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Grundlagen der
Betriebswirtschaftslehre
Organisation und Produktion
Prof. Dr. Joachim Buch
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Organisation
Aufbau- und Ablauforganisation
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Literatur
Jung, Hans, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9. A., 2004, S. 240 275 und
S. 462 476
Whe, Gnter / Dring, Ulrich, Einfhrung in die Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre, 23. A., 2008, S. 112 130 und S. 347- 354
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Begriff
Unter Organisation versteht man das Bemhen der Unternehmensleitung, den
komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung
so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausfhrungsebene
minimiert werden. (Whe, 23. A., S. 113)
Organisation ist damit die rationale Gestaltung des betrieblichen Aufbaus
(Aufbauorganisation) und die rationelle Gestaltung betrieblicher Prozesse
(Ablauforganisation). Hierfr ist ein System dauerhafter betrieblicher
Regelungen notwendig, das eine effiziente Zusammenarbeit zwischen den
Entscheidungstrgern und einen mglichst zweckmigen Betriebsablauf
gewhrleisten soll.
Kosiol versteht unter Organisation die integrative Strukturierung von
Ganzheiten und trennt in Improvisation, Disposition und Organisation
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Organisation, Improvisation, Disposition
Organisation
Dauerhafte
Strukuren fr einen
lngeren Zeitraum
Improvisation
Vorbergehende,
vorlufige Struktur
Disposition
keine Strukur;
fallweise, einmalige
Regelungen
Einzelmanahmen im tglichen Betriebsablauf,
die einmalig oder fallweise geregelt werden.
Diese Einzelmanahmen, die die Einteilung &
Verfgung ber die Einsatzgter bedeuten,
nennt man Disposition.
Improvisation werden alle Manahmen
genannt, die einen vorlufigen
Charakter fr eine vorbergehende
Zeitspanne besitzen. (Weidner)
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Improvisation und Reorganisation
Grnde fr Improvisation
Notwendige Erkenntnisse & Erfahrungen fr eine endgltige Lsung knnen nur
durch Erfahrungen gewonnen werden (z.B. Beobachtung des Betriebsablaufes).
Die Zeit ist zu knapp, um aus den vorhandenen Erkenntnissen & Erfahrungen eine
stabile Organisation zu entwickeln. Daher muss man mit einer provisorischen
Lsung starten.
Die bisherige Organisation muss verndert werden, es zeichnet sich aber noch
keine eindeutig optimale Lsung ab
Reorganisation
Reorganisation ist jede nderung im geltenden System von Regelungen mit dem
Ziel, die Betriebsziele sicherer & konomischer zu erreichen.
Anlsse hiefr sind z.B.:
Organisatorische Mngel (z.B. Terminberschreitung bedingt durch unklare Ziele,
fehlerhafte Planung)
Verfahrensnderungen
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Elemente der Organisation
Grundelemente der Organisation:
Aufgaben
Stellen
Die Aufgabe ist ein Ziel, das durch Arbeit erreicht werden kann, wobei stets
der Mensch mindestens durch die Auslsung eines einzusetzenden
Sachmittels mitwirken muss. (Schwarz)
Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen. Ihr
werden einzelne Aufgaben und Funktionen zugeordnet. Eine Stelle kann nur in
einer Organisation gebildet werden, die aus mehreren Stellen besteht und
mindestens eine Leitungsstelle umfasst (Ein Einmann-Unternehmen hat keine
Stelle).
Eine Stelle wird eingerichtet, wenn die Aufgaben nicht von einmaliger bzw.
vorbergehender Natur sind, sondern sich ohne erkennbare zeitliche
Begrenzung wiederholen
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Zusammenhang von Aufgaben und Stellen
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Aufbau- und Ablauforganisation
Aufbauorganisation ist eine hierarchische Ordnung zur dauerhaften Regelung
von Rechten und Pflichten
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung &
Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung & Verteilung
von Aufgaben (Stelle) zu erreichen.
Bei der Ablauforganisation stehen Regelungen zur Durchfhrung der
Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Unter Bercksichtigung von Raum, Zeit,
Sachmitteln & Personen soll der Betriebsablauf mglichst wirtschaftlich
gestaltet werden.
Aufbau- und Ablauforganisation betrachten das gleiche Objekt unter
verschiedenen Aspekten. Die Aufbauorganisation liefert das organisatorische
Gerst, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen
knnen.
Aufbauorganisation beschftigt sich mit den Stellen.
Ablauforganisation beschftigt sich mit den Aufgaben.
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Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme bezeichnet.
Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches Gefge dar, in dem die einzelnen
Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden
sind.
Formen der Aufbauorganisation
Einliniensystem Mehrliniensystem
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Einliniensystem
straffste Organisationsform
von der Unternehmensleitung bis zum Sachbearbeiter existiert ein einziger
eindeutiger Befehlsweg.
Vorteile:
relativ einfacher organisatorischer Aufbau
genaue Kompetenzabgrenzung
eine klare bersicht hinsichtlich der Gliederung der Organisation
eindeutige Kommunikationsbeziehungen
Nachteile:
fehlende Dynamik
langwierige, umstndliche Informationswege (nach oben) und Befehlswege (nach
unten)
erhebliche Belastung fr alle Zwischeninstanzen
hohe Belastung der Instanzen durch Routinearbeiten
unflexible Entscheidungsfindung
Problem der Informationsfilterung
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Mehrliniensystem / Funktionssystem
Mehrere Vorgesetzte haben eine Anordnungsbefugnis fr eine Stelle
(Taylorsches Funktionsmeistersystem)
Beispiel: Professoren / Assistenten im Fachbereich
Vorteile:
Spezialisierung von Fhrungskrften kann ausgenutzt werden
schaltet den schwerflligen Instanzenweg aus
grere Beweglichkeit der Fhrungskrfte
Nachteile:
Gefahr von berschneidungen, wenn Kompetenzen der Fhrungskrfte nicht klar
getrennt werden
mehrere Vorgesetzte knnen leistungshemmend auf einen Mitarbeiter wirken
Gefahr der Aufgabenberschneidung
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Stab-Liniensystem
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Stab-Liniensystem
Kombination der Vorteile aus den zuvor genannten Systemen.
Vorteile:
einheitlicher Instanzenweg (klare Anweisungsstrukturen)
Einschaltung von Spezialisten fr sachliche Fragen
Stbe entlasten die Instanzen
klare Zustndigkeitsverhltnisse
Nachteile:
Konfliktgefahr durch die starre Funktionstrennung von Entscheidungsvorbereitung &
Entscheidung, da die Linienverantwortlichen die Stabsvorschlge zwar akzeptieren
oder ablehnen knnen, aber meist fachlich nicht beurteilen knnen. Somit kann der
Stab Entscheidungen herbeifhren, ohne sie zu verantworten.
Demotivation des Stabes durch fehlende Entscheidungsbefugnis
Eine wirksame Einflussnahme auf die Linie wird durch fehlende Machtmittel des
Stabes verhindert
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Quelle: Vahs/Schfer-Kunz (2002), S.
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Funktionale Organisation
Das Unternehmen wird nach gleichartigen Funktionen (Beschaffung,
Fertigung, Absatz, Forschung u. Entwicklung) fr alle Produkte
zentralisiert.
Geleitet wird nach dem Einliniensystem bzw. Stab-Liniensystem
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Funktionale Organisation
Eignung
Unternehmen mit homogenem Leistungs-/Produktspektrum
Unternehmen in stabilen Absatzmrkten
Vorteile:
Nutzung von Spezialisierungseffekten
Nachteile:
Gefahr der Abschottung der Abteilungen (Ressort-Egoismen)
Hoher Koordinationsaufwand
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Quelle: Vahs/Schfer-Kunz
(2002), S. 426
Divisionale Organisation
Das Unternehmen wird in der zweiten Hierarchieebene meist nach Produkten,
manchmal aber auch nach Regionen oder Kunden gegliedert.
Die divisionale Organisation wird auch als Sparten- oder Geschftsbereichsorganisation
bezeichnet.
Geleitet wird nach dem Einliniensystem bzw. Stab-Liniensystem
Die Sparten handeln relativ selbstndig, die Verantwortung fr das operative Geschft
liegt bei den Spartenleitern (Profit-Center-Konzept).
Die Unternehmensleitung ist fr strategische Entscheidungen zustndig und koordiniert
die Sparten. Sie wird durch Zentralbereiche (meist Finanzen, Technik, Controlling,
Personal) untersttzt.
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Divisionale Organisation
Eignung:
Unternehmen mit heterogenem Produktportfolio
Schlecht berschaubare und damit schwer zu leitende Grobetriebe knnen in
bersichtliche und leicht zu steuernde Teilbereiche aufgelst werden.
Vorteile:
Bessere Anpassungsfhigkeit an wechselnde Umweltbedingungen
Flexibles Reagieren auf Markt und Wettbewerb durch Aufgaben- und
Kompetenzdelegation an die Spartenleiter
Nachteile:
Spartenegoismus jeder Spartenleiter wird versuchen, einen mglichst groen Teil
der dem Gesamtunternehmen zur Verfgung stehenden Mittel (z.B. Investitionen)
zu erhalten.
Entscheidungen, die den Spartenerfolg (-gewinn) maximieren, maximieren nicht
automatisch den Gesamterfolg (-gewinn) des Unternehmens.
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Matrixorganisation
Sparten (hier die Produktmanager) sind nur noch fr die Projektkonzeption zustndig.
Die Projektabwicklung wird von selbstndigen Funktionsbereichen durchgefhrt, so
dass vermieden wird, dass jede Sparte ber eigene u.U. wenig leistungsfhige
Funktionsbereiche verfgt.
Aufgabe des Spartenleiters ist es, seine Projekte mglichst zgig durch die fr alle Sparten
zustndigen Funktionsbereiche zu schleusen.
Die Spartenleiter sind gegenber den Funktionsbereichen nicht weisungsberechtigt.
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Matrixorganisation
Vorteile:
Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten
Entlastung der Leitungsspitze durch Entscheidungsdelegation
direkte Verbindungswege
Motivation durch Partizipation am Problemlsungsprozess
Nachteile:
stndige Konfliktaustragung
unklare Unterstellungsverhltnisse
Entscheidungsfindung kann verlangsamt werden
Gefahr von schlechten Kompromissen
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Ablauforganisation
Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse unter
Bercksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt.
Ablauforganisation hat die Gestaltung des Betriebsablaufes zum Gegenstand:
Bestimmung & Zusammenfassung von Arbeitsgngen zu
Arbeitsgangfolgen
Leistungsabstimmung
Regelung der zeitlichen Belastung von Arbeitstrgern
Ermittlung der krzesten Durchlaufwege & -zeiten
Ausgangspunkt fr die berlegungen im Rahmen der Ablauforganisation sind
die im Unternehmen zu erfllenden Aufgaben. Diese Aufgaben mssen
zunchst analysiert werden:
Aufgaben werden in Teilaufgaben und Verrichtungen zerlegt (Aufgabenanalyse).
Teilaufgaben und Verrichtungen werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst
(Arbeitssynthese) Geschftsprozessoptimierung.
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Produktion
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Teilbereiche der Produktion
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Aufgaben der Produktionsplanung
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Organisationstypen der Produktion / Fertigungstypen
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Primr (naturgegeben):
Bergbau, Kraftwerk
Sekundr (technisch-
organisatorisch
gewollt): Zigaretten
Es handelt sich um
vollkommen gleichartige
Produkte.
unbegrenzt viele
Einheiten eines
(mehrerer) Produkte
auf gleichen Anlagen
Massenfertigung
Bekleidung, Getrnke Produkte sind Varianten des
gleichen Grundproduktes.
Sie unterscheiden sich
bezglich einzelner Merk-
male z.B. Material, Mae.
mehrere Einheiten
verschiedener
Produkte auf gleichen
Anlagen
Sortenfertigung
Automobilindustrie und
Zulieferer
Die Produkte zweier Serien
unterscheiden sich
wesentlich.
mehrere Einheiten
verschiedener
Produkte auf
unterschiedlichen
Anlagen
Serienfertigung
Kurzfrisitig: Sonderanfer-
tigungen z.B. Maanzug
Langfristig: Bau-Indu-
strien (Hoch-/Tiefbau,
Gromaschinenbau,
Schiffbau)
Fertigung auf Bestellung:
Die Artikel werden meist auf
Basis eines Kundenauftra-
ges nach den individuellen
Wnschen des Kunden
gefertigt.
einzelne Stcke oder
Auftrge
Einzelfertigung
Beispiel Einsatzbedingungen Definition Art des Verfahrens
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Organisationstypen der Fertigung
Spezialmotoren Wenn der Produktionsablauf
auf wechselnde, anders-
artige Kundenauftrge
abgestellt ist. Die Betriebe
bearbeiten meist eine
Vielzahl von Kunden-
auftrgen gleichzeitig.
Die Betriebsmittel und
Arbeitspltze werden nach
dem Verrichtungsprinzip
zu einzelnen Werksttten
wie beispielsweise
Tischlerei, Lackiererei
oder Schlosserei
zusammengefasst.
Werkstattfertigung
Beispiel Einsatzbedingungen Definition Art des Verfahrens
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Organisationstypen der Fertigung
Fliebandferti-
gung z.B. bei
der Montage
von Autos
Varianten des gleichen
Grundproduktes sind mit der
Fliefertigung vertrglich.
Sie erfordern nur
geringfgige Umrstungen
der Maschinen.
Die Betriebsmittel und
Arbeitspltze werden hier
so angeordnet, dass das
einzelne Produkt die
Fertigung mglichst ohne
Unterbrechung und mit
mglichst wenigen
Zwischentransporten
durchluft. (Produkt- oder
Objektorientierung).
Fliefertigung
Beispiel Einsatzbedingungen Definition Art des Verfahrens
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Werkstattfertigung
Vorteile
Flexibilitt (z.B. Programmnderungen,
Maschinenausfall)
Nacharbeiten leicht mglich
sukzessive Investitionen
Ausbildung von spezialisierten Arbeitskrften
Nachteile
hhere Vorrte an Material (Zwischenlager)
Rationalisierung schwieriger
gleichmige Nutzung der Maschinen
schwieriger
hoher Bedarf an Spezialisten
hohe Anforderungen an die
Ablauforganisation
Vorteile
Rationalisierung leichter
Arbeitsproduktivitt hher
bersichtliche Fertigungsstrukturen
bessere Materialplanung, kleinere
Zwischenlger
Nachteile
Monotone Arbeitsbedingungen
geringere Flexibilitt
hohe Investitionen
Fliefertigung
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Findet Anwendung in
der Automontage
(in Verbindung mit der
Fliebandfertigung)
Die Gruppenfertigung
kombiniert Teilablufe nach
dem Flieprinzip. Dadurch
entstehen sog. Fertigungs-
inseln oder Flieinseln. Die
Gruppenfertigung wird ein-
gesetzt, wenn man die Vor-
teile der Fliefertigung fr
diese Teilablufe ausnutzen
will.
Dabei werden zwar die
Produktionsmittel fr einzelne
Fertigungsschritte hnlich der
Werkstattfertigung zu
Gruppen zusammengefasst,
innerhalb der einzelnen
Gruppen erfolgt jedoch eine
Aufstellung nach dem
Arbeitsgang.
(Objektorientierung wie bei
der Fliefertigung).
Gruppen-
fertigung
Beispiel Einsatzbedingungen Definition Art des
Verfahrens
Organisationstypen der Fertigung
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Wie gelangt man zur optimalen Gestaltung der Fertigungstypen? Die Entscheidung
orientiert sich am Kostenminimum!
niedrig hoch Flexibilitt
hoch niedrig Fixkostenanteil
niedrig hoch Leerkosten (Fehl- und
Wartezeiten)
kurz lang Transportwege
niedrig hoch Lohnstckkosten
niedrig hoch Arbeitsintensitt
niedrig hoch Personalqualifikation
hoch niedrig Kapitalkosten
hoch niedrig Investitionssumme/Kapitalinten
sitt
Fliefertigung Werkstattfertigung Fertigungstyp
Kriterium
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Reihenfolgeplanung
Ziele:
Minimierung der Durchlaufzeiten mglichst wenig Warte- und Liegezeiten im
Produktionssystem Minimierung der Kapitalbindungs- bzw. Zwischenlagerkosten
Maximierung der Kapazittsauslastung mglichst wenig Leerzeiten und damit
Leerkosten
Dilemma der Ablaufplanung: Eine Minimierung der Durchlaufzeiten fhrt zu
Leerzeiten an den Maschinen, eine Minimierung der Leerzeiten bewirkt hhere
Durchlaufzeiten der Auftrge
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Aufgabe
Ein Unternehmen stellt auf einer Anlage die Produkte A und B her. Es wird
damit gerechnet, dass pro Jahr von Produkt A eine Menge von 10.000 Stck
und von B eine Menge von 50.000 Stck abgesetzt werden knnen. Diese
Mengen sollen auch produziert werden.
Wie sollen diese Mengen produziert werden?
Welche zustzlichen Informationen brauchen Sie noch?
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Serien- und Sortenwechsel
Unterbrechung des Fertigungsvorgangs Rst- und Umstellungszeit
Kosten durch Umstellung (Rstkosten), Produktionsausfall, Anlauf (erneutes
Erhitzen, Ausschuss)
Kleine Losgren fhren zu einer Vielzahl von Serien- und Sortenwechseln
und damit zu hohen Rstkosten.
Groe Losgren fhren zu hohen Lagerbestnden und damit zu hohen Lager-
und Zinskosten
Optimale Losgre





2 x Jahresbedarf x Rstkosten
X = -------------------------------------------------------------------------------
Kosten / Einheit x (Lager- und Zinskostensatz)





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Aufgabe zur Losgre (Fortsetzung)
A B
Jahresbedarf (Stck) 10.000 50.000
Rstkosten 100 375
Fertigungskosten 20 /Stck 15 /Stck
Lagerkostensatz 10 % 10 %
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Optimale Losgre - Verfeinerung
Jung, S. 475