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FACULDADE ANHANGUERA - UNIDERP

(CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA)
POLO GUAICURU









aio 2014
Setembro 2014

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FACULDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA


ACADMICAS: MARIA SOLOIR DA SILVA RA 311507
TAMARA GRACIELLE REGINA DO PRADO RA 287338





CURSO: ADMINISTRAO 8 SEMESTRE
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
MATRIA: GESTO DA QUALIDADE
PROFESSOR(A): MNICA SATOLANI











Campo Grande
Setembro 2014
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SUMRIO

Introduo.........................................................................................................................4

Etapa 1..............................................................................................................................5

Etapa 2..............................................................................................................................9

Etapa 3..............................................................................................................................10

Etapa 4..............................................................................................................................12

Concluso.........................................................................................................................14

Referncias Bibliogrficas................................................................................................15












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INTRODUO
Diante do cenrio desafiador que as organizaes atuais tm enfrentado, onde a
competitividade imposta pela globalizao tem alcanado as gigantes, que pareciam
inabalveis torna-se urgente encontrar ferramentas pertinentes, que permita diferenci-las das
demais.
O uso da aplicao de uma srie de ferramentas torna a empresa mais rpida, para enfrentar as
demandas do mercado, reduzindo suas perdas, otimizando os custos operacionais, melhorando
o relacionamento com os clientes, reduzindo o desperdcio, todas essas aes so praticadas
com o objetivo de aumentar o lucro.
Sobre as ferramentas gerenciais disponveis, alguns autores defendem que independentemente
do programa, duas ferramentas so essenciais utilizadas em todos os programas; o 5S e o ciclo
PDCA de Deming. O 5S um processo educacional que visa organizar o ambiente de
trabalho. Seu objetivo mudar a maneira de pensar e agir das pessoas, pode ser aplicado a
todos e em todas as organizaes, atingindo todos os nveis hierrquicos deforma rpida e
prtica. Os 5S significam:

1)Seiri (senso de utilizao);
2)Seiton (senso de arrumao);
3)Seisoh (senso de limpeza);
4)Seiktsu (senso de sade e higiene);
5)Shitsuke (senso de autodisciplina);
A segunda ferramenta o ciclo PDCA, definido por Deming na dcada de 1940, essa
ferramenta determina como proceder a melhoria contnua de qualquer produto, um mtodo
para a prtica do controle e pode ser aprendido por todos na empresa. Outra ferramenta de
melhoria contnua que vem ganhando a adeso das organizaes espalhadas pelo mundo os
Seis Sigmas. Empresas tradicionais como Motorola e GE adotaram os Seis Sigmas, visando
melhoria de seus processos empresariais. Essa ferramenta conhecida como parte da Gesto
da Qualidade, como um programa que agrega valor aos outros por que:
1)visa a melhoria contnua de processos por meio de projetos;
2) consegue medir, quantificar as melhorias de qualidade em resultados financeiros;
3)Apresenta programa de treinamento dos profissionais nas diversas ferramentas de
qualidade.
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ETAPA 1
1. o conjunto de caracterstica de desempenho de um produto ou servio que, em
conformidade com as especificaes atente e, por vezes, supera as expectativas e
anseios dos consumidores/clientes.
Ao longo do tempo ocorreram mudanas relevantes em sua forma de gesto, essa
evoluo ocorreu em quatro eras: da inspeo, do controle estatstico da qualidade, da
garantia da qualidade e do gerenciamento estratgico da qualidade. Nesse processo a
qualidade deixa de ser vista como um problema a ser resolvido e passa a ser
considerada uma oportunidade de vantagem competitiva frente concorrncia. A
busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e
conquista de novos mercados. A Qualidade est sendo visualizada como uma forma de
gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contnuo o
desempenho organizacional.
2. A gesto da qualidade total (TQM) uma estratgia de administrao orientada a criar
conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM tem sido
amplamente utilizado em indstria, educao, governo e servios. O TQM composto
de estgios tais como: planejamento, Organizao controle, liderana. Tanto a
qualidade quanto a manuteno poder ser qualificada de forma total, porquecada
empregado participa responsvel pela realizao dos objetivos da empresa. A
comunicao organizacional em todos os nveis torna-se uma pea chave da estrutura
da empresa. Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores
preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de
servios. A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua
importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel
para micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificao da qualidade alm de
aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a
produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda
fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades
determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um
produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre
modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000.
Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As
normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos
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processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas
garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos
exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maiorcapacitao dos colaboradores,
melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao
da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que
proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados
facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar
uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-
vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma
organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de
que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades
que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em
equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da
organizao.
3. Walter Shewhart: Lecionou e trabalhou com W. E. Deming e conhecido pelo
desenvolvimento do CEP (Controle Estatstico de Qualidade), que utiliza mtodos
estatsticos para alcanar o estado de controle de um sistema e para julgar quando este
estado foi alcanado.
Armand V. Feigenbaum: Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade
total: "um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da
manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos
grupos numa organizao, parapermitir produtos e servios mais econmicos que
levem em conta a satisfao total do consumidor".
W. Edwards Deming: Adaptou um mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo
de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de
Shewhart.
Joseph M. Juran: Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a
famosa trilogia: O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as
suas necessidades, criar caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades,
criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderana
desses processos para o nvel operacional. A melhoria da qualidade: Reconhecer as
necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de
todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de
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melhoria, promover a formao da qualidade, avaliar a progresso dos projetos,
premiar as equipes vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de
recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos
planos de negcio da empresa.
Philip B. Crosby: Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos
funcionrios de uma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se no
existir uma poltica formal estabelecida pela gesto da qualidade, cada um estabelece a
sua.
Kaoru Ishikawa: Ihikawa sistematizou os sete instrumentospara o controlo da
qualidade: Anlise de Pareto, Diagramas causa-efeito, Histogramas, Folhas de
controle, Diagramas de escala, Grficos de controle, Fluxos de controle
Genichi Taguchi: Em termos gerais h quatro conceitos de qualidade atribudos a
Taguchi: A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio e no atravs das
inspees. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho de um produto ou
processo e continuar durante a fase de produo. A falta de qualidade no pode ser
melhorada atravs da tradicional inspeo. Atinge-se melhor a qualidade
minimizando os desvios em relao s metas. O produto deve ser desenhado de forma
robusta e imune aos fatores ambientais no controlveis. Devem ser especificados os
valores para os parmetros crticos e assegurado que a produo satisfaz essas metas
com o mnimo desvio. A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou
caractersticas do produto. Isso faz variar o seu preo e/ou mercado, mas no a
qualidade. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados
com a qualidade, mas no so base da qualidade. Pelo contrrio o desempenho uma
medida das capacidades do produto. Os custos da qualidade devem ser medidos em
funo dos desvios do desempenho do produto. Isto inclui custos do "Retrabalho",
inspeo, garantias, devolues e substituies.
Tom Peters: Introduziu o conceito de "Excelncia" juntamente com Waterman no livro
de gesto maisvendido de sempre - "In Search of Excellence". Para os autores, as
empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas: Inclinao para a ao,
Proximidade do cliente, autonomia individual, Produtividade atravs das pessoas,
Criao de valores concretos, Centrarem-se no essencial, Simplicidade formal,
Existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade.
Shigeo Shingo: Deve-se a ele uma estratgia para a melhoria contnua atravs do
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envolvimento criativo de todos os trabalhadores. No perodo de 1961-1964 estendeu
as ideias de controle de Qualidade e desenvolveu o [B]Poka-yoke[/B], teste .
4. 1 - Foco no Cliente: As organizaes dependem de seus clientes. Assim, devem
procurar atender s suas necessidades atuais e futuras, bem como aos seus requisitos,
visando exceder s expectativas do cliente.
2 Liderana: Os lderes da companhia devem estabelecer princpios de propsito e
direo da operao. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas
possam envolver-se totalmente com a conquista dos objetivos da empresa.
3 - Envolvimento das pessoas: As pessoas, em qualquer nvel, so a essncia de uma
organizao e, quando se envolvem totalmente, disponibilizam suas habilidades em
benefcio da empresa.
4 - Abordagem de Processo: Resultados almejados so mais facilmente atingveis
quando recursos e atividades a eles relacionados so gerenciados por processos.
5 - Abordagem de sistema para a gesto: Identificar, entender e gerir um sistema de
processos inter-relacionados para um determinado objetivo aperfeioa a eficcia e
eficincia da organizao.
6 - Melhoria contnua (ou continuada): A melhoria contnua deve ser um objetivo
constante da organizao.
7 - Abordagem factual para a tomada de decises: Decises eficientes so baseadas em
anlises de dados e de informaes
8 - Relacionamento com fornecedores visando o benefcio mtuo: As organizaes e
seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio mtuo amplia para
ambos a possibilidade de agregar valor.










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ETAPA 2
Quadro 1. Ciclo PDCA

CICLO PDCA
Elementos O que significa? Qual a finalidade?
Plan Planejar Estabelecer os objetivos e
processos necessrios para
fornecer resultados de
acordo com os requisitos
do cliente e polticas da
organizao.
Do Executar Programar os processo
( conforme estabelecido no
planejamento).
Check Verificar Monitorar e medir os
processos e produtos em
relao as polticas, aos
objetivos e aos requisitos
para o produto e relatar os
resultados.
Act Agir Corretivamente Executar aes para
promover continuamente a
melhoria do desempenho
do processo (com base no
que foi verificado).


1. O que e TQM? E como o ciclo PDCA contribuiu para uma melhor gesto em
TQM?
A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total QualityManagement" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar
conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais o seu objetivo a
implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da
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organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios. Exemplo: o planejamento,
a organizao, o controle e a liderana.
O PDCA e um mtodo de gesto que representa o caminho a ser seguido para as
metas estabelecidas, ele determina como proceder na melhoria continua de
qualquer produto, utilizado para atingir metas padro e manter os resultados num
certo nvel desejado ou ainda pode ser utilizado para Melhorar Resultados.
A utilizao do PDCA para melhorar as diretrizes de controle a grande
responsabilidade de todas as chefias, desde o Presidente at o nvel de Supervisor.
Os operadores utilizam o PDCA para melhorias quando das atividades dos
Crculos de Controle da Qualidade, este mtodo possivelmente o mais
importante dentro do TQM e deveria ser dominado por todas as pessoas da
empresa.

ETAPA 3
Controle da Qualidade On-Line
Qualidade In-line: relacionado com a produo da qualidade do bem ou servio,
associado diretamente no processo produtivo. Prioridade para esforos necessrios
para a correo e preveno de defeitos nos mtodos de trabalho, dos materiais e
dos equipamentos utilizados.
Qualidade Off-line: caracterizado pelas atividades e funes de suporte ao
processo produtivo, que podem ser acionadas quando necessrias, tendo assim,
participao indireta na produo de um bem ou servio. Esta participao,
contudo, est diretamente ligada qualidade, devendo assim, tambm ser alvo de
esforos de melhoria.
Qualidade On-line: diferentemente do ambiente in-line, que tem nfase no
ambiente interno da organizao, ou seja, na foras e deficincias e, do ambiente
off-line que d suporte a este, o ambiente on-line est orientado para o ambiente
externo, ou macro ambiente, que gera para a empresa oportunidades e/ou ameaas
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e define como esta pode se capacitar para reagir s mudanas positivas e/ou
negativas deste cenrio.
Quadro 2. Ferramentas de Planejamento da Qualidade
Ferramentas de planejamento da
qualidade
Principal Funo
Folha de verificao Para facilitar a coleta de dados pertinentes
a um problema
Diagrama de pareto Priorizar os poucos, mais vitais.
Diagrama de causa e efeito Ampliar a quantidade de causas potenciais
a serem analisadas.
Digrama de disperso Verificar a correlao entre duas variveis
Histograma Verificar o comportamento de um
processo em relao a especificao
Fluxograma Estabelecer os limites e conhecer as
atividades
Grfico de controle Verificar se o processo esta sob controle.
Brainstorming Ampliar a quantidade de opes a serem
analisadas.
5 W 1 H Para planejar as diversas aes que sero
desenvolvidas no decorrer do trabalho.

Diagrama de Ishikawa.
Esta ferramenta tambm conhecida por Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de
Peixe e Diagrama dos 6Ms.Ela permite realizar a organizao das informaes possibilitando
a identificao das possveis causas de um problema. Foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa
na Universidade de Tkio com objetivo de mostrar que vrios fatores poderiam ser comuns
entre si.
A identificao das causas exige equalizao de uma seqncia de perguntas que evidenciem
os fatos, esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e achar as causas;
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descobrir problemas e causas; melhorar a visualizao; priorizar a ao; confirmar os
resultados; verificar a situao antes e depois; detalhar as causas maiores em partes;
estratificar a ao; identificar os itens responsveis; definir as melhorias.
ETAPA 4
Processos de Melhoria Contnua
A busca pela melhoria contnua nas empresas hoje algo inevitvel, como forma de evoluir
constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a economia de tempo, gastos,
re-trabalho, ou seja, a busca de eficcia dos trabalhos.
A melhoria contnua baseada no sistema japons, o Kaizen, o qual traduzido para o
portugus quer dizer KAI - mudana e ZEN - bom, ou seja, a mudana para melhor. Segundo
Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa melhoramento contnuo em toda a
organizao.
A Liderana objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este principio no seu
dia-a-dia. Grandes empresas utilizam este processo para incentivar a participao de todos os
colaboradores no crescimento da empresa e tambm pessoalmente.
Melhoria da Qualidade visa aperfeioar e refinar os nveis correntes de desempenho da
qualidade, com o foco na melhoria contnua, o que levar a organizao a melhoria nos
indicadores de qualidade.
Fazer Certo da Primeira Vez, a Viso ou a Filosofia da Qualidade, considerando os
princpios fundamentais: qualidade em conformidade com o padro, qualidade como
preveno, zero defeito o padro de desempenho e a medida da qualidade o custo da no
conformidade. Crosby (1979).
Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito implica um esforo
contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de todos os nveis da
organizao. O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da
vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema
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rodovirio, relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os colaboradores de
uma organizao se perguntem como o procedimento, mquina, pacote, produto etc,pode ser
melhorados. O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de
negcio) e em produtos ou servios.
No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas, normalmente
obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessrio para desenvolver e
aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do investimento. Esta
abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados imediatos. No entanto, h
um problema com esta abordagem isolada. O novo padro atingido como resultado da
inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades de manuteno forem limitadas, e
a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organizao
tem que recorrer a outros investimentos; o benefcio total da inovao s gozado por um
perodo de tempo curto e apenas a um custo considervel. Alm disso, os benefcios totais da
melhoria contnua (baixo custo de investimento) nunca so atingidos.
Mais do que uma ferramenta, o Kaizen um princpio que pode ser entendido como um
estilo de vida a ser adotado pelos funcionrios de uma empresa (eles so pea-chave para o
sucesso da ferramenta).
Essa ferramenta adota o conceito da Melhoria Contnua, onde constantemente deve se visar
melhoria do processo atual, por meio de pequenas mudanas em parmetros ou mtodos.
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em
um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.



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Concluso
O desenvolvimento dessa atividade nos mostrou a importncia de utilizarmos as ferramentas
de gesto, porque atravs delas conseguimos visualizar os problemas com mais clareza,
permitindo que sejamos mais assertivos nas nossas decises. Porque fazer a melhor escolha
significa melhores resultados para a empresa, por exemplo, a reduo de custos com
qualidade, reduo de tempo em retrabalhos, aumento do lucro e satisfao do cliente.
importante observar ainda que existe muitas ferramentas e metodologias to eficientes quanto
o Seis Sigma disposio das empresas, porm, o sucesso dessas ferramentas no est
somente na implementao delas, mas, na dedicao e colaborao de cada membro
envolvido no projeto.















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Referncias Bibliografia:

http://www.administradores.com.br/

http://pt.wikipedia.org/

http://www.totalqualidade.com.br

livro: Gesto da Qualidade, ISO 9001:2008 Ed. Atlas 3edio Autores; Luiz Cesar Ribeiro
Carpinetti, Paulo Augusto Cauchick Miguel, Mateus Cecilio Gerolamo.
http://en.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_Technique
http://pt.wikipedia.org/wiki/EAP
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/gestao-de-riscos-na-gestao-
de-projetos-de-obras-industriais/26770/
http://www.pmi.org
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; et al. Administrao da
Produo. So Paulo: Atlas, 1999.
BRIALES, Julio Aragon. Melhoria contnua atravs do kaizen: Estudo de caso
DaimlerChrysler do Brasil. 2005. 156f. Dissertao (Mestrado em Sistema de Gesto)
Programa de Mestrado em Sistema de Gesto pela Qualidade Total. Universidade Federal