecho, algunos de los que abusan del tiempo, al igual que los perfeccionistas,
podran necesitar un tratamiento profesional. Este artculo le entregar informacin sobre
por qu son como son y qu se puede hacer para ayudarlos a manejar sus problemas.
J ennifer McFarland. "Is Multitasking Overrated?" Harvard Management Update, J une 2002.

Por dcadas, la capacidad de cambiar con rapidez de una actividad a otra se
consideraba la quintaesencia del trabajo gerencial. Pero cun lejos puede llevar la
lgica de las tareas mltiples antes de que resulte un fracaso? Las nuevas
investigaciones sugieren que las tareas mltiples pueden ser contraproducentes. Las
pruebas crecientes indican que un calendario abultado que requiere mucho ir y venir
entre las actividades puede disminuir ms que aumentar la productividad. De modo que
dependiendo de la frecuencia con que se ve obligado a alternar, las tareas mltiples
pueden hacerle perder de dos a cuatro horas al da. Lea las sugerencias de los expertos
para aprender cmo puede asumir tareas mltiples y seguir siendo productivo.
Kirsten D. Sandberg. "The Case for Slack: Building 'Incubation Time' into Your Week." Harvard
Management Update, J une 2001.

Las empresas constantemente se esfuerzan por reducir el tiempo de poca actividad en
sus procesos. Pero este celo por las operaciones ligeras ha hecho que muchas
empresas reduzcan el tiempo de poca actividad, o tiempo para pensar, tambin a los
procesos humanos. En una era de estrechos plazos de produccin, e incluso mrgenes
ms estrechos, cmo puede estar seguro de incorporar a los trabajadores para el
"tiempo de inactividad" a su empresa para generar ideas y estrategias innovadoras? Los
gerentes del mundo real y varios acadmicos analizan los mritos del tiempo de poca
actividad y dan consejos sobre cmo ajustar este nuevo elemento esencial a su negocio.

Libros

Harvard Business School Publishing. Taking Control of Your Time. The Results-Driven Manager
Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Para tomar el control de su tiempo, haga que toda reunin sea importante, dirija para
obtener resultados ms rpidos y evite la sobrecarga de informacin. Los gerentes estn
bajo una presin cada vez mayor de entregar los mejores resultados antes que la
competencia. Sin embargo, resolver los complejos desafos de la actualidad exige un
gran control de toda una gama de destrezas de administracin, desde la comunicacin y
el entrenamiento hasta el discurso pblico y la administracin de personas. La serie
Results-Driven Manager est diseada para ayudar a los gerentes muy ocupados a
esmerilar y pulir las destrezas que ms necesitan. Concisas, orientadas a la accin y
llenas de invaluables estrategias y herramientas, estas oportunas guas ayudan a los
gerentes a mejorar hoy su desempeo en el trabajo, otorgndoles la ventaja que
necesitan para convertirse en los lderes del futuro.
Alec Mackenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York: AMACOM,
1997.

No puede decir que no? Reacio a delegar? Sobrecarga de informacin?
Actualmente, cada vez ms personas encuentran su tiempo abultado con actividades y
responsabilidades interminables y sus vidas laborales se escapan del control. No importa
lo duro que se esfuercen por hacer las cosas. . nunca hay suficiente tiempo. Ahora en
esta nueva edicin del libro clsico sobre administracin del tiempo, se explican en forma
clara y concisa soluciones prcticas y realistas al problema. The Time Trap le indica a los
lectores cmo obtener la eficiencia ptima, y la satisfaccin, de su da de trabajo
mientras aprenden cmo: reconocer cmo la naturaleza humana generalmente es la
causa fundamental del tiempo cada vez ms limitado; distinguir y combatir las 20
actividades que hacer perder tiempo ms tenaces; evitar la trampa de la tecnologa y los
denominados "economizadores de tiempo"; elegir metas realistas y recuperar el control
de sus vidas; y aplicar tcnicas de administracin del tiempo para el xito profesional y
personal.
J ulie Morgenstern. Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking
Control of Your Schedule and Your Life. New York: Henry Holt and Company, 2000.

En este mundo que se mueve con rapidez, no existe mayor desafo, tanto en nuestras
vidas privadas como profesionales, que la organizacin y la administracin de nuestro
tiempo. Ahora J ulie Morgenstern, cuyo xito de ventas Organizing from the Inside Outse
ha convertido en el nuevo estndar en esta categora, explica cmo cumplir y conquistar
el desafo del tiempo de una vez por todas. El innovador enfoque "desde adentro hacia
fuera" de Morgenstern ayuda a los lectores a descubrir sus propias trabas y fortalezas
sicolgicas, y a desarrollar un sistema de administracin del tiempo que se ajuste a sus
necesidades individuales. Al aplicar su probado programa de tres pasos: analizar, crear
una estrategia y atacar, y al seguir sus eficaces pautas, los lectores encontrarn ms
tiempo para trabajar, para la familia, para el perfeccionamiento personal o lo que les sea
ms importante.

Notas de fuente
Conceptos bsicos
Stephen R. Covey, Roger Merrill, and Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to
Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon & Schuster, 1995.
Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York:
AMACOM, 1997.
William Oncken. Managing Management Time: Who's Got the Monkey? New York: Prentice Hall
Trade, 1987.
J im Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS:
SkillPath Publications, Inc., 1993.
Pasos
Press, 2004.
Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York:
AMACOM, 1997.
Trade, 1987.
Consejos
Stephen R. Covey, Roger Merrill, and Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to
Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon & Schuster, 1995.
Press, 2004.
Herramientas

Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Press, 2004.
Trade, 1987.

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