El Papel de La Administracion en Las Unidades de Información

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACION EN LAS UNIDADES DE INFORMACIN
Es importante ver como cada da el recurso de la informacin es ms relevante en los

procesos administrativos en una Organizacin, junto con los dems recursos
financieros, tcnicos y de personal los que dan vida a la Organizacin y a su soporte
operacional.
En el aspecto de la informacin, que es lo que nos atae, hay dos componentes bsicos
uno Administrativo y el otro Tcnico. Desde el punto de vista Tcnico cada
departamento merece el diseo de un Sistema propio para el almacenamiento de los
datos, y se efecten las operaciones o aplicaciones dentro de los miembros del grupo
con datos de la Organizacin. La Administracin desarrolla en este caso, un Sistema de
Planeacin el cual determina e identifica la orientacin que tendr la Organizacin en el
futuro, adoptando las polticas para el manejo eficiente de la recoleccin y
procesamiento de la Informacin en general, especialmente la gerencial.
La Administracin facilita y modela los sistemas de control que permite medir el
desempeo de las Unidades de Informacin comparndolo con lo creado y proceder, si
es el caso efectuar los correctivos pertinentes, proporcionando seguridad en los logros
de los objetivos propuestos para tal fin.
La forma como se administra una Organizacin influye notablemente en el modo de
diseo de las Unidades de Informacin, teniendo como base el nmero de centros
operativos, la magnitud de sus operaciones, el grado de descentralizacin de la
Organizacin y sobre todo, las dimensiones globales de la misma.
Las realidades de funcionamiento de una Organizacin nos proporciona la forma de
Administrar y de evaluar el tipo de Sistema de Informacin para la Administracin,
centrando la atencin en los administradores de la alta gerencia, creando para tal fin
modelos idneos para la Administracin de las Unidades de Informacin.
Dentro de los Modelos de Administracin para una Unidad de Informacin se
destacaran tres elementos que se deben tener en cuenta en la Organizacin:
1. Planificacin
a) Establecer metas especficas para la Organizacin
b) Seleccionar los procedimientos adecuados para que esa Unidad
de Informacin cumpla sus objetivos.
2. Anlisis
a) Evaluar los Procedimientos Operativos de la Informacin, dentro de la Organizacin.
b) Comparacin de los resultados obtenidos de las operaciones efectuadas con los
planes establecidos para ese fin.
3. Control
a) Administracin de los recursos humanos, tcnicos y econmicos para la obtencin de
mejores resultados.
b) La modificacin oportuna de los planes de funcionamiento que no producen los
resultados inicialmente planteados en los planes de desarrollo de la Unidad de
Informacin.
La Gerencia de un Sistema de Informacin para la Administracin eficiente capta datos
de su punto de origen como sea posible, encauzndolo a las estaciones de procesamiento
de datos donde se recolectan, ordenan, calculan y preparan para ser comunicados a los
encargados de la toma de decisiones .
Los datos procesados de entrada y salida, de las operaciones de la Organizacin se
comparan con los planes y las normas de funcionamiento establecidas por la
administracin como son: los presupuestos, listados contables, nminas, niveles de
produccin, etc., los cuales estn dentro de los planes y objetivos de la unidad de
informacin para la comunicacin y transmisin de datos informativos para la toma de
decisiones .
Estos lazos de retroalimentacin de los canales de informacin son administrados para
la transmisin de datos para el anlisis y la toma de decisiones y la retransmisin de las
indicaciones de control a los niveles operacionales de la Organizacin.
Al disear una red eficiente de canales de comunicacin para una Unidad de
Informacin, la Administracin de la Direccin debe determinar las siguientes pautas:
1. Que datos se necesitan
2. En que tiempo y cuando se requieren
3. A quienes va dirigida esa informacin para su necesidad
4. En que puntos de la organizacin son necesarios
5. En que formato o forma de transmisin se necesitan los datos
6. Cunto cuesta la transmisin de los datos o la elaboracin de los mismos.
7. La importancia de la Administracin de los datos para darle un tratamiento prioritario
en el ciclo de procesamiento de la Informacin.
8. Los mecanismos de clasificacin de la Informacin, su intercalacin, la manipulacin
de la misma para darle una forma significativa y la presentacin de la informacin
sintetizada, en el menor tiempo posible, para que acten los encargados de la toma de
decisiones sobre las operaciones que hay que realizarse en la Organizacin.
9. Las necesidades de un mecanismo de control de retroalimentacin para proporcionar
las condiciones que permitan ejercer una Administracin Dinmica, en el manejo de
Informacin en la Unidad de Informacin.
10. Los mecanismos para evaluar y mejorar constantemente el Sistema de Informacin
para la Administracin .
La principal funcin del Sistema de Informacin para la Administracin consiste en
proporcionar a los encargados de la toma de decisiones datos oportunos y precisos, que
le permita tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al mximo las
relaciones dentro de la organizacin y poder cumplir las metas establecidas.
Cualquiera que sea el diseo de la Unidad de Informacin debe de mantener una
estructura que bajo una poltica tecno-administrativa en la Organizacin decide sobre
los equipos necesarios para cada necesidad, manteniendo la infraestructura para la cual
se cre inicialmente la Unidad de Informacin, bajo los parmetros de la
Administracin, el cual dirige su Sistema de Informacin.
La Organizacin desde su manejo administrativo y gerencial, influye en la
Administracin de una Unidad de Informacin, en la medida del crecimiento de su
Organizacin y toma como suyas las siguientes instancias polticas del manejo de la
informacin:
1. La responsabilidad sobre la planificacin de la tecnologa y Sistema de Informacin
recae en el alto nivel de la Organizacin y se estructura a travs de las Unidades de
Informacin.
2. Las Organizaciones Departamentales Descentralizadas debe considerar las
posibilidades de explotar interrelaciones entre actividades y negocios, evitando la
excesiva centralizacin.
3. Se debe distinguir dentro de la Organizacin la persona responsable de la
Administracin y suministro de la tecnologa.
Las Unidades de Informacin, para concluir, se administran con carcter sistemtico y
formal que permiten procesar datos para:
Administrar la informacin en apoyo de las actividades de planeacin, ejecucin,
control y toma de decisiones.
Proporcionar la informacin fuera de la Organizacin, para sus Departamentos
Descentralizados.
Administrar y definir la integracin de la informacin necesaria para compartirla en
las diferentes reas de la empresa.
Administrar y Gerenciar la Informacin correspondiente a su rea en particular.
Lo ms importante, compartir la informacin integrada y distribuida que facilite las
relaciones entre Subsistemas de Informacin con autonoma.
Administrar la Unidad de Informacin para colocar al alcance del Gerente la
posibilidad de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos
crticos para el desempeo exitoso de la Organizacin.
CONCLUSIONES
La Administracin como tal se entiende como la seleccin racional de los
procedimientos de accin para hacer que sean ptimas las relaciones recprocas entre el
hombre, los materiales y el dinero junto con el manejo adecuado de la Administracin
de la Informacin para la supervivencia y el crecimiento de la Organizacin.
Como hemos visto, la Administracin influye sobre una Estructura de Informacin en la
definicin de criterios sobre centralizacin, descentralizacin y delegacin de la
Informacin en la Organizacin.
La Administracin de la Informacin es importante en la Organizacin, para el manejo
responsable de la coordinacin de la Informacin y poder saber a nivel de sta quien
necesita los datos en el momento oportuno. El canalizar la Informacin exacta
oportunamente es una ayuda importante para moldear la Informacin a los ejecutivos,
que no tienen el tiempo necesario para digerir la Informacin.
Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
Teoras Administrativas Y Sus Enfoques
Teoras administrativas Principales enfoques nfasis
Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo en el
nivel operacional
En las tareas
Teora Clsica Organizacin Formal En la estructura
Teora Neoclsica Principios generales de la
administracin, funciones del
administrador, Organizacin
formal

En la estructura
Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad
organizacional
En la estructura
Teora de las Relaciones
Humanas
Organizacin formal e informal,
motivacin, liderazgo,
comunicaciones y dinmica de
grupos.

En las personas
Teora del comportamiento
organizacional
Estilos de administracin, teora
de las decisiones, integracin de
los objetivos organizacionales e
individuales.

En las personas
Teora del desarrollo
organizacional
Cambio organizacional planeado,
enfoque de sistema abierto.

En las personas
Teora estructuralista Anlisis intraorganizacional y
anlisis ambiental, enfoque de
sistema abierto.

En el ambiente
Teora de la contingencia Administracin de la tecnologa En la tecnologa
La Administracin ... Ciencia, Tcnica o Arte? o Profesin?"
Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administracin
es: ciencia, arte o tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de categorizacin
epistemolgica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la
administracin.
Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una tcnica y
un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administracin es arte
y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la
administracin sea un arte.
Ciencia:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.
Tcnica:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto
es la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
Arte:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs
de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una
cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.
Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin
artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque
el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia
aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales".
En cuanto a la profesin nos dice: "...no podemos decir que tcnicamente que la
administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que
sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado de
adelanto del progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del enfoque
cientfico o de sistemas para la administracin, as como de la teora de la organizacin, de
la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones
participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo
entre los gerentes".
Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Nos da la siguiente explicacin:
Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por
naturaleza ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico
presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las
categoras de raciocinio humano.
La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la
ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su
explicacin a nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que
devendrn. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La
presente o actual. La predictiva o futura.
Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el
de la evaluacin.
Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre
ambos trminos.
La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o
bien su transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la
realidad de los objetos.
La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado
comportamiento de los individuos.
La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone
transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la
comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El
conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico.
Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensin como la
ciencia ni tampoco transformacin u operatividad.
Kliksberg nos dice:
"La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del
hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la
belleza y el sentimiento".
"Al igual que la actividad cientfica , la actividad artstica no transforma de por s la
realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista
interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de
originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su
subjetividad".
Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin,
Kleisberg nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los
problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de
concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de
ineficiencia sobre bibliografa con respecto a la administracin concluye definiendo a la
administracin como... "un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones
integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento , y
nociones atinentes a su tecnologa de conduccin",y complet la definicin anterior
conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un sistema
de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que se caracteriza por su
coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento recproco; el
conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen su estructura,
que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara
al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de
organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el medio. Teniendo en
cuenta el contenido de la administracin y las caractersticas del fenmeno que se ocupa:
"las organizaciones", y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos
cientficos, tcnicos y artsticos, formuladas, cabe concluir que:
1. existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de
estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa:
las organizaciones, como todo otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social
encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra
la explicacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su dinmica.
Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin aplicables
en la dimensin de retrodiccin actualidad y prediccin. Utilizara, adems, para
desarrollar sus estudios, el mtodo cientfico, ms acorde con las caractersticas del
fenmeno organizativo.
2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea,
de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en
las conclusiones atinentes al fenmeno organizacin, descriptas en el punto anterior,
alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el
comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y
componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de
normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.
3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de
la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual,
desarrollada por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin
artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de
arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que
guarda con el conocimiento artstico".
MTODO DE ESTUDIO
El establecimiento y la utilizacin de mtodos va siendo cada vez ms necesario para la
administracin, con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de recursos.
Un buen mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los recursos y equipo.
La naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la complejidad del
objeto son elementos que condicionan el mtodo que ha de emplearse.
En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen
aplicabilidad y ha sido utilizados por la administracin.
En su estudio valen tanto la induccin (a partir de la experiencia) como la deduccin (a
partir de la razn) y el mtodo fenomenolgico (que busca describir la esencia de los
objetos a travs de la intuicin).
En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la administracin tena dos
niveles de expresin , el nivel cientfico cuyo fin era la explicacin de las organizaciones y el
nivel tecnolgico que implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la direccin de
las organizaciones.
La historia de la ciencia registra cuatro grandes etapas de la evolucin del mtodo
cientfico, ellas son: el mtodo emprico, demostrativo, axiomtico y el hipottico deductivo.
El mtodo hipottico resulta el mas adecuado al desarrollo del conocimiento cientfico
de las organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de teoras explicativas
del comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de hallarse integradas por
hiptesis de distintos niveles y a de existir un constante proceso de contrastacin de
hiptesis. El mtodo hipottico deductivo permite satisfacer esas condiciones, ya que
resalta especialmente el papel de la Falsificacin (prueba constante de las hiptesis).
La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con estas etapas en el
caso de la administracin.
1 La obtencin de datos u observaciones significativas en todo lo atinente a las
organizaciones.
2 La formulacin de hiptesis iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la elaboracin
definitiva de teoras explicativas del comportamiento organizativo.
3 La confrontacin continua de las hiptesis propuestas en el comportamiento concreto de
las ORGANIZACIONES.
4 La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto a las
organizaciones desde otros enfoques.
OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las
tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la
organizacin y de la administracin.
CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES.
El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar
seguidamente una aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de
los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.
Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeas tribus nmades; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada vez
mas, producindose cambios abismales en ste campo. La sociedad se transformo de una
forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las
pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el
surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este siglo en la era
de los servicios.
Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de
nuestra existencia.
Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las
organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva,
concepciones u pticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en
cuenta el paradigma cientfico al cual perteneci cada autor al momento de definirlas.
Por ello podemos tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el cual tales
concepciones u pticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como:
1 Organizaciones concebidas como instrumentos;
2 Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social;
3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.
1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecnicos
diseados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan sta
concepcin ponen nfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su
racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc,
responden a esta concepcin.
Una definicin que hace a esta concepcin es la de Etzioni al expresar que "Las
organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades
especificas" (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento
nicamente, tambin para Etzioni la organizacin es un sistema viviente).
2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de
interaccin), las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos porque
estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En sta
concepcin se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o
desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos histricos.
Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres
aproximaciones.
a. La primera est centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los
individuos y los grupos, donde entender la organizacin implica entender las
caractersticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se
relacionan entre s (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.).
b. La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de
factores psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin con el
medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores
reales. Liderazgo; Motivacin; Comunicacin; etc, carecen de sentido asilados del
contexto, de los autores y de los factores personales, polticos y estructurales que
conforman la institucin ( Michels, Clarck, etc.)
c. La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de
interaccin social, donde la conducta humana est parcialmente prescripta por
formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son
productos histricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este,
condiciona las acciones de sus miembros ( Morgan, Scott, etc.).
3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los
conceptos provenientes de la teora general de los sistemas, algunos autores las explican e
incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir
primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que
los separan de su suprasistema ambiental.
Dunlop y Gore aqu tambin identifican tres grupos de concepciones:
a. Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a
un entorno dado y estn gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo
( Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)
( Dunn, Aldrich, etc.)
b. Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de seleccin
por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas
c. Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que
comparten caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos
como sistema de relaciones. Esta perspectiva est basada en la ciberntica, donde las
organizaciones son una especie de categora capaz de abarcar a los sistemas
( Ackoff, Miller, etc.)
A continuacin veremos algunas definiciones de esta concepcin en general:
*Kast y Rosenzweig: "La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por ello se
puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con un
propsito), son sistemas psicosociales (gente que trabaj en grupos), son sistemas
tecnolgicos (gente que utiliza conocimientos y tcnicas), e implica la integracin de
actividades estructurales (gente que trabaja junta)".
*Ackoff: "La organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un sistema
mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios
propsitos".
Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas caractersticas en
comn:
1 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros del
grupo conocen de alguna manera.
2 Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
3 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o
cooperan en relaciones de interdependencia.
4 No se encuentran aisladas, el medio externo ( tecnolgico social, poltico, legal,
econmico y tico) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para
legitimar una organizacin o un sistema social es que haya una ideologa comn.
Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma cientfico hay
una definicin aceptada y sta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: "Las
organizaciones son unidades sociales ( o agrupaciones humanas) deliberadamente
construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos, escuelas,
hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos tnicos,
grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto" ( estas ltimas se excluyen porque
surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de
relaciones).
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar tres
concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la
Weber, Etzioni ( siendo sta la de mayor aceptacin actualmente) y la de Solana.
Segn Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:
1 Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad.
Estas divisiones han sido deliberadamente planeada para alcanzar ciertos fines.
a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les
asigna diversas funciones, para lo cul desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la
gerencia de personal o la gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a su
vez en reas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de
seleccin, de control, de ventas, de investigacin del mercado.
Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea
que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.
b) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembro de una
organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de
autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente
del personal.
En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.
c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las
divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendr
determinados tipos de mensajes y de informacin en los que acta como emisor, canal o
receptor.
2 La presencia de uno o mas centros de poder.
O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los
esfuerzos concertados en la organizacin, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la
estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.
3 Sustitucin de personal.
Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas,
asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los
diversos puestos de trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros, por
ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada seccin a la
gerencia a la cul pertenece dicho departamento.
ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIN
Carlos Eduardo Martnez Fajardo dice que, de manera universal se puede identificar:
1 El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicacin del proceso administrativo en la
produccin eficaz de las producciones, comprende las funciones bsicas de los gerentes,
consiste en la aplicacin de conceptos, criterios y tcnicas de planeacin, organizacin,
direccin, evaluacin de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente,
liderazgo del talento humano, segn demandas cambiantes del ambiente.
"El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la direccin, por sta
razn y por el carcter tcnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones
bsicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.".
P lanear: estratgica y operativamente.
O rganizar: disear y redisear la estructura.
D ecidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano.
E valuar y controlar resultados eficaces.
R eprogramar y reportar mediante un sistema de informacin.
En el Sistema de Evaluacin de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del anlisis
de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias
seleccionadas:
Capacidad del trabajo humano y potencial.
Eficiencia actual y potencial del capital
Eficiencia de los recursos fsicos actual y potencial
Productividad, calidad y capacidad de innovacin tecnolgica actual y potencial.
Eficacia en la interaccin con variables externas estratgicas: mercadeo, clientes,
competidores, ventas.
2 Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones
de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter
teleolgico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado
final esperado de su accin.
La dinmica dela estructura social global a la cul pertenecen las organizaciones establece
unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno,
los empresarios, los gremios, lo cul condiciona su comportamiento y contribuye a definir
los objetivos internos de la organizacin. El proceso de formulacin de objetivos es
dinmico y varia segn el tipo de organizacin, conlleva a la lucha de poder y la
confrontacin de intereses de los diversos grupos e individuos en interaccin.
Tipos de objetivos:
A la productividad es un objetivo principal.
B De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin
nimo de lucro.
C Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y tcticos o de
corto plazo.
D De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales,
de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o
consumidores.
E Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de
produccin, de mercadeos, de personal, financieros.
F Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.
G Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.
3 Estructura formal interna: comprende:
a. una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que
integran la organizacin.
b. La divisin, especializacin y estandarizacin del trabajo. La estructura jerrquica y
las normas de comportamiento formal se definen a travs de reglamentos o estatutos
aprobados legalmente, de acuerdo con las estructura jurdica.
El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal
compuesta de los siguientes elementos:
*Relaciones de autoridad o poder.
*Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades
organizacionales, tareas individuales.
*Flujo de informacin y comunicacin.
*Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar ordenes y los
mecanismos de poder para hacer cumplir ordenes.
Tipos de autoridad:
*Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente
establecida, esta se hace legitima mediante la aceptacin, por consenso y formalizacin a
travs de las normas, de los estatutos.
*Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un
rea determinada.
*Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o mas
personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra.
4 Recursos:
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se
pueden clasificar en:
* Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y
fsica, el capital humano que requieren las organizaciones.
Por su ubicacin dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:
*Personal directivo, y
Administracin Antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que
en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de
ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el
nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de
ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas
eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad
de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un
gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer
sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto,
concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un
sistema administrativo burocrtico.
En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin
pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo
donde se produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.
Administracin Edad Media
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual
se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin
del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos
anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron
instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la
administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.
Administracin Edad Moderna
A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos
como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas
administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios
administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin
de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La
riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar
pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin
en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo,
considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.
Administracin Edad Contempornea
Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin industrial de 1860
a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por
acero como material bsico para la industria en el campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa
funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.
FREDERICK TAYLOR :Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes
de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego
pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de
las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS :
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS :
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.

CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :
Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
LIMITACIONES :
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo
muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico,
debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra
crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que
considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en
Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas
logran una alta productividad.
Henry Fayol
Principales aportaciones y limitaciones
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a
trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en
quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel
mundial.
Aportaciones:
1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las
organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.
2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la
empresa:
1)Tcnica: Se encarga de la produccin
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
encontramos:
1) Previsin. (examinar el futuro)
2) Organizacin. (formular estructura)
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)
5) Control. (Verificar los resultados)
4.-Principios administrativos: Son catorce:
1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados.
2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.
4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona.
NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy
funcional para las empresas.
5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar
beneficiar a la mayora.
6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa.
7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de
realizar.
8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores.
12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las
cosas.
14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s.
5.- Perfil del administrador:
1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6) Experiencia
6.-Importancia de la administracin
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados
desde la primaria.
Limitaciones
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus
y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una
empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios
administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.
ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista
diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en
sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol
presta ms atencin a las tareas administrativas.
Taylor es prctico, Fayol es terico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en
reconocerlos.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus
precursores ms destacados son:
Charles Babbage
Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino
tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular
que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.
Henry R. Towne
En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una
conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba
Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una
ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario.
Henry Metacalfe
Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen
sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona
muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de
Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin
cientfica.
Woodrow Wilson
Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de
la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una
separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la
administracin.
Concepto de administracin:
Vamos a citar distintos autores y ellos son:
Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin".
Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a
travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo
ajeno"
Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la creacin o conservacin en una
empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse
eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso
de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido".
Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de
conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las
organizaciones y la administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de
recursos, etc de stas"
Elementos del concepto
Segn Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las definiciones, se
observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administracin est integrado por los siguientes elementos:
Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas
mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre dentro
de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando es
necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn".
Caractersticas
nivel operacional
En las tareas
formal

En la estructura
organizacional
En la estructura
Humanas
grupos.

En las personas
organizacional
individuales.

En las personas
organizacional

En las personas
sistema abierto.

En el ambiente
administracin.
Ciencia:
Tcnica:
Arte:
cosa.
Fundamento: Reglas.
de la evaluacin.
ambos trminos.
Kliksberg nos dice:
subjetividad".
MTODO DE ESTUDIO
las organizaciones.
organizaciones.
las ORGANIZACIONES.
OBJETO DE ESTUDIO
de los servicios.
nuestra existencia.
aproximaciones.
propsitos".
comn:
relaciones).
del personal.
receptor.
seleccionadas:

Tipos de objetivos:
nimo de lucro.
corto plazo.
consumidores.
Tipos de autoridad:
rea determinada.
4 Recursos:
*Personal dirigido.
El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un rea prioritaria de apoyo a la
produccin que es la Administracin de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia
de Recursos Humanos que comprende las funciones de seleccin, evaluacin, capacitacin,
desarrollo de talento, compensacin, retiro, etc...
El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos, las
herramientas y mquinas.
Constituye un factor complejo ya que abarca mltiples dimensiones:
*Tcnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.
*Econmica: el trabajo se orienta a la produccin racional de bienes y servicios y genera un
salario o contraprestacin.
*Psicolgica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de
satisfaccin o insatisfaccin, colectivamente determinada el clima de motivacin de la
organizacin.
*Fisiologa: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fsica en el largo plazo, por ello
es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del
trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y
trabajo de grupo actividades coordinadas.
En este punto Santiago Barcos, menciona tambin como parte activa de la organizacin a
los dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la organizacin
adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una
misma organizacin es el indicador mas usual para medir el tamao de la misma. Los
miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao de la
misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao.
Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio a determinadas
persona, quienes son admitidas temporariamente para que acte sobre ellas, es decir, las
personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los hospitales que actan
sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos casos, a las personas
aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la organizacin, pero no recurso
humano de la mima. Tambin los clientes, competidores y proveedores se vinculan con la
organizacin, pero tampoco se los considera elementos de la misma, salvo la aclaracin
efectuada anteriormente.
* Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus activos,
sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el anlisis del
comportamiento financiero.
La administracin financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y tcnicas
aplicables en la programacin y evaluacin del rendimiento del capital invertido a corto,
mediano y largo plazo. Las mas utilizadas en el anlisis del comportamiento financiero son:
*Punto de equilibrio.
*Origen de fuentes o aplicacin de fondos.
*Presupuestos.
*ndices de sensibilidad de rendimientos.
*Sistema Du Pont de control financiero(relaciona las razones de actividad y el margen de
beneficio sobre las ventas).
El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado de
ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable
totalmente sistematizado.
* Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos,
inmuebles, etc.
Santiago Barcos denomina estos recursos como "materiales" e incluye dentro de stos a los
financieros como una categora especial. Distingue estos recursos de los naturales y
energticos, la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energa en todas sus manifestaciones, y los
combustibles. stos ltimos se diferencian de los primeros porque por lo general la
organizacin no es propietaria de estos ltimos.
* Tecnolgico o capacidad tecnolgica: es un conjunto de instrumentos y mtodos
que crea, adapta y aplica cada organizacin en sus procesos de produccin.
Se clasifica en:
*Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas.
*Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos,
procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada a la
produccin.
*Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de gerencia.
Santiago Barcos sobre ste recurso piensa que: "la tecnologa convierte el comportamiento
espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado".
* Ideas, conocimiento e informacin: esto implica los recursos que originan el
intelecto del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin
de las organizaciones. La informacin se define como el conocimiento que se requiere y
utiliza para adoptar decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidas.
Mediante la informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia.
*Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los
smbolos, son la cara visible de la organizacin en el medio ambiente en que se insertan.
Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc, que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que
existe o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las
organizaciones usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las mismas.
La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en
comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan
generar una imagen en la sociedad, sta se genera en nuestra mente porque aprehendimos
la semejanza y la representacin simblica.
La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de
su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que generan adquieren
prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la
organizacin, como una especie de voz pblica referida a la excelencia de la entidad a la
confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia
organizacional.
5 Estructura externa o interaccin con el ambiente:
Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica, etc.,
determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinmicamente
la administracin de las organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos
cambios se evalan a travs del comportamiento y proyeccin de una serie de variables no
controlables directamente por la gerencia, pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo
de ellas son las poltica gubernamentales, la disponibilidad de recursos, la cultura, etc
CARACTERISISTICAS Y DEFINICIONES:
El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de
relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin
que a veces hacen confusas su clasificacin. Sin embargo, la clasificacin mas comn es
aquella, que atiende al sector econmico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo
sea de carcter pblico, privado o que rena caractersticas de ambos sectores.
Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada
y mixta.
Administracin pblica:
Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada para
autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes,
organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la
dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en
accin: es la parte ejecutiva del gobierno.
En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se
encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin
embargo, los negocio pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la
administracin pblica puede ser de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo
federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar tambin las
actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administracin en la elaboracin
de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores de
la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo
etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama
legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.
Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicacin, podra a su vez, referirse a
administracin de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.
La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin,
procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. La
aplicacin del cuerpo de conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin especial como,
la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al
internacional. Puede tener idnticos problemas en reas diferentes, como salubridad,
educacin o comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental como el arresto y
detencin de un delincuente, a una cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la
atencin de una planta elctrica.
Administracin privada:
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto,
tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin mas evidente de la administracin
privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos
eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y
social, y los consorcios y carteles que se van mas all de las fronteras de un pas. Puede ser
tambin de tipo nacional, regional o local.
Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.
Administracin mixta:
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos
que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a ellos
corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas.
Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional,
nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo
descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc.
COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA
Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de
la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general
llamada "administracin". Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo
correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin
embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones
especificas que lo caracteriza, as como que, tienen grandes analogas.
Diferencias:
Pfiffner dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado es
aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y ganancias,
como lo est su hermano en el terreno de los negocios.
El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.
Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el objeto
de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para establecer
normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como el
administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las
actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los
pases democrticos establece una arma de supervisin sobre el administrador pblico; el
poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa
que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la valuacin de la actividad
administrativa en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos.
Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las
prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y
reglamentos que indican la forma de proceder.
El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con
distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes
sirven al administrador pblico para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no
debe hacer. Aqu el pblico esta en ventaja con respecto al privado.
Dimock dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la
privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos
que no pueden cambiar a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o
premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para
estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen
los puestos de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para
alejarla de estas influencias.
Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones polticas
gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma
administrativa y la libertada de accin.
Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere a
los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el
objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En
cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede
negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino
que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado.
Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administracin
pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno
existe mas continuidad y definicin en el mandato que en la empresa privada, pues los
limites de la accin estn con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos
muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la responsabilidad ante
el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son caractersticas que le dan poco
parecido con los negocios privados. Los poderes polticos de las dependencias
gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas privadas.
Stamp describe cuatro diferencias:
Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto con
el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones
de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la
administracin se llama el "principio de la estabilidad o consistencia". Tal obligacin no
existe en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios
dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no existe compulsin
alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este
principio.
Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista
constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a
travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva
de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno
experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn perfectamente
definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas
privadas.
Tercera: es el "principio del reembolso marginal". Todos sabemos que los gastos en las
empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es
slo de la empresas privadas.
Cuarto: es el de la "responsabilidad Del reembolso marginal".Es bien sabido que hasta el
ltimo acto del mas humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema autoridad,
que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerrquica,
de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos, justificar los
actos de su departamento. Y ste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y
en todo el carcter de la administracin.
Similitudes:
Pfiffner afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los mismos
canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa
privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre "poder", que es el fin de los
polticos y "ganancias" que es el fin de los hombres de negocio.
Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos
problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro.
Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con
las empresas privadas en la seleccin de personal.
Denninson deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act.
Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las comparaciones
cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una organizacin y una pequea
es mucho mayor que la diferencia entre una organizacin pblica y una privada.
Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden su
significacin con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los
puestos pblicos. Posiblemente el problema ms difcil en esa transferencia de habilidades
no ha estado en la administracin considerada especficamente. La dificultad verdadera es
que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia
para entender las actividades mas complejas de la administracin pblica.
La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El
administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o
privado. Es el administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los
arregla en un nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los que
se pueden satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres
que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la
civilizacin moderna.
Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una
diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.
No hay una psicologa distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las
divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin
profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el
mismo incentivo que mueve al administrador privado: "El deseo de acumular riquezas y
proveer seguridad para la familia y para el mismo", mientras el jefe de la empresa privada
sostiene igualmente como el burcrata gubernamental, que "su pas en s es el incentivo".
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES:
Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad
econmica de lucrativas o sin animo de lucro.
1. Por el producto: *De bienes: fabricacin de bienes tangibles.
2. *De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
*Microempresas: familiares, artesanales.
*Pequeas: menos de cien trabajadores.
*Medianas: ciento de trabajadores.
*Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.
3. Por el tamao del capital y nmero de trabajadores:
*Local o regional
*Nacional.
*Multinacional.
4. Por el alcance espacial de su mercado:
*Privadas
*Empresas pblicas, del estado.
*Mixtas.
Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del
estado, tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin
nimo de lucro, fundaciones, clubes sociales.
Del estado o pblicas con finalidad social y poltica centralizadas:
*Ministerios.*Dptos. Administrativos *Establecimientos pblicos. *Descentralizadas
locales.*Dpto y municipios.
Tradicionales: * Ejrcito. *Iglesia.
De servicios no gubernamentales: *ONG. *Club. *Asociaciones.
Existen tambin las organizaciones de autogestin o formas asociativas de empresa
con nimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los
integrantes quienes tiene participacin en la distribucin de beneficio por ejemplo las
organizaciones cooperativas.
ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES:
El Proceso administrativo:
Fusiones administrativas:
Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y
control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes
participan activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones.
Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:
Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos
establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos
siguientes:
*Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados
periodos.
*Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
*Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
*Formular presupuestos.
*Establecer procedimientos.
*Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin
para el logro de los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:
*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos,
integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s.
*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas
*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los
dems elementos de la organizacin.
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios
tecnolgicos que afecten a la organizacin.
Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones
efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin requiere:
*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.
*Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.
*Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que
cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como "don de mando",
"saber motivar" etc.
Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los
planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
*Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
*Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar
cualquier posible desviacin.
*Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas
desviaciones.
*Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio
cumplimiento y mejoramiento.
Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en
que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso
de administracin: los conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La
mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en
la organizacin del nivel superior a los altos puestos administrativos.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos
conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un
gran conocimiento tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a
tcnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el
conocimiento humano.
FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de
sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad comercial
tiene las siguientes caractersticas: unin de dos o ms o ms personas, realizada de
acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que efectan
aportes para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades comerciales
(produccin o intercambio de bienes) con nimo de lucro repartiendo entre los socios
los resultados obtenidos.
Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente forma"Habr sociedad
comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los
tipos previsto en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin
o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las
prdidas".
Tipo de sociedades:
Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan
elegir aquel que ms convenga a sus necesidades.
Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en:
*Importancia de los socios en la sociedad.. * Responsabilidad ante los compromisos
sociales. *Forma de organizacin social.
Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar:
5. Por el origen del capital:
A. Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades
personales de los socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e
industria. *Soc accidental o en participacin.
B. Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales
de los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. annimas. *Soc.en comanditas por
acciones.
Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas, sin ser
exactamente de una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada.
Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante terceros.
En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a
sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus
compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios tambin estn
obligados a hacer frente a los compromisos contrados por la sociedad. Los distintos grados
de responsabilidad son los siguientes:
*Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la
sociedad, hacindolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la
responsabilidad recae sobre los socios.
*Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situacin anterior, la responsabilidad
de los socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad, sino
tambin sus bienes particulares.
*Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los bienes
particulares de los socios, stos se ayudan entre s, en forma solidaria.
*Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contradas hasta el lmite que
le permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados.
Sociedad Colectiva:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas.
-Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
-Denominacin social: "S:C:"
-Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.
-Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.
Sociedad en comandita simple:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas con algunas caractersticas de las sociedades de capital.
Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos
*Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la administracin.
-Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
*comanditarios: limitada, al aporte.
-Denominacin: se le agrega la abreviatura "S:C:S."
-Razn social: figuran los nombres de los socios comanditados, nicamente.
Administracin: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor
responsabilidad)
-Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.
Sociedad de capital e industria:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan aportes
para formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo.
-Responsabilidad de los socios:
Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.
Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus
ganancias.
-Denominacin social: se le agrega la abreviatura "S. C. e I."
-Razn social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.
-Administracin: a cargo de los socios capitalistas.
-Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.
Sociedad accidental o en participacin:
Caractersticas:
-Se forman para realizar negocios transitorios.
-Tienen dos clases de socios: gestor y participes.
-No tiene denominacin social, razn social, domicilio, ni tiempo de duracin establecido.
-Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la
administracin social. Al finalizar la negociacin "rinde cuenta" a los socios participes.
-Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al
aporte.
Sociedad annima:
Caractersticas:
-Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integracin de
las acciones suscriptas.
-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
-Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia visible y debe
contener la expresin "S.A.".
-Administracin: la gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados
administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal,
salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad.
-Preponderancia del "capital" sobre el elemento humano.
-Mayor control y fiscalizacin estatal en la constitucin y actuacin.
-Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.
Sociedad comandita por acciones:
Caractersticas:
-Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:
Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.
Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Slo los aporte
de los comanditarios se representan por acciones.
-Denominacin: se integra con la abreviatura "S.C.A.".
-Administracin: podr ser unipersonal, y ser ejercida por socio comanditario o tercero.
-Decisiones Sociales: las toman ambas categoras de socios.
Sociedad de responsabilidad limitada:
Caractersticas:
-Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una
administracin, control y gobierno ms sencillo, de intervencin directa de los socios.
-Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan
solidariamente su integracin.
-El capital social se divide en cuotas.
-Los socios no pueden exceder de cincuenta.
-La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la indicacin
"sociedad de responsabilidad limitada" o la sigla S.R.L.
LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN EN LATINOAMRICA
A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las diferencias
econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena en uno u otro sitio y
que por su carcter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los pases que
la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica como unidad de anlisis.
Organizaciones Empresariales Latinoamrica:
Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e
internacionales y locales.
En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y produccin se
hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un
pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequea explotacin pudiendo
llegar a ser grandes empresas.
En ste lapso se la puede clasificar como "boliche", que es de reducida dimensin y su
condicin es ms intuitiva que racional. En sta etapa posee una organizacin precaria, con
ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a la evasin fiscal que al
control de gestin.
Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar funciones
en tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para una mayor
organizacin.
En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el
momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos
fracasan o interrumpen su crecimiento.
Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o
multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas, eran las
nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante
generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han
contribuido al desarrollo empresarial.
Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han contribuido
al desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con estructuras
organizativas superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes en la prestacin de
servicios o de la produccin , han requerido y requieren un ajuste profundo en sus
organizaciones.
Caractersticas del contexto Latinoamericano
*La inestabilidad y la aguda inflacin: Los procesos inflacionarios han superado el
margen de la maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo a la
especulacin sobre la explotacin orientada hacia la productividad. As muchos pases,
durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, ausentes de proyectos y con los
planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo del dinero.
*La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradicin, los pases
latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrcola
ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia, Mxico, Ecuador y los
pases andinos dedicados a la minera. En stos pases la tecnologa tardo en llegar y las
prcticas organizativas modernas han tenido poco acceso por falta de recursos econmicos
En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrcola-
ganadero para logra un mayor enriquecimiento econmico.
*Tecnologa: Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en Amrica Latina
se limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura (transportes, energa y
comunicaciones), la produccin primaria e industrializacin para la exportacin y las
industrias sencillas atradas por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc),
siendo los proveedores de sta tecnologa fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los
equipos.
Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los pases centrales, a
principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa en la aplicacin de nuevos
conocimientos a la produccin y al proceso de produccin, y en los pases latinoamericanos,
la ciencia est vinculada de la aplicacin de conocimiento a la produccin, siendo el eje el
desarrollo tecnolgico apoyado en la transferencia desde los pases centrales.
De all, se habla que en Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia y tcnica que
refleja una realidad unvoca en un sistema econmico y social.
Para revertir sta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque de
investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en
investigacin y desarrollo econmico ser mayor siendo la demanda el principal estimulo
de la innovacin, sobre todo en las empresas dinmicas por el alto grado de progreso
tcnico que llevan (aero-espacial, elctrico, qumico, automotriz, de mquinas-
herramientas).
El papel del profesional en el desarrollo de las prcticas administrativas.
A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le resta un largo
camino por recorrer.
Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la
realidad latinoamericana.
Myrdal (ganador del premio Nbel en economa) dice: "Los jvenes economistas no deben
desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los pases adelantados, ya
que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus esfuerzos por acercarse a la
realidad".
Conclusin
Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el abordamiento
del tema podemos decir que; luego de haber ledo Klikberg y Valladares Rivera sobre la
duda, si la administracin es: ciencia, arte o tecnologa, Creemos que obedece como
sostiene Klikberg a una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica pero...
en cuanto a los dos tipos de problema ms relevantes que el encuentra en los conceptos de
administracin de los otros autores y nos describe que son; problemas causados por
simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto. Opinamos que
el tambin ha cado en el mismo error, en cuanto nos dice que: "La actividad artstica trata
de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y
con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento".
Posesionndose en que el trascender slo es subjetivo.
No es que nuestro anlisis, lo hagamos desde un punto de vista filosfico o
epistemolgico o estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al
utilizar la palabra "trascender" cae l tambin en una confusin debido a que,
trascender segn Jos Ferrater Mora en su diccionario de filosofa plantea al
trmino como un problema teolgico y metafsico y l nos dice, tambin que : "
Aparte del significado metafsico es digno de considerar el punto de vista
primariamente gnoseolgico acerca del concepto
trascendencia, en el que desempea un papel importante el modo de concebir la relacin
sujeto-objeto. En este caso el sujeto "trasciende" hacia el objeto en tanto objeto exterior
cognoscible. Se dice entonces que el objeto es trascendente al sujeto y que este puede
alcanzarlo cuando va "hacia el objeto", As la trascendencia gnoseolgica del objeto
presupone el trascender del sujeto hacia el objeto. Cuando la trascendencia del objeto es
completa se sostiene una concepcin realista del conocimiento,..."
Con ello queremos decir que una concepcin realista puede ser subjetiva pero tambin
puede ser que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aqu donde caemos
tambin en otros trminos que tienen discusin filosfica y lingstica que son
(real,realista,realidad). Y ste termino es utilizado tambin por Kliskberg cuando nos dice
que: ".... El artista interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le
aade el rasgo de originalidad...". Cayendo nuevamente en una confusin semntica y
errores de concepto.
stos anlisis son un tanto faranico para nuestro conocimiento debido a que recin
estamos incursionando en el estudio de la administracin. Pero... lo que si podemos decir es
que, nosotros no negamos ni la ciencia ni la tcnica pero creemos que la administracin es
tambin un arte.
Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar sistmica y
abierta, y no hacer nfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias,
en contraposicin a una visin de totalidad del concepto de la administracin debido a que
la misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limtrofes no estn
definidas con claridad.
Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o msica etc.
Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administracin.
Por lo tanto, para el equipo: "La administracin es el proceso de crear y disear con una
disciplina cientfica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en
equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. con una adecuada utilizacin de los
recursos disponibles"
BIBLIOGRAFA:
1-Barcos, J. Santiago: "Conociendo a la Administracin, a las organizaciones y a la
administracin de organizaciones" - Cap 1
2-Ferrater Mora, Jos: "Diccionario de filosofa abreviado" - Ed Sudamrica. Bs. As.1991
3-Geli, Alejandro: "Qu es la administracin"- Cap. 1 - Ed. Macchi
4-Kast y Rosenzweig: "Administracin De las Organizaciones" cap 1- Ed. Mac Graw Hill
5-Kliksberg, Bernardo: "El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la Teora de la
Organizacin" - Cap 4 y 5 - Ed Paidos.
6-Martnez Fajardo, Carlos: "Administracin de organizaciones" - Cap 1 - Universidad de
Colombia.1996
7-Pagina Web: Monografas. Com.
8-Pgina Web: unamosapuntes.com.
9-Valladares Rivera, Romn: "Administracin general tomo 1. Ed. Universitaria. Honduras
1992.

eran irrevocables.
pblica.
desarrollo.

LIMITACIONES :
Henry Fayol
mundial.
Aportaciones:
empresa:
encontramos:
realizar.
cosas.
6) Experiencia
desde la primaria.
Limitaciones
diferentes.
sentido contrario.
reconocerlos.
Charles Babbage
Henry R. Towne
Henry Metacalfe
cientfica.
Woodrow Wilson
administracin.
ajeno"
de un grupo social.
Caractersticas
nivel operacional
En las tareas
formal

En la estructura
organizacional
En la estructura
Humanas
grupos.

En las personas
organizacional
individuales.

En las personas
organizacional

En las personas
sistema abierto.

En el ambiente
administracin.
Ciencia:
Tcnica:
Arte:
cosa.
Fundamento: Reglas.
de la evaluacin.
ambos trminos.
Kliksberg nos dice:
subjetividad".
MTODO DE ESTUDIO
las organizaciones.
organizaciones.
las ORGANIZACIONES.
OBJETO DE ESTUDIO
de los servicios.
nuestra existencia.
aproximaciones.
propsitos".
comn:
relaciones).
del personal.
receptor.
seleccionadas:
Tipos de objetivos:
nimo de lucro.
corto plazo.
consumidores.
Tipos de autoridad:
rea determinada.
4 Recursos:
*Personal dirigido.
organizacin.
*Presupuestos.
inmuebles, etc.
Se clasifica en:
produccin.
organizacional.
y mixta.
Diferencias:
principio.
privadas.
Similitudes:
*Local o regional
*Nacional.
*Multinacional.
*Privadas
*Mixtas.
siguientes:
periodos.
desviaciones.
prdidas".
Tipo de sociedades:
acciones.
Sociedad Colectiva:
Caractersticas:
Caractersticas:
responsabilidad)
Caractersticas:
ganancias.
Caractersticas:
aporte.
Sociedad annima:
Caractersticas:
Caractersticas:
Caractersticas:
control de gestin.
organizacin.
organizaciones.
equipos.
herramientas).
realidad".
Conclusin
tambin un arte.
BIBLIOGRAFA:
Colombia.1996
1992.
eran irrevocables.
pblica.
desarrollo.

LIMITACIONES :
Henry Fayol
mundial.
Aportaciones:
empresa:
encontramos:
realizar.
cosas.
6) Experiencia
desde la primaria.
Limitaciones
diferentes.
sentido contrario.
reconocerlos.
Charles Babbage
Henry R. Towne
Henry Metacalfe
cientfica.
Woodrow Wilson
administracin.
ajeno"
de un grupo social.
Caractersticas
nivel operacional
En las tareas
formal

En la estructura
organizacional
En la estructura
Humanas
grupos.

En las personas
organizacional
individuales.

En las personas
organizacional

En las personas
sistema abierto.

En el ambiente
administracin.
Ciencia:
Tcnica:
Arte:
cosa.
Fundamento: Reglas.
de la evaluacin.
ambos trminos.
Kliksberg nos dice:
subjetividad".
MTODO DE ESTUDIO
las organizaciones.
organizaciones.
las ORGANIZACIONES.
OBJETO DE ESTUDIO
de los servicios.
nuestra existencia.
aproximaciones.
propsitos".
comn:
relaciones).
del personal.
receptor.
seleccionadas:
Tipos de objetivos:
nimo de lucro.
corto plazo.
consumidores.
Tipos de autoridad:
rea determinada.
4 Recursos:
*Personal dirigido.
organizacin.
*Presupuestos.
inmuebles, etc.
Se clasifica en:
produccin.
organizacional.
y mixta.
Diferencias:
principio.
privadas.
Similitudes:
*Local o regional
*Nacional.
*Multinacional.
*Privadas
*Mixtas.
siguientes:
periodos.
desviaciones.
prdidas".
Tipo de sociedades:
acciones.
Sociedad Colectiva:
Caractersticas:
Caractersticas:
responsabilidad)
Caractersticas:
ganancias.
Caractersticas:
aporte.
Sociedad annima:
Caractersticas:
Caractersticas:
Caractersticas:
control de gestin.
organizacin.
organizaciones.
equipos.
herramientas).
realidad".
Conclusin
tambin un arte.
BIBLIOGRAFA:
Colombia.1996
1992.

Frederick W. Taylor.
En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones,
determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar
principios.
Vea a la administracin como el obtener cosas hechas por personas operando
independientemente o en
grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema,
analizar l
situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos los aspectos
capaces de
ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una gua o principio administrativo
derivado de las
observaciones y los estudios.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza de
informacin administrativa para prcticas posteriores.
F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden
resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en cuenta los
factores
estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los
obreros.
nicamente la propia direccin puede y debe responder de la aplicacin del sistema cientfico,
capaz de
asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo.
Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los mejores
implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede asegurar esta
aceleracin
general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas y asegurar la cooperacin recae
exclusivamente sobre la administracin de la empresa.
En trmino generales, el taylorismo consiste en:
*
Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales.
Investigaciones cientficas de cada componente del mismo.
*
Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los
obreros.
*
Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del sistema
cientfico
de la organizacin del trabajo.
*
Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros.
Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la
administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principios no eran nuevos; ya
se ha visto
que Devons y Babage haban concebido experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin
embargo,
el tiempo ya era propic
Principios

1. Organizacin del Trabajo 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador
3.Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual 4. Responsabilidad y
especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo.
1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que
deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo
ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos,
demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal
adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una
mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los
requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal ms capacitado.
3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero
sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por
eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca
ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin:
Renumeracin por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan
coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados.
Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe
de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de
material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de
trabajo y de relaciones de personal.
Divisin del trabajo entre directivos y operarios:
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo:
Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los
operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y
mayor eficiencia.

Lnea de produccin del famoso modelo T de Ford

Dados los principios de Taylor, hablaremos un poco de lo que fue el fordismo: El
fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que
abarca desde la dcada de 1940 hasta la dcada de 1970, la denominada edad
dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de produccin
a gran escala, con mtodos de produccin Tayloristas, una alta divisin del trabajo
y el crecimiento de los crditos al consumo.
Los mtodos de produccin Fordistas fueron aplicados por primera vez en la
compaa Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la direccin de Henry Ford, y se
generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La definicin en sentido
estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de aspectos que
permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta
etapa; estas normas no slo tratan de la organizacin de los procesos productivos
(sobre todo de la organizacin del factor trabajo), sino que tambin analizan los
objetivos productivos y los mtodos para resolver conflictos laborales.
El mtodo de produccin fordista implica la combinacin del taylorismo con la
creciente mecanizacin de grandes empresas con muchas lneas productivas,
asociadas con la aplicacin de la cadena de montaje, la seleccin uniforme de los
componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de la
'administracin cientfica' desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede
considerarse como la racionalizacin de los procesos productivos al diferenciar las
tareas de creacin y ejecucin, o lo que es lo mismo, al dividir la organizacin de la
produccin (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecnicas,
asegurando un mayor control de la produccin por parte de los gestores. As, los
aspectos mentales quedan separados por completo de las tareas manuales. Esto
constituy una ruptura total con los mtodos de produccin del pasado, cuando la
produccin se organizaba en funcin del tipo de artesana y los artesanos creaban,
organizaban y completaban las tareas manuales.
El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos actuales y
representa uno de los primeros pasos en lo que hoy llamamos Administracin
Definicin de organizacin
Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la
naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse o administrarse
tareas, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a
producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de
un entorno.
Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms
personas; en el cual la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
comn.Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una
empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles
(materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que
han sido dispuestas para estos propsitos.
Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos.
Una organizacin es un estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno
y los procesa para producir bienes y servicios. Esta definicin tcnica se enfoca en tres
elementos de una organizacin. El capital y el trabajo son los factores primarios de
produccin proporcionados por el entorno. Las organizaciones son entidades legales
formales porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos internos.
Tambin son estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementos sociales.
Los gerentes requieren comprender algunas caractersticas importantes de las
organizaciones para construir y utilizar con xito los sistemas de informacin. Todas las
organizaciones modernas son jerrquicas, especializadas e imparciales, y emplean
rutinas explicitas para maximizar la eficiencia.
Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y polticas que surgen de las
diferencias entre los grupos de inters y reciben influencia de su entorno. Las
organizaciones difieren en metas , grupos que sirven, papeles sociales, estilos de
liderazgo, incentivos, tipos de tareas que realizan y estructuras. Estas caractersticas
ayudan a explicar las diferencias en la manera en que las organizaciones utilizan los
sistemas de informacin. En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al
menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos.
En la Ecologa humana, la estructura de la comunidad es una organizacin de
funciones.estructura de los sistemas sociales: 1. La interdependencia es necesaria. 2.
Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada
unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la
capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se
encuentra sometida al aspecto temporal.
Tpicamente, la organizacin est en todas partes.
INTRODUCCION.
La administracin esta enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir esto lo hace
por medio de una estructura a travs del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. Se han
establecido los procesos de administracin que estn conformados por la planeacion, organizacin,
direccin y control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para
lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa.
PLANEACION.
Planeacion: consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de surgir, estableciendo los principios
que habrn de orientarlo, la secuencia de operacin para su realizacin.
Planeacion: es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr, con base
la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.
La planeacion es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar
para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones
propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo plazo, tambin
para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter de permanencia de la empresa, es decir
carcter de durabilidad en el tiempo.
PASOS DE LA PLANEACION.
Definicin de la oportunidad.
Establecimiento de objetivos.
Desarrollo de premisas.
identificacin de alternativas.
comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de planes de apoyo.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.
TIPOS DE PLANES.
Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el objetivo final de la
planeacion sino tambin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la
direccin y el control.
Polticas: las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
interpelaciones generales que guan o causan el pensamiento para la toma de decisiones, esta es
esencial porque conduce las actividades hacia los fines y objetivos.
Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las
actividades futuras, son series cronolgicas de accin requerida.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION.
Ventajas:
Requiere actividades con orden y propsito.
Seala la necesidad de cambios futuros.
Contestar a preguntas.
Proporcionar una base para el control.
Estimula la realizacin.
Obliga a la visualizacin del conjunto.
Desventajas:
La planeacion esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros.
La planeacion cuesta mucho dinero.
La planeacion tiene barrera psicolgica.
La planeacion ahoga la iniciativa.
La planeacion demoras las acciones.
ORGANIZACIN.
Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Organizacin: es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION.
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un
mnimo esfuerzo.
Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la
productividad.
Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos. delimita funciones y responsabilidades.
PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades.
En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. La
autoridad en una organizacin es el derecho socialmente determinado para ejercer juicio; como tal esta
sujeto a cambio.
En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan debe reflejar su ambiente.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de persona, los agrupamientos de actividades y las
relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las
costumbres de las personas.
El proceso de organizacin consiste en los siguiente seis pasos:
Establecer los objetivos de la empresa.
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma
de usarlos, segn las circunstancias.
Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de
informacin.
DIRECCION.
Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a los individuos que
integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro
de los objetivos.
Direccin: Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la
organizacin.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.
La direccin es transcendental porque:
Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacion y la organizacin.
A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la estructura
organizacional.
La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la
productibilidad.
Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la
eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados.
ELEMENTOS DE LA DIRECCION.
Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos,
de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin
con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
o Teoras de contenido.
o Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional,
ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa
su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de
explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales;
explican la conducta con base en procesos internos.
Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:
Bsicas
o Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, reproduccin, etc.
o De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
o Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.
o De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto
de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para
explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya
que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica
en que de una supervisin efectiva dependern:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicacin.
o La relacin entre jefe-subordinado.
o La correccin de errores.
o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo
que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso
de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin
en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van
en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
o Emisor, en donde se origina la informacin.
o Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
o Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin
de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales
organizacionales.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se
puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir
mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr
que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de
transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin
formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para
quienes resulten afectados.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el
exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y
pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
CONTROL.
Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas
correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes.
Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este
nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado.,
el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa.
PROCESO DE CONTROL.
El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:
1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a
los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control
seria elaborar planes.
Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un
programa de planeacion en lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores
puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin de
los planes.
2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del
desempeo con los estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las
desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con
exactitud que hacen los subordinados.
3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura
organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil corregir las desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la
asignacin de las tareas individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del
sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas.
TIPOS DE CONTROL.
Control preliminar.
Control concurrente.
Control de retroalimentacin.
TECNICAS DE CONTROL.
Presupuesto
Estado Financiero
Punto de equilibrio
FACTORES A CONTROLAR.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
La Planificacin como Proceso
Freddy Arraez T. Universidad Ezequiel Zamora. Venezuela
La planificacin, bajo el enfoque estratgico, es concebida como un proceso mediante
la cual los decisores en una organizacin, analizan y procesan informacin de su
entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la
ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificacin se
encuentran las siguientes caractersticas mas o menos comunes:
- La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones.
- La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos.
- La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de
recursos y necesidades.
- La planificacin es reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro.
- La planificacin es un proceso social.
- La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta
insatisfactoria.
- La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a
los valores de quien las elige.
La planificacin es un componente del proceso de gestin, entendiendo por gestin la
conduccin del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organizacin o
parte de ella y los procesos que involucra. La gestin, y por ende, la planificacin se
relacionan con el gobierno de los sistemas. De all que la planificacin tiene como
finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad que
las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la
direccin trazada.
La planificacin se convierte en un instrumento de gestin, de negociacin y de control
organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por
cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al
plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la bsqueda de consenso
entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e
individuos en la organizacin. Finalmente, el plan seala metas e indicadores que se
convierten en referencias o standard para el control de la gestin.
En trminos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias
etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentacin de etapas.
Todos los autores coinciden en sealar que el proceso se inicia con un diagnostico,
estudio o investigacin de la situacin o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a
una etapa de programacin, elaboracin o formulacin de alternativas que se discuten
y deciden colectivamente para pasar despus a una etapa de ejecucin o aplicacin y
control. Por ltimo, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluacin. En resumen,
el proceso se plantea en las siguientes etapas:
- Diagnstico, estudio o investigacin de la realidad.
- Programacin, elaboracin o formulacin.
- Discusin y decisin.
- Ejecucin o aplicacin.
- Control.
- Evaluacin.
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos
administrativos. La ejecucin o aplicacin del plan corresponde mas al proceso de
direccin que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El
control es un proceso relacionado con la planificacin pero contiene su propio mtodo y
la evaluacin es un mecanismo de control. De all que, en este caso, solo se aceptan
como etapas del proceso de planificacin el diagnostico, la programacin, la discusin
y las decisiones de las opciones que formarn parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicacin y
las decisiones respectivas. Esas fases son la de anlisis y la de diseo. En la primera
fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los
describe, establece las relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en
forma de sntesis, los jerarquiza y selecciona nudos crticos. Una vez se llega a
acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a disear objetivos y estrategias de
resolucin. El objetivo se refiere a la situacin global que se estima alcanzar al final del
plan y la estrategia se presenta como la combinacin de recursos, procedimientos y
trayectoria a seguir desde la situacin presente a la situacin objetivo definida
Comentarios a:
Principios De La Planificacion
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y
facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular en alcanzar el
objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin la primera funcin administrativa que desempea
la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el control.
Principio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia la planificacin tiene su origen
en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin y la
forma mas eficaz de lograrlos es por la planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin la planificacin abarca todos los niveles de la
empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin las operaciones eficientes se pueden
efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos, estrategias,
programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin el proceso de planificacin debe ser adaptable a
las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin los planes a largo plazo estn sincronizados con
los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo, par alcanzar mas
eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos cuando
elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en
relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los...

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