UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO - UFOP

ESCOLA DE MINAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE CONTROLE E
AUTOMAO E TCNICAS FUNDAMENTAIS





HUGO PELI RESENDE






GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NA ETAPA DE MONTAGEM
MECNICA EM MARIANA/MG







OURO PRETO MG
2014
II

HUGO PELI RESENDE
hugopeli@yahoo.com.br




GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NA ETAPA DE MONTAGEM
MECNICA EM MARIANA/MG



Monografia submetida a apreciao
da banca examinadora do Curso de
Engenharia Mecnica da
Universidade Federal de Ouro Preto
como parte dos requisitos necessrios
para a obteno do grau de
Engenheiro Mecnico.




Orientador: Prof. Zirlene Alves da Silva Santo, D,Sc.





OURO PRETO MG
2014
III

GERENCIAEMENTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NA ETAPA DE MONTAGEM
MECNICO EM MARIANA




Monografia julgada e apresentada em 11 de Julho de 2014 como parte dos
requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro Mecnico na
Universidade Federal de Ouro Preto.


BANCA EXAMINADORA


____________________________________
Prof. Zirlene Alves da Silva Santo, D.Sc.
Universidade Federal de Ouro Preto
Orientador


____________________________________
Prof. Washington Lus Vieira da Silva, D.Sc.
Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador


____________________________________
Prof. Paulo Henrique Vieira Magalhes, D.Sc.
Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador
IV

AGRADECIMENTOS

- A Deus por me dar fora e por me iluminar sempre;
- Aos meus pais e meu irmo pelo amor, carinho e apoio incondicionais;
- Aos meus familiares pelo incentivo;
- A professora D.Sc Zirlene Alves da Silva Santo por me orientar e acreditar nos fins
desse trabalho;
- A UFOP, pelo ensino e moradia pblica de qualidade;
- Ao Maury da Samarco pela oportunidade nica de me mostrar o mundo dos projetos.
Ao Breno Marotti e a equipe da Arcadis Logos pela aprendizagem.
- Aos amigos por estarem sempre do meu lado;
- Repblica Penitenciria e aos irmos Detentos pelos ensinamentos e amizades
construdas, aqui tambm uma faculdade.



V















Pois qual de vs, querendo
edificar uma torre, no se senta
primeiro a calcular as despesas,
para ver se tem com que a acabar?
Para no acontecer que, depois de
haver posto os alicerces, e no a
podendo acabar, todos os que a
virem comecem a zombar dele.
Lucas 14:28-31

VI

R E S U M O

Este trabalho tem como objetivo analisar as contribuies da metodologia de
gerenciamento de projetos para a etapa de montagem mecnica de um empreendimento
de minerao em Mariana/MG. O empreendimento corresponde ao Projeto Quarta
Pelotizao (P4P), onde a Samarco Minerao visa aumentar sua capacidade produtiva.
Desta forma, o presente trabalho comtempla um estudo bibliogrfico sobre
gerenciamento de projetos, gerenciamento de empreendimentos e montagem industrial
de minerao. A metodologia utilizada de natureza qualitativa, sendo classificada
como exploratria, bibliogrfica e estudo de caso. Nos resultados obtidos observou-se
que a aplicabilidade do gerenciamento de projeto programar as atividades, definir o
escopo do projeto, realizar as aquisies necessrias e durante sua construo tem a
funo de solucionar problemas, otimizar recursos, estabelecer prioridades, fiscalizar e
controlar.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de
Emprendimentos; Montagem Industrial de Minerao.




VII

A B S T R A C T

This study aims to analyze the contributions of the methodology of project
management to step mechanical assembly of a mining venture in Mariana / MG. The
project corresponds to the Fourth Pellet Plant Project (P4P), where Samarco aims to
increase its productive capacity. This way the present work contemplates a
bibliographic study on project management, management of construction and assembly
of mining. The methodology is qualitative in nature, classified as exploratory, literature
and case study. From the results obtained it was observed the function of project
management is to schedule the activities, define the project scope, make necessary
purchases and during its construction serves to troubleshoot, optimize resources,
prioritize, monitor and control.

Keywords: Project Management; Management of Construction; Industrial
Assembly Mining.

VIII

Lista de Figuras

Figura 1: Inter-relacionamento entre fases em um projeto. ........................................................ 26
Figura 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos ....................................................... 30
Figura 3: Categorias de insumos para implantao de empreendimentos. .................................. 44
Figura 4: mbito do gerenciamento global. ............................................................................... 44
Figura 5: Desdobramento do gerenciamento em domnios de atuao. ...................................... 45
Figura 6: Foto panormica da terceira usina de beneficiamento da Samarco. ............................ 54
Figura 7: Apresentao geral do projeto quarta pelotizao. ...................................................... 56
Figura 8: Foto do galpo da EBVI no ms de Abril de 2013. ..................................................... 63
Figura 9: Montagem da Ponte Rolante da EBVI. ....................................................................... 64
Figura 10: Escadas do eixo 1 do prdio de utilidades. ................................................................ 65
Figura 11: Escada do eixo 1 com o complemento. ..................................................................... 66
Figura 12: Exterior da EBVI. ..................................................................................................... 66
Figura 13: Lado direito do interior da EBVI. ............................................................................. 67
Figura 14: Corte do contraventamento. ...................................................................................... 68
Figura 15: Relocao do contraventamento na posio correta j soldado. ................................ 69
Figura 16: Condensadores e filtros na caixa. .............................................................................. 70
Figura 17: Chapas de alumnio para montagem do sistema de dutos.......................................... 71
Figura 18: Ventiladores no incio de sua montagem................................................................... 71
Figura 19: Abertura para as grelhas do duto do sistema de ventilao. ...................................... 72
Figura 20: Montagem dos dutos do sistema de ar condicionado. ............................................... 73
Figura 21: Incio do levantamento de alvenaria onde ficam os filtros rotativos.......................... 74
Figura 22: Aberturas corrigidas dos resfriadores e filtros. .......................................................... 74
Figura 23: Resfriadores evaporativos completamente montados. ............................................... 75
Figura 24: Ar Condicionados tipo Self`s completamente montados. .......................................... 76
Figura 25: Duto de insuflamento da ventilao vedado. ............................................................. 77
Figura 26: Lateral do duto de insuflamento da ventilao vedado, falta acabamento. ................ 78
Figura 27: Evaporadores fixados no prdio de apoio. ................................................................ 79
Figura 28: Condensadores fixados do exterior do prdio. .......................................................... 79



IX

Lista de Grficos

Grfico 1: Comparao do porte dos empreendimentos minerrios ........................................... 15
Grfico 2: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases caractersticas. ............................... 25
Grfico 3: Sobreposio das fases em um projeto. ..................................................................... 27



X

Lista de Tabela

Tabela 1: Variveis e indicadores. .............................................................................................. 59




XI

Lista de Siglas

ABEMI Associao Brasileira de Engenharia Industrial.
CMM Consrcio MipMilplan.
DNPM Departamento Nacional de Produo Mineral.
EAP Estrutura Analtica de Projeto.
EBVI Estao de Bomba 6.
EPI Equipamento de Proteo Individual.
P4P Projeto Quarta Pelotizao.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge.
PMI Project Management Institute.
RNCC Relatrio de No Conformidade do Cliente.
TCLD Transportador de Correias de Longa Distancias.



XII

Termos Tcnicos

Contrato turn-key - um tipo de operao empregada em processos licitatrios no qual a
empresa contratada fica obrigada a entregar a obra em condies de pleno
funcionamento.
Pig Projetil; sonda; de diferentes tipos, lanados pela tubulao para limpeza e
manuteno.
Pipe-racks Plataformas de ao estrutural por onde passam tubulaes e bandeamentos
de cabos.




SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................. 15
1.1 Formulao do Problema ............................................................................. 15
1.2 Justificativa ................................................................................................... 17
1.3 Objetivos........................................................................................................ 19
Objetivo Geral ......................................................................................... 19 1.3.1
Objetivos Especficos .............................................................................. 19 1.3.2
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 20
2 REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................... 21
2.1 Projetos .......................................................................................................... 21
Caractersticas dos Projetos ................................................................... 22 2.1.1
Ciclo de Vida dos Projetos ...................................................................... 24 2.1.2
2.2 Gerenciamento de Projetos .......................................................................... 27
Principais reas do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK 2.2.1
Guide 4
rd
Edition ........................................................................................................... 28
2.2.1.1 Gerenciamento da Integrao ......................................................... 30
2.2.1.2 Gerenciamento do Escopo ............................................................... 31
2.2.1.3 Gerenciamento do Tempo ............................................................... 32
2.2.1.4 Gerenciamento do Custo ................................................................. 33
2.2.1.5 Gerenciamento da Qualidade .......................................................... 34
2.2.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos ......................................... 35
2.2.1.7 Gerenciamento das Comunicaes ................................................. 36
2.2.1.8 Gerenciamento dos Riscos ............................................................... 37
2.2.1.9 Gerenciamento das Aquisies ........................................................ 39
2.3 Gerenciamento de Empreendimento ........................................................... 40
Nveis do Gerenciamento ........................................................................ 42 2.3.1
mbito de Atuao do Gerenciamento .................................................. 43 2.3.2
2.4 Montagens Industriais .................................................................................. 47
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................... 51
3.1 Natureza da Pesquisa ................................................................................... 51
3.2 Tipos de Pesquisa .......................................................................................... 53
3.3 rea da Pesquisa ........................................................................................... 54
A Empresa ............................................................................................... 55 3.3.1
O Cliente .................................................................................................. 55 3.3.2

O Projeto .................................................................................................. 56 3.3.3
3.4 Gerenciadoras do Projeto ............................................................................ 57
Gerenciadora da Construo ................................................................. 57 3.4.1
3.4.1.1 Montagem Eletromecnica .............................................................. 58
3.5 Variveis e Indicadores ................................................................................ 58
Consrcio MipMilplan ............................................................................ 59 3.5.1
Emac......................................................................................................... 60 3.5.2
3.6 Consideraes Finais .................................................................................... 61
4 RESULTADOS E DISCUSSES ...................................................................... 62
4.1 Gerenciamento do Consrcio MipMilplan.................................................. 62
Relatrio de No Conformidade do Cliente .......................................... 67 4.1.1
4.2 Gerenciamento da Emac .............................................................................. 69
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ......................................................... 80
5.1 Concluses ..................................................................................................... 80
5.2 Recomendaes ............................................................................................. 80
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 82
7 ANEXOS ............................................................................................................. 84





15

1 INTRODUO
Este captulo tem como finalidade contextualizar a importncia do setor de
minerao e realizar uma breve apresentao histrica sobre a gerncia de projetos,
definido seus principais conceitos e aplicaes na montagem industrial mecnica,
acompanhado da justificativa e dos objetivos, os quais sero evidenciados e abordados
neste estudo.
1.1 Formulao do Problema
A minerao retrata um papel de fundamental importncia no desenvolvimento
scio-econmico global. Nos dias atuais, esse setor representa um carter essencial para
a vida moderna, provendo inmeros insumos a serem utilizados como matria-prima
nos diversos setores da indstria.
De acordo com o Grfico 1, o perfil do setor mineral brasileiro em 2006 era
composto por 73% de empresas de pequenas mineraes. Em Minas Gerais, devido
ocorrncia de mdios e grandes depsitos minerais e a importncia desse setor para a
economia do estado, o nmero de minas de pequeno porte corresponde a 64% do total,
valor abaixo do percentual nacional.

Grfico 1: Comparao do porte dos empreendimentos minerrios no Brasil e em Minas Gerais.
Fonte: Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM), 2006.
Empreendimentos de minerao integram uma srie de atividades de grande
complexidade em virtude dos diversos desafios operacionais presentes na cadeia de
produo mineral. Neste cenrio, surgem problemas relacionados implantao dos
projetos que incluem desde a legalizao inicial da operao junto aos rgos
competentes at o desenvolvimento e posta-em-marcha do projeto completo. As
16

empresas de minerao de grande porte enfrentam esses desafios utilizando sua
experincia e seus recursos especializados no estado-da-arte de gesto e implantao de
projetos de minerao (AGRA et al, 2011).
Vargas (2005) afirma que com a atual onda de competitividade global, o
desenvolvimento de um novo produto, a implementao de um projeto ou uma mudana
organizacional obrigam as corporaes a achar uma maneira melhor, mais rpida e mais
barata de atingir seus objetivos.
O mundo de hoje movido por projetos. Nas mais diversas reas de aplicao,
produtos e servios novos so produzidos atravs de projetos, o que pode ser
demonstrado pelo aumento do nmero de empresas que esto adotando a metodologia
de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2002).
Codas (1987) ressalta que inicialmente a evoluo do gerenciamento deu-se
muito ligada ao desenvolvimento de projetos no campo da informtica, por um lado,
construo e montagem de obras de grande porte. Hoje, praticamente, aplicado a todos
os campos da atividade humana. Evidentemente, isto s se tomou possvel desde o
momento em que o conceito de projeto foi sendo difundido na sua acepo mais ampla,
como sistema interligado de atividades de relativa complexidade, no-repetitivas, com
objetivo pr-especificado, com restries de custo e prazos e recursos.
A busca da melhoria no desempenho de projetos teve um marco importante no
fim da dcada de 60, na Pensilvnia, EUA, quando foi fundado o Project Management
Institute (PMI), com o proposito de desenvolver a gerncia de projetos, divulgar as
tecnologias e os mtodos de treinamento para o gerenciamento.
No Brasil, o desenvolvimento da gerncia de projetos trilhou o mesmo caminho
que em outras partes do mundo, com o planejamento da execuo de instalaes
industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a influncia norte-
americana. Os primeiros trabalhos publicados em portugus tratam, basicamente, de
gerenciamento da construo e tiveram bastante divulgao no prprio setor da
construo (CODAS, 1987).
Biezus (1981) retrata que o conceito de gerncia de empreendimentos fsicos
(gerenciamento da construo) caracterizou-se firmemente na dcada de 70, e nessa
17

aplicao surgiram tcnicas especficas para gerenciamento das interfaces entre a
engenharia de projeto, suprimentos e obra, no sentido de se atingirem a especificao de
qualidade e os limites de prazo e custo.
Fernandes (2013) relata que o setor de montagem industrial tem aplicao em
todos os tipos de instalaes industriais, no somente na implantao de novas
unidades, mas tambm na ampliao, reforma e manuteno das j existentes. Segundo
a ABEMI Associao Brasileira de Engenharia Industrial que congrega mais de cem
empresas de engenharia, a mo-de-obra no setor chegou a ultrapassar 280 mil
empregados na dcada de 80, com receita anual acima de 14 bilhes de dlares. Ela
est, dessa forma, sempre presente nos mais diversos setores da indstria siderurgia,
petrleo, petroqumica, gs, telecomunicaes, minerao, energias e fabricaes nem
geral.
A etapa de construo, tambm chamada de construo e montagem, fase do
projeto onde as estruturas e equipamentos vo ser montados e instalados. Essa etapa
caracterizada pela grade quantidade de mo-de-obra direta, uma vez que uma montagem
industrial abrange diversas disciplinas, como civil, mecnica, eltrica e instrumentao.
Com base no contexto apresentado sobre os esforos necessrios para se realizar
uma montagem mecnica de empreendimento industrial de minerao, leva-se a
seguinte problemtica.
Qual a contribuio da metodologia de gerenciamento de projetos para a
etapa de montagem mecnica na implementao de uma usina industrial de
minerao?
1.2 Justificativa
Vargas (2005) retrata que um programa de gerenciamento de projetos rigoroso
pode proporcionar os mtodos, os processos e as qualidades necessrios para uma
organizao se manter em dia com essas tendncias do mercado em desenvolvimento.
Um gerenciamento de projetos rigoroso proporciona um foco para que a comunicao, a
coordenao e o controle se tornem eficientes, um plano para atingir o sucesso, com
nfase em tempo e custo. O gerenciamento de projetos tambm proporciona a estrutura
para mtodos, processos, monitorao e controle de mudanas.
18

Prado (2004) ressalta que tendo em vista a importncia do gerenciamento de
projetos, uma organizao a fim de atingir uma posio competitiva no mercado
mundial, no pode ignorar esse novo mtodo de administrao e planejamento. Uma vez
que o gerenciamento de projetos vem se mostrando eficaz em conseguir os resultados
desejados dentro do prazo e do oramento definido pela organizao.
Vargas (2005) afirma que a principal vantagem do gerenciamento de projetos
que ele no restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser
aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em
qualquer linha de negcio. Dentre os principais benefcios, podem-se destacar os
seguinte:
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que
toda a metodologia est sendo estruturada;
Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que
aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes
se consolidem como problemas;
Disponibiliza os oramentos antes do inicio dos gastos;
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Afim de que a etapa de montagem possa ser executada corretamente necessrio
que os trs insumos bsicos (engenharia, suprimentos e obra) cheguem ao campo nas
datas programadas, pois sem um deles no possvel realizar a montagem.
O gerenciamento de projetos vem para auxiliar a montagem de forma a fornecer
todos os insumos e controlar sua execuo. Solucionando eventualidades que possam
aparecer durante a construo.
19

1.3 Objetivos
Objetivo Geral 1.3.1
Analisar as contribuies da metodologia de gerenciamento de projetos para a
etapa de montagem mecnica em um empreendimento industrial de minerao.
Objetivos Especficos 1.3.2
Realizar um estudo terico sobre os conceitos de gerenciamento de projeto e
montagens industriais no mbito profissional, levando em consideraes
todos os seus processos componentes;
Correlacionar a metodologia do gerenciamento de projetos na etapa de
montagem mecnica de uma planta industrial;
Descrever e analisar as atividades realizadas da gerenciadora da construo,
empresa contratada para realizar o servio de direo, superviso e controle
da construo do empreendimento. Em um estudo de caso ocorrido em
Mariana/MG no ano de 2013, na construo da terceira usina de
beneficiamento da Samarco Minerao, Projeto Quarta Pelotizao (P4P).

20

1.4 Estrutura do Trabalho
O trabalho est dividido em cinco captulos e apresenta-se conforme a estrutura
a seguir:
No primeiro captulo apresentada a formulao do problema, a justificativa
para a realizao do trabalho e seus objetivos geral e especfico.
O segundo captulo trata da fundamentao terica dos conceitos e teorias
respeito do gerenciamento de projeto. Tambm relatado como essa disciplina
influencia na etapa de montagem industrial.
O terceiro captulo apresenta o processo metodolgico adotado na pesquisa, bem
como o estudo de caso envolvido nesse estudo.
No quarto captulo so relatadas as discusses e resultados do gerenciamento de
obras no estudo de caso que contempla a pesquisa.
O quinto captulo encerra o trabalho com as concluses e recomendaes.

21

2 REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo apresentada a fundamentao terica sobre o tema abordado.
Dessa forma foram abordados os conceitos e caractersticas dos projetos, gerenciamento
de projetos e gerenciamento de empreendimento e abordagens sobre a montagem
industrial mecnica.
2.1 Projetos
Nos ltimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um incrvel dinamismo em
suas relaes intra e inter empresariais. As empresas passam, agora, a ser reconhecidas
por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Com
equipes de trabalho flexveis, recursos e esforos focados nas necessidades
organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporaes de sucesso
percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos universal, genrico,
rompendo todas as barreiras culturais e regionais, onde as necessidades de
sobrevivncia competitiva tambm so universais (VARGAS, 2005).
Um projeto, por envolver a execuo de um conjunto de atividades
interdependentes em determinado perodo, e por ser nico, possui elevado grau de risco
e incerteza quanto a seu sucesso como empreendimento. As empresas que lidam com
projetos fazem parte de um ambiente ainda mais complexo e dinmico do que o das
empresas tradicionais (CASAROTTO FILHO et al, 1999).
Para Vargas (2005, p.7) o conceito de projeto :
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
De acordo com Prado (2004) um projeto um conjunto de aes, executado de
maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos
necessrios para em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. O conceito de
organizao transitria est diretamente relacionado a um esquema organizacional
22

particular e temporrio que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais
eficiente e intuitivo por parte da organizao.
Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos um dia ou vrios
anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo
fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da
estratgia de negcios da companhia (MENDES, 2006).
Vargas (2005) afirma que tendo em mente que um projeto algo planejado, eles
podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento humano, bem
como a vida pessoal de cada um. Como exemplos de projetos, ele cita os seguintes:
Instalao de uma nova planta industrial;
Redao de um livro;
Restruturao de um determinado setor ou departamento da empresa;
Elaborao de um plano de marketing e publicidade;
Lanamento de um novo produto ou servio;
Construo de uma casa;
Realizao de uma viagem.
Caractersticas dos Projetos 2.1.1
Conforme o conceito de projetos apresentado anteriormente, resumindo, tempos
que os projetos so marcados por ser um empreendimento temporrio, de elaborao
progressiva, com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
Temporrio significa que todo projeto possui um incio e um fim definidos, ou
seja, um evento com durao finita, determinada em seu objetivo. O ciclo de vida do
projeto caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de trabalho
estratgico inicial at atingir um topo de trabalho executivo de produo que antecede o
seu trmino (VARGAS, 2005).
Prado (2004) ressalta que ser temporrio no significa gerar efeitos temporrios.
Os efeitos ou produtos do projeto podem ter caractersticas de serem continuados. O
23

projeto de instalao de um fabrica temporrio. A fbrica em si uma organizao no
temporria.
Elaborao progressiva caracteriza o projeto por uma sequncia clara e lgica
de etapas, ou seja, atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execuo, o acompanhamento e controle sejam precisos (MENDES, 2006).
Produto ou servio nico caracteriza o projeto por sua individualidade. Cada
projeto singular e produz um resultado especfico. A existncia de fatores semelhantes
no muda a caracterstica intrnseca de unicidade do projeto (MENDES, 2006).
A partir dessas trs principais caractersticas, Vargas (2005) descreve as demais:
Empreendimento no repetitivo um evento que no faz parte da rotina da
empresa, algo novo para as pessoas que iro realizar.
Incio, meio e fim Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
, tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes, o trmino de um projeto
coincide com o incio de outro. Porm, um projeto que no tem trmino no
um projeto, rotina.
Objetivo claro e definido Todo projeto tem metas e resultados bem
estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao.
Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto o
homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gesto.
Projetos utilizam recursos Todo projeto utiliza recursos especificamente
alocados a determinados trabalhos.
Parmetros predefinidos Todo projeto necessita ter estabelecido valores
para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como
a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer, previamente,
com total preciso, esses parmetros. Todos eles sero claramente
identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os
parmetros iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua
avaliao.
24

Ciclo de Vida dos Projetos 2.1.2
Mendes (2006) afirma que todo projeto pode ser subdividido em determinadas
fases de desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um
melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse
conjunto de fases conhecido como ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita que seja
avaliada uma srie de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos,
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou rea de atuao.
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas
para todos os tipos de projeto, contendo uma srie de passos principais no processo de
contextualizar, desenhar desenvolver e colocar em operao uma determinada
necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, so subdivididas em estgios, ou
etapas especficas, de cada natureza do projeto (construo, desenvolvimento de
produtos etc). Esses estgios so, ento, subdivididos em atividades, ou tarefas
especficas de cada projeto (VAGAS, 2005).
Vargas (2005) ainda afirma que conhecer as fases do ciclo de vida proporciona
uma srie de benefcios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser
destacados os seguintes:
A correta anlise do ciclo de vida determina o que foi, ou no, feito pelo
projeto;
O ciclo de vida avalia como o projeto est progredindo at o momento;
O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o
projeto se encontra no momento.
A descrio do ciclo de vida do projeto pode ser genrica, representada por
nico grfico, ou detalhada, incluindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas,
especficos de cada atividade (PRADO, 2004).
Vargas (2005) entende que as fases do ciclo de vida do projeto dependem,
intimamente, da natureza do projeto. Um projeto desenvolvido a partir de uma idia,
progredido para um plano, que, por sua vez executado e concludo. Cada fase do
projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda
25

entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como por exemplo, um relatrio
confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.
Cada etapa do projeto deve necessariamente definir qual o trabalho tcnico que
deve ser realizado e quem deve estar envolvido nas atividades.
Normalmente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em cinco fases
especficas, conforme o Grfico 2.

Grfico 2: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases caractersticas.
Fonte: VARGAS, 2005.

Prado (2004) descreve as cinco fases caractersticas:
Fase de Iniciao a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos,
vem como as melhores estratgicas so identificadas e selecionadas.
Fase de Planejamento a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que
ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre
atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos etc., pra que,
no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado
sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm so
desenvolvidos.
26

Fase de Execuo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente
durante essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto
consumida nessa fase.
Fase de Monitoramento e Controle a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo
acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de
modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo
possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo do controle
comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento,
tomando aes corretivas em caso de desvio.
Fase de Encerramento a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada
atravs de uma auditoria interna e externa (terceiros), os livros e documentos
do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so
discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos
projetos (aprendizado).
De acordo com Vargas (2005), entretanto, feita uma anlise direta do Grfico 1
no se conclui quanto interdependncia e sobreposio das etapas do projeto. Na
verdade, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases so realizadas quase
que simultaneamente, constituindo um ciclo, como mostrado na Figura 1.

Figura 1: Inter-relacionamento entre fases em um projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
Vargas (2005) ressalta que sob outro aspecto, pode-se considerar que a
realizao de uma fase do projeto tambm um projeto, portanto, possui um
determinado ciclo de vida e pode ser subdividida em fases. Isso significa que existe uma
iniciao da fase de iniciao, um planejamento da fase de iniciao, uma execuo e
27

controle da fase de iniciao e uma finalizao da fase de iniciao, partindo, ento para
a iniciao do planejamento, assim por diante.
O Guia PMBOK (2008) evidencia esse inter-relacionamento entre as fases de
uma maneira bastante clara e intuitiva, representado, em um mesmo grfico, os ciclos de
vida de todas as fases do projeto, conforme o Grfico 3.


Grfico 3: Sobreposio das fases em um projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
As etapas do projeto esto ligadas pelos objetivos que produzem. Em geral, as
sadas de uma fase se tornam entradas para outras ou so entregas do projeto. O grupo
de planejamento fornece ao grupo de execuo um plano de gerenciamento do projeto e
uma declarao do escopo do projeto e as atividades envolvidas. Alm disso, os grupos
de processos raramente so eventos distintos ou nicos; eles so atividades sobrepostas
que ocorrem em diversos nveis de intensidade durante todo o projeto. O Grfico 2
ilustra como os grupos de processos interagem e o nvel de sobreposio em momentos
diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos iro interagir dentro de uma fase do projeto e tambm podero atravessar
vrias fases do projeto (PMBOK, 2008).
2.2 Gerenciamento de Projetos
Mendes (2006) ressalta que se um projeto caracterizado por seus objetivos e
parmetros pr-determinados, o gerenciamento de projetos a arte de atingir as
expectativas e necessidades vinculadas ao projeto.
28

Segundo o Guia PMBOK (2008), gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
Para Vargas (2005), o gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos
no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade
predeterminados.
Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situao
onde exista um empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro na empresa. Se o
empreendimento nico e pouco familiar, importante que a atividade de
gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gesto de projetos est
intimamente ligado ao sucesso com que as atividades so relacionadas e realizadas
(COMPASS, 2010).
Principais reas do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK 2.2.1
Guide 4
rd
Edition
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos realizado atravs da
aplicao e integrao apropriadas dos 41 processos agrupados logicamente abrangendo
os 5 grupos. Os 5 grupos de processos so:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle e
Encerramento.
Gerenciar um projeto inclui:
Identificao dos requisitos;
Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das
partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado;
29

Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no
se limitam a:
o Escopo;
o Qualidade;
o Cronograma;
o Oramento;
o Recursos e
o Risco.
A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo
menos outro fator provavelmente ser afetado. Por exemplo, se o cronograma for
reduzido, muitas vezes o oramento precisar ser aumentado para incluir recursos
adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se no
for possvel um aumento no oramento, o escopo ou qualidade poder ser reduzido para
entregar um produto em menos tempo com o mesmo oramento. A mudana dos
requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de
avaliar a situao e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido
(PMBOK, 2008).
O Devido ao potencial de mudana, o plano de gerenciamento do projeto
iterativo e passa por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do
projeto. A elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um
plano conforme informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas
tornam-se disponveis. Isto , conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento
poder gerenciar com um nvel maior de detalhes (COMPASS, 2010).
Para o Guia PMBOK (2008), as reas do gerenciamento de projetos descrevem o
gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Esses processos
podem ser organizados em nove grupos integrados, como descrito na Figura 2.
30


Figura 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK, 2008.
Cada um desses processos tem um detalhamento especfico e uma abrangncia
prpria, porm est integrado, a todo momento, com os demais, formando um todo
nico organizado (PMBOK, 2008).
2.2.1.1 Gerenciamento da Integrao
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades
necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos
e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento
de projetos, integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e
aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para gerenciar com
sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O
gerenciamento da integrao do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocao
de recursos, concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de
dependncias mtuas entre as reas de conhecimento. Os processos de gerenciamento
de projetos so geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns
definidas, enquanto na prtica, os mesmos sobrepem-se e interagem de maneiras
muitas vezes complexas (COMPASS, 2010).
Para o Guia PMBOK (2008), os processos de gerenciamento da integrao
so:
Desenvolver o termo de abertura do projeto O processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou
31

uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto O processo de
documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto O processo de realizao do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanas O processo de reviso de todas
as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de
mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de
projetos e plano de gerenciamento do projeto.
Encerrar o projeto ou fase O processo de finalizao de todas as atividades
de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar
formalmente o projeto ou a fase.
A necessidade do gerenciamento da integrao do projeto fica evidente em
situaes onde processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos
necessria para um plano de contingncia envolve a integrao dos processos nas reas
de conhecimentos de custos, tempo e riscos. Quando riscos adicionais associados s
vrias alternativas de preenchimento de vagas so intensificados, ento u ou mais desses
processos podem ser reconsiderados. As entregas do projeto tambm podem precisar ser
integradas s operaes em progresso da organizao executora ou da organizao do
cliente, ou ao planejamento estratgico de longo prazo que considera problemas ou
oportunidades futuras. O gerenciamento da integrao do projeto tambm inclui as
atividades necessrias para gerenciar documento e assegurar consistncia no plano de
gerenciamento do projeto e entregas (PMBOK, 2008).
2.2.1.2 Gerenciamento do Escopo
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e
apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est
relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est
incluso no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto so:
32

Coletar os requisitos O processo de definio e documentao das
necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
Definir o escopo O processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto.
Criar a Estrutura analtica do projeto (EAP) O processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
Verificar o escopo O processo de formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto.
Controlar o escopo O processo de monitoramento do progresso do escopo
do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na
linha de base do escopo.
Os processos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e
tcnicas de suporte, variam de acordo com a rea de aplicao e normalmente so
definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declarao detalhada aprovada do
escopo do projeto e suas respectivas EAP e dicionrio da EAP so a linha base para o
escopo do projeto. A linha de base do escopo ento monitorada, verificada e
controlada no ciclo de vida do projeto (COMPASS, 2010).
2.2.1.3 Gerenciamento do Tempo
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo uma das reas mais
visveis do gerenciamento de projeto. A maioria das pessoas que se interessam por
projetos tm como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes.
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o
termino pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo so:
Definir as atividades O processo de identificao das aes especficas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades O processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
Sequenciar as atividades O processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
33

Estimar os recursos da atividade O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade.
Estimar as duraes da atividade O processo de estimativa do nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades
especficas com os recursos estimados.
Desenvolver o cronograma O processo de anlise das sequncias das
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma
visando criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualizao do seu processo e gerenciamento das mudanas
feitas na linha base do cronograma.
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e
tcnicas associadas so documentos no plano de gerenciamento do cronograma. O
mesmo contido no plano de gerenciamento do projeto ou um plano auxiliar, podendo
ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades
do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados (COMPASS, 2010).
O desenvolvimento do cronograma usa as sadas dos processos de definio das
atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e durao das mesmas em
combinao com a ferramenta de elaborao de cronograma que o produz (PMBOK,
2008).
2.2.1.4 Gerenciamento do Custo
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos custos do projeto inclui
os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.
Outro aspecto importante com relao ao gerenciamento de custos diz respeito
aos oramentos. O oramento no pode ser considerado simplesmente como uma viso
do plano. Ele um mecanismo poderoso de controle. O oramento serve como
parmetro de comparao, uma linha de base na qual se extraem informaes sobre o
desempenho financeiro do projeto. O oramento precisa ser validado ao longo do
tempo, durante a execuo do projeto (controle de custos), para que os eventuais
34

problemas sejam identificados o mais cedo possvel para que a soluo possa ser
antecipada, evitando-se assim danos mais graves ao oramento (VARGAS, 2005).
Para o Guia PMBOK (2008), os processos de gerenciamento dos custos do
projeto so:
Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do
projeto.
Determinar o oramento O processo de agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha
base autorizada dos custos.
Controlar os custos O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas
feitas na linha base dos custos.
O trabalho envolvido na execuo dos trs processos do gerenciamento dos
custos do projeto precedido por um esforo de planejamento da equipe de
gerenciamento. Esse esforo parte do processo desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto (gerenciamento de integrao), que produz um plano de gerenciamento dos
custos que delimita o formato e estabelece o critrio para o planejamento, estruturao,
estimativa, oramento e controle dos custos do projeto. Os processos de gerenciamento
dos custos e suas ferramentas e tcnicas associadas so normalmente selecionadas
durante a definio do ciclo de vida do projeto e so documentadas no plano de
gerenciamento dos custos (COMPASS, 2010).
2.2.1.5 Gerenciamento da Qualidade
O Guia PMBOK (2008) entende que o gerenciamento da qualidade do projeto
inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as
politicas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de
gerenciamento da qualidade por meio de politicas e procedimentos com atividades de
melhoria contnua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto so:
35

Planejar a qualidade O processo de identificar os requisitos e/ou padres
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o
projeto demostrar a conformidade.
Realizar a garantia da qualidade O processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medies de controle de qualidade para
garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies
operacionais apropriadas.
Realizar o controle da qualidade O processo de monitoramento e registro
dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
A abordagem bsica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seo
pretende ser compatvel com os padres ISO (Internacional Organization for
Standardization), compatveis com as abordagens proprietrias de gerenciamento da
qualidade. E as abordagens no-proprietrias, como gerenciamento da qualidade total
(GQT), Seis Sigma, Anlise de modos e efeitos de falha (do ingls Failure Mode and
Effect Analysis - FMEA), revises de projetos, voz do cliente, custo da qualidade
(CDQ) e melhoria contnua (PMBOK, 2008).
2.2.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do
projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do
projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a
concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem
mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto tambm
podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades
especficas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de
todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode
ser benfico. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio
agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto. Os processos de gerenciamento dos recursos humanos so:
Desenvolver o plano de recursos humanos O processo de identificao e
documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e
36

relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de
gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto O processo de confirmao da
disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para
concluir as designaes do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto O processo de melhoria de competncias,
interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto O processo de acompanhar o desempenho
de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar
mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e
responsvel pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderana, como iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento das vrias fases do
projeto. Este grupo tambm pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou
equipe de liderana. Para projetos menores, as reponsabilidades de gerenciamento do
projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente
pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de
gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questes como financiamento do
projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e influenciando
outras pessoas para beneficiar o projeto (VARGAS, 2005).
2.2.1.7 Gerenciamento das Comunicaes
O Guia PMBOK (2008) afirma que o gerenciamento das comunicaes do
projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto
sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do
projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas
organizao. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses
37

na execuo ou nos resultados do projeto. Os processos de gerenciamento das
comunicaes so:
Identificar as partes interessadas O processo de identificao de todas as
pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvidos e impacto no sucesso do projeto.
Planejar as comunicaes O processo de determinao das necessidades de
informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem
de comunicao.
Distribuir informaes O processo de colocar as informaes necessrias
disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas O processo de
comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.
Reportar o desempenho O processo de coleta e distribuio de
informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,
medies do progresso e precises.
Vargas (2005) afirma que um efetivo processo de comunicao necessrio para
garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo
e de uma maneira economicamente vivel. O gerente de projeto utiliza-se da
comunicao para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para
resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.
2.2.1.8 Gerenciamento dos Riscos
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos
riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos de
gerenciamento dos riscos do projeto so:
Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definio de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
38

Identificar os riscos O processo de determinao dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do
projeto.
Planejar as respostas aos riscos O processo de desenvolvimento de opes
e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos
do projeto.
Monitorar e controlar os riscos O processo de implementao de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e
avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.
O risco do projeto sempre futuro. O risco um evento ou uma condio incerta
que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos
podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais
causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma
premissa, uma restrio ou uma condio que crie a possibilidade de resultados
negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma
autorizao ambiental para o trabalho ou limitaes de pessoal designado para planejar
o projeto. O evento de risco que a agncia responsvel pela autorizao pode demorar
mais do que o planejado para conceder a autorizao ou, no caso de uma oportunidade,
o pessoal de planejamento disponvel e designado, embora seja uma equipe reduzida,
possa conseguir terminar o servio no prazo, realizando o trabalho com menor
utilizao de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver impacto no
custo, no cronograma ou no desempenho do projeto. As condies de risco podem
incluir as aspectos do ambiente da organizao ou no projeto que podem contribuir para
o risco do projeto, como prticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de
sistemas integrados de gerenciamento, vrios projetos simultneos ou dependncia de
participantes externos que no podem ser controlados (PMBOK, 2008).
39

2.2.1.9 Gerenciamento das Aquisies
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para
comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A
organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou
resultados de um projeto (PMBOK 2008).
Vargas (2005) afirma que o gerenciamento das aquisies do projeto abrange os
processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe do projeto.
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento das aquisies do projeto
tambm abrange a administrao de todos os contratos emitidos por uma organizao
externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o
fornecedor) e a administrao das obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto
pelo contrato. Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto so:
Planejar as aquisies O processo de documentao das decises de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial.
Realizar as aquisies O processo de obteno de respostas de
fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato.
Administrar as aquisies O processo de gerenciamento das relaes de
aquisio, monitoramento o desempenho do contrato e realizao de
mudanas e correes conforme necessrio.
Encerrar as aquisies O processo de finalizar todas as aquisies do
projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto envolvem contratos
que so documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa
um acordo mtuo que gera obrigaes entre as partes e que obriga o fornecedor a
oferecer os produtos, servios ou resultados especficos e obriga o comprador a fornecer
uma contraprestao monetria ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou
complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforo
necessrio (COMPASS, 2010).
40

2.3 Gerenciamento de Empreendimento
O esquema da conduo do projeto, quanto aos seus componentes bsicos de
engenharia de projeto, suprimentos e construo, atendendo aos objetivos especificados
e limites de prazo e custo, passou a orientar a maior parte das gerenciadoras brasileiras.
Durante a dcada de 70, alguns projetos pioneiros, como o do metr em So Paulo,
tiveram a linha geral do seu gerenciamento baseada neste conceito, porm, as condies
impostas pela estratgia de implantao adotada obrigaram a repensar a questo e
redefinir os conceitos de qualidade, prazo e custo. Resultou, ento, que o melhor prazo
nem sempre deve ou pode ser o menor, o contrato de custo mais baixo no resulta ser o
mais interessante a longo prazo, nem o melhor equipamento importado
necessariamente o mais conveniente (CODAS, 1987).
Biezus (1978) retrata que o gerenciamento da construo o sistema de
conduo de todas as atividades necessrias implantao do empreendimento no qual,
em princpio, as funes decisrias so exercidas pela entidade patrocinadora do projeto
(Captulo 2.2 - Gerenciamento de Projetos). E a construo delegada a uma
organizao profissional contratada (empresa especializada em gerenciamento de
empreendimentos). Pressupe-se, ento, a existncia de dois rgos complementares,
um prprio e outro contratado, formando um todo.
O rgo prprio contribuir com conhecimentos especficos confiveis das
caractersticas prprias da empresa que patrocina o empreendimento e as condies
especiais segundo as quais ela deseja que o mesmo se desenvolva. O rgo contratado
contribuir com o acervo metodolgico extrado de experincias anteriores, a ser
afinado para as exigncias especificas de cada projeto em questo (BIEZUS, 1978).
Pessoa (2003) afirma que o gerenciamento de empreendimento a realizao de
uma atividade pessoal ou um conjunto delas, relacionadas entre si, com outra pessoa,
um grupo de pessoas ou at com diversas entidades intervenientes, com o objetivo final
de fazer com que a execuo de um empreendimento determinado venha a ser realizado,
segundo as caractersticas planejadas e programadas. Dentre as atividades do
gerenciamento de empreendimento, para identificar alguns exemplos, ele cita:
Definir objetivos;
Definir e aprovar procedimentos administrativos e de arquivo;
41

Definir polticas e de contrataes;
Definir procedimentos de comunicao;
Acompanhar desenvolvimentos dos projetos e aprov-los
Definir custos e mant-los;
Aprovar e acompanhar planejamentos e controles;
Definir e aprovar nveis de garantia de qualidade;
Elaborar, licitar, administrando os contatos;
Acompanhar o desenvolvimento de suprimentos e aprov-los;
Acompanhar o desenvolvimento da obra, aprov-la e recebe-la;
Acompanhar desenvolvimento de treinamento e o incio da operao
(comissionamento);
Dar garantias de sigilo quanto aos dados e detalhes do empreendimento ao
proprietrio.
Pessoa (2003) ressalta que o gerenciamento aplica-se, proporcionalmente, a
qualquer tipo de empreendimento. O gerenciamento de construo aplicado a qualquer
somatrio de decises e aes em direo a concretizar, fsica e operacionalmente um
empreendimento. Seja ele de relativa ou grande complexidade, de pouco custo ou
envolvendo muitos milhes de dlares, a ser realizado em poucos meses ou ao longo de
vrios anos, para um nico proprietrio ou para um conjunto de empresrios
participantes.
Biezus (1978) ainda afirma que uma vez implantado o empreendimento uma
natureza tpica deste tipo de sistema que estas organizaes desapaream
automaticamente. A equipe do rgo patrocinador, como dito anteriormente,
temporria e ser realocado para outra tarefa dentro da empresa ou trabalhar na vida
operacional do empreendimento. O rgo executivo ser dispensado sumariamente
dentro das convenes do contrato.
Pessoa (2003) ressalta que a construo, fisicamente, a mais importante
realizao do empreendimento, a hora do sim ou do no, em definitivo, onde so
controladas e tomadas decises sobre o tempo e qualidade de custos avaliados num
valor de aproximadamente 88% a 93% de todo o custo do empreendimento. Essa a
razo maior da necessidade de uma equipe integrada, no conceito do
42

empreendimento.de construo, sendo ela a principal entidade para uma performance
adequada, atravs de suas obrigaes, supervisionando e controlando as empreiteiras e
subempreiteiras, e provendo uma integrao completa de suas atividades com o
gerenciamento global do projeto e o proprietrio.
Ento gerenciamento do empreendimento a direo, superviso e controle de
um empreendimento tanto no tempo (nas fases de concepo, definio, aquisio e pr-
operao) como no espao (nas funes bsicas de planejamento, coordenao,
programao, fiscalizao e controle), em todos os campos abrangidos quais sejam,
administrao, projetos, suprimentos e obras. Isto tudo realizado em recorrncia, e em
adequao ao objetivo especfico primordial do prprio empreendimento, o que
necessariamente define os limites do tempo, espao, no custo e na qualidade (BIEZUS,
1978).
Desta forma, entende-se por gerenciamento a ordenao lgica sintonizada e
unificada das atividades de um empreendimento.
Nveis do Gerenciamento 2.3.1
Pessoa (2003) destaca que na estrutura de direo de qualquer empreendimento
pode-se, sempre, identificar trs tipos de nveis:
Alto Gerenciamento O grupo ou pessoa que estabelece as polticas a serem
seguidas, responsvel pela direo total do empreendimento, normalmente
ligado ao presidente e diretores ou a quem estes delegarem tal poder.
Mdio Gerenciamento Grupo ou pessoa responsvel pela execuo e
interpretao de polticas atravs dos grupos de trabalho e controle das
mesmas. Tem alto grau de responsabilidade, iniciativa individual e
julgamento, atuando sob politicas e orientao do alto gerenciamento. Tem a
responsabilidade de recomendar polticas novas ou revisadas ou estabelecer
objetivos para pessoas a ele subordinadas, atravs de quem consegue os
resultados.
Baixo Gerenciamento a superviso executada sob a responsabilidade de
pessoas subordinadas do mdio gerenciamento, em geral engenheiros e
tcnicos que implantam as polticas estabelecidas e medem os resultados.
43

Pessoa (2003) descreve que o renomado consultor de gerenciamento, Peter
Druker, tem frequentemente ressaltado o valor da descentralizao do gerenciamento e
autoridade. Acredita que cada membro da organizao deve ter necessria informao e
autoridade para tomar suas prprias decises, pois cada um est perto dos
acontecimentos e deve estar habilitado a tomar as melhores decises.
mbito de Atuao do Gerenciamento 2.3.2
Conforme Biezus (1978), a implantao de um empreendimento comporta trs
categorias de distintas de insumos bsicos:
Projetos;
Obra;
Suprimentos.
Biezus (1978) ressalta que o termo Projeto empregado aos desenhos bsicos e
especficos para o desenvolvimento de cada atividade, tambm chamado de engenharia
do projeto. O insumo Obra caracterizado pela mo de obra necessria realizao de
cada atividade especfica. O termo Suprimentos representa todos os materiais a serem
construdos e montados, incluindo os auxiliares, como tambm os equipamentos
necessrios para realizao de cada atividade.
Estes insumos no so absolutamente independentes entre si, requerem uma
lgica cronolgica. De forma que somente se realiza alguma atividade de construo
com os trs insumos alocados corretamente (BIEZUS, 1978).
Esquematicamente a sua integrao para gerar um empreendimento pode ser
simbolizada pelos trs crculos secantes da Figura 03.
44


Figura 3: Categorias de insumos para implantao de empreendimentos.
Fonte: Adaptado de BIEZUS, 1978.
A Figura 3 representa a regularizao do fluxo desses trs insumos bsicos,
portanto responsvel pela sua integrao, o que se entende pela funo de
gerenciamento do empreendimento. Na Figura 04, ele representado pelo crculo
sombreado que circunscreve as reas comuns aos trs iniciais (BIEZUS, 1978).

Figura 4: mbito do gerenciamento global.
Fonte: Adaptado de BIEZUS, 1978.
Conforme a Figura 4 evidncia, as reas externas de cada crculo, no
sombreadas ao gerenciamento, representa o domnio de atividade prpria de cada
entidade responsvel pela gerao do fluxo do respectivo insumo. o domnio de cada
fornecedor responsvel pelo seu prprio insumo. Sobre estes domnios no h atuao
do gerenciamento (BIEZUS, 1978).
A Figura 5 apresenta trs esquemas destacando os trs domnios do
gerenciamento, em funo da interao dos trs fluxos bsicos.
45


Figura 5: Desdobramento do gerenciamento em domnios de atuao.
Fonte: Adaptado de BIEZUS, 1978.
A Figura 5-A simboliza a rea de gerenciamento, com atuao direta sobre cada
insumo isoladamente. o domnio da fiscalizao.
Para Biezus (1978), a rea de atuao da fiscalizao dos projetos (5-A-1)
abrange:
A fiscalizao da qualidade dos desenhos, como produtos;
A garantia da conformidade do projeto detalhado com o projeto bsico
(particularmente quando as empresas projetistas so distintas);
A fiscalizao de quantidades, significa a medio dos trabalhos realizados;
Liberao dos desenhos para construo.
De acordo com Biezus (1978), a fiscalizao das obras (5-A-2) inclui
analogamente:
O controle de qualidade das obras e servios;
Liberao dos quantitativos medidos;
O relatrio de progresso para a coordenao geral;
Fornecimento dos desenhos para as empreiteiras;
Fornecimento dos materiais;
Resposta para ocorrncia de no-conformidades.
Para Biezus (1978), a fiscalizao de suprimentos (5-A-3) comporta:
Inspeo da qualidade dos produtos fornecidos;
A ativao, isto , o acompanhamento de progresso de fabricao;
46

Controle do estoque;
O controle de quantitativos para efeito de pagamentos, transporte e
armazenagem.
O esquema (B) da Figura 5 representa o segundo nvel de complexidade: o
domnio do gerenciamento que abrange as interfaces dos campos de insumos bsicos
dois a dois. Este o domnio das coordenaes (BIEZUS, 1978).
De acordo com Biezus (1978) as interfaces resultantes da integrao dos trs
fluxos no so neutras, mas vivas, e mantm um intercmbio entre os dois respectivos
campos que demandam uma coordenao muito atuante para o desenvolvimento
harmonioso do empreendimento.
Na Figura 5 estas interfaces so indicadas pelos smbolos:
OP Interface Projeto x Obras
SP Interface Suprimentos x Projeto
OS Interface Obras x Suprimentos
A interface Projeto x Obra requer a coordenao do intercmbio, num sentido de
fornecimento das informaes de projetos (desenhos e especificaes), nas prioridades e
ritmo consentneos com o desenvolvimento da obra; de outro lado a resposta de
informaes de terreno, de mtodos construtivos e de todos os fatos novos revelados
pelo avano das obras, relevantes para o desenvolvimento do projeto (BIEZUS, 1978).
A interface Suprimentos x Projeto demanda uma coordenao de aquisio dos
materiais necessrios para o desenvolvimento do projeto. Os projetos bsicos definem
os parmetros de processos, com os quais se faz aquisio dos equipamentos, e
consequentemente as caractersticas geomtricas e os esforos solicitantes
desenvolvidos pelos equipamentos condicionam o desenvolvimento do projeto
executivo (BIEZUS, 1978).
A interface Obra x Suprimentos coordena a construo de um modo que as
atividades de montagem atendam as prioridades definidas pela programao geral e as
exigncias contratuais. Essa interface tambm responsvel pela compra de materiais
47

de urgncia, uma vez que a falta deles grande impacto para o desenvolvimento da obra
(BIEZUS, 1978).
Para Biezus (1978) o ltimo nvel da escala de complexidade do gerenciamento
que cobre a rea comum aos trs insumos est representado no esquema (C) da Figura 5.
Corresponde ao planejamento e controle geral. Este setor responsvel pelo feed-
back do andamento do projeto a instituio patrocinadora, bem como programao das
atividades.
Esta abordagem justificvel para empreendimentos a partir de certa escala e
complexidade, e, tambm sempre que a produo precisar ser projetada, desenvolvida, e
iniciada, prazos crticos e com tolerncia pequena para erros e desvios. ai que toma
lugar, ento nitidamente, a necessidade do gerenciamento do empreendimento,
necessidade esta surgida naturalmente da prpria importncia do empreendimento
(BIEZUS, 1978).
2.4 Montagens Industriais
De acordo com Fernandes (2013), a montagem industrial, ou montagem
eletromecnica, corresponde etapa final dos projetos de implantao, ampliao ou
reforma de unidades industriais. Para que possa ser iniciada e implementada,
indispensvel que as fases a precedem, de estudos de viabilidade, projeto, suprimentos e
construo civil, estejam concludas ou, pelo menos, suficientemente avanadas.
Fernandes (2013) acredita que o requisito principal para engenheiros e tcnicos
de montagem no seja propriamente o de possurem uma grande experincia como
projetistas. Eles devero estar capacitados, no entendo, a interpretar os desenhos e
especificaes que compe o projeto, com a finalidade de poderem bem planejar, dirigir
e supervisionar as obras.
As cinco atividades bsicas da montagem industrial so:
Montagem de estruturas metlicas A montagem de estruturas metlicas
considerada como uma das mais importantes, no somente por representar uma parcela
considervel dos custos (cerca de 30% do empreendimento), mas tambm por ser a que
gera maiores expectativas, visto que, se no estiver perfeitamente projetada e montada,
poder causar srios transtornos e at mesmo desabar (PESSOA, 2003).
48

Fernandes (2013) relata que as estruturas metlicas mais comuns na rea
industrial so as destinadas construo de galpes, suportes de equipamentos,
transportadores, pipe-racks, plataformas, torres de transmisso, viadutos, passarelas etc.
So normalmente fabricadas em indstrias especializadas, sendo entregues j pintadas e
em condies de serem instaladas.
Montagem mecnica A montagem mecnica tem por objetivo a instalao de
mquinas e equipamentos mecnicos, componentes ou no de linhas de produo, como
laminadores, prensas, tesouras, leitos de resfriamento, mquinas-ferramentas, tanques,
vasos de presso, filtros, caldeiras, fornos, pontes rolantes, transportadores, mesas de
rolos, bombas, compressores, grupo geradores, britadores, peneiras, silo etc (PESSOA,
2003).
Fernandes (2013) ressalta que ao realizar uma montagem mecnica deve-se levar
em considerao o grau de montagem do mesmo. Esse grau de montagem se refere s
peas que devero ser fixadas e incorporadas aos equipamentos, por ocasio de seu
recebimento para a montagem. A especificao do grau de montagem estabelecida no
somente em funo do tipo do equipamento considerado, mas tambm de normas
prprias do fabricante e de outros fatores que no podem deixar de ser considerados,
como possveis interferncias na rea de montagem, dificuldade de manuseio, de
transporte e de iamento.
fcil compreender que o volume de servios a executar na montagem de um
equipamento dependera consideravelmente de seu grau de montagem, afetando, desta
forma, seu planejamento e oramento. Da a necessidade de ficar perfeitamente
definido, nos projetos e contratos, o grau de montagem com que os equipamentos
devero ser recebidos (FERNANDES, 2013).
Montagem de tubulaes Em engenharia, o termo tubulao refere-se a um
sistema composto de tubos, acessrios, equipamentos e instrumentos, destinado ao
transporte de fluidos ou transmisso de presso e impulsos. Os tubos industriais so
condutos de seo circular, com a funo de conter ou transportar fluidos, sejam eles
lquidos, gasosos ou pastosos. Por conveno, os tubos que integram equipamentos de
produo, como fornos, caldeiras, laminadores etc,. no so considerados como
componentes das redes de tubulao que a eles servem (PESSOA, 2003).
49

De acordo com Fernandes (2013) em indstrias de processamento, a montagem
de tubulaes representa cerca de 40% dos custos totais de montagem, da sua
importncia. Ela executada a partir dos desenhos das plantas das tubulaes e de
desenhos de fabricao, de montagem e isomtricos, alm de fluxogramas, Listas de
Materiais (LMs), especificaes e normas.
Montagem eltrica A construo ou reforma dos sistemas eltricos, em
particular das instalaes industriais, envolve a montagem de diversos materiais,
equipamentos e instrumentos, em sistemas de corrente contnua (CC) e corrente
alternada (CA), em baixa tenso (BT) e alta tenso (AT) (FERNADANDES, 2011).
Fernandes (2013) retrata que entre os servios usuais de montagem eltrica,
pode-se citar:
Instalao de redes de distribuio de energia;
Montagem de subestaes de transformao de tenso;
Lanamento de linhas de transmisso (fios e cabos);
Montagem de equipamentos eltricos;
Instalao de sistemas de iluminao;
Instalao de sistemas de controle, regulagem e monitoramento de
operaes.
Montagem de instrumentao Os sistemas de instrumentao tm por
objetivo a medio, regulao, comando e controle automtico dos processos
industriais, sistemas de alarme e proteo e sistemas de automao. Alm da reduo de
custos de mo-de-obra, possibilita considerais melhorias no que se refere preciso,
segurana e qualidade no controle dos processos. O controle automtico obtido a partir
das variaes de determinadas propriedades fsicas dos fluidos utilizados nos processos,
tais como presso, temperatura, vazo, nvel, densidade, umidade, velocidade de
escoamento etc. Uma vez efetuada a medio de uma destas propriedades, um sistema
regulador faz sua comparao com um valor preestabelecido e transmite um sinal,
correspondente diferena de medida, para um elemento final, geralmente uma vlvula,
que ir regular para condio desejada (FERNANDES, 2013).

50

Pessoa (2003) relata que nos ltimos 30 anos, face ao acelerado
desenvolvimento da eletrnica e da informtica, as tcnicas de instrumentao sofreram
um grande avano, modificando consideravelmente os mtodos e conceitos at ento
praticados. Os instrumentos mecnicos, pneumticos e eltricos passaram a ser
eletrnicos, analgicos e digitais, elevando o grau de automao. Com o surgimento do
computador pessoal, as antigas salas de controle, repletas de painis, passaram a ser
bem menores.


51

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Segundo Tartuce (2006) a metodologia cientfica trata de mtodo e cincia.
Mtodo (do grego methodos; met'hodos significa, literalmente, caminho para chegar a
um fim) , portanto, o caminho em direo a um objetivo; metodologia o estudo do
mtodo, ou seja, o corpo de regras e procedimentos estabelecidos para realizar uma
pesquisa; cientfica deriva de cincia, a qual compreende o conjunto de conhecimentos
precisos e metodicamente ordenados em relao a determinado domnio do saber. Sendo
assim metodologia cientfica o estudo sistemtico e lgico dos mtodos empregados nas
cincias, seus fundamentos, sua validade e sua relao com as teorias cientficas. Em
geral, o mtodo cientfico compreende basicamente um conjunto de dados iniciais e um
sistema de operaes ordenadas adequado para a formulao de concluses, de acordo
com certos objetivos predeterminados.
A atividade dominante da metodologia a pesquisa. A complexidade do objeto a
ser conhecido determina o nvel de abrangncia do estudo correlacionado. Assim, a
apreenso simples da realidade cotidiana um conhecimento popular ou emprico,
enquanto o estudo aprofundado e metdico da realidade enquadra-se no conhecimento
cientfico. O questionamento do mundo e do homem quanto origem, liberdade ou
destino, remete ao conhecimento filosfico (TARTUCE, 2006).
Dessa forma o captulo que se segue tem como principal meta a descrio e
caracterizao do desenvolvimento da pesquisa, dando nfase a sua natureza e
classificao, a rea em que foi desempenhada, alm das variveis e indicadores do
processo.
3.1 Natureza da Pesquisa
Segundo Gil (2007, p. 17), pesquisa definida como o:
(...) procedimento racional e sistemtico que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que so
propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo
constitudo de vrias fases, desde a formulao do problema at
a apresentao e discusso dos resultados.
Para GRESSLER (2003), concepes filosficas e epistemolgicas diferentes
sustentam paradgmas metodolgicos diferentes. Partindo desta premissa tomando-se
52

uma classificao bem ampla, poder-se-ia dizer que existem duas possveis abordagens:
a quantitativa e a qualitativa.
Para se realizar uma pesquisa existem dois mtodos, o quantitativo e o
qualitativo. O mtodo quantitativo pode ser definido, segundo Lakatos e Marconi
(2006), como aquele que apresenta quantificaes tanto na coleta de informaes,
quanto em seu tratamento por meio de tcnicas estatsticas. Sendo assim, este tipo de
investigao mostra-se mais apropriado quando existe a possibilidade de recolher
medidas quantificveis de variveis. Seguindo ainda esse raciocnio, Alyrio (2008)
afirma que, esse mtodo utilizado nos casos em que se procura identificar
quantitativamente o nvel de conhecimento, as opinies, impresses, hbitos,
comportamentos, quando se procura observar o alcance do tema, do ponto de vista do
universo pesquisado, em relao a um produto, servio, comunicao ou instituio.
De forma distinta Creswell (1998) afirma que uma pesquisa qualitativa ocorre
quando o pesquisador estuda os fenmenos em seus ambientes naturais, tentando
interpret-lo do jeito que visto. Dessa forma esse tipo de pesquisa envolve a utilizao
e coleta de uma srie de materiais empricos (estudo de caso, experincia pessoal,
observao, histricos, interao) que descrevem a rotina e os problemas do que est
sendo estudado. A partir das definies temos que o mtodo qualitativo difere,
principalmente, do mtodo quantitativo por no empregar nenhum instrumental
estatstico como base do processo de anlise de um problema.
Entretanto, para muitas aplicaes recomendvel que se usem as duas
abordagens, de modo a obter-se um resultado mais confivel e completo. Por outro lado,
Soares (2002) afirma que, em algumas aplicaes a pesquisa qualitativa seria a mais
apropriada: interpretar dados, fatos e teorias; descrever a complexidade de determinada
hiptese ou problema; quando se deseja obter dados psicolgicos de um indivduo ou
grupo; analisar a interao entre variveis; situaes em que se faz necessria a
substituio de dados estatsticos por observaes qualitativas.
Outro fato que deve ser salientado que, segundo Flick (2004), o nmero de
trabalhos no campo da administrao que utilizam mtodos qualitativos de pesquisa
vem crescendo, pois em face s mudanas por quais as organizaes vm passando h
53

uma necessidade de no apenas entender, mas de compreender os fenmenos sociais
vivenciados.
Com base nessas informaes, o presente trabalho apresenta-se como de aspecto
qualitativo, j que se utiliza de tcnicas de pesquisa, deixando de lado a utilizao de
instrumentos estatsticos.
3.2 Tipos de Pesquisa
Em uma pesquisa busca-se analisar os fenmenos que ocorrem em diferentes
mbitos de formas distintas. Os autores que retratam o assunto classificam as pesquisas
quanto aos processos de diferentes formas, que so: explicativa, exploratria, descritiva,
estudo de caso, bibliografia, participante e pesquisa-ao.
O presente trabalho classificado como exploratrio, uma vez que, segundo
Beurem (2007), realizado em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e
sistematizado que, por sua natureza de sondagem no comporta hipteses, estas podero
surgir durante ou ao final da pesquisa. Acrescentando a esse raciocnio, Alyrio (2008)
afirma que esse tipo de pesquisa caracterizado pela existncia de poucos dados
disponveis, em que se procura aprofundar e apurar idias e a construo de hipteses.
Outra classificao adotada neste trabalho o estudo de caso, que definido por
Alyrio (2008), como o estudo profundo e exaustivo de objetos de maneira que se
permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Este trabalho classifica-se tambm como bibliogrfico por apresentar
embasamento em conhecimentos tericos adquiridos em pesquisas de diferentes tipos
de livros, monografias, teses, dissertaes, artigos e internet. Todos eles relacionados ao
assunto abordado possibilitando uma melhor comprovao do que est sendo dito.
Thiollent (1985) afirma que a pesquisa-ao um tipo de pesquisa social que
concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situao da realidade a ser investigada esto envolvidos de modo cooperativo e
participativo.
54

Assim, temos a definio mais precisa dos tipos de pesquisa que esto sendo
utilizadas e a forma como cada uma deve ser orientada.
3.3 rea da Pesquisa
O caso em estudo referente ao gerenciamento de empreendimento, tambm
chamado de gerenciamento da construo, na montagem mecnica de estruturas e
equipamentos da estao de bomba 6 (EBVI), um dos plats dentro da terceira usina de
beneficiamento de mineiro de ferro da Samarco, na mina de Germano em Mariana/MG.
Esse empreendimento corresponde ao Projeto Quarta Pelotizao (P4P), onde a
Samarco visa aumentar a sua capacidade produtiva.
A Figura 6 representa uma foto panormica da nova usina com seus principais
plats, EBVI direta; Peneiramento esquerda; Britagem ao meio e Moagem ao fundo.

Figura 6: Foto panormica da terceira usina de beneficiamento da Samarco.
Fonte: Pesquisa Direta, 2014.
O Anexo I representa o desenho de engenharia desta usina de beneficiamento,
com seus plats e prdios a serem construdos. E o Anexo II representa o fluxograma
geral do processo de beneficiamento de mineiro de ferro, logo ele demostra o ciclo pelo
qual o mineiro faz pelos prdios da nova usina.
Como dito anteriormente o estudo de caso se passa na sexta estao de bomba da
Samarco (EBVI). Nesta estao onde se inicia o terceiro mineroduto, com capacidade
para bombear 20 Mt/ano de polpa. Essa conta com um galpo onde esto as seis bombas
principais de deslocamento positivo de fornecimento GEHO, dois tanques de 20 metros
de altura para estocagem de polpa j concentrada e dois prdios auxiliares para controle
do processo. Nesta estao tambm se encontram diversos equipamentos e estrutura
para atender o perfeito funcionamento do mineroduto, como um prtico sobre os
tanques com agitadores, sistemas de dosagem de insumos, bombas de carga para evitar
a cavitao, filtros, entre outros equipamentos. O Anexo III representa o projeto da
EBVI.
55

A Empresa 3.3.1
A empresa contratada para o gerenciamento da construo a Arcadis Logos
S.A. Empresa brasileira integradora de servios de engenharia, indstria, gua e meio
ambiente, em permanente evoluo de acordo com a demanda de servios de seus
mercados. Iniciou suas atividades em 1970 como Logos Engenharia S.A. para ser,
poca, a primeira empresa brasileira com dedicao exclusiva a gerenciamento de
projetos. Aps quase 30 anos de sucesso em suas atividades, em 1999, nos alvores da
globalizao, a Logos Engenharia associou-se ARCADIS NV, empresa global, de
capital aberto e sede em Amsterdam, fundada na Holanda em 1887.
A Arcadis Logos est capacitada para atuar em todos os mercados e em todas as
etapas de desenvolvimento e implantao de projetos de engenharia. Profissionais
qualificados atuam desde a fase inicial de consultoria de concepo e estudos
ambientais, focada no desenvolvimento de planos ambientais estratgicos,
licenciamento ambiental e gesto de programas ambientais, at as fases de implantao
efetiva, com atividades de projeto, gerenciamento integral e setorial e superviso de
implantao.
O Cliente 3.3.2
A Samarco Minerao S.A. fundada em 1977, uma empresa brasileira de
minerao, de capital fechado, controlada em partes iguais por dois acionistas: Vale
S.A. e BHP Billiton. O principal produto so pelotas de minrio de ferro. Transformam
mineiro ferro de baixo teor em um produto nobre, de alto valor agregado, e
comercializam para a indstria siderrgica mundial. Atualmente, a Samarco a segunda
maior exportadora no mercado transocenico de pelotas de minrio de ferro no mundo.
A Samarco lavra, beneficia, transporta e pelotiza. Produzindo atualmente 22,25
milhes de toneladas anuais. Para que isso seja possvel ela possui dois concentradores,
instalados na unidade de Germano, localizada nas cidades de Mariana e Ouro Preto, em
Minas Gerais, que beneficiam o minrio e aumentam o seu teor de ferro, e trs usinas de
pelotizao (que transformam o minrio em pelotas) na unidade de Ubu, no municpio
de Anchieta, no Esprito Santo.
56

As duas unidades industriais so interligadas por dois minerodutos, com quase
400 quilmetros de extenso, que transportam a polpa de minrio de ferro entre os dois
estados, passando por 25 municpios.
A Samarco possui um terminal martimo prprio, localizado em Ubu, por onde
escoa toda a sua produo, e trs escritrios de vendas, sendo um em Belo Horizonte
(MG) e dois internacionais, em Amsterdam (Holanda) e Hong Kong (China).
O Projeto 3.3.3
O Projeto Quarta Pelotizao (P4P) representa o novo projeto de expanso das
unidades industriais da Samarco, com a construo da quarta Usina de Pelotizao em
Ubu/ES, de um terceiro Concentrador em Mariana/MG e de um novo Mineroduto,
interligando as unidades.
Com o projeto, a Samarco vai ampliar sua capacidade produtiva dos atuais 22,25
milhes de toneladas para 30,5 milhes de toneladas de pelotas de minrio por ano. Um
aumento total de 37,5% na capacidade produtiva e investimentos de aproximadamente
R$ 5,4 bilhes.
Aumentar a capacidade de produo de pelotas da Samarco em 37,5%, atravs
da implantao de: Concentrador 3 de 9,5 Mt/ano, Mineroduto 3 de 20 Mt/ano e
Pelotizao 4 de 8,25 Mt/ano conforme apresentado na Figura 7.

Figura 7: Apresentao geral do projeto quarta pelotizao.
Fonte: http://www.p4psamarco.com/, acessado 15/06/2013.
57

A Figura 7 representa os municpios pelos quais passa o mineroduto, bem como
a quantidade de minrio trabalhado somente pelas unidades do P4P e o valor total de
minrio trabalhado por todas as unidades da Samarco.
A expanso P4P permitir Samarco consolidar sua marca no mercado
internacional como uma das principais produtoras de pelotas e finos de minrio de ferro,
aliando crescimento sustentvel, excelncia operacional e de gesto.
3.4 Gerenciadoras do Projeto
Para execuo do P4P a Samarco contratou as seguintes empresas para o
gerenciamento da unidade de Germano:
APS Associados Sade e Segurana;
Arcadis Logos Gerenciadora da Construo;
Ecology do Brasil Meio Ambiente;
Documentar Documentos;
PSG do Brasil Gerenciadora de Canteiros.
Gerenciadora da Construo 3.4.1
A Arcadis Logos dividiu suas equipes em 10 setores diferentes, sendo eles:
Recursos Humanos,
Qualidade;
Engenharia Civil;
Montagem Eletromecnica.
Planejamento;
Projetos;
Comissionamento;
Medio;
Suprimentos;
Contrato.
58

3.4.1.1 Montagem Eletromecnica
Em um projeto de grande extenso como este, no setor de montagem
eletromecnica, para um gerenciamento bem feito foi necessrio uma equipe bem divida
e uma boa comunicao interna. Para que isso ocorra os colaboradores foram divididos
primeiramente nas disciplinas de eltrica, instrumentao, tubulao e mecnica, sendo
a ltima a rea descrita nesse estudo.
Cada engenheiro da equipe de mecnica ficou responsvel por uma rea
especfica (plats), sendo eles Joo Mandarino pelos Transportadores de Correias de
Longa Distancias (TCLDs), localizados na mina propriamente dita; Marco Antnio
responsvel pelos prdios do peneiramento, britagem e espessamentos; Wilson Mantelli
na pilha de regularizao e pelo prdio da moagem/flotao/deslamagem e Breno
Marotti com os reagentes, tanques de gua nova e EBVI. Cada engenheiro possui sua
prpria equipe de tcnico(s) de campo. Todos estes colaboradores so supervisionados
pelo engenheiro coordenador Carlos Brostel, subordinado ao gerente geral Carlos
Louzada.
3.5 Variveis e Indicadores
As variveis e indicadores da pesquisa so determinadas a partir do processo
integrado de gerenciamento de projeto e o escopo montagem mecnica da gerenciadora
da construo, conforme a Tabela 1.








59

Variveis Indicadores
Gerenciamento do Escopo
Definio de prioridades;
Superviso de montagem;
Solucionar eventualidades;
Gerenciamento de execuo;
Medir os servios realizados.
Gerenciamento do Tempo
19/03/12 a 18/03/2014 (ciclo de vida do
Projeto).
Gerenciamento da Qualidade
Variabilidades e no-conformidades
existentes no processo de montagem.
Gerenciamento da Integrao Integrao entre prestadores de servio.
Gerenciamento do Custo
Prevenir medies incorretas e retrabalhos
de montagem.
Gerenciamento das Aquisies Compra de novos materiais
Tabela 1: Variveis e indicadores.
Fonte: Pesquisa Direita, 2014.
O mbito de atuao do estudo de caso desse trabalho est relacionado a
superviso das atividades de montagem de duas empreiteiras distintas. Sendo elas o
Consrcio MipMilplan (CMM) responsvel por cerca de 95% de toda montagem
eletromecnica da nova usina, incluindo a EBVI, sendo o maior contrato de realizao
servio feito com a Samarco dentro de Germano. E a Emac responsvel pela montagem
e instalao do sistema de ventilao e refrigerao da EBVI.
Consrcio MipMilplan 3.5.1
Devido ao escopo de montagem eletromecnica de Germanos ser to grandioso,
tanto em termos de quantidade, qualidade, dificuldade e prazo, seria necessria a
contratao de uma empresa de grande porte. A empresa que ganhou a licitao do
contrato foi o Consrcio MipMilplan (CMM), empresa ento contratada pela Samarco
para atender a esta situao, consrcio este formado pelas montadoras mineiras Mip
Engenharia e MilPlan Engenharia, especializadas em montagem industrial, que no pico
de montagem possua cerca de 3400 mos-de-obra diretas e indiretas.
O contrato feito pela Samarco com o CMM foi de prestao de servio, entende-
se ento que dos insumos bsicos para realizao de alguma atividade de montagem a
Samarco iria fornecer os suprimentos, (materiais, estruturas e equipamentos) a serem
montados e instalados to bem os desenhos necessrios para sua execuo de cada
60

tarefa. E o CMM como toda empreiteira iria fornecer a mo-de-obra, materiais,
ferramentas e equipamentos necessrios para cada atividade.
O histograma do CMM conta com os mais diversos tipos de profissionais
necessrios para uma montagem industrial de minerao. Entre esses profissionais
podemos citar: mecnicos montadores, eletricistas, pedreiros, soldadores, bombeiros,
montadores de andaimes, tcnicos de segurana, coordenadores, gerente etc. Alm de
diversos equipamentos e transportes para execuo das atividades, como: caminhes
para o manuseio e transporte dos materiais do almoxarifado ao campo; guindastes para
elevao e montagem das estruturas elevadas; plataformas elevatrias para uma
montagem segura dos profissionais a executarem os servios. O CMM tinha sua prpria
equipe de coordenao, setores estes que respondiam diretamente gerenciadora, por
representarem a direo, superviso e coordenao dos trabalhos dos quais eles
realizavam.
Emac 3.5.2
A Emac uma empresa do grupo Tuma especializada em instalaes e
manuteno de sistemas de ventilao e ar condicionado. Por ser um servio de menor
porte, o contrato que a Samarco efetuou com a Emac foi um contrato turn-key, ou seja, a
Emac iria fornecer a mo-de-obra, ferramentas, projetos e suprimentos necessrios para
a realizao do escopo do contrato.
O sistema de ventilao e refrigerao alimenta o segundo andar do prdio de
utilidades (subestao da EBVI), local que trabalha com uma corrente de 13,8kV. Esse
segundo andar dividido em duas grandes salas. A primeira com os inversores de
frequncia, equipamento que demanda uma grande quantidade de ar para no esquentar,
ento para atender a essa situao usa-se o sistema de ventilao. J na segunda sala,
onde fica os painis eltricos, local que deve ser mantido a uma temperatura mais baixa
para no comprometer os equipamentos, logo se foi necessrio a implementao de um
sistema de refrigerao. Os Anexos IV e V so os desenhos dos sistemas de ventilao e
refrigerao do prdio de utilidades da EBVI.
Alm de onze aparelhos de ar condicionados tipo splite`s no prdio de apoio
para conforto trmico das salas de reunies e das salas monitoramento de todo o sistema
do mineroduto.
61

Para a instalao dos sistemas que durou cerca de quatro meses, a Emac contou
com uma equipe de dez profissionais sendo eles:
1 gerente de contrato;
1 coordenador de obra;
3 mecnicos montadores;
2 eletricistas;
2 bombeiros;
1 tcnico de segurana.
3.6 Consideraes Finais
O captulo 2.2 Gerenciamento de Projetos descreve os processos necessrios
para colocar um projeto em vigor. Trabalho este realizado pela Samarco Minerao.
Uma vez aplicado todos os processos e o projeto estruturado, com seu objetivo e escopo
bem definidos, contratos e aquisies realizadas necessrio comear sua construo.
O mbito do gerenciamento no estudo de caso apresentado nesse trabalho o
submetido a metodologia apresentada no captulo 2.3 Gerenciamento de
Empreendimento. Conforme nele descrito esse esquema de gerenciamento feito por
duas empresas, o proprietrio, a Samarco e a gerenciadora de obra, no caso, a Arcadis
Logos. Desta forma o estudo de caso feito com base em relatos de um funcionrio da
Arcadis, onde este descreve as atividades de gerenciamento de obra apenas da
montagem mecnica do setor em questo.


62

4 RESULTADOS E DISCUSSES
Apresentam-se neste captulo as montagens realizadas pelas empreiteiras no
estude de caso em questo, bem como as discusses referentes de como a gerenciada de
obra interfere na construo do empreendimento.
4.1 Gerenciamento do Consrcio MipMilplan
O Guia PMBOK evidncia que para um projeto bem sucedido necessrio a
realizaes de EAP`s e cronogramas, afim de que a vida til do projeto seja bem
controlada e que nada do escopo do projeto seja deixado de lado. O Anexo VI a EAP
da EBVI, logo esse anexo representa o escopo de montagem que o CMM deve executar.
E o Anexo VII representa o cronograma de montagem eletromecnica da EBVI do
CMM.
dever da gerenciadora de construo ter conhecimento desses documentos, o
cronograma informa as datas de inicio e termino de cada atividade envolvida no projeto,
deste modo cabe a gerenciadora fiscalizar se essas datas esto sendo compridas e
retornar ao cliente caso haja descumprimento das mesmas. Como a EAP retrata todo o
escopo de servio a ser executado pela empreiteira, dever da gerenciadora fiscalizar se
todos os itens do documento so executados corretamente, levando em consideraes
padres de qualidade, tempo, segurana, organizao e limpeza.
Em abril de 2013 o galpo da EBVI estava com suas colunas levantadas e as
tesouras sendo lanadas, ver Figura 8. De acordo com o procedimento toda estrutura
metlica deve ser torqueada, de acordo com uma norma estabelecida para o tipo de
categoria da estrutura e parafuso.
63


Figura 8: Foto do galpo da EBVI no ms de Abril de 2013.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 8 ilustra que para a montagem de uma estrutura metlica necessrio
que as bases que forem receber as colunas j estejam prontas, com os chumbadores
corretamente colocados e nivelados, base esta feita pela equipe da engenharia civil.
Aps a base concluda, entra a parte de montagem mecnica, ento se calam as bases
para que a estrutura fique corretamente na elevao que o projeto pede. Depois se
levantam as estruturas com guindastes, as verticalizam e as nivelam para que a
montagem no apresente divergncias ao longo de seu processo. Feito todas essas
etapas corretamente grautea-se a base, ultima etapa do processo.
Para a etapa de montagem da estrutura, o escopo da gerenciadora de obras
fornecer todos os materiais e projetos necessrios para sua construo, bem como
fiscalizar o servio de montagem para que o mesmo seja feito corretamente, solucionar
eventualidades que sejam impasses na execuo do servio, acompanhar o avano
fsico, a fim de que as datas definidas no cronograma sejam atendidas para que a
montadora apresente seus resultados no tempo correto.
tambm dever da gerenciadora liberar a medio da montadora, o contrato do
CMM com a Samarco de medir as estruturas metlicas por peso. Ento, lanadas as
estruturas, o CMM preenche a medio com cada estrutura levantada (vigas, colunas,
trelias, tesouras etc.) e seus respectivos pesos. Esse documento passa pelo setor de
medio da gerenciadora onde ela era registrada, ento ele passado para o setor de
montagem onde este tinha o dever de conferir se a estrutura foi realmente instalada, e
64

no somente notar se ela estava apenas em p, deve-se perceber se a estrutura estava
totalmente torqueada, nivelada e grauteada, a fim de que a medio seja completamente
liberada. Os engenheiros de montagem tinham cerca de cinco dias para responder os
documentos para o setor de medio, estes responsveis por liberar o pagamento e
controle das estruturas, para que uma viga no seja medida duas vezes.
Com o galpo devidamente montado, conforme est na EAP da EBVI de
montagem do CMM, uma das atividades que passou a ser prioridade foi a montagem de
suas duas pontes rolantes, uma de cada lado do galpo, ver Figura 9. Cada ponte
composta por duas partes, que tiveram que ser lanadas por guindastes de 70ton.

Figura 9: Montagem da Ponte Rolante da EBVI.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 9 demostra o iamento de uma das partes da ponte rolante do lado
esquerdo do galpo e a segunda parte no cho. As pontes de fornecimento MAUSA
compradas para a EBVI possuem dois guinchos, o principal com capacidade para 15 ton
e o guincho auxiliar com capacidade para 5 ton.
Esse servio era de urgncia, pois os guinchos das pontes foram de grande
importncia para lanamento das tubulaes do mineroduto, suas vlvulas e at mesmo
estruturas dentro do galpo, alm de liberar guindastes que puderam ser deslocados para
outras frentes de servios. Aps a liberao completa das pontes rolantes, cada ponte foi
medida como equipamento instalado e o CMM recebeu o valor definido no contrato
pelo servio de montagem.
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Um dos servios de montagem que apresentou divergncia foi uma das escadas
de acesso ao segundo pavimento do prdio de utilidades. Percebe-se pelos projetos que
so duas escadas, uma para cada entrada localizada aos lados do prdio. O erro de
projeto e/ou fornecimento se deu ao fato das escadas do eixo um e oito serem
espelhadas, s que no eixo oito a lage de concreto avana dois metros e meio a mais que
no eixo um, ento na hora de fabric-las fizeram duas escadas espelhadas do mesmo
tamanho, portanto no eixo um faltaria um complemento. A Figura 10 uma foto da
escada citada.

Figura 10: Escadas do eixo 1 do prdio de utilidades.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 10 demostra que para no deixar a escada no cho, a estrutura foi
calada com cantoneiras. Ento a gerenciadora fez contato com o fornecedor novamente
e foi comprado um complemento devidamente medido, com as vigas, colunas e chapas
necessrias para atender a necessidade local. Ver a escada com o complemento e
devidamente montada na Figura 11.
66


Figura 11: Escada do eixo 1 com o complemento.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 11 ilustra a escada de acesso ao segundo pavimento liberada, para que
isso fosse possvel o complemento da escada chegou ao campo um ms depois que foi
feito o contato com o fornecedor AVSteel. Este entre outros erros de montagem foram
aparecendo, como cortes de peas, deslocamento de leito de cabos e alteraes de
contraventamento. Erros eventualmente solucionados para uma entrega correta do
empreendimento.
A medida que o tempo passava, as estruturas e equipamentos foram montados e
a EBVI ia criando forma, ver Figuras 12 e 13.

Figura 12: Exterior da EBVI.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
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A Figura 12 representa o exterior da EBVI quase concluda em dezembro de
2013, foto tirada na lateral do prtico.

Figura 13: Lado direito do interior da EBVI.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
E a Figura 13 demostra o lado direto do interior da estao na mesma data, nota-
se as trs bombas azuis de fornecimento GEHO em fase de comissionamento. As
Figuras 12 e 13 ilustram a grande quantidade de equipamentos e a complexidade de
cada sistema especfico para se realizar as atividades necessrias para o perfeito
funcionamento de uma estao de bomba de minrio de ferro.
Relatrio de No Conformidade do Cliente 4.1.1
O relatrio de no conformidades do cliente (RNCC) um documento gerado
pelo setor da qualidade do Consrcio MiPMilplan (CMM), quando h divergncia de
montagem. Essa divergncia se da basicamente por erros de projetos ou erros de
fornecimento, como por exemplo, o deslocamento de suportes de tubulao que esto
numa mesma elevao do leito de cabos (erro de projeto) ou uma situao em que um
material comprado (estrutura, tubulao e equipamentos) que precisar ser ajustado com
uma ferramenta de corte: como o corte de uma viga, oblongar uma abertura ou deslocar
uma espera (erros de fornecimento). O Anexo VIII o formulrio em brando deste
RNCC.
O procedimento desse documento se da em cinco etapas. A primeira etapa
gerar o RNCC, responsabilidade do CMM, contendo uma serie de dados: cdigo, a data
68

de abertura, responsvel, descrio da no conformidade, rea do problema, disciplina,
desenhos de referncias e equipamento. A etapa seguinte a entrega desse documento
para o setor da qualidade da Arcadis, onde ele registrado e repassado para o setor de
montagem eletromecnica, para que os tcnicos e engenheiros de campo deem a
disposio tcnica que melhor atende a cada situao especfica. Nessa etapa onde se
encontra o responsvel pela no conformidade, por exemplo, se for um erro de projeto,
a empresa projetista deve assinar a no conformidade e arcar com a responsabilidade de
seu erro, e se for um erro de fornecimento, o fornecedor deve assinar a no
conformidade, fornecer outro material ou assumir os custos de correo. A terceira
etapa quando o documento volta para o CMM para execuo conforme disposio da
gerenciadora. Depois do servio executado, a quarta etapa consiste na volta do
documento para a Arcadis, e como na segunda etapa ela vem pelo setor da qualidade
para controle e repassada para a mecnica, assim o mesmo engenheiro que deu a
disposio deve agora dar o parecer se a ao foi ou no eficaz. Se sim, ele confirma a
ao e o documento retorna para o CMM. A ltima etapa quando o CMM fecha a no
conformidade dando entrada oficial atravs da Documentar (gerenciadora de
documentos), formalizando-a perante a Samarco.
A Figura 14 retrata um erro de projeto onde foi necessria a abertura de uma
RNCC, esse erro se deu pelos contraventamentos das duas ultimas colunas do eixo do
meio do galpo da EBVI estar impedindo o lanamento da tubulao do mineroduto.

Figura 14: Corte do contraventamento.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
69

A Figura 14 ilustra este contraventamento cortado e em faze de alterao. Como
o contraventamento faz parte do dimensionamento estrutural do galpo e no podia ser
removida, a soluo apresentada pela gerenciadora de construo foi a elevao em 250
mm desse contraventamento. Sendo assim foi feito o corte necessrio na estrutura e
reposicionamento na elevao correta. Conforme a Figura 15 retrata foi necessrio
colocar chapas metlicas na base do contraventamento para maior confiabilidade, para
depois ser soldado.

Figura 15: Relocao do contraventamento na posio correta j soldado.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 15 ilustra o contraventamento j posicionado na nova elevao. Feita a
solda necessria a estrutura foi lixada e pintada na tinta padro de fbrica da estrutura.
Os servios de cortes de estruturas e correes de equipamentos, por no fazer
parte do escopo de montagem do CMM, geram custos adicionais a montadora. Nesses
retrabalhos so levantados os Hora-Homem e Hora-Mquina de cada atividade, ento
cabe a gerenciadora fiscalizar a no conformidade de modo que o servio seja
executado conforme a ordem dada e documento gerado seja preenchido com dados
verdadeiros para que depois possa ser cobrado posteriormente.
4.2 Gerenciamento da Emac
A montagem do sistema de ventilao e ar condicionado da EBVI a atividade
de maior relato nesse estudo de caso, neste trabalho so registrados os servios do
gerenciamento de sua montagem do incio at o seu comissionamento.
70

Foram feitas reunies semanais para expor as dificuldades encontradas, de modo
a sempre envolver todas as pendncias que foram acontecendo ao longo da montagem.
E definio de datas para todas as atividades, de forma que a execuo no atrase e o
cronograma seja obedecido e revisado quando necessrio.
Tendo a gerenciadora de obra conhecimento do escopo da contratada, de sua
EAP, cronogramas e dos projetos, comeam os preparativos para montagem dos
sistemas. De incio foi feito o descarregamento do material no campo. Ver Figuras 16 e
17.
;
Figura 16: Condensadores e filtros na caixa.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 16 ilustra os condensadores e os filtros rotativos aps o
descarregamento do material na rea. Estes ainda embalados e prontos para o incio de
suas instalaes.
71


Figura 17: Chapas de alumnio para montagem do sistema de dutos.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 17 ilustra as chapas de alumnio para os dutos dos sistemas de
ventilao e ar condicionado.
O sistema de ventilao se da na montagem de trs grandes ventiladores, ver
Figura 18, que jogam o ar para a subestao por meios de dutos. Para que no haja
deteriorao dos ventiladores o ar deve antes ser tratado, e para que isso ocorra o ar
passa por trs resfriadores evaporativos e trs filtros rotativos para assim chegar aos
ventiladores e ser bombeado pelos dutos de insuflamento e chegar subestao
(segundo andar).

Figura 18: Ventiladores no incio de sua montagem.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
72

A montagem desse servio no foi nada fcil, houve divergncias entre os
projetos civis de alvenaria do prdio e os projetos de dutos de ambos os sistemas. Ento
se fez necessrio o contato com a o setor de engenharia civil para correo dessas
alvenarias. Ver duto de insuflamento do sistema de ventilao na Figura 19 e do sistema
de ar condicionado na Figura 20.

Figura 19: Abertura para as grelhas do duto do sistema de ventilao.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 19 ilustra a equipe da Emac realizando as aberturas das grelhas dos
dutos do sistema de ventilao.
73


Figura 20: Montagem dos dutos do sistema de ar condicionado.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 20 ilustra os dutos do sistema de ar condicionado do prdio de
utilidades no incio de sua montagem, primeiro foram parafusados os tirantes e depois
posicionados os dutos.
Devido ao projeto civil no ter se comunicado com os projetos da mecnica, o
mais surpreendente foi a alterao de duas paredes inteiras para atender o
dimensionamento do sistema de ventilao. Isso se deu porque os filtros rotativos iriam
ficar colados com uma viga de concreto, perdendo cerca de 10% de sua rea. Para
corrigir esse erro foi necessria a construo de uma fileira de blocos nos dois lados das
trs aberturas onde se encaixavam os filtros, afastando-os 300mm da viga, s que com
isso a distncia entre os filtros e os resfriadores ficaria menor, ento fez-se o mesmo
procedimento para a parede dos resfriadores tambm. Ver Figuras 21 e 22.
74


Figura 21: Incio do levantamento de alvenaria onde ficam os filtros rotativos.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 21 representa o incio do levantamento da alvenaria onde fica os filtros
rotativos. Para maior confiabilidade do sistema em geral, a fileira de blocos
acrescentada tiveram que levar ferragem.

Figura 22: Aberturas corrigidas dos resfriadores e filtros.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 22 ilustra as duas paredes j com as correes de alvenaria realizadas e
as paredes onde necessrias em fase de pintura novamente.
75

Aps a correo da alvenaria foi posicionado os resfriadores e filtros. Ver
montagem completa dos resfriadores evaporativos na Figura 23.

Figura 23: Resfriadores evaporativos completamente montados.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 23 retrata os resfriadores evaporativos completamente montados, com
seu sistema de tubulao e drenagem j funcionando. Os servios de correo das duas
paredes levaram cerca de duas semanas, ento para que os colaboradores da empreiteira
no ficassem parados, a gerenciadora solicitou a montadora que os servios do sistema
de refrigerao fosse iniciado.
O sistema de ar condicionado consta com trs ar condicionados tipo self`s para
resfriamento da sala onde ficam os painis eltricos, ver Figura 24. As montagens destes
aparelhos de ar condicionado contemplam um vasto projeto de tubulaes para
fornecimento e descarga de gua que alimenta o sistema, bem como os projetos
eltricos. Uma vez que cada ar condicionado funciona de forma individual, todos so
ligados a um painel eltrico central, com botes para controle e segurana do sistema.
O projeto de dutos do sistema conta com: dutos de insuflamento, para
refrigerao do segundo andar do prdio onde fica a sala com os painis, dutos de
retorno da sala resfriada, formando um circuito fechado de ar; e para que o ar dessa sala
76

no fique viciado foram montados dutos de renovao que buscam o ar j tratado do
sistema de ventilao, onde o ar j foi resfriado e filtrado.

Figura 24: Ar Condicionados tipo Self`s completamente montados.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 24 ilustra os trs ar condicionados tipo self`s completamente montados,
nota-se o duto de renovao de menor rea sozinho a esquerda onde este faz ligao
com o sistema de ventilao.
Concluda a montagem dos sistemas, est na hora de comission-los. A grande
dificuldade para realizar a fase de testes foi que o contrato da Emac no contempla a
vedao dos dutos com a alvenaria. Essas vedaes so o preenchimento das fendas que
separam os dutos com a parede, no podendo ser de nenhum material inflamvel, ento
para essa situao decidimos usar o grout. Como sistema no estava preso, na hora em
que ligamos os ventiladores os dutos de insuflamento vibraram muito e houve local
onde os dutos deslocaram at 200 mm pra frente. Por isso a vedao que fixa os dutos
na parede de grande importncia, alm de garantir que o ar resfriado permanea no
local.
Aps um estudo na rea, descobriu-se que seriam necessrios seis vedaes. A
equipe da mecnica precisaria ento da equipe de civil para realizar as vedaes. Para
atender a essa situao, o coordenador da civil, Carlos Eduardo, disponibilizou trs
pedreiros da empresa Incorpori para fazer o servio. S que para os pedreiros terem
acesso s fendas onde seria necessrio colocar grout, era preciso montar andaimes para
eles. Como a Incorpori no tem andaimes, foi preciso contatar o CMM para
77

fornecimento e montagem dos andaimes, mas como o servio de vedao no escopo
deles foi preciso ir atrs de uma autorizao escrita de Rehob Andrade, coordenador de
obra da Samarco, de que a Samarco pagaria a montagem por fora de qualquer andaime
que fosse necessrio para realizar o servio.
Entretanto como o sistema de ventilao e ar condicionado alimenta a
subestao da EBVI, e na hora de realizar essa vedao ela j estava energizada,
qualquer pessoa que precisasse entrar l, por norma de segurana, deveria estar usando
roupas eltricas e balaclavas (EPI`s). Ento os montadores de andaime do CMM
pegaram os EPI`s necessrios com sua equipe eltrica e a Incorpori precisou fazer a
compra.
Essa etapa de vedao foi marcada pela gesto de pessoas, pois fazer duas
empresas realizarem atividades que no so prioridades delas para atender as suas
precisa de dilogo. Por isso a necessidade de uma gerenciadora. Ver vedaes feitas
Figuras 25 e 26.

Figura 25: Duto de insuflamento da ventilao vedado.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 25 ilustra a vedao com graut para o principal duto de insuflamento
do sistema de ventilao em fase de acabamento e pintura.
78


Figura 26: Lateral do duto de insuflamento da ventilao vedado, falta acabamento.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 26 ilustra a vedao da lateral do duto do sistema de refrigerao,
tambm em fase de acabamento e pintura. Feita a vedao dos sistemas de ventilao e
ar condicionado, eles foram comissionados e os dois atenderam corretamente as suas
obrigaes.
A montagem dos 11 equipamentos de ar condicionado splite`s foi tranquila, as
posies dos evaporadores ficaram por conta da Samarco e seus condensadores foram
fixados alinhadamente do lado de fora do prdio de apoio. A EMAC levou certa de trs
semanas para executar esse servio. Ver montagem dos splite`s nas Figuras 27 e 28.
79


Figura 27: Evaporadores fixados no prdio de apoio.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 27 ilustra dois evaporadores fixados em uma das salas de reunies do
prdio de apoio da EBVI.

Figura 28: Condensadores fixados do exterior do prdio.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 28 retrata os condensadores fixados alinhadamente no exterior do
prdio de apoio. A entrega desse sistema se deu quando todos os splite`s foram ligados
e funcionaram corretamente. Logo, se fez o documento de liberao para a Samarco de
que o sistema foi comissionado e est pronto para o uso.

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5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Neste captulo so apresentadas as concluses obtidas ao trmino do trabalho e
algumas sugestes para trabalhos futuros.
5.1 Concluses
Tendo em mente que um projeto certamente apresentar dificuldades ao longo
de sua execuo, acontecero divergncias, atividades sobrepostas e contratos mal
elaborados. Principalmente em um projeto de grande dimenso como o P4P. Se tudo
acontecesse perfeitamente correto, bastava comprar o projeto, fornecer o material,
contratar a empreiteira e execut-lo na mais perfeita ordem. Felizmente ou infelizmente
no isso que acontece no campo, por isso a necessidade de uma boa gerenciadora.
Conforme o estudo de caso evidncia a funo da gerenciadora justamente
essa, de solucionar problemas, otimizar recursos, estabelecer prioridades, fiscalizar e
controlar. Fazer com que a obra no pare. Por exemplo, onde existem duas empresas
distintas, realizando atividades no mesmo local de trabalho certo que haver atrito
entre elas, cabe gerenciadora locar os recursos da melhor forma possvel, de modo que
se no for possvel os dois trabalhos ao mesmo tempo, deslocar os recursos de uma para
outra frente de servio.
Destaca-se nesse estudo o papel do engenheiro que alm dos conhecimentos
tcnicos necessrios para implementao de uma indstria precisa ter caractersticas
pessoais, tais como: pr-atividade, liderana e capacidade de relacionar bem com as
pessoas. Tais caractersticas aliadas aos conhecimentos adquiridos em experincias
anteriores e cursos fazem dele um profissional apto ao dinamismo e complexidade do
mundo dos projetos.
5.2 Recomendaes
A aplicao da metodologia de aprendizagem no mbito empresarial a
oportunidade de trabalhos futuros. A principal virtude desse estudo em gerenciamento
de projetos a aquisio de conhecimentos na rea de implementao de uma usina de
minerao. Tanto por parte da Samarco de iniciar e desenvolver o projeto junto aos
rgos competentes e depois de realizar as aquisies necessrias para o a execuo do
81

mesmo. Como por parte da Arcadis que agregou conhecimento de construo de um
projeto de minerao.
Portanto, as aprendizagens especficas levadas em consideraes com os relatos
de gerenciamento e montagem descritos nesse estudo so:
Realizar um bom detalhamento do seu projeto para evitar erros de
construo. Alm de evitar perca de tempo, recursos e dinheiro para o
empreendimento. Esses erros podem ser evitados com a comunicao dos
desenhos de engenharia das vrias disciplinas que envolvem o projeto,
principalmente, as de civil, mecnica, tubulao, eltrica.
Elaborar contratos mais completos abrangendo todos os detalhes necessrios
para a execuo do servio em questo. Como exemplo a Emac, empresa
descrita nesse estudo contratada para realizar as atividades de montagem do
sistema de ventilao e refrigerao da EBVI. O contrato feito pela Samarco
no envolvia as vedaes dos dutos, bem como no descrevia os
equipamentos e ferramentas que a empresa deveria de possuir para realizar
as atividades, uma vez que ela no tinha andaimes, equipamento
indispensvel para a realizao do servio. Que tiveram que ser pagos por
fora, gerando gastos adicionais e atraso da obra.


82

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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84

7 ANEXOS

As prximas folhas so os anexos I, II, III, IV, V, VI e VII respectivamente.


Anexo I Projeto da terceira usina de beneficiamento da Samarco.
Anexo II Fluxograma geral de processo da nova usina.
Anexo III Projeto da estao de bomba 6 (EBVI).
Anexo IV Projeto I do sistema de ventilao e refrigerao do prdio de
utilidades da EBVI.
Anexo V Projeto II do sistema de ventilao e refrigerao do prdio de
utilidades da EBVI.
Anexo VI EAP da EBVI do ConcrcioMipMilplan (CMM)
Anexo VII Cronograma de montagem da EBVI do CMM
Anexo VIII Formulrio em branco do relatrio de no conformidade do cliente
(RNCC).