-Annimo PUEDE una persona ser la diferencia en el desempeo de una organizacin? El distrito de escuelas pblicas de Seattle piensa que s. Recientemente contrat a John Stanford, un general mayor retirado de las fuerzas armadas estadounidenses sin un solo antecedente en materia educativa, con la encomienda de mejorar su decadente sistema escolar ubano 1 . Comenzando como piloto, Stanford ascendi los peldaos de las fuerzas armadas de Estados Unidos. Luego sirvi como ejecutivo de condado en Fulton Country, Georgia, donde redujo la ineficiencia burocrtica, disminuyo los impuestos y atrajo nuevos negocios. Cuando la junta de escuelas de Seattle lo entrevist, les dijo: Dnme una misin y yo la cumplir. La junta hizo a un lado candidatos ms convencionales y escogi a Stanford, de 58 aos. l no los ha decepcionado. Se hizo cargo de un distrito escolar donde las calificaciones de los exmenes haban estado atascadas en el nivel del promedio nacional durante cinco aos. Esto a pesar de que el gasto por alumno se haba elevado casi 12% durante ese periodo y se haban dado incrementos salariales de 22% a los profesores. En medio de una enorme burocracia y un sindicato agresivo de maestros, poco del dinero extra haba encontrado su camino hacia los salones de clase de Seattle. LIDERAZGO 2 Durante un periodo de 30 aos, la matrcula de la escuela pblica de Seattle haba cado de 100,000 estudiantes a poco menos de 50,000. Adems, un tercio de los padres de Seattle estaban enviando a sus hijos a escuelas privadas, en comparacin con slo 13% a nivel nacional. En su primer ao en el puesto, Stanford fue la diferencia. Su enfoque inicial ha sido transmitir una nica misin a las escuelas: educar a los nios, no proporcionar trabajos cmodos para burcratas. Consciente de su naturaleza simblica de lder, inici su nuevo puesto visitando cada una de las 97 escuelas del sistema (se reuni con nios, maestros y padres para transmitir su misin). Alent a los padres a hacer leer a sus nios durante 30 minutos al da y se dirigi a los negocios de la comunidad para que donaran libros y dinero, en lo cual tuvo xito. Tambin ha aprendido a usar su puesto como un modelo a seguir. l dice a los nios: Yo gano $175,000 al ao y tambin ustedes lo lograrn si leen, leen, leen. Adems, Stanford realiz numerosos cambios de importancia en la organizacin en su primer ao en el puesto. Anteriormente, los directores eran evaluados de acuerdo con el nmero de expulsiones que tenan sus escuelas. Esto llev a la mayora de ellos a ser indulgentes con los muchachos problemticos. Stanford cambi las reglas. Tambin ha transferido a un tercio de los directores a nuevas tareas y los ha amenazado con despedir a aquellos cuyo desempeo educacional no mejore. Todava queda mucho por hacer en la agenda de Stanford. l planea terminar con los largos viajes en autobs por la ciudad para lograr un equilibrio racial. Stanford sostiene que los viajes en autobs no han funcionado: la proporcin de nios blancos en escuelas pblicas ha cado a 40% debido a que los blancos se han mudado a los suburbios o envan a sus hijos a escuelas privadas. l quiere reducir la centralizacin e introducir la competencia. Quiere que los directores compitan por los maestros y escojan su propio personal. Ellos son responsables de la seguridad y el mantenimiento de sus escuelas e incluso de la comida en la cafetera, Los directores como presidentes ejecutivos es su lema. Stanford tambin planea distribuir los presupuestos a los directores con base en los estudiantes. Cada estudiante valdr cerca de 4,000 dlares. Sin estudiantes, no hay dinero. Ms estudiantes, ms dinero. Stanford se da cuenta de que enfrenta una seria oposicin a algunas de sus ideas, especialmente por parte de los maestros y su sindicato. Pero, siempre optimista, asegura que no est preocupado. La gente responder al liderazgo. Como John Stanford est demostrando en Seattle, los lderes pueden ser la diferencia. En este captulo, queremos echar un vistazo a varios estudios acerca del liderazgo para determinar qu hace un lder eficaz y qu diferencia a los lderes de los que no lo son. Pero primero pongamos en claro qu queremos decir con el trmino liderazgo. 3 Qu es el liderazgo? Pocos trminos del CO inspiran menos acuerdo en la definicin que el de liderazgo. Como seal un experto, hay casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto 2 . Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no ser coercitivo (en oposicin a usar la autoridad, las recompensas y los castigos para ejercer influencia sobre los seguidores) y si es distintivo de la gerencia 3. El ltimo tema ha sido particularmente candente en el debate en aos recientes, en el cual la mayora de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes. Por ejemplo, Abraham Zaleznik, de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), sostiene que los lderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas 4 . Difieren en la motivacin, en su historia personal y en cmo piensan y actan. Zaleznik dice que los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras que los lderes asumen una actitud personal y activa. Los gerentes tienden ver el trabajo como un proceso capacitante que involucra alguna combinacin de gente e ideas que interactan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo y de hecho, a menudo estn dispuestos temperamentalmente a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando la oportunidad y la recompensa parecen altas). Los gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos. Se relacionan con gente de acuerdo con el papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones. Los lderes, a quienes preocupan las ideas, se relacionan con la gente en formas ms intuitivas y de ms empata. John Kotter, un colega de Zaleznik en Harvard, tambin sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones 5 . La gerencia, propone, tiene que ver con la superacin de la complejidad. La buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar los obstculos. Kotter considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia slida son necesarios para una eficacia organizacional ptima. Pero l cree que la mayora de las organizaciones tienen liderazgo pobre y una excesiva gerencia. Sostiene que necesitamos enfocarnos ms en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones debido a que la gente a cargo hoy en da est interesada en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto, y en hacer lo mismo que se hizo ayer, slo que un 5% mejor. 4 Liderazgo La capacidad de influir en el grupo para que logre las metas. ! No todos los lderes son gerentes ni todos los gerentes son lderes. As que dnde estamos parados? Utilizaremos una definicin amplia de liderazgo, una que pueda relacionar todos los mtodos actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin. Ya que las posiciones gerenciales vienen con algn grado de autoridad designada formalmente, una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que l o ella tiene en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo no formal esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. Transicin en las teoras del liderazgo La literatura del liderazgo es voluminosa, y mucho de ella es confusa y contradictoria. A fin de facilitar nuestro camino a travs de este bosque, consideraremos diversos mtodos para explicar lo que hace que un lder sea eficaz. Empezaremos con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Ambos mtodos se han descrito como salidas falsas, basados en su concepcin errnea y en extremo simplificada del liderazgo 6 . Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. En este captulo, presentamos las contribuciones y limitaciones de los enfoques de las caractersticas, el comportamiento y los modelos de contingencia del liderazgo, presentamos algunos de los avances ms recientes en liderazgo, revisamos numerosos temas contemporneos relacionados con la aplicacin de los conceptos del liderazgo y concluimos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los gerentes en activo. Teoras de las caractersticas del liderazgo Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores. 5 Teoras de las caractersticas Cuando Margaret Thatcher era primer ministro de la Gran Bretaa, se le reconoca a menudo por su liderazgo. Se le describa con trminos como segura, resuelta, determinada y decidida. Estos trminos son caractersticos y, ya fuera que los defensores y crticos de Thatcher le reconocieran o no en el momento, cuando ellos la describan en tales trminos se convertan en defensores de la teora de las caractersticas. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las teoras de las caractersticas del liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como lderes, para luego describirlos en trminos tales como carismticos, entusiastas y valientes. Pues bien, los medios no estn solos. La bsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describiran a los lderes y los diferenciaran de los no lderes se remonta hasta los aos treinta y las investigaciones realizadas por psiclogos. Los esfuerzos en la investigacin por aislar las caractersticas del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero solamente cinco de estas caractersticas fueron comunes a cuatro o ms de las investigaciones 7 . Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar una serie de caractersticas que diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y los lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas. Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera caractersticas consistentes y nicas que se aplicaran universalmente a todos los lderes eficaces, sin importar que stos estuvieran a cargo de las escuelas pblicas de Seattle, el coro del tabernculo mormn, General Electric, la tienda de surf de Ted en Malibu, la seleccin brasilea de ftbol o la Universidad de Oxford. Sin embargo, si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo 8 . Adicionalmente, la investigacin reciente proporciona una slida evidencia de que las personas que tienen alta calificacin en introspeccin esto es, que son altamente flexibles para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones- tienen mucho ms probabilidades de emerger como lderes en grupos que en automonitoreo 9 . En suma, los descubrimientos acumulados de ms de medio siglo de investigacin nos llevan a concluir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito 10 . Randy Jones califica alto en caractersticas asociadas con el liderazgo. Su ambicin, energa, deseo de dirigir, seguridad, inteligencia y conocimiento sobre 6 publicidad incrementan sus posibilidades de xito como lder al establecer Worth como una nueva revista de administracin financiera. Jones tambin tiene un alto automonitoreo, y toma el liderazgo en la promocin de su nuevo producto, ya sea participando en eventos de mercadotecnia (como se muestra aqu), cenando con polticos influyentes y con personas de los medios o trabajando con sus representantes de ventas en presentaciones para obtener anunciantes. Por qu el modelo de las caractersticas no ha probado ser mejor para explicar el liderazgo? Podemos sugerir al menos cuatro razones. Pasa por alto las necesidades de los seguidores, generalmente no puede poner en claro la importancia relativa de varias caractersticas, no separa la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismos o el xito como lder fomenta la seguridad en uno mismo?) e ignora los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido algn resurgimiento del inters en las caractersticas durante la dcada pasada 11 , un gran movimiento de alejamiento de stas dio inicio a principios de la dcada de los cuarenta. La investigacin sobre liderazgo que va de finales de la dcada de los cuarenta hasta mitad de la dcada de los sesenta enfatiz los estilos preferidos de comportamiento que demostraban los lderes. Teoras del comportamiento del liderazgo Teoras que proponen qu comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son. Teoras del comportamiento La incapacidad de encontrar oro en las minas de las caractersticas llev a los investigadores a observar los comportamientos que exhiban los lderes. Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que los lderes eficaces se comportaban. Por ejemplo, Robert Crandall, presidente de American Airlines y Paul B. Kazarian, ex presidente de Sunbeam-Oster, han tenido mucho xito en conducir a sus compaas durante tiempos difciles 12 . Y ambos se han apoyado en un estilo comn de liderazgo (tienen conversacin difcil, son intensos y autocrticos. Esto sugiere que el comportamiento autocrtico es un estilo preferido para todos los lderes? En esta seccin, observamos cuatro diferentes teoras del comportamiento del liderazgo a fin de contestar esa pregunta. Primero, sin embargo, consideremos las implicaciones prcticas del enfoque del comportamiento. Si el enfoque del comportamiento sobre el liderazgo fuera exitoso, tendra implicaciones bastante diferentes de las del enfoque de las caractersticas. Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una base para seleccionar a las personas adecuadas para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo, podramos entrenar personas para que fueran lderes. La diferencia entre las teoras de las caractersticas y las del comportamiento, en trminos de la 7 aplicacin, yace en las suposiciones que las sustentan. Si las teoras de las caractersticas fueran vlidas, entonces el liderazgo bsicamente se posee desde el nacimiento: usted lo tiene o no lo tiene. Por otro lado, si hubiera comportamientos especficos que identificaran a los lderes, entonces podramos ensear a ser lderes: podramos disear programas que implantaran esos patrones de comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. sta fue seguramente una lnea ms excitante, porque significa que la provisin de lderes podra ser expandida. Si el entrenamiento funcionar, podramos tener un abasto infinito de lderes eficaces. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio La ms amplia y repetida de estas teoras del comportamiento provino de una investigacin que empez en la Universidad Estatal de Ohio (Ohio State University) a finales de la dcada de los cuarenta 13 . Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Empezando con ms de mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideracin. Aaron Feuerstein, propietario de Malden Mills, califica alto en el comportamiento de consideracin. Despus de que un incendio destruy uno de los molinos de la compaa, Feuerstein trat de minimizar el sufrimiento humano de sus empleados al continuar pagando unos 15 millones de dlares en salarios y prestaciones aunque ya no tuvieron un lugar para trabajar. Tambin prometi reconstruir la fbrica para que los empleados pudieran regresar a sus trabajos. Debido a sus esfuerzos humanitarios, Feuerstein fue honrado por el presidente Clinton y apreciado con gratitud por los empleados. En esta foto, una empleada agradecida le da a Feuerstein un abrazo y un beso en reconocimiento por la generosidad de su patrn. Estructura de inicio La medida en la cual es probable que un lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica alto en estructura de inicio podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite. Robert Crandall y Paul Kazarian muestran un comportamiento alto en estructura de inicio. 8 Consideracin La medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y tratar a todos los subordinados como sus iguales. El presidente actual de Southwest Airlines, Herb Kelleher, califica alto en comportamiento de consideracin. Su estilo de liderazgo est muy orientado a la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus empleados. La extensa investigacin, basada en estas definiciones, encontr que los lderes con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto-alto) tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo alto-alto no siempre da como resultado consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del lder caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotacin y bajos niveles de satisfaccin en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideracin estaba relacionada negativamente con las calificaciones de desempeo del lder por parte de su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo alto-alto generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados a la teora. Los estudios de la Universidad de Michigan Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en el Centro de Investigacin de Encuestas de la Universidad de Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo que aquellos realizados en la Universidad de Ohio, tenan objetivos de investigacin similares: ubicar las caractersticas del comportamiento de los lderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeo. Lder orientado al empleado Aquel que enfatiza las relaciones interpersonales. Lder orientado a la produccin Aquel que enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del trabajo. El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin 14 . Los lderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre 9 los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecan fuertemente a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los lderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo. Los lderes orientados a la produccin tendieron a estar asociados con la baja productividad del grupo y con una satisfaccin menor en el trabajo. Matriz gerencial Una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. La matriz gerencial Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo 15 . Ellos propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente de inters por la produccin, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. La matriz mostrada en la ilustracin 10-1 de la pgina 352, tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cales podra caer el estilo del lder. El qrid no muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a obtener resultados. Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo country club) 16 . Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva informacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay poca evidencia sustancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones 17 . Lder orientado al desarrollo Aquel que valora la experimentacin, busca nuevas ideas y genera y pone en prctica el cambio. Los estudios escandinavos Los tres mtodos del comportamiento que acabamos de revisar fueron desarrollados esencialmente entre finales de la dcada de los cuarenta y principios de la dcada de los sesenta. Estos mtodos evolucionaron durante una 10 poca en que el mundo fue un lugar mucho ms estable y predecible. En la creencia de que estos estudios no podan captar las realidades ms dinmicas de hoy en da, investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo 18 . Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. stos son los lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan ponen en prctica el cambio. Fuente: reimpreso con autorizacin de Harvard Business Review: y exhibido en Breakthrough in Organization Development por R. R. Blake, J. S. Mouton, L. B. Barnes y L. E. Greiner (noviembre-diciembre de 1964). Derechos reservados 1964 por el presidente y sus seguidores de la Universidad de Harvard. Todos los derechos reservados. Por ejemplo, estos investigadores escandinavos revisaron la informacin original de la Universidad Estatal de Ohio. Encontraron que los empleados incluyeron conceptos del desarrollo como impulsar nuevas formas de hacer las cosas, originar nuevos enfoques de los problemas y alentar a los miembros a comenzar nuevas actividades. Pero estos conceptos, en el momento, no explicaban mucho sobre el liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos propusieron que tal vez esto se deba a que el desarrollo de nuevas ideas y la implementacin del cambio no eran importantes en aquellos das. En el ambiente dinmico de hoy en da, esto podra ya no ser verdad. As que los investigadores escandinavos han estado 11 conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensin orientacin al desarrollo- que est relacionada con la eficacia del lder. La primera evidencia es positiva. Usando muestras de lderes de Finlandia y Suiza, los investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento del lder orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente. Esto es, los modelos del comportamiento anteriores que se enfocaban en slo dos comportamientos podran no captar adecuadamente el liderazgo en la dcada de los noventa. Adems, mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar ms evidencia que las confirme, parece tambin que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen ms subordinados satisfechos y son considerados ms competentes por sus subordinados. Resumen de las teoras del comportamiento Hemos descrito los intentos ms importantes de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento mostrado por el lder. En general, han tenido un xito modesto para identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeo del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso. Por ejemplo, Robert Crandall y Herb Kelleher, han sido lderes eficaces de lneas areas y, sin embargo, sus estilos son diametralmente opuestos. Cmo puede ser? La respuesta radica en que American y Southwest son compaas muy diferentes, que operan en diferentes mercados con fuerzas laborales muy distintas. Las teoras del comportamiento no toman esto en consideracin. Jesse Jackson es sin duda un lder eficaz de las causas negras en la dcada de los noventa; pero, su estilo hubiera sido igualmente eficaz en los noventa del siglo pasado? Probablemente no! Las situaciones cambian y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellos. Por desgracia, los enfoques del comportamiento no reconocen los cambios en las situaciones. Teoras de las contingencias Bob Knight, el entrenador de baloncesto varonil de la Universidad de Indiana aplica consistentemente un intenso estilo de liderazgo orientado a la tarea que intimida a los jugadores, los funcionarios, los medios y los administradores de la universidad. Bob Knight, el altamente exitoso entrenador del equipo de baloncesto de la Universidad de Indiana, en general confirma la creencia de Fiedler de que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. El estilo intenso y orientado a la tarea de Knight parece no variar. Regularmente discute con los rbitros e incluso ha llegado a arrojar sillas al piso para protestar por una falta. En una temporada sent a todos sus abridores durante un juego clave de la conferencia porque no haban practicado lo suficiente. Incluso expuls del equipo a su propio hijo por violaciones a las reglas. 12 Sin embargo su estilo funciona con los equipos que recluta en Indiana. Knight tiene una de las marcas de victorias-derrotas ms impresionantes que cualquier instructor de baloncesto universitario haya tenido; sin embargo, este mismo estilo funcionara si Bob Knight fuera un consejero general de las Naciones Unidas o un gerente de proyecto de un grupo de diseadores de software de Microsoft con doctorado? Probablemente no! Observaciones como sta han propiciado que los investigadores consideren enfoques ms adaptables del liderazgo. Para aquellos que estudiaban el fenmeno del liderazgo era cada vez ms claro que predecir el xito del liderazgo era ms complejo que aislar algunas caractersticas o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llev a enfocarse en influencias situacionales. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiri que bajo la condicin a, el estilo x sera apropiado, mientras que el estilo y sera ms adecuado para una condicin b, y el estilo z para la condicin c. Pero, cules fueron las condiciones a, b, c y as sucesivamente? Una cosa era sealar que la eficacia del liderazgo dependa de la situacin y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. No han sido pocos los estudios que traten de aislar los factores situacionales crticos que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo, las variables moderadoras populares utilizadas en el desarrollo de las teoras de la contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se est realizando, la calidad de las relaciones lder-miembro, la posicin de poder del lder y la madurez del subordinado 19 . Varios planteamientos para aislar las variables situacionales clave han probado ser ms exitosos que otros y, como resultado de ello, han obtenido mayor reconocimiento. Aqu consideraremos cinco de ellos: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio de miembro a lder y los modelos de ruta-meta y de participacin del lder. Modelo de la contingencia de Fiedler La teora de que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo del lder para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la situacin da el control y la influencia al lder. Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP) Un instrumento que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. El modelo de Fiedler El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler 20 . El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de 13 interaccin del lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Adems, aisl tres criterios situacionales las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder- que l considera pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. En un sentido, el modelo de Fiedler es resultado de la teora de las caractersticas, ya que el cuestionario CTMP es un examen psicolgico simple. Sin embargo, Fiedler va significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medicin de la personalidad con su clasificacin situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una funcin de ambas. Esta descripcin del modelo de Fiedler es un tanto abstracta. Ahora observemos el modelo ms de cerca. IDENTIFICACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Por tanto, l empieza por tratar de encontrar qu estilo bsico es. Fiedler cre el cuestionario CTMP para este propsito. Contiene 16 objetivos contrastantes (como placentero- no placentero, eficiente-ineficiente, abierto-retrado, apoyador-hostil). El cuestionario pide entonces a quienes responden que piensen en todos los compaeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificndola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrarios. Fiedler cree que basndose en las contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos bsicos de liderazgo de quienes responden. Si el compaero de trabajo menos preferido es descrito en trminos relativamente positivos (una alta calificacin CTMP), entonces la persona que responde est interesada primeramente en las buenas relaciones personales con este compaero de trabajo. Es decir, si usted describe esencialmente en trminos favorables a la persona con la que est menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo etiquetara como orientado a las relaciones. En contraste, si el compaero de trabajo menos preferido es visto en trminos relativamente desfavorables (una baja calificacin CTMP), el que responde est interesado primordialmente en la productividad y por tanto ser etiquetado como orientado a la tarea. Cerca de 16% de las personas que respondieron se ubicaron en el rango medio 21 . Tales individuos no pueden ser clasificados como orientados a las relaciones u orientados a la tareas y, por tanto, caen fuera de las predicciones de la teora. El resto clasifica ya sea alto o bajo en el CTMP. ! Fiedler asume que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Como mostraremos en un momento, esto es importante, pues significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situacin o se tiene que quitar al individuo 14 y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia ptima. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato en la persona: usted no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes! Relaciones lder-miembro El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Estructura de la tarea El grado en el cual la tarea implica procedimientos. Posicin de poder Influencia derivada de la posicin que ocupa el lder en la estructura formal de la organizacin; incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, otorgar ascensos y dar incrementos salariales. DEFINICIN DE LA SITUACIN Despus de que el estilo de liderazgo bsico del individuo ha sido evaluado a travs del CTMP, es necesario ajustar al lder con la situacin. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. stas son las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder. stas se definen como sigue: 1. Relaciones lder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. 2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas). 3. Posicin de poder. El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones lder-miembro pueden ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la posicin de poder puede ser fuerte o dbil. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder-miembro, ms altamente estructurado ser el trabajo y ms fuerte ser la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (donde el lder tendra una gran cantidad de control) podra involucrar a una gerente de nmina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenas relaciones lder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas tales como el clculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboracin de informes- sean especficas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable podra ser un jefe desagradable de un equipo de recaudacin de fondos de United Way. En este 15 trabajo, el lder posee muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categoras en las cuales podran encontrarse los lderes. AJUSTE DE LOS LDERES A LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CTMP de un individuo y la evaluacin de las tres variables de contingencia, el modelo Fiedler propone ajustarlas para lograr la eficacia mxima del liderazgo 22 . Basado en su propio estudio de ms de 1,200 grupos, en los cuales compar los estilos de liderazgo orientado a las relaciones versus orientado a la tarea en cada una de las ocho categoras situacionales, Fiedler concluy que los lderes orientados a la tarea tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables (vase la ilustracin 10-2). As, Fiedler pronosticara que cuando se enfrentan con categoras situacionales I, II, III, VII u VIII, los lderes orientados a la tarea se desempean mejor. Los lderes orientados a la relacin, se desempean mejor en situaciones moderadamente favorables (categoras IV a VI). Dados los descubrimientos de Fiedler, cmo los aplicara usted? Tal vez buscara ajustar los lderes a las situaciones. Las calificaciones CTMP de los individuos determinara el tipo de situacin para la cual estn mejor calificados. Esa situacin podra ser definida evaluando los tres factores de contingencia de las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder. Pero recuerde que Fiedler considera fijo el estudio de liderazgo individual. Por tanto, en realidad existen slo dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del lder. Primero, usted puede cambiar de lder para ajustarse a la situacin (como en un juego e bisbol, el entrenador puede ir al bullpen y poner ya sea un pitcher derecho o uno zurdo, dependiendo de las caractersticas situacionales del bateador). Por ejemplo, si una situacin de grupo califica como altamente desfavorable pero actualmente est dirigida por un gerente orientado a las relaciones, el desempeo del grupo podra mejorarse reemplazando a ese gerente con uno que sea orientado a la tarea. La segunda alternativa sera cambiar la situacin para ajustarla al lder. Esto podra llevarse a cabo reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para controlar factores como los incrementos de salario, los ascensos y las acciones disciplinarias. Para ilustrar lo anterior, suponga que un lder orientado a la tarea est en una categora de situacin IV. Si este lder pudiera incrementar su posicin de poder, entonces estara operando en la categora III el ajuste del lder a la situacin sera compatible para un alto desempeo de grupo. 16 EVALUACIN En resumen, las revisiones de los principales estudios que probaron la validez global del modelo de Fiedler condujeron generalmente a una conclusin positiva. Es decir, hay una evidencia considerable que apoya cuando menos partes sustanciales del modelo 23 . Pero se necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. Adems, hay problemas con el CTMP y con el uso prctico del modelo que necesitan ser atendidos. Por ejemplo, la lgica que sustenta el CTMP no est bien entendida y los estudios han mostrado que las calificaciones de quien contestan el CTMP no son estables 24 . Asimismo, las variables de contingencia son complejas y difciles de evaluar por parte de los profesionales. En la prctica, a menudo es difcil determinar qu tan buenas son las relaciones lder-miembro, qu tan estructurada es la tarea y cunta posicin de poder tiene el lder 25 . Teora del recurso cognoscitivo Una teora del liderazgo segn la cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicndolos despus por medio del comportamiento directivo. TEORA DEL RECURSO COGNOSCITIVO: UNA ACTUALIZACIN DEL MODELO DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER Recientemente, Fiedler y un asociado, Joe Garca, conceptualizaron nuevamente la teora original del primero 26 , para analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos 27 . Especficamente, estn interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Ellos llaman a esta conceptualizacin la teora del recurso cognoscitivo. Empiezan por hacer dos suposiciones. Primero, los lderes inteligentes y competentes formulan planes, decisiones y estrategias de accin ms eficaces que los menos inteligentes y competentes. Segundo, los lderes comunican sus planes, decisiones y estrategias a travs del comportamiento directivo. Fiedler y Garca muestran despus cmo la tensin y los recursos cognoscitivos como la 17 experiencia, la posesin y la inteligencia actan como influencias importantes en la eficacia del liderazgo. La esencia de la nueva teora puede ser reducida a tres pronsticos: (1) el comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones; (2) en situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeo; y (3) las habilidades intelectuales de los lderes se correlacionan con el desempeo del grupo en situaciones que el lder percibe como libres de tensin. Fiedler y Garca admiten que la informacin que sustenta la teora del recurso cognoscitivo est lejos de ser abrumadora; y el limitado nmero de estudios para probar esta teora, hasta la fecha, ha generado resultados ambiguos 28 . Es claro que, se necesita ms investigacin. Sin embargo, dado el impacto que el modelo original de la contingencia de Fiedler del liderazgo tuvo sobre el comportamiento organizacional, la unin de la nueva teora con el modelo anterior y la introduccin de la nueva teora de las capacidades cognoscitivas del lder como una influencia importante en la eficacia del liderazgo, no debera desecharse la teora del recurso cognoscitivo. Teora del liderazgo situacional Una teora de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. La teora situacional de Bersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial 29 . Este modelo llamado teora del liderazgo situacional- se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en compaas como las mencionadas en Fortune 500: BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil Y Xerox; tambin ha sido ampliamente aceptado en todos los servicios militares 30 . Aunque la teora ha pasado por una evaluacin limitada para probar su validez, la incluimos aqu debido a su amplia aceptacin y a su fuerte atraccin intuitiva. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. Antes de que continuemos, deberamos aclarar dos puntos: por qu enfocarnos en los seguidores? Qu significa el trmino disponibilidad? ! El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El nfasis en los seguidores en relacin con la eficacia del liderazgo refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al lder. A pesar de lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. 18 sta es una dimensin importante que ha sido pasada por alto o menospreciada en la mayora de las teoras del liderazgo. El trmino disponibilidad, segn lo definen Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas especficas. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: comportamientos de tareas y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso ms adelante al considerar cada una a sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: comunicar, vender, participar y delegar. stas se describen a continuacin: Comunicar (tarea alta-relacin baja). El lder define los papeles y seala a la gente qu, cmo, cundo y dnde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (tarea alta-relacin alta). El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (tarea baja-relacin alta). El lder y el seguidor comparte la toma de decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y comunicar. Delegar (tarea baja-relacin baja). El lder proporciona poca direccin o apoyo. El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor: R1. La gente es incapaz y adems no est dispuesta o es demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura. R2. La gente es incapaz pero est dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Est motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas. R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. La ilustracin 10-3 integra los diversos componentes en un modelo de liderazgo situacional. Mientras los seguidores alcanzan niveles altos de disponibilidad, el lder responde no slo continuando la disminucin del control sobre las actividades, sino tambin al continuar reduciendo el comportamiento de relaciones. En la etapa R1, los seguidores necesitan direcciones claras y especficas. En la etapa R2, se necesita tanto comportamiento alto en tareas como alto en relaciones. En comportamiento de tarea ata compensa la falta de capacidad de los seguidores, y el comportamiento de alta relacin trata de hacer que los seguidores compren psicolgicamente los deseos de los lderes. R3 representa los problemas motivacionales que son solucionados de mejor manera por el estilo de apoyo, no directivo y participativo. Finalmente, en la etapa R4, el lder no tiene mucho que hacer ya que los seguidores estn dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad. 19 El lector astuto podra haber notado la gran similitud entre los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard y las cuatro esquinas extremas de la matriz gerencial. El estilo comunicar es igual al lder 9,1; el vender es igual al 9,9; el participar es equivalente al 1,9; y delegar es lo mismo que el lder 1,1. Es el liderazgo situacional, entonces, simplemente la matriz gerencial con una gran diferencia: el reemplazo de la disputa del 9,9 (un estilo para todas las ocasiones) con la recomendacin de que el estilo correcto debera alinearse con la disponibilidad de los seguidores? Hersey y Blanchard dicen no! 31 . Ellos sostienen que la matriz enfatiza el inters en la produccin y la gente, las cuales son dimensiones de la actitud. El liderazgo situacional, en cambio, enfatiza la tarea y el comportamiento de la relacin. A pesar del argumento de Hersey y Blanchard, sta es una diferenciacin mnima. La comprensin de la teora del liderazgo situacional probablemente se vea incrementada al considerarla como una adaptacin bastante directa del marco el qrid para que refleje las cuatro etapas de la disponibilidad de los seguidores. Por ltimo, llegamos a la pregunta crtica: existe evidencia cientfica que apoye la teora del liderazgo situacional? Como se mencion anteriormente, la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores 32 , pero con base en la investigacin a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas. Algunos investigadores proporcionan apoyo parcial para la teora 33 , en tanto que otros no 20 encuentran sustento para sus suposiciones 34 . Como resultado de esto, debe evitarse cualquier respaldo demasiado entusiasta. Teora del intercambio lder-miembro (ILM) Los lderes crean grupos internos y grupos externos, y los subordinados con el estatus de grupo interno tendrn calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. La teora del intercambio lder-miembro Generalmente, las teoras del liderazgo que hemos estudiado hasta este punto han asumido que los lderes tratan a todos sus subordinados de la misma manera. Pero, pense acerca de sus experiencias en grupos. Observ que los lderes a menudo actan de manera distinta hacia diferentes subordinados? Not que el lder tenda a tener favoritos, los cuales formaban su grupo interno? Si usted respondi s a ambas preguntas, est admitiendo lo que George Graen y sus asociados han observado, lo cual crea la base de su teora del intercambio lder- miembro 35 . La teora del intercambio lder-miembro (ILM) sostiene que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior- subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. La teora propone que al principio de la historia de la interaccin entre un lder y un subordinado especfico, el primero categoriza implcitamente al subordinado como un interno o un externo y que esa relacin es relativamente estable con el tiempo 36 . No est claro de qu manera el lder escoge quin cae en cada categora, pero existe evidencia de que los lderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno debido a que tienen caractersticas personales (por ejemplo, edad, seco, actitudes) que son similares a las de l, un nivel de competencia mayor que el de los miembros del grupo externo y/o una personalidad extrovertida 37 . (Vase la ilustracin 10-4). La teora ILM predice que los subordinados con el estatus de grupo interno tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. La investigacin para probar la teora ILM ha sido generalmente de apoyo 38 . Ms especficamente, la teora y la investigacin que la rodean proporcionan evidencia sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas 21 disparidades estn lejos de ser aleatorias que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su satisfaccin 39 . Teora del camino a la meta Actualmente, uno de los enfoques ms respetados del liderazgo es la teora del camino a la meta. Desarrollada por Robert House, esta teora es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae los elementos clave de la investigacin del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio sobre la estructura inicial y la consideracin y la teora motivacional de las expectativas 40 . La esencia de la teora es que la funcin del lder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo los obstculos y peligros. Teora del camino a la meta La teora acerca de que el comportamiento del lder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfaccin inmediata o satisfaccin futura. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y (2) 22 proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. Para probar estos enunciados, House identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lder directivo permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es esencialmente sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de Ohio. El lder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del lder, House supone que los lderes son flexibles. La teora del camino a la meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. Como muestra la ilustracin 10-5, la teora del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como un complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. De esta forma, la teora propone que el comportamiento del lder no ser eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del subordinado. 23 Los siguientes son algunos ejemplos de las hiptesis que han evolucionado a partir de la teora del camino a la meta: ! El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ! ambiguas o de tensin que cuando son altamente estructuradas y bien diseadas. ! El liderazgo de apoyo da como resultado niveles altos de desempeo y satisfaccin del empleado cuando los subordinados realizan tareas estructuradas. ! El liderazgo directivo quizs sea percibido como redundante entre los subordinados con alta capacidad a todas luces o con experiencia considerable. ! Mientras ms claras y burocrticas sean las relaciones de autoridad formal, los lderes debern mostrar comportamientos ms tendientes al apoyo y dejar de enfatizar el comportamiento directivo. ! El liderazgo directivo conducir a una satisfaccin ms alta del empleado cuando exista un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo. ! Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo participativo. ! Los subordinados con un locus de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo. ! El liderazgo orientado al logro incrementar las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducir a un alto desempeo cuando las tareas estn estructuradas ambiguamente. La investigacin para validar hiptesis como stas en general es alentadora 41 . La evidencia apoya la lgica que subyace en la teora. Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo. 24 Sin embargo, el lder que gasta el tiempo explicando tareas cuando stas son ya claras o cuando el empleado tiene la capacidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, quizs resulte poco eficaz, ya que el trabajador ver este tipo de comportamiento directivo como redundante o incluso insultante. Qu le depara el futuro a la teora del camino a la meta? Se ha examinado su marco y parece tener un soporte emprico que va de moderado a alto. Podemos, sin embargo, esperar ver ms investigacin enfocada a definir y ampliar nuevamente la teora incorporando variables moderadoras adicionales 42 . Modelo de la participacin del lder Una teora del liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones. Modelo de la participacin del lder All por 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo de la participacin del lder que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo e la toma de decisiones 43 . Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie secuencial de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya relevancia poda ser identificada mediante opciones s o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo. En fecha ms reciente, el trabajo de Vroom y Arthur Jago ha dado como resultado la revisin de este modelo 44 . El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a 12, 10 de las cuales son contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. La ilustracin 10-6 de la pgina 364 enumera las 12 variables. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible en una situacin dada: Autocrtico I (AI), Autocrtico II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII): ! AI. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando cualesquiera hechos que tenga a la mano. ! AII. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin al problema. Podra o no decirles acerca de la naturaleza de la situacin que enfrenta. Usted busca de ellos nicamente los hechos relevantes no su opinin o consejo. 25 ! CI. Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisin final es suya solamente. ! CII. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados. ! GII. Usted comparte el problema con sus subordinados con grupo. Su meta es ayudarnos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que corta a travs de la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes an pueden usar los rboles de decisin para seleccionar su estilo de liderazgo si no encuentran matices finos es decir, cuando el estatus de una variable es lo suficientemente claro como para que una respuesta como s o no sea precisa, no hay restricciones crticas severas de tiempo y los subordinados no estn geogrficamente dispersos. La ilustracin 10-7, muestra uno de estos rboles de decisin. Las pruebas de la investigacin sobre el modelo original de la participacin del lder fueron muy alentadoras 45 . Debido a que el modelo revisado es nuevo, su validez todava necesita ser evaluada. Pero el nuevo modelo es una extensin directa de la versin de 1973 y tambin es compatible con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participacin. Por tanto, en este momento, tenemos muchas razones para creer que el modelo revisado proporciona una gua excelente para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones. ILUSTRACIN 10-6 Variables de contingencia en el modelo revisado de la participacin del liderazgo RQ: Requerimiento de la calidad Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin? 1 2 3 4 5 Sin Baja Importancia Alta Importancia importancia importancia promedio importancia crtica RC: Requerimiento del compromiso Qu tan importante es el compromiso del subordinado con la decisin? 1 2 3 4 5 Sin Baja Importancia Alta Importancia importancia importancia promedio Importancia crtica IL: Informacin del lder Tienes suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad? 1 2 3 4 5 No. Probablemente Quiz Probablemente S no S 26 EP: Estructura del problema Est bien estructurado el problema? 1 2 3 4 5 No Probablemente Quiz Probablemente S No S PC: Probabilidad del compromiso Si fuera a tomar la decisin por usted mismo, es razonablemente seguro que sus subordinados estaran comprometidos con la decisin? 1 2 3 4 5 No Probablemente Quiz Probablemente S No s CM: Congruencia de la meta Los subordinados comparten las metas organizacionales a ser logradas con la solucin de este problema? 1 2 3 4 5 No Probablemente Quiz Probablemente S no s CS: Conflicto del subordinado Hay conflicto entre los subordinados sobre las posibles soluciones? 1 2 3 4 5 No Probablemente Quiz Probablemente S no s IS: Informacin del subordinado Los subordinados tienen informacin suficiente para tomar decisiones de alta calidad? 1 2 3 4 5 No Probablemente Quiz Probablemente S no s RT: Restriccin de tiempo Una restriccin severa de tiempo limita su capacidad para involucrar a los subordinados? 1 2 3 4 5 No Probablemente Quiz Probablemente S no s DG: Dispersin geogrfica Los costos involucrados en reunir a los subordinados geogrficamente dispersos son prohibitivos? 1 5 No S MT: Motivacin-Tiempo Qu tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo de los subordinados? 1 2 3 4 5 Sin Baja Importancia Alta Importancia importancia importancia Promedio importancia crtica MD: Motivacin-Desarrollo 27 Qu tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo de los subordinados? 1 2 3 4 5 Sin Baja Importancia Alta Importancia importancia Importancia promedio importancia Crtica Fuente: Vroom V.H. y A. G. Jago (eds.), THE NEW LEADERSHIP: Managing Particpation in Organizations, 1988. Reimpreso con autorizacin de Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ. Dos ltimos puntos antes de que continuemos. Primero, el modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo, lo cual hace imposible describirlo en detalle en un libro de texto bsico del CO. Pero las variables 28 identificadas en la ilustracin 10-6 proporcionan algunos conocimientos slidos acerca de las variables de contingencia que usted necesita considerar cuando elija un estilo de liderazgo. Segundo, el modelo de la participacin del lder confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de a la persona. Probablemente tenga ms sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas que de lderes autocrticos y participativos. Como lo hizo House en su teora del camino a la meta, Vroom, Yetton y Jago se oponen a la nocin de que el comportamiento del lder es inflexible. El modelo de la participacin del lder asume que el lder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones. Fuente: Parker B. y J. Hart, Let There Be Rign (Greenwich, CT: Fawcelt Books, 1972). Con permiso de Johny Hart y Creators Syndicate, Inc. La tira cmica de la ilustracin 10-8 propone ajustar el individuo al abrigo, en lugar de hacer al revs. En trminos de liderazgo, podemos pensar en el abrigo como anlogo a la situacin. Si el alcance del estilo de liderazgo de un individuo es muy estrecho, como propone Fiedler, tendremos que poner a ese individuo dentro de la situacin de tamao adecuado si l o ella habr de liderear exitosamente. Pero existe otra posibilidad: si House y Vroom-Yetton-Jago estn en lo correcto, el lder tiene que evaluar la situacin a que se enfrenta y ajustar su estilo en consecuencia. Ya s que debamos ajustar la situacin para que se adapte a la persona o arreglar a la persona para que se ajuste a la situacin es un tema importante. La respuesta es que probablemente dependa del lder (especficamente de s la persona califica alto o bajo en introspeccin) 46 . Como sabemos, los individuos difieren en la flexibilidad de su comportamiento. Algunas personas muestran una considerable capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales; es decir, son adaptables. Otras, sin embargo, muestran altos niveles de consistencia sin importar la situacin. Los individuos que califican altos en automonitoreo generalmente son capaces de ajustar su estilo de liderazgo para adaptarlo a situaciones cambiantes. Algunas veces el liderazgo es irrelevante! De conformidad con el espritu de la contingencia, queremos concluir esta seccin presentando esta idea: la creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre sern eficaces sin importar la situacin puede no ser verdadera. El liderazgo puede no ser siempre importante. Los datos de numerosos estudios demuestran colectivamente que, en muchas situaciones, cualesquiera comportamientos que muestren los lderes son irrelevantes. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto del lder para influir en sus subordinados 47 . Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder marque alguna diferencia en los resultados del subordinado. Niegan la influencia del lder. Los sustitutos, por otro lado, hace la influencia no slo imposible sino tambin 29 innecesaria. Actan como un reemplazo de la influencia del lder. Por ejemplo, caractersticas de los subordinados tales como su experiencia, entrenamiento, orientacin profesional o indiferencia hacia las recompensas organizacionales pueden sustituir, o neutralizar, el efecto del liderazgo. La experiencia y el entrenamiento, por ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del apoyo o la capacidad del lder para generar estructura y reducir la ambigedad de la tarea. Los puestos que no son inherentemente ambiguos ni rutinarios o que son intrnsecamente satisfactorios podran imponer pocas exigencias a la variable del liderazgo. Las caractersticas organizacionales como las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal (vase la ilustracin 10-9). ILUSTRACIN 10-9 Sustitutos y neutralizadores del liderazgo Caractersticas de definicin Liderazgo orientado a las relaciones Liderazgo orientado a las tareas Indi vi dual Experi encia/entrenami ento Profesi onali smo Indi ferenci a a l as recompensas Sin efecto Susti tuto Neutrali zador Susti tuto Susti tuto Neutrali zador Trabaj o Area altamente estructurada Proporci ona su propi o retroali mentaci n Intrnsecamente sati sfactori o Sin efecto Sin efecto Susti tuto Susti tuto Susti tuto Sin efecto Organi zacin Metas expl ci tamente formali zadas Reglas y procedi mi entos rgi dos Grupos cohesi vos de trabajo Sin efecto Sin efecto Susti tuto Susti tuto Susti tuto Susti tuto Fuente: basado en Kerr, S. y j . m. Jermier, Substi tutes for Leadershi p: Thei r Meani ng and Measurement, Organi zational Behavior and Human Performance, di ciembre de 1978, p. 378. Este reconocimiento reciente de que los lderes no siempre tiene un impacto en los resultados de los subordinados no debera sorprendernos. Despus de todo, hemos introducido numerosas variables actitudes, personalidad, capacidad y normas de grupo, por nombrar slo unas cuantas- que, segn se ha documentado, tienen un efecto en el desempeo y la satisfaccin del empleado. Sin embargo, quienes apoyan el concepto del liderazgo tienden a dar un peso excesivo en esta variable para explicar y pronosticar el comportamiento. Es demasiado simplista considerar que los subordinados buscan el logro de las metas nicamente gracias al comportamiento de su lder. Es importante, por tanto, reconocer de manera explcita que el liderazgo es tan slo otra variable independiente de nuestro modelo global del CO. En algunas situaciones, podra contribuir enormemente a explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin del empleado; pero en otras, pudiera no ser muy til con este fin. 30 Bsqueda de un fundamento comn: qu significa lo anterior? El tema del liderazgo ciertamente no carece de teoras. Pero desde una perspectiva de revisin, qu significa todo esto? Tratemos de identificar las similitudes que existen entre las diversas teoras del liderazgo e intentemos determinar qu valor prctico tienen las teoras para su aplicacin en las organizaciones. Un examen ms cuidadoso revela que los conceptos de tarea y gente con frecuencia expresados en trminos ms elaborados que tienen sustancialmente el mismo significado- permean la mayora de las teoras 48 . La dimensin de la tarea recibe este nombre de Fiedler, pero para el grupo de la Estatal de Ohio su nombre es estructura de inicio; liderazgo directivo para quienes apoyan el camino a la meta; orientacin a la produccin para los investigadores de Michigan, e inters en la produccin para Blake y Mouton. La dimensin de la gente recibe un trato similar, pasando por alias como liderazgo de consideracin, orientado al empleado, de apoyo u orientado a las relaciones. Con la excepcin obvia planteada por los estudios escandinavos, el comportamiento del liderazgo tiende a verse reducido a dos dimensiones tarea y gente-, pero los investigadores continan estando en desacuerdo sobre si las orientaciones son dos fines de un continuo nico (usted podra calificar alto en uno u otro pero no en ambos) o dos dimensiones independientes (usted podra calificar alto o bajo en ambos). Aunque un estudioso bien conocido sostiene que virtualmente toda teora tambin ha luchado con la pregunta de qu tanto debera compartir el poder un lder con sus subordinados en la toma de decisioes 49 , hay mucho menos apoyo a esta controversia. La teora del liderazgo situacional y el modelo de la participacin del lder se enfrenta con este tema, pero la dicotoma tarea-gente parece abarcar mucho ms. Los tericos del liderazgo no estn de acuerdo en el tema de si el estilo del lder es fijo o es flexible. Por ejemplo, Fiedler asume la primera postura, mientras que Vroom, Yetton y Jago sostienen la segunda. Como se mencion previamente, nuestra postura es que ambas son probablemente correctas: dependen de la personalidad del lder. Los altos en automonitoreo tienen ms probabilidades de ajustar su estilo de liderazgo a situaciones de cambio que los bajos en automonitoreo 50 . De modo que la necesidad de ajustar la situacin al lder a fin de mejorar la relacin lder-situacin parece ser necesaria nicamente con los individuos de baja introspeccin. Cmo deberamos interpretar los descubrimientos presentados hasta ahora en este captulo? Con el tiempo, algunas caractersticas han probado ser pronosticadores modestos de la eficacia del liderazgo. Pero saber que un gerente posee la inteligencia, la ambicin, la seguridad en s mismo o caractersticas similares por ningn medio se asegurara que sus subordinados podran ser 31 empleados productivos y satisfechos. La capacidad de estas caractersticas para pronosticar el xito del liderazgo no es tan fuerte. Los enfoques tarea-gente anteriores (como las teoras de la Estatal de Ohio, Michigan y de la matriz gerencial) tambin nos ofrecen poca sustancia. La aseveracin ms audaz que uno puede hacer basado en estas teoras es que los lderes que califican alto en orientacin a la gente deberan terminar con empleados satisfechos. La investigacin est demasiado mezclada para hacer pronsticos con respecto a la productividad del empleado o el efecto que la orientacin a la tarea tiene sobre la productividad y la satisfaccin. La contribucin ms importante del modelo de Fiedler podra muy bien ser que dio inicio a una investigacin ms rigurosa para identificar las variables de contingencia en el liderazgo. Si bien este modelo ya no est a la vanguardia de las teoras del liderazgo, diversas variables situacionales que Fiedler identific originalmente, continan surgiendo en teoras de la contingencia ms recientes. La teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directa, intuitiva, atractiva e importante por su reconocimiento explcito de que la capacidad y la motivacin de los subordinados son vitales para el xito del lder. Sin embargo, a pesar de su amplia aceptacin por parte de los profesionales, el sustento emprico mezclado deja a la teora, cuando menos en este momento, en una situacin ms especulativa que sustantiva. La teora del intercambio lder-miembro considera el liderazgo desde un ngulo diferente. Se enfoca en los grupos internos y externos. Dada la impresionante evidencia de que los empleados del grupo interno tienen un desempeo y una satisfaccin ms altos que los miembros del grupo externo, la teora proporciona un conocimiento valioso para predecir el efecto del lder siempre y cuando sepamos si un empleado es un interno o un externo. Los estudios que pusieron a prueba la versin original de Vroom-Yetton del modelo de la participacin del lder fueron de apoyo. Dado que la versin revisada de Vroom-Jago es una extensin sofisticada del modelo original, deberamos esperar que fuera an mejor. Pero la complejidad del modelo es una limitacin importante para su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia, es difcil de usar como una gua cotidiana para gerentes en funciones. Con todo, el liderazgo y la toma de decisiones son temas complejos que requieren procesos complejos. Esperar la aparicin de algn modelo fcil pero vlido puede ser tan slo una esperanza. La conclusin importante aqu parece ser que donde encontremos lderes que sigan el modelo, tambin podramos esperar encontrar empleados productivos y satisfechos 51 . Rhonda Fryman es una lder de equipo en la planta de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown, Kentuchy. Ella ejemplifica la filosofa de Toyota de luchar por crear una atmsfera agradable y de inters con un alto grado de respeto hacia los individuos, lo cual conduce a sus altos niveles de motivacin y 32 productividad. En concordancia con los modelos de contingencia, Fryman es una lder eficaz ya que ayuda a su equipo a cumplir sus metas diarias de produccin y proporciona direccin y apoyo para lograr las metas de calidad de Toyota. Finalmente, el modelo del camino a la meta proporciona un marco que explica y predice la eficacia del liderazgo, el cual ha desarrollado una base emprica slida. Reconoce que el xito de un lder depende de ajustar su estilo al ambiente en el cual est colocado, as como a las caractersticas de sus seguidores. En una forma limitada, la teora del camino a la meta valida las variables de contingencia en otras teoras del liderazgo. Por ejemplo, su nfasis en la estructura de la tarea es compatible con el modelo de la contingencia de Fiedler y el modelo de la participacin del lder de Vroom y Jago (recuerde su pregunta: est bien estructurado el problema?). El reconocimiento de la teora del camino a la meta de las caractersticas individuales tambin es compatible con el enfoque de Hersey y Blanchard sobre la experiencia y capacidad de los seguidores. Los planteamientos ms recientes del liderazgo Concluimos nuestra revisin de las teoras del liderazgo presentado cuatro planteamientos ms recientes del tema. stos son una teora de la atribucin del liderazgo, el liderazgo carismtico, el liderazgo transaccional versus el transformacional y el liderazgo visionario. Si existe un tema en relacin con los planteamientos de esta seccin, es que todos ellos dejen de enfatizar la complejidad terica y observan el liderazgo ms como la "persona de la calle" ve el tema. Teora de la atribucin del liderazgo En el captulo 3, analizamos la teora de la atribucin en relacin con la percepcin. La teora de la atribucin ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin del liderazgo. ! Los lderes eficaces son considerados generalmente consistentes o inflexibles en sus decisiones. La teora de la atribucin, como usted recordar, versa sobre la gente que trata de darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo ocurre, quieren atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin, que la gente asume acerca de otros individuos 52 . Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como poseedores de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, comprensin e industriosidad 53 . De igual manera se ha encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder 54 . Esto es, a pesar de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a ser percibido como lo mejor. A ni vel organizacional, el marco de la atribucin da razn 33 de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Estas condiciones son los extremos en el desempeo organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo 55 . Esto ayuda a explicar la vulnerabilidad de los directores generales cuando sus organizaciones sufren un severo revs financiero, a pesar de que ellos no tuvieran nada que ver con ello. Tambin explica por qu estos directores tienden a obtener el crdito por los resultados financieros extremadamente positivos, una vez ms, a pesar de que no hayan contribuido, a ello en absoluto. Teora de la atribucin del liderazgo Propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace acerca de otros individuos. Uno de los temas ms interesantes en la bibliografa de la teora de la atribucin del liderazgo es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes o inflexibles en sus deciones 56 . Esto es, una de la explicaciones de por qu Ronald Reagan (durante su primer periodo como presidente) fue percibido como un lder era que l estaba completamente comprometido, resuelto y firme con las decisiones que tom y las metas que estableci. Tambin puede ayudar a explicar algunas de las crticas dirigidas al presidente Bill Clinton. Muchos lo consideraran falto de carcter en los asuntos y como alguien que continuamente cambia de idea. Teora del liderazgo carismtico Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Teora del liderazgo carismtico La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos 57 . Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencia a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas. Algunos ejemplos de individuos frecuentemente citados como lderes carismticos incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf. Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas personales de lder carismtico. Robert House (conocido por el camino a la meta) identific tres: extremadamente seguro de s mismo, dominante y con una fuerte conviccin en sus creencias 58 . Warren Bennis, despus de estudiar a 90 de los lderes ms 34 eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontr que ellos posean cuatro aptitudes en comn: tenan una visin o sentido del propsito apremiante; podan comunicar esa visin en trminos claros que sus seguidores pudieran identificar rpidamente; demostraban consistencia y enfoque en la realizacin de su visin, y conocan sus propias fortalezas y las capitalizaban 59 . El anlisis ms amplio, sin embargo, ha sido el realizado por Conger y Kanungo de la Universidad McGill (McGill University) 60 . Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos, y son tenidos como agentes del cambio radical ms que como administradores del statu quo. La ilustracin 10-10 resume las caractersticas clave que parecen diferenciar a los lderes carismticos de los no carismticos. Ilustracin 10-10 Caractersticas clave de los lderes carismticos 1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad. 2. Una visin. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta idealizada y el statu quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder. 3. Capacidad para articular la visin. Son capaces de poner en claro y establecer la visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin demuestra una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora. 4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven a ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el autosacrificio para lograr su visin. 5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Aquellos con carisma se comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no convencional y en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores. 6. Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo. 7. Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio. Fuente: basado en Conger J. A. y R. N. Knaungo, Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership, en J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), p. 91. Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El proceso empieza con el lder articulando una visin interesante. Esta visin proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la 35 organizacin. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. A continuacin, el lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. Finalmente, el lder carismtico hace autosacrificios y se compromete en comportamientos no convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca de la visin 61 . Qu podemos decir acerca del efecto del lder carismtico sobre sus seguidores? Existe un conjunto cada vez ms grande de investigaciones que muestra correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismtico y el alto desempeo y satisfaccin entre los seguidores 62 . La gente que trabaja para lderes carismticos se muestra motivada a hacer un esfuerzo extra, y debido a que les agrada su lder, expresan una mayor satisfaccin. Si el carisma es deseable, pueden aprender las personas a ser lderes carismticos? O los lderes carismticos nacen con sus cualidades? Mientras una pequea minora todava piensa que el carisma no puede ser aprendido, la mayora de los expertos cree que los individuos pueden ser entrenados para mostrar comportamientos carismticos y pueden por tanto disfrutar de los beneficios que se obtienen al ser reconocidos como lderes carismticos 63 . Por ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a ser carismtica si sigue un proceso de tres pasos 64 . Primero, un individuo necesita desarrollar el aura de carisma manteniendo una visin optimista; debe usar la pasin como un catalizador para generar entusiasmo; y comunicar con todo el cuerpo, no slo con palabras. Segundo, un individuo atrae a otros creando una unin que inspire a los dems a seguirlo. Y tercero, el individuo desarrolla el potencial de los seguidores llegando a sus emociones. Este enfoque parece funcionar como lo evidencian los investigadores que han tenido xito en lograr realmente que los estudiantes universitarios de negocios acten carismticamente 65 . Se ense a los estudiantes a articular una meta, comunicar altas expectativas de desempeo, mostrar seguridad en la capacidad de los subordinados para cumplir con esas expectativas, y a mostrar empata con las necesidades de sus subordinados: aprendieron a proyectar una presencia poderosa, segura y dinmica; y practicaron usar un tono de voy cautivador y atractivo. Para capturar an ms las dinmicas y la energa del carisma, se entren a los lderes para que evocaran caractersticas carismticas no verbales. Alternaron entre caminar y sentarse en los filos de los escritorios, inclinarse hacia el subordinado, mantener el contacto visual, mostrar posturas relajadas y expresiones faciales animadas. Los investigadores encontraron que estos estudiantes pudieron aprender cmo proyectar el carisma. Adems, los subordinados de estos lderes tuvieron un desempeo ms alto de la tarea, del ajuste al puesto y de ajuste con el lder y el grupo que los subordinados que trabajaron bajo grupos dirigidos por lderes no carismticos. 36 Una ltima palabra sobre este tema: el liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico 66 . Esto podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienden a involucrar intereses ideolgicos. Franklin D. Roosevelt ofreci la visin de sacar a los estadounidenses de la gran depresin. Steve Jobs logr una lealtad y un compromiso resueltos de su personal tcnico que supervis en Apple Computer durante finales de la dcada de los setenta y principios de los ochenta al articular una visin de computadoras personales que cambiaran drsticamente la manera en que la gente viva. El estilo descorts y apasionado, la absoluta confianza en sus tropas y una visin de la victoria total sobre Iraq del general Stormin Norman (Normal el Tormentoso) Schwarzhopf hicieron de l un hroe del mundo libre despus de la Operacin Tormenta del Desierto en 1991. Los lderes carismticos, de hecho, podran volverse una desventaja para una organizacin una vez que la crisis y la necesidad del cambio drstico se reducen 67 . Por qu? Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo del lder carismtico a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a gusto cuando es desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas. El estilo carismtico de Phillippe Kahn, por ejemplo, fue un activo durante los aos de rpido crecimiento de la compaa de software-base de datos Borland International. Pero el director general se volvi un pasivo a medida que la compaa maduraba. Su estilo dictatorial, arrogancia e imprudencia ala tomar decisiones puso el futuro de la compaa en riesgo 68 . El liderazgo transaccional versus el transformacional La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente para diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales 69 . Como usted ver debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el liderazgo carismtico. Lderes transaccionales Individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea. Lderes transformacionales Individuos que proporcionan consideracin individualizada y estimulacin intelectual, y adems poseen carisma. La mayora de las teoras del liderazgo presentadas en este captulo por ejemplo, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del camino a la meta y el modelo de la participacin del lder- ser refieren a los lderes transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de 37 la tarea. Tambin hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios interese por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. stos son lderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena al menudeo The Limited y Jack Welch, de General Electric. Ellos ponen atencin a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo. La ilustracin 10-11 identifica y define brevemente las cuatro caractersticas que distinguen a este tipo de lderes. El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo, ser vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas 70 . El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo transformacional es ms que carisma. El [lder] puramente carismtico podra querer que los seguidores adoptaran la visin del mundo carismtico y no ir ms all; el lder transformacional tratar de mezclar en los seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando aquellos establecidos por el lder 71 . La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional sobre la variedad transaccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo, numerosos estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes mostraron, en todo nivel, que los lderes transformacionales fueron evaluados como ms eficaces que sus contrapartes transaccionales 72 . Y los gerentes de Federal Express quienes segn sus seguidores, exhiban ms liderazgo transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como altos realizadores y con mayores posibilidades de ascenso 73 . En resumen, la evidencia total indica que el liderazgo transformacional esta ms fuertemente correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta satisfaccin del empleado que el liderazgo transaccional 74 . Ilustracin 10-11 Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales Lder transaccional Recompensa contingente. Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas, promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros. Gerencia por excepcin (activo). Observa y busca las desviaciones de la reglas y los estndares, realiza acciones correctivas. Gerencia por excepcin (pasiva). Interviene solamente si no se cumplen los estndares. Laissez-Faire: Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones. 38 Lder transformacional Carisma. Proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin. Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple. Estimulacin intelectual. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solucin de problemas. Consideracin individualizada. Proporciona atencin personalizada, trata a cada empleado individualmente, instruye, aconseja. Fuente: B. M. Bass, From Transactional to Transformational Leadership: Learming to Share the Vision, Organizational Dynamics, invierno de 1990, p. 22. Reimpreso con permiso del editor. American Management Association, Nueva York. Todos los derechos reservados. Liderazgo visionario La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atracti va del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Liderazgo visionario El trmino visin fue recurrente a lo largo de nuestro anlisis del liderazgo carismtico, pero el liderazgo visionario va ms all del carisma. En esta seccin, revisaremos recientes revelaciones acerca de la importancia del liderazgo visionario. El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atracti va del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora 75 . Esta visin, si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra 76 . Una revisin de varias definiciones encuentra que una visin difiere de otras formas de direccin de diferentes maneras: Una visin contiene imgenes claras y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta las emociones y la energa de la gente. Articulada de manera apropiada, una visin crea el entusiasmo que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de recreacin, trayendo la energa y el compromiso al lugar de trabajo 77 . La defensa a favor del liderazgo visionario ha sido realizada por muchos escritores. Por ejemplo: La organizacin del siglo XXI demanda virtualmente el liderazgo visionario. No puede funcionar sin l, pues una organizacin dominada 39 por el cambio tecnolgico acelerado, con un personal diverso, una mezcla multicultural de los trabajadores altamente inteligentes, que enfrenta la complejidad global, un vasto caleidoscopio de necesidades de clientes individuales y las incesantes demandas de mltiples constituyentes, simplemente se autodestruira si no contara con un sentido comn de la direccin 78 . Otro escritor sostiene que la visin es el pegamento que une a los individuos en un grupo con una meta comn cuando es compartida por los empleados, puede mantener a una compaa completa movindose hacia delante de cara a las dificultades, capacitando e inspirando a lderes y empleados por igual 79 . Una encuesta de 1,500 lderes veteranos, 870 de ellos directores generales de 20 diferentes pases, dan fe adicionalmente de la importancia creciente del liderazgo visionario 80 . Se pidi a estos lderes que describieran las caractersticas clave a los talentos deseables para un director general del ao 2000. La caracterstica dominante ms frecuentemente mencionada fue que el director deba transmitir un fuerte sentido de la visin. En total, 98% de ellos calificaron esta caracterstica como la ms importante. Otro estudio contrast 18 compaas visionarias con 18 compaas comparables no visionarias durante un periodo de 65 aos 81 . Se encontr que las compaas visionarias haban sobrepasado al grupo comparado seis veces de acuerdo con los criterios financieros estndar y sus acciones sobrepasaron el mercado general 15 veces. Las propiedades clave de una visin parecen ser posibilidades inspiradoras que estn centradas en el valor, son realizables y poseen imgenes y articulacin superiores 82 . Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que sean inspiradoras, nicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo organizacional. Una visin puede fracasar si no ofrece una visin perspectiva del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la organizacin y sus miembros. Las visiones deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la singularidad de la organizacin. La gente en la organizacin tambin debe creer que la visin se puede lograr. La visin debe ser percibida como desafiante y sin embargo posible. Las visiones que tienen una clara articulacin e imgenes poderosas son ms fcilmente abrazadas y aceptadas. Cmo son las visiones? Por lo general es ms fcil hablar de ellas que realmente crearlas, pero aqu hay algunos ejemplos: Ser la nica fuente proveedora de software para la industria de servicios financieros. Ser la compaa lder de capital afroamericano en relaciones promocionales y pblicas en Estados Unidos. Ser el productor con mayor respuesta para el cliente en acondicionamiento de interiores para automviles en Norteamrica 83 . Aqu hay algunos ejemplos adicionales especficos a las organizaciones 84 . Walt Disney reinvent l slo la idea de un parque de diversiones cuando escribi su visin de Disneylandia a principios de la dcada de los cincuenta. Rupert Murdoch fue una de las primeras personas en ver el futuro de la industria de la comunicacin al combinar el entretenimiento con los medios de difusin. A travs de su corporacin de noticias, Murdoch ha integrado exitosamente una red de transmisin, estaciones de 40 televisin, estudios de cine, publicidad y distribucin global por satlite. La visin de Mary Kay Ash de mujeres empresarias que venden productos para mejorar su propia imagen dio gran impulso a su compaa de cosmticos. El director general de Scandinavian Airlines, Jan Carlzon, utiliz la nocin de 50,000 momentos diarios de la verdad para mostrar el nfasis que se daba al servicio al cliente. Carlzon quera que todo empleado se asegurara de que cada "momento de la verdad" aquellos cuando los clientes estn en contacto con los empleados- fuera una experiencia positiva para los clientes de SAS. H. Wayne Huizenga, quien empez recolectando basura con un camin viejo destartalado, vio el potencial que haba en los desechos y cre Waste Management (ahora WMX). Luego Huizenga compr una pequea cadena de tiendas de video de Dallas, vio que el futuro estaba en las grandes tiendas y transform la pequea cadena en Blockbuster Video (ahora parte de Viacom). Steve Jobs cre una visin para Apple Computer, la cual dio energa a los empleados en torno a la idea de construir no slo computadoras, sino cambiar drsticamente el mundo. Actualmente Charles Schwab est tratando de redefinir los servicios financieros combinando precios de descuento con amplias ofertas. Qu habilidades muestran los lderes visionarios? Una vez que la visin es identificada, estos lderes parecen tener tres cualidades que estn relacionadas con la eficacia en sus papeles de visionarios 85 . La primera es la capacidad para explicar la visin a los otros. El lder necesita poner en claro la visin en trminos de las acciones y objetivos requeridos mediante una clara comunicacin oral y escrita. La mejor visin probablemente ser poco eficaz si el lder no es un fuerte comunicador. Ronald Reagan llamado el gran comunicador- utiliz sus aos de experiencia en la actuacin para ayudarse a articular una simple visin de s presidencia: un regreso a tiempos ms felices y ms prsperos a travs de menos gobierno, menos impuestos y un ejrcito ms fuerte. La segunda habilidad necesaria consiste en ser capaz de expresar la visin no slo verbalmente sino a travs del comportamiento del lder. Esto requiere comportarse en formas que continuamente transmitan y refuercen la visin. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, vive y respira su compromiso de servicio al cliente. Es famoso dentro de la compaa por auxiliar, cuando es necesario, al ingreso de los pasajeros, cargar el equipaje, sustituir a las azafatas y hacer cualquier otra cosa para que la experiencia del cliente sea ms placentera. La tercera habilidad es ser capaz de extender la visin a diferentes contextos de liderazgo. sta es la capacidad de secuenciar las actividades para que la visin pueda ser aplicada en una variedad de situaciones. Por ejemplo, la visin tiene que ser tan significativa para la gente de contabilidad como para aquellos de mercadotecnia, y tanto para los empleados de Praga como para los de Pittsburgh. 41 Herb Kelleher, ejecutivo en jefe de Southwest Airlines, posee las tres cualidades que hacen eficaz a un lder visionario. Primero, como un fuerte comunicador, l articula su visin dando a los clientes un servicio excelente incitando a los empleados a que ayuden siempre y en cualquier lugar que se les necesite. Segundo, como se muestra aqu, l refuerza su visin al cooperar en la ayuda. Y tercero, l es capaz de extender su visin a todos los empleados, ya sea que se trate de un piloto, una azafata, un maletero o un vendedor de boletos. Temas contemporneos sobre liderazgo Las mujeres y los hombres utilizan estilos diferentes de liderazgo? Si es as, es un estilo inherentemente superior al otro? Qu demandas particulares hacen los equipos a los lderes? De qu manera est afectando la actual popularidad de facultar a la forma en que los gerentes dirigen? Puesto que los lderes no son lderes a menos que tengan seguidores, qu pueden hacer los gerentes para hacer que los empleados sean seguidores ms eficaces? Cmo afecta la cultura nacional a la eleccin del estilo de liderazgo? Hay una base biolgica del liderazgo? Hay una dimensin moral del liderazgo? En esta seccin, atenderemos brevemente estos siete temas de actualidad sobre liderazgo. Sexo: dirigen los hombre y las mujeres de forma diferente? Una extensa revisin de la bibliografa sugiere dos conclusiones en relacin con el sexo y el liderazgo 86 . Primero, las similitudes entre los hombres y las mujeres tienden a ser ms que las diferencias. Segundo, las diferencias parecen ser que las mujeres prefieren un estilo de liderazgo ms democrtico, mientras los hombres se sienten ms a gusto con un estilo directivo. Las similitudes entre los lderes hombres y mujeres no deberan resultar sorprendentes. Casi todos los estudios que versan sobre este tema han considerado los puestos gerenciales como sinnimos del liderazgo. As, las diferencias obvias de sexo entre la poblacin en general tienden a no ser evidentes debido a la eleccin individual de la carrera y a la seleccin de las organizaciones. As como las personas que escogieron carreras en la ejecucin de la ley o en la ingeniera civil tienen mucho en comn, los individuos que escogen carreras gerenciales tambin tienden a tener caractersticas comunes. Las personas con caractersticas asociadas con el liderazgo como inteligencia, seguridad y sociabilidad- tienen ms probabilidades de ser consideradas como lderes y alentadas a seguir carreras donde puedan ejercer el liderazgo. Esto es verdad a pesar de su sexo. De igual manera, las organizaciones tienden a reclutar y promover personas dentro de posiciones de liderazgo que proyecten atributos de liderazgo. El resultado es que, a pesar de su sexo, aquellos que logran posiciones de liderazgo formal en las organizaciones tienden a ser ms parecidos que diferentes. 42 A pesar de la conclusin previa, los estudios indican algunas diferencias en los estilos inherentes de liderazgo entre las mujeres y los hombres. Las mujeres tienden a adoptar un estilo de liderazgo ms democrtico. Alientan la participacin, comparten el poder y la informacin y tratan de incrementar el valor propio de sus seguidores. Prefieren dirigir mediante la inclusin y apoyarse en su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los dems. Por otro lado, es ms probable que los hombres usen un estilo directivo de rdenes y control. Confan en la autoridad formal de su posicin para su base de influencia. Sin embargo, en concordancia con nuestra primera conclusin, estos hallazgos, necesitan ser calificados. La tendencia de los lderes femeninos a ser ms democrticos que los masculinos disminuyen cuando las mujeres estn en puestos dominados por los hombres. Aparentemente, las normas de grupo y los estereotipos masculinos de los lderes prevalecen sobre las preferencias personales, de modo que la mujer abandona su estilo femenino en tales puestos y acta de manera ms autocrtica. Dado que histricamente los hombres han tenido la gran mayora de posiciones de liderazgo en las organizaciones, resulta tentador suponer que la existencia de las diferencias mencionadas entre hombre y mujeres funcionara automticamente a favor de los hombres. No es as. En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Los mejores gerentes escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres parecen hacer esas cosas mejor que los hombres. Como un ejemplo especfico, el uso extendido de los equipos interfuncionales en las organizaciones significa que los gerentes eficaces deben volverse diestros negociadores. Los estilos de liderazgo que por lo general usan las mujeres las hacen mejores negociadora, pues resulta menos probable que enfoquen su atencin en las ganancias, las prdidas y la competencia, como hacen los hombres. Tienden a tratar las negociaciones en el contexto de una relacin continua: ponen un gran esfuerzo tratando de que la otra parte sea un ganador a sus propios ojos y a los de los dems. Proporcionar el liderazgo al equipo El liderazgo est ocupando un lugar cada vez ms importante dentro del contexto del equipo. A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del lder al guiar a los miembros del equipo adquiere una mayor importancia 87 . Y el papel del lder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo realizado por supervisores de primera lnea. J. D. Bryant, un supervisor de la planta de Texas Instruments en Forest Lane, Dallas, se dio cuenta de ello 88 . Un da se encontraba supervisando felizmente un personal de 15 ensambladores de circuitos integrados. El siguiente da se le inform que la compaa estaba incorporando el sistema de los equipos y que l se volvera un facilitador. Se supone que debo ensear a los equipos todo lo que s y luego debo permitirles tomar sus propias decisiones, dijo. Confundido acerca de su nuevo papel, admiti: No haba ningn plan claro sobre lo que se supona que deba hacer. En esta seccin, consideramos el reto 43 de ser un lder de equipo, revisamos los nuevos papeles que asumen los lderes de equipo y ofrecemos algunos consejos de cmo incrementar la probabilidad de que usted se desarrolle eficazmente en este puesto. A muchos lderes no se les prepara para manejar el cambio hacia los equipos. Como un prominente consultor seal: Aun el ms capaz de los gerentes tienen problemas al hacer la transicin debido a que todas las cosas tipo rdenes y control que se les estimul a hacer antes, ahora ya no son apropiadas. No hay razn para tener alguna habilidad o sentido de esto 89 . Este mismo consultor estim que probablemente 15% de los gerentes son lderes naturales de equipo; otro 15% podra nunca dirigir a un equipo porque va contra su personalidad. [Son incapaces de sacrificar su estilo dominante por el bien del equipo]. Despus viene ese enorme grupo que est a la mitad: el liderazgo no les es natural, pero pueden aprenderlo 90 . Entonces el reto para la mayora de los gerentes es aprender cmo volverse lderes eficaces de equipo. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems, delegar autoridad y saber cundo intervenir. Los lderes eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cundo dejar solos a sus equipos y cundo intervenir. Los nuevos lderes de equipo podran tratar de retener demasiado control en un momento en que los miembros del equipo necesitan mas autonoma, o bien podran abandonar a sus equipos en momentos en que los equipos necesitaran ms apoyo y ayuda 91 . Un estudio reciente de 20 empresas que se haban reorganizado a s mismas en torno a equipos encontr ciertas responsabilidades comunes que los lderes tenan que asumir. stas incluan la instruccin, la facilitacin, el manejo de problemas de disciplina, la revisin del desempeo de equipo/individual, el entrenamiento y la comunicacin 92 . Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una manera ms significativa de describir el trabajo de los lderes de equipo es concentrarse en dos prioridades: manejar las fronteras externas del equipo y facilitar el proceso de equipo 93 . Hemos divido estas prioridades en cuatro papeles especficos. Primero, los lderes de equipo son un medio de comunicacin con los constituyentes externos. Esto incluye a la alta direccin, otros equipos internos, cliente y proveedores. El lder representa al equipo ante otros constituyentes, asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que tienen los dems respecto al equipo, rene informacin del exterior y comparte sta con los miembros del equipo. Segundo, los lderes del equipo son solucionadores de problemas. Cuando los equipos enfrentan problemas y solicitan ayuda, los lderes organizan reuniones y tratan de ayudar a resolverlos. Esto raramente se relaciona con temas tcnicos o de operacin, ya que tpicamente los miembros del equipo saben ms acerca de las tareas a realizarse que el lder el equipo. La manera como el lder puede contribuir ms es haciendo preguntas penetrantes, ayudando al equipo a hablar sobre los problemas y consiguiendo los recursos necesarios de los constituyentes 44 externos. Por ejemplo, cuando un equipo de una compaa aerospacial experiment la falta de mano de obra, su lder asumi la responsabilidad de conseguir ms personal. Present el caso del equipo ante la alta direccin y consigui la aprobacin por medio del departamento de recursos humanos de la compaa. Tercero, los lderes de equipo son administradores de conflictos. Cuando surgen desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto. Cul es la fuente del conflicto? Quin est involucrado? Cules son los puntos? Qu soluciones estn disponibles? Cules son las ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los miembros del equipo enfrenten preguntas como stas, el lder minimiza los aspectos problemticos de los conflictos internos del equipo. Finalmente, los lderes de equipo son instructores. Ponen en claro las expectativas y los papeles, ensean, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario para ayudar a los miembros del equipo a mejorar su desempeo en el trabajo. Facultacin Poner a los empleados a cargo de lo que hacen. Dirigir a travs de la facultacin Durante la dcada pasada se ha ido desarrollando una tendencia importante que tiene implicaciones inmensas para el liderazgo. Esta tendencia consiste en que los gerentes adopten la facultacin. De manera ms especfica, a los gerentes se les ha sealado que los lderes eficaces comparten el poder y la responsabilidad con sus empleados 95 . El papel de facultar que tiene el lder consiste en mostrar confianza, proporcionar una visin, remover barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer aliento, motivar e instruir a los empleados. La lista de compaas que han saltado a la carreta de la facultacin incluye corporaciones mundiales tan famosas como General Electric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Harley-Davidson, Goodyear y Conrail. Muchas han introducido la facultacin como parte de sus esfuerzos corporativos para poner en prctica la Administracin de la Calidad Total 96 . De los conceptos a las habilidades Instruccin Los lderes eficaces son descritos cada vez ms como instructores que como jefes. Se espera que proporcionen instruccin, gua, asesora y aliento para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo en el trabajo. Si un gerente quiere transformarse en un instructor, qu necesita hacer? Ms especficamente, qu acciones caracterizan la instruccin eficaz? 45 Hay tres habilidades generales que los gerentes deben mostrar si van a ayudar a sus empleados a generar adelantos en el desempeo 94 . A continuacin se ofrece una revisin de estas habilidades generales y los comportamientos especficos asociados con cada una de ellas. 1. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades de un empleado. Un instructor busca la oportunidad de que un empleado expanda sus capacidades y mejore su desempeo. a. Observe el comportamiento cotidiano del empleado. b. Haga preguntas al empleado: por qu hace la tarea de esta manera? Puede mejorarse esta forma? Qu otros enfoques podran utilizarse? c. Muestre un inters genuino en la persona como un individuo, no simplemente como un empleado. Respete su individualidad. Ms importante que cualquier experiencia tcnica que usted pudiera proporcionar acerca de mejorar el desempeo en un trabajo es el conocimiento que usted tiene sobre la singularidad del empleado. d. Escuche al empleado. Usted no puede entender el mundo desde la perspectiva de un empleado a menos que lo escuche. 2. Capacidad de crear un clima de apoyo. Es responsabilidad del instructor reducir las barreras para el desarrollo y facilitar un clima que aliente la mejora del desempeo. a. Genere un clima que contribuya a un intercambio libre y abierto de ideas. b. Ofrezca ayuda y asistencia. D gua y consejo cuando se le pida. c. Aliente a sus empleados. Sea positivo y optimista. No use amenazas. d. Enfquese en los errores como oportunidades de aprendizaje. El cambio implica riesgo y los empleados no deben sentir que los errores sern castigados. Cuando ocurra una falla, pregunte: Qu aprendimos que pueda ayudarnos en el futuro?. e. Reduzca los obstculos. Qu factores controla usted que, si fueron eliminados, ayudaran al empleado a mejorar su desempeo en el trabajo? f. Exprese al empleado el valor de su contribucin a las metas de la unidad. g. Asuma una responsabilidad personal por el resultado, pero no arrebate a los empleados toda su responsabilidad. Valide los esfuerzos de los empleados cuando tengan xito y seale los errores cuando fracasen. Nunca culpe a los empleados de resultados pobres. 3. Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento. El ltimo examen de la eficacia de la instruccin es confirmar si el desempeo del empleado mejora o no. Sin embargo, esto no es un concepto esttico. Estamos interesados en el crecimiento y en el desempeo. 46 a. Aliente el mejoramiento continuo. Reconozca y recompense las pequeas mejoras y de acuerdo con la Administracin de la Calidad Total (ACT), considere la instruccin como una ayuda para que los empleados trabajen continuamente a favor de hacer mejor las cosas. No hay lmites superiores absolutos para el desempeo en el trabajo por parte del empleado. b. Utilice un estilo de colaboracin. Los empleados se mostrarn ms dispuestos a aceptar el cambio si participan en la identificacin y la eleccin de las ideas de mejoramiento. c. Divida las tareas difciles en tareas ms simples. Al dividir los trabajos ms complejos en una serie de tareas de dificultad cada vez mayor, los empleados desalentados tienen ms probabilidades de experimentar el xito. Lograr el xito en tareas simples los impulsa a asumir tareas ms difciles. d. Modele las cualidades que espera de sus empleados. Si usted quiere apertura, dedicacin, compromiso y responsabilidad de parte de ellos, debe mostrar esas cualidades usted mismo. Sus empleados lo vern como un papel modelo, as que asegrese de que sus acciones sean un reflejo de sus palabras. ! El problema con el actual movimiento de la facultacin es que se ignora la medida en la cual el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que facilitan el xito del liderazgo compartido. Le parece un poco extrao esta adopcin del liderazgo compartido, dada la atencin que se ha otorgado a los mtodos de contingencia para el liderazgo? Si no es as, debera extraarle. Por qu? Debido a que los defensores de la facultacin estn apoyando esencialmente un mtodo no contingente del liderazgo. El liderazgo directivo, autoritario y orientado a la tarea, qued fuera y la facultacin est adentro. El problema con el actual movimiento de la facultacin es que se ignora la medida en la cual el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que facilitan el xito del liderazgo compartido. Debido a factores como el adelgazamiento, mayores habilidades del empleado, el compromiso de las organizaciones con el entrenamiento continuo, la puesta en prctica de programas de ACT y a la introduccin de equipos autodirigidos, parece no haber ninguna duda de que un nmero cada vez mayor de situaciones exige un enfoque que incluya cada vez ms facultacin hacia el liderazgo. Pero no son todas las situaciones! La aceptacin generalizada de la facultacin, o de cualquier mtodo universal hacia el liderazgo, es incompatible con la mejor y ms actual evidencia que tenemos sobre el tema 97 . Qu hay acerca de los seguidores? Alguna vez se le pregunt a alguien qu se requera para ser un gran lder, y respondi: grandes seguidores! Si bien esta respuesta pudo haber parecido sarcstica, tiene algo de verdad. Es bien sabido, desde hace algn tiempo, que muchos gerentes no podran meter un caballo al agua. Pero, de igual manera, muchos subordinados no pueden seguir el desfile. 47 Slo hasta hace poco hemos empezado a reconocer que, adems de contar con lderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que los puedan seguir 98 . De hecho, es probablemente justo decir que todas las organizaciones tienen muchos ms seguidores que lderes, as que los seguidores ineficaces podran ser ms una desventaja para una organizacin que los lderes ineficaces. Qu cualidades tienen los seguidores eficaces? Un escritor se enfoca en cuatro de ellas 99 . 1. Se administran bien a s mismos. Son capaces de pensar por s mismos. Pueden trabajar independientemente y sin una supervisin estrecha. 2. Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Los seguidores eficaces estn comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organizacin, una idea- adems del cuidado de sus propias vidas. A la mayora de las personas le gusta trabajar con colegas que estn tanto emocional como fsicamente comprometidos con su trabajo. 3. Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que sern tiles para sus organizaciones y mantienen estndares ms altos de desempeo que los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo. 4. Son valientes, honestos y dignos de crdito. Los seguidores eficaces se establecen como pensadores independientes y crticos en cuyo conocimiento y juicio puede confiarse. Mantienen estndares ticos altos, dan crdito a todo lo que merezca y no temen aceptar sus propios errores. La cultura nacional como una variable de contingencia agregada Una conclusin general que emerge de nuestro anlisis del liderazgo es que los lderes eficaces no usan ningn estilo nico. Ajustan su estilo a la situacin. Si bien no se menciona de manera explcita en ninguna de las teoras que presentamos, ciertamente la cultura nacional es un factor situacional importante para determinar cul estilo de liderazgo ser ms eficaz 100 . Nosotros proponemos que se considere como una variable de contingencia ms. Puede ayudar a explicar, por ejemplo, por qu los ejecutivos de la altamente exitosa tienda departamental Asia Department Store en China Central presumen tan ruidosamente acerca de practicar la gerencia insensible: exigen que los nuevos empleados pasen de dos a cuatro semanas de entrenamiento militar con unidades del Ejrcito de Liberacin Popular a fin de incrementar su obediencia y conducen sesiones de entrenamiento dentro de las instalaciones de la tienda en un lugar pblico donde los empleados pueden llegar a sufrir abiertamente la vergenza por sus errores 101 . La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo a causa de los subordinados. Los lderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Estn restringidos por las condiciones culturales que sus subordinados han llegado a esperar. Por ejemplo, 48 un estilo manipulador o autocrtico es compatible con una distancia grande de poder, y encontramos situaciones de distancia grande de poder en Arabia, el Lejano Oriente y pases latinoamericanos. Las escalas de la distancia de poder deberan ser tambin buenos indicadores de la voluntad del empleado a aceptar un liderazgo participativo. La participacin puede ser ms eficaz en culturas de distancia corta de poder como las que existen en Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. No es incidental que esto pueda explicar (a) por qu varias teoras del liderazgo (las ms obvias son los estudios del comportamiento de la Universidad de Michigan y el modelo de la participacin del lder) favorecen implcitamente el uso de un estilo participativo u orientado a la gente; (b) el surgimiento de un comportamiento del lder orientado al desarrollo encontrado por los investigadores escandinavos; y (c) el reciente entusiasmo en Estados Unidos con la facultacin. Recuerde que la mayora de las teoras del liderazgo fueron desarrolladas por estadounidenses, usando sujetos de su mismo pas; y Estados Unidos, Canad, y los pases escandinavos todos calificaron por debajo del promedio en distancia de poder. ! Hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene races biolgicas. Hay una base biolgica para el liderazgo? Es posible que el comportamiento del lder yazga en las hormonas del cuerpo y en los neurotransmisores del cerebro? Mientras que esto podra llevar el estudio del liderazgo fuera del laboratorio del comportamiento y dentro del laboratorio de qumica, hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene races biolgicas 102 . Un creciente conjunto de investigaciones sugiere que los mejores lderes no son necesariamente los ms listos, fuertes o ms agresivos de un grupo, sino aquellos que son ms eficientes para manejar las interacciones sociales. Ese descubrimiento no es particularmente sorprendente. Sin embargo, los investigadores han encontrado que los lderes eficaces poseen una mezcla bioqumica nica de hormonas y una qumica cerebral que los ayuda a generar alianzas sociales y a enfrentar la tensin. Dos sustancias qumicas serotonina y testosterona- han recibido la mayor atencin. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin. Los altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. Estudios realizados con monos demostraron que (1) los monos dominantes los lderes (ya sean macho o hebra)- tienen un mayor nivel de serotonina que los subordinados; y (2) cuando el lder es removido del grupo, el nuevo lder que toma el cargo muestra un marcado incremento en los niveles de serotonina. Los investigadores creen que los niveles altos de serotonina promueven el liderazgo al controlar los impulsos agresivos y antisociales, as como tambin al reducir la 49 reaccin exagerada a tensiones menores o irrelevantes. La razn de ello, sin embargo, no es clara: altos niveles de serotonina podra estimular el liderazgo y/o el liderazgo podra dar como resultado un incremento en la serotonina. La testosterona tambin parece jugar un papel importante en el liderazgo. Los estudios son mandriles muestran que los lderes experimentan un incremento repentino en los niveles de testosterona se reduce durante las crisis. Pero basta de monos! Qu hay acerca de los humanos? Un estudio realizado en la fraternidad de una universidad encontr que los valores en las posiciones ms altas de liderazgo tenan un alto nivel de serotonina. Los investigadores tambin encontraron que los niveles de testosterona se incrementan en jugadores de tenis antes de los encuentros. Los altos niveles parecen hacer a los jugadores ms asertivos y motivarlos ms a ganar. Se han encontrado que la testosterona tambin se incrementa despus de lograr incrementos en el estatus, tales como ganar un ascenso u obtener un ttulo y las mujeres en trabajos profesionales tienen mayores niveles de esta hormona. El paso del laboratorio al lugar de trabajo no est tan lejos como usted pudiera pensar. Por ejemplo, el antidepresivo altamente popular Prozac (sus ventas exceden ahora los $2 mil millones al ao y su fabricante estima que ms de 21 millones de personas en el mundo lo han utilizado) pertenece a la nueva clase de drogas llamadas inhibidores de reingestin de serotoninas. Se dirige hacia un neurotransmisor, la serotonina, levantando el nimo y disminuyendo la ansiedad al mantener la provisin del qumico disponible en el cerebro para que las clulas nerviosas lo usen y reutilicen. El Prozac incrementa la serotonina y mejora la sociabilidad de sus usuarios. Adems, parches -imilares a aquellos utilizados por la gente que trata de dejar de fumar- estn ahora disponibles para ayudarles a incrementar los niveles de testosterona. Aunque ciertamente no estamos sugiriendo que los individuos deban recurrir a las pldoras o parches como un medio para incrementar sus oportunidades de liderazgo, las posibilidades son, sin embargo, un pensamiento provocador. Hay una dimensin moral para el liderazgo? El tema del liderazgo y la tica ha recibido sorprendentemente poca atencin. Slo hasta fecha muy reciente los investigadores de la tica y el liderazgo han empezado a considerar las implicaciones ticas en el liderazgo 103 . Por qu ahora? Una razn podra ser el inters general creciente en la tica en todo el campo de la gerencia. Otra razn podra ser el descubrimiento por parte de bigrafos inquisitivos de que muchos de nuestros lderes del pasado tales como Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy y Franklin D. Roosevelt- sufran de deficiencias ticas. A pesar de todo, ningn anlisis actual sobre el liderazgo est completo si no enfrenta su dimensin tica. La tica toca el liderazgo en numerosos puntos. Los lderes transformacionales por ejemplo, han sido descritos por una autoridad como un estmulo a la virtud 50 moral por tratar de cambiar las actitudes y comportamientos de los seguidores 104 . El carisma tambin tiene un componente tico. Los lderes no ticos probablemente usen su carisma para incrementar su plan sobre los seguidores, y lo dirijan hacia fines propios. Los lderes ticos se considera que usan su carisma de manera socialmente constructiva para servir a los demas 105 . Existe tambin el tema del abuso del poder por parte de los lderes, por ejemplo, cuando se otorgan a s mismos grandes salarios y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan reducir los costos despidiendo a los empleados con ms antigedad. Y, por supuesto, el tema de la confianza tiene que ver de manera explcita con la honestidad y la integridad en el liderazgo. La eficacia del liderazgo necesita dirigirse a los medios que un lder utiliza para tratar de lograr sus metas as como tambin al contender por las mismas. Jack Welch, de GE, por ejemplo, es descrito consistentemente como un lder altamente eficaz debido a que ha tendido xito en lograr rendimientos para los accionistas. Pero Welch es tambin considerado ampliamente como uno de los gerentes ms duros del mundo. l aparece con regularidad en la lista de los ejecutivos ms odiados y vituperados que cada ao publica Fortune. De igual manera, el xito de Bill Gates para conducir Microsoft hacia el dominio del negocio mundial de software ha sido logrado por medio de una cultura de trabajo extremadamente demandante. La cultura de Microsoft exige largas jornadas de trabajo a sus empleados y es intolerante con individuos que quieren equilibrar el trabajo y su vida personal. Adems, el liderazgo tico debe confrontar el contenido de las metas de un lder. Los cambios que el lder busca para la organizacin son moralmente aceptables? El lder de un negocio es eficaz si l o ella basa el xito e la organizacin en la venta de productos que daan la salud de los usuarios? Esta pregunta podra hacrsele a los ejecutivos del tabaco. O es un lder militar exitoso por ganar una guerra que no debi haberse peleado en primer lugar? El liderazgo no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder, deberamos considerar tanto los medios utilizados por ste para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. Resumen e implicaciones para los gerentes El liderazgo juega una parte central en la comprensin del comportamiento de grupo, ya que es el lder quien usualmente proporciona la direccin hacia el logro de la meta. Por tanto, una capacidad predictiva ms precisa debera ser valiosa para mejorar el desempeo del grupo. En este captulo describimos una transicin en los enfoques para el estudio del liderazgo desde la simple orientacin de las caractersticas hasta modelos transaccionales cada vez ms complejos y sofisticados, como la ruta y la participacin del lder. Con el incremento en la complejidad tambin viene un incremento en nuestra capacidad para explicar y predecir el comportamiento. 51 Un importante avance en nuestro entendimiento del liderazgo lleg cuando reconocimos la necesidad de incluir factores situacionales. Los recientes esfuerzos han ido ms all del simple reconocimiento hacia intentos especficos por aislar esas variables situacionales. Podemos esperar que se hagan mayores progresos con los modelos del liderazgo, pero, ya en la dcada pasada, hemos dado grandes pasos tan largos que ahora podemos hacer pronsticos moderadamente eficaces de quin puede dirigir mejor un grupo y explicar en qu condiciones un enfoque dado (como la orientacin a la tarea o la orientacin a la gente) puede conducir a un alto desempeo y satisfaccin del empleado. Adems, el estudio del liderazgo se ha expandido para incluir mtodos ms heroicos y visionarios para el liderazgo. A medida que aprendamos ms acerca de las caractersticas personales que los seguidores atribuyen a los lderes carismticos y transformacionales, y acerca de las condiciones que facilitan su surgimiento, seremos ms capaces de predecir cundo los seguidores mostrarn un compromiso y lealtad extraordinarios hacia sus lderes y las metas de esos lderes. Finalmente, dirigimos nuestra atencin varios temas contemporneos del liderazgo. Aprendimos, por ejemplo, que los estilos de liderazgo de los hombres y mujeres tienden a ser ms parecidos que diferentes, pero la propensin de la mujer a apoyarse en un liderazgo compartido est ms en la lnea con las necesidades organizacionales de la dcada de los noventa que el estilo directivo ms preferido por los hombres. Se encontr que los lderes de equipos eficaces desempean cuatro papeles: actan como medios de comunicacin con los constituyentes externos, solucionan problemas, manejan los conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El liderazgo facultativo demostr ser cada vez ms popular, pero los gerentes no deberan suponer que facultar a los empleados es el estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones. Tambin, de acuerdo con el enfoque de las contingencias, los gerentes deberan asegurarse de considerar la cultura nacional como una variable importante al escoger un estilo de liderazgo. En un tono ms controvertido, la evidencia reciente sobre la relacin entre la biologa y el liderazgo sugiere que el sujeto de liderazgo no es terreno exclusivo de psiclogos y socilogos. En el futuro, una mayor comprensin del fenmeno del liderazgo podra provenir cada vez ms de los qumicos o los farmaclogos. Finalmente, proponemos que el liderazgo no est libre de valores. As, deberemos observar el contenido moral de las metas del lder y los medios que l o ella utiliza para lograr dichas metas.