La Historia de SIX SIGMA en GENERAL ELECTRIC

Caso





















Prohibida su reproduccin total o parcial.
Este caso ha sido preparado para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada
o inadecuada de una situacin determinada.
CIPM
La Historia de SIX SIGMA en GENERAL ELECTRIC

Por Ronald Snee y Dr.Roger W.Hoerl


El COMIENZO

A solo dos meses de haber ingresado a GE,
para desempearse en el Centro de
Investigacin y Desarrollo de Schenectady, NY,
en septiembre de 1995, el Dr. Hoerl recibe la
notificacin que todo el personal del centro
deba concurrir al auditrium para asistir a una
video presentacin. An impactado por su
experiencia reciente de haber dejado la
compaa Scott Paper, como resultado de una
drstica reduccin, desmantelamiento y
traspaso a otros accionistas por una compra
hostil, Hoerl concurri a esa reunin con muy
bajas expectativas. Nadie saba que esperar
cuando se les inform que el CEO Jack Welch
haba realizado un video que quera compartir
con cada empleado de la compaa.
El video dur unos pocos minutos. Consisti en
una breve declaracin de Welch explicando que
GE se embarcaba en una nueva y significante
iniciativa llamada Six Sigma. El CEO remarcaba
que haba una serie de temas relacionados con
la calidad en la empresa y que el senta que Six
Sigma era la solucin. El realiz su famosa
declaracin que esta iniciativa sera la ms
importante prioridad de la empresa por los
prximos cinco aos, y que GE sera una
empresa totalmente diferente al fin de ese
perodo a causa de la misma. Manifest que
estaba orgullosos de, pese a que GE no haba
inventado Six Sigma, haber sido lo
suficientemente maduro para superar el
Sndrome NIA (No Inventado Aqu), y adoptar
una metodologa suficientemente probada y
liderada por otros, como Motorota y Allied
Signal. El mensaje conclua diciendo que los
detalles llegaran va los respectivos lderes de
cada unidad de negocios.

Hoerl sali un poco escptico de tan grandioso
pronunciamiento gerencial, e influido por su
reciente experiencia en su anterior empleo,
coment a un colega mientras salan del
auditorio. Suena grandioso, si es realmente en
serio. El colega, sabiendo que era nuevo en
GE, le respondi: Hay una cosa que tienes que
entender acerca de GE, Jack Welch nunca
bromea. Si el dice que va a hacer algo, el lo va
a hacer; dalo por descontado. Durante los
siguientes cinco aos Welch demostr que no
bromeaba, y que haca lo que haba dicho.

A las pocas semanas, Hoerl asista a la primera
sesin de capacitacin de MBB (Master Black
Belt), en el centro de desarrollo de ejecutivos
de GE en Crotonville, NY. El instructor era Mikel
Harry de la Academia de Six Sigma, un
reconocido guru de Six Sigma, formado en
Motorola, con caractersticas propias de un
showman. Pero lo que ms llam la atencin de
Hoerl no fue su instructor, sino el grado de foco
y resolucin que mostraban sus compaeros
designados como futuros MBB de varios
negocios de GE, concentrados en qu era lo
necesario para implementar. No haba debate
sobre los mritos de Six Sigma: eran reales los
reportes de resultados de Six Sigma en
Motorola o Allied Signal?, sera aplicable en
GE?, es una cosmtica de TQM? En vez de
debatir estas preguntas, todos los MBBs
preguntaban cmo implementar Six Sigma lo
ms rpido y eficazmente posible.

Esto era otra caracterstica nica de la cultura
de GE, hay grandes debates para la toma de
decisiones importantes, pero tomada la decisin
desaparece el cuestionamiento si era o no la
decisin correcta, y todos ponen manos a la
accin. Esto era algo a lo que Hoerl no estaba
acostumbrado.

Al regreso al Centro de Investigacin y
Desarrollo Hoerl con sus otros dos colegas que
lo acompaaron en el curso, estaban
extremadamente entusiasmados con esta
iniciativa. Ellos vean el tremendo potencial de
conformar ejrcitos de gente talentosa
entrenados a tono con esta metodologa de
mejora, con total apoyo y compromiso de las
gerencias y direccin, atacando
sistemticamente los grandes asuntos de la
empresa. Inmediatamente se llev a cabo una
sesin abierta de capacitacin para transmitir a
todos, lo que haban aprendido en su curso. La
mayora de la gente comparti su entusiasmo,
pero como siempre hubo unos pocos
escpticos.

Lamentablemente, tanto en el Centro de
Investigacin y Desarrollo, como en todo GE,
aquellos pocos casos de escepticismo
produjeron que algunos lderes debieran dejar
GE. Si bien esa reaccin puede parecer
extrema, se fundamenta en una declaracin que
realizara Jack Welch: si los ejecutivos no
pueden apoyar Six Sigma en un 100%, GE no
es la correcta empresa para ellos. Mientras era
aceptable debatir las ventajas de Six Sigma
cuando era un tema an en consideracin, no
haba razn para continuar con el debate luego
de la decisin., era necesario enfocarse
totalmente en la implementacin y los lderes
deban liderar.







EL PRIMER AO- 1996

Este pas a ser un ao de aprendizaje tanto
para GE como para Hoerl. El mayor foco se
puso en la mejora de los procesos de
manufactura usando el mtodo MAIC (Medir,
Analizar-Mejorar-Controlar). GE Capital (el
negocio de Servicios Financieros de GE)
posteriormente incorpor una fase nueva de
Definicin, en la cual se asegura que se
seleccion el proyecto adecuado, y que est
correctamente definido, limitado y planificado.
Este pas a ser una de las mayores
contribuciones a Six Sigma hecha por GE, y
cambiara el acronismo del proceso a DMAIC,
en funcin de su reconocimiento y aceptacin
general. Cada unidad de negocios en GE
comenz su propia iniciativa separada, pero
hubo una gran interaccin y se compartieron las
mejores prcticas, utilizando el Consejo
Ejecutivo Corporativo (CEC), y los nuevos
consejos creados de MBBs y Lderes de Calidad
(Champions). La oportunidad de aprender de
los xitos y fracasos de otros dentro de GE fue
una gran ventaja.

Evidentemente se cometieron numerosos
errores en el camino, cada uno de los cuales fue
una puesta a prueba para el compromiso del
liderazgo. Por ejemplo algunas unidades de
negocios nombraron MBBs y BBs part-time. Los
lderes queran que ellos fuesen agentes de
cambio, con el foco en la mejora sustantiva de
los procesos, pero continuando tambin con sus
trabajos regulares. Por supuesto, esta es la
receta para el desastre, al menos en la etapa de
lanzamiento de la iniciativa.

Afortunadamente, cuando las unidades de
negocios comenzaron a reportar un gran
nmero de designaciones de MBB y BB, a las
oficinas corporativas en Fairfield, CT, la alta
gerencia requiri que revisasen esos nmeros y
que se incluyese nicamente MBB y BB con
dedicacin exclusiva a Six Sigma. Los nmeros
cayeron drsticamente, y las unidades de
negocios comprendieron que tendran que
dedicar sus recursos a Six Sigma.

Tambin se sospech en la Corporacin, que
algunas unidades de negocios estaban
asignando gente a los esfuerzos de Six Sigma
en base a disponibilidad. Uno de los problemas
comunes con las iniciativas de mejora de los
negocios es que aquellos que estn disponibles,
o quizs aquellos que no pueden hacer otra
cosa bien, son comnmente asignados a estas
iniciativas, mientras que la mejor gente, se
mantiene fuera de ellas, trabajando en las
cosas realmente importantes. Luego que la
corporacin comenz a pedir los legajos y
reportes de calificacin de la gente asignada a
las funciones de MBB y BB, fue cuando se vio
aparecer a los mejores en los roles de Six
Sigma.

Esto lleva a otro importante punto, GE nunca vio
las funciones de BB y MBB como un rol
permanente para gente de orientacin tcnica.
La intencin fue que fuesen posiciones
temporarias de desarrollo para futuros lderes de
la compaa. Si este trabajo crtico se hubiese
reservado exclusivamente para el personal
tcnico, no se hubiese producido el fundamental
cambio en el cdigo gentico de GE.
Necesitaban que los futuros lderes tuviesen la
experiencia de haberse dedicado al trabajo de
mejora continua. Este importante punto se
remarc posteriormente en el reporte anual del
ao 2000 en el que deca: Es razonable
suponer que el prximo CEO de esta Compaa,
dcadas hacia delante, sea probablemente uno
de los BBs o MBBs trabajando en algn lugar de
GE ahora, o alguno de los TOP 20 % de los
iniciados en sus carreras (3 a 5 aos), a los que
se les ofrecer una asignacin de dos tres
aos como Black Belt. La naturaleza genrica
de las asignaciones de BB, adems de su
riguroso y disciplinado proceso, y el constante
foco en el cliente, hace de Six Sigma el
entrenamiento perfecto para los nacientes
lderes de GE para el siglo 21.

El uso de Six Sigma como rol de desarrollo de
futuros lderes, no parece haber sido copiado
por muchas empresas. Pareciera que en esas
otras empresas se asumi que el liderazgo est
OK, solo tememos que mejorar las cosas en
operaciones. Afortunadamente, y a pesar de
su xito, GE no tuvo, ni tiene, una cultura
arrogante. La alta gerencia asumi que an
ellos tienen que continuamente aprender y
mejorar.

Financieramente, las unidades de negocios
comenzaron a reportar enormes ahorros de sus
primeros proyectos. Estaba la gente
exagerando la verdad para hacer aparecer a sus
negocios mejor de lo que eran? La respuesta
del liderazgo corporativo fue requerir que todo
proyecto deba cerrarse con la firma de alguien
del departamento finanzas que deba auditar la
exactitud de los resultados logrados y que
deban reflejarse en los reportes de costos del
cuadro de resultados. Los auditores
corporativos, evaluaran a su vez
peridicamente estas auditorias. Con estas
medidas el volumen de ahorros reportados con
Six Sigma cay drsticamente. Tampoco se
permiti reportar ahorros por beneficios
intangibles como satisfaccin del cliente,
impacto de un proceso en otros procesos.

Hoerl est convencido que debido a estos
controles financieros y auditorias, los reportes
de ahorros logrados con Six Sigma en GE estn
subvaluados. Esta estimacin conservativa de
beneficios ha sido an mayor en los logros en
los proyectos de Diseo para Six Sigma (DFSS-
siglas en ingls). Es interesante remarcar que
el retorno de Six Sigma en su primer ao fue
negativo: inversin de USD 200 millones y
ahorros por USD 170 millones. El liderazgo de
GE acept esto, comprendiendo que habra
altos costos de iniciacin. En el primer ao las
unidades de negocios fueron presionadas para
implementar y desarrollar la actividad, no para
dar resultados tangibles. Esto cambiara en
1997.


LA PRESIN POR RESULTADOS TANGIBLES:

Welch les dio a las unidades de negocios
dinero para invertir en la designacin y
capacitacin de MBBs y BBs, y para 1997
esperaba ver resultados de esa inversin. Para
reforzar su punto, anunci que el 40 % de los
bonus a pagar a los gerentes deberan estar
atados a resultados de Six Sigma. Esto llam la
atencin de la gente, y el retorno de la inversin
comenz a aparecer en 1997. Los nmeros
oficiales para ese ao fueron USD 400 millones
invertidos y USD 700 millones ahorrados. Se
debe recordar que estos nmeros fueron
rigurosamente auditados.

En 1997 GE comenz a poner su foco en tres
iniciativas que se haban esbozado en 1996:
aplicaciones de calidad comerciales (CQ), la
creacin de Green Belts (GBs), y Diseo para
Six Sigma (DFSS). Como se haba
mencionado, las aplicaciones iniciales de Six
Sigma se haban enfocado en mejoras en
manufactura. Sin embargo, GE Capital, un gran
conglomerado de servicios financieros,
contribuy con el 40 % de los ahorros de las
ganancias de GE. Concentrndose
exclusivamente en manufactura, se hubieran
perdido al menos este 40 % de ahorros logrados
para la compaa.

Similarmente, an en compaas de ingeniera
como GE Aircrafts Engines, o GE Power
Systems, un porcentaje muy pequeo del
personal, o trabajadores de procesos, estn
directamente asociados con manufactura. Por
ejemplo los negocios de manufactura tienen
procesos de cuentas a cobrar y cuentas a
pagar, procesos de gestin de inventario,
procesos de costeo, etc., cada uno de los cuales
involucra una gran cantidad de dinero. GE
descubri gradualmente que haba ms dinero
para ahorrar y obtener ms fcilmente en esos
procesos que en manufactura. A ellos se los
llam procesos transables y luego se los
denomin calidad comercial o CQ.
GE tena que prcticamente ser pionero en esta
rea. No haba encontrado ninguna empresa
que hubiese hecho ese despliegue de Calidad
Comercial en un modo holsitico y sistemtico o
que supiese mucho acerca de ello. Esto
tambin fue una experiencia de aprendizaje
para Hoerl, dado que siempre haba estado en
el campo de las mejoras en ingeniera y
manufactura.

En 1997 se le requiri que se enfocase en los
proyectos CQ, y asumi como un acto de fe que
Six Sigma se aplicara igualmente bien en estos
procesos. En aquella poca, no tena idea
como. Un proyecto llevado a cabo en el
proceso de cobranzas con tarjetas de crdito,
produjo un ahorro anual de 2,9 Millones de
dlares, lo que lo llev al convencimiento que
Six Sigma es aplicable en cualquier lado.
Sorprendentemente, la mayora de las otras
corporaciones continuaron sus esfuerzos de Six
Sigma con el foco en manufactura.


DFSS y la MASA CRTICA DE GREEN BELTS

El segundo gran esfuerzo de 1997 fue DFSS.
GE comenz a descubrir que haba lmites de
mejora a obtener en los procesos existentes.
En algn punto, uno necesita un nuevo diseo
para alcanzar un significativo nivel de mejora.
Esto fue igualmente cierto para los procesos
blandos, tales como la reconciliacin manual de
las cuentas contables, como para procesos
duros como operar anticuados equipamientos
de manufactura. Como en el caso de CQ, no
haba soluciones parche. Se contrat los
servicios del consultor Maurice Berryman, quien
trajo valiosas herramientas adicionales y un
marco en el cual integrarlas.

Combinando estas herramientas y ese marco de
referencia con lo que ya haba, se desarroll un
nuevo proceso de Diseo para Six Sigma
(DFSS) anlogo a DMAIC: Definir, Medir,
Analizar, Disear y Verificar (DMADV). Hacer
conocer este proceso a lo largo de todo GE fue
uno de los objetivos de la divisin Investigacin
y Desarrollo Corporativo. Esto condujo a
exitosas historias tales como la del LightSpeed
CT scanner (tomgrafo) de GE Medical
Systems, que redujo el tiempo de escaneo del
cuerpo completo con el tomgrafo de 3 minutos
a menos de 30 segundos; y trajo rdenes de
compra en los primeros 90 das de liberado por
60 millones de dlares. El desarrollo del
negocio con el diseo de nuevos productos y
servicios con DFSS qued como uno de los
principales objetivos.

El tercer gran impulso de Six Sigma en 1997 fue
la creacin de la masa crtica de Green Belts
para complementar los MBBs y los BBs. Las
unidades de negocios estaban poniendo a su
mejor gente en los puestos de MBB y BB y
aquellos elegidos estaban recibiendo
recompensas intangibles, tales como
reconocimiento, exposicin, y empezaran a
recibir pronto recompensas tangibles tales como
bonos y opciones de compra de acciones.

Entendiblemente, muchos de aquellos no
seleccionados para cubrir los roles de MBB y
BB, especialmente aquellos que queran serlo,
comenzaron a sentirse excluidos. Se comenz
a desarrollar un ambiente de nosotros y ellos
entre los que estaban y no estaban
directamente involucrados en los proyectos de
Six Sigma; lo cual hubiera causado serios
problemas si no se hubiese atendido
inmediatamente. Obviamente, nada menos que
involucrar a todos habra requerido la completa
transformacin de la empresa. Esto es ms fcil
de decir que de hacer

La creacin del rol de Green Belt haba sido
anunciada previamente, pero ahora estaba
recibiendo mayor nfasis. Estos GB seran
gene entrenada en la metodologa de Six
Sigma, quienes la aplicaran en su trabajo part-
time. Ellos seguiran siendo responsables por
sus funciones regulares, pero conduciran
tambin proyectos Six Sigma. Con los MBBs y
BBs con dedicacin exclusiva manteniendo el
momentum, esta movida se converta en un
excelente modo de permitir a todos involucrarse
en el juego de Six Sigma. Y prcticamente casi
todos lo hicieron.

Se anunci primeramente que el status de
Green Belt sera un pre-requisito para ser
promovido a gerente y para recibir opciones de
compra de acciones. Luego se anunci que el
entrenamiento en Green Belt sera una
condicin de empleo de todos los profesionales
para fines de 1997. Welch no bromeaba!


EL REENFOQUE EN LOS CLIENTES

El foco de Six Sigma cambi nuevamente en
1998. Mientras la alta gerencia se extasiaba con
los asombrosos ahorros en la lnea de costos,
se desconcertaban con la realimentacin de los
clientes claves. El prrafo que apareci en el
Reporte Anual de 1998 deca Cundo recibo
yo los beneficios de Six Sigma?, Cundo mi
empresa comenzar a experimentar al GE
descripto en el Reporte Anual?

Hasta este punto la mayora de los proyectos se
haban enfocado en oportunidades de mejora
para GE para generar ahorros internos.
Mientras muchos de esos proyectos afectaban
finalmente en forma positiva a los clientes, la
realidad es que Six Sigma haba hecho ms por
los accionistas de GE que por sus clientes.

En 1998 la directiva fue enfocar ms proyectos
en temas relacionados directamente con el
cliente, tales como procesos de entrega de
productos. Adems, el nfasis primario se puso
en reducir la variacin de esos procesos y no
solo en corregir la posicin del valor promedio.
El Reporte Anual de 1998, es uno de las pocas
instancias en que un CEO de una compaa
Fortune 500, provee una detallada explicacin
de porque el foco en el promedio es insuficiente,
y que se deba reducir tambin la variacin de
los procesos.


APLICACIN A FINANZAS

En Noviembre de 1998, Hoerl fue designado
Quality Leader del Staff de Auditorias
Corporativo (CAS), una parte de Finanzas
Corporativas. Mientras mantena una
competencia primaria en las auditorias
financieras, CAS dedic un considerable
esfuerzo a llevar adelante las iniciativas
corporativas (Six SIGMA, Globalizacin,
Crecimiento de Servicios, e-Commerce), las
quejas, adquisiciones, y otros asuntos crticos
para los negocios. El gerente de CAS deseaba
acelerar los esfuerzos en Six Sigma de su
equipo, y quera estar seguro que estaran en la
posicin de ser verdaderos lderes Six Sigma,
particularmente en aplicaciones financieras.
Hoerl no saba bsicamente nada sobre
finanzas, pero tena un profundo convencimiento
que Six Sigma era aplicable en cualquier
proceso. Cuando algunos auditores
inicialmente dudaron, tanto el gerente de CAS
como su sucesor, dejaron bien claro que Six
Sigma sera implementado de forma tal que
garantizase el xito.

Este compromiso del liderazgo gan el 80 % de
la batalla. Hoerl se dedic enteramente a la
implementacin y despliegue, sin tener que lidiar
con prdidas de tiempo para convencer a la
gente que se sumase a los proyectos. Esto fue
un ejemplo que no hay substituto para el
liderazgo. Los detalles de los esfuerzos de CAS
en Six Sigma estn bien documentados. Dems
est decir que Six Sigma pas de ser un trabajo
adicional a ser un medio para realizar mejor las
actividades financieras.
CAS, en sociedad con unidades de negocios de
GE, fueron los pioneros en el uso de Six Sigma
en una variedad de reas de aplicacin, tales
como e-Commerce, flujo de caja, cobranzas,
entrega de productos, reservas, proceso de
auditorias, manejo de monedas extranjeras,
quejas, integracin de adquisiciones, y muchas
otras. La lista que aqu se da muestra algunas
de las aplicaciones financieras de los proyectos
Six Sigma de CAS.

La mejor noticia era que estaban llegando a la
gente que iniciaba sus carreras, lo que
significaba que llevaran su mente de mejora
continua de procesos a sus subsecuentes
puestos en la organizacin, y quizs en
posiciones de alta direccin. Cuando Hoerl dej
CAS en el ao 2000 se preguntaba por qu
haba pasado tantos aos de su vida en
manufactura e ingeniera. Los proyectos en los
que trabajaron en el CAS fueron:

1. Reducir el promedio y la dispersin en
das de atraso en cobranzas (cobrar
ms rpido)
2. Optimizar el tiempo de pago de las
facturas a proveedores (pagar en
menor plazo para obtener descuentos,
o caso contrario retener el dinero hasta
el vencimiento)
3. Reducir los costos de Consultoras
contables (Investigar por qu a veces
se paga ms por hora que otras veces,
y por qu se contrata firmas contables
de alto costo para trabajos de bajo
nivel e importancia)
4. Prdidas de seguimiento en cobranzas
5. Determinar la mejor forma de tercerizar
inventario, teniendo en cuenta varios
parmetros como ingreso neto, flujo de
caja, etc.
6. Determinar la mejor forma de vender
las Facturas a Cobrar (optimizar flujo
de caja, manteniendo ganancias)
7. Cerrar los libros contables ms rpido
(Liberar horas hombre de finanzas)
8. Mejorar el procesos de auditoria para
hacerlo ms preciso y rpido.
9. Reducir el nmero de conciliaciones
contables manuales.
10. Mejorar el proceso de Adquisiciones
(ms rpido, menos recursos , menos
errores)
11. Producir ms rpido ganancias de
acuerdos de servicio de largo plazo
12. Mejorar la forma en la cual de cambia a
dlares las monedas extranjeras.
Todas las medidas financieras se
reportan en dlares, esto puede tener
un tremendo impacto en las compaas
internacionales.
13. Reducir la variacin en el flujo de caja.
A veces sigue las ganancias, a veces
no.
14. Mejorar el anlisis de riesgo
15. Mejorar la precisin en el ingreso de
datos. Se aprecia un 3 a 4 % de error
de entrada de datos que genera en un
cuantioso retrabajo
16. Mejorar la precisin del pronstico
financiero
17. Mejorar la precisin y reducir el ciclo de
los reportes financieros Standard
18. Optimizar el sistema de clculo y pago
de impuestos federal, estatal y local.
(Reducir los ciclos y asegurar que no
se paga extra)
19. Mejorar la gestin de administracin de
fondos de pensin para obtener
mayores tasas de inters.
20. Optimizar el proceso de pago de
sueldos, para asegurar su precisin,
incluyendo deducciones por impuestos
y beneficios.



DIGITALIZACIN Y SIX SIGMA

En 1999 las empresas llamadas punto
com estaban todas en su apogeo, y era
una asumida suposicin que las pequeos
nuevos emprendimientos estaban en mejor
posicin para tener xito en (e-commerce)
comercio electrnico que los grandes
conglomerados. Se las vea muy lentas
para cambiar, y atrapadas en su paradigma
tradicional de conducir los negocios. GE
tom seriamente la Internet, y comenz a
presionar seriamente en los proyectos de
negocios basados en la Web, y en la
digitalizacin de la informacin interna.
Muchas unidades de negocios comenzaron
a colocar sus Lideres de Calidad (Quality
Leaders-Champions) y MBBs en los roles
de (e-Commerce) comercio electrnico.
Parte de la justificacin fue que estos
empleados eran, en general, los ms
talentosos de la empresa, y la otra parte era
el deseo de los lderes de involucrar en
comercio electrnico a aquellos con la
mentalidad de Six Sigma incorporada.

En el Centro de Investigacin y desarrollo,
del que haba salido Hoerl, se adopt DFSS
para digitalizar los procesos de trabajo
como aplicaciones de capital, procesos de
aprobacin, desarrollo de nuevos
productos. El rigor de Six Sigma los llev a
adoptar una aproximacin holstica, y a
evitar correr para tener sitios WEB on-line,
sin haber pensado y revisado
completamente los procesos totales del
negocio. Esto los habilit a evitar caer en
las trampas de cumplimiento que plagaron
a miles de empresas punto-com; ellas eran
fantsticas para montar sitios WEB, y tomar
rdenes de compra; pero tenan muy mal
diseo de los procesos de cumplimiento de
esos pedidos. GE tiene evidencias del
significativo impacto que Six Sigma tuvo en
los esfuerzos de comercio electrnico; pese
a ser un enorme conglomerado, GE fue
nombrada la Compaa e-commerce del
ao, por las revistas de negocios como
Internetweek. (Junio 2000).






EN EL CLIENTE, PARA EL CLIENTE

EL foco en el ao 2000 fue bsicamente
hacer que Six Sigma funcionase para los
clientes, e institucionalizarlo en la cultura de
GE. El empuje para permitir a los clientes
sentir las ventajas de Six Sigma, haba
comenzado tiempo atrs, pero no se haba
llevado a un nuevo nivel. GE pas de llevar
proyectos que beneficiaran a los clientes, a
asociarse con los clientes en proyectos
conjuntos, haciendo participar a los BB de
GE en las plantas de los clientes, en los
proyectos de los clientes, con beneficios
directos para los clientes. A este tipo de
proyectos se los llam en el cliente, para el
cliente.

La mayora de estos proyectos realizados
para el cliente, fueron llevados a cabo a
costo de GE, sin ninguna recompensa
monetaria directa para GE. La primera
motivacin fue mejorar la relacin con el
cliente y su lealtad a GE. La competencia
podra siempre reducir sus precios e
igualar los de GE, y sera capaz de proveer
productos con similares caractersticas.,
pero ninguno poda ofrecer el mismo nivel
de experiencia y conocimiento en Six
Sigma. Este beneficio nico le dio a GE
una ventaja significativa para el desarrollo
de los clientes. Ms de 2000 proyectos en
el cliente, para el cliente se iniciaron en el
primer ao.

En trminos de institucionalizar Six Sigma
en la cultura de GE, la empresa tiene
registros de xito en llevar esto a la prctica
con grandes iniciativas previas. Por
ejemplo en 1980, se cre una iniciativa de
equipo de solucin de problemas llamada
Work Out. Pese a que esto no es ms
una iniciativa formal presente en GE,
ambos, el trmino Work Out y el uso
informal de equipos de solucin de
problemas, estn comnmente en uso en
GE.

Un ejemplo especfico de la
institucionalizacin de Six Sigma en GE fue
su inclusin en la actualizacin de los
Valores de GE en el ao 2000 (ver el
Reporte anual del 2000), y su nueva
inclusin en el 2002. Dentro de GE, como
parte de su calificacin de desempeo
anual, los empleados son formalmente
evaluados en la forma en la que
demuestran los valores de GE. Esto tiene
un significativo impacto en su evaluacin
general, as los valores son tomados
seriamente. Simultneamente, se anunci
que a los mejores evaluados jvenes
profesionales (de 3 a 5 aos en la empresa)
se les ofrecera posiciones de Black Belt.


LA RE VIGORIZACIN

En el ao 2001, el nuevo CEO Jeff Immelt
anunci la revigorizacin de Six Sigma.
Este fue un significativo simblico paso,
dado que haba algunas dudas acerca de la
posibilidad que declinase Six Sigma con la
retirada de Jack Welch. La revigorizacin
incluy un empuje para incrementar an
ms el porcentaje de altos ejecutivos con
dedicada experiencia en Six Sigma,
incremento de proyectos en el cliente, para
el cliente (ms de 10.000 previstos para el
ao 2.000), y la estandarizacin del material
del curso de Black Belt y los criterios de
certificacin a lo largo de toda la empresa.

Mirando el futuro cercano, uno poda
anticipar mayor integracin de Six Sigma en
la cadena de abastecimiento, trabajando
ms con clientes y proveedores en
adiestramiento y aplicaciones en conjunto.
Tambin est claro que Six Sigma
permanecer como un hito para el sistema
de desarrollo de ejecutivos en GE. Hubo
especulaciones que GE incursionara en el
negocio de consultora en Six Sigma, pero
nunca hubo ni hay indicios que hubiese
decisin tomada al respecto. Yendo hacia
adelante, quizs el mayor desafo ser
asegurar que el foco permanece en lograr
resultados tangibles, y que no regresione al
burocrtico ejercicio de marcar tarjeta, en el
que han cado en cientos de empresas
otras iniciativas de mejora.


ATRIBUTOS DE GE QUE CARACTERIZABAN LA COMPAA AL LANZAR SIX SIGMA:

GE era una de las compaas ms
respetables del mundo, y con un
excelente desempeo financiero.
Sus esfuerzos no estaban dirigidos
a solucionar una inmediata crisis
de negocios.
Los altos ejecutivos,
especialmente su CEO Jack
Welch, aportaron un firme
liderazgo hacia la implementacin,
y aseguraron su continuo xito.
Six Sigma se dirigi a lograr
objetivos especficos, tangibles,
incluyendo objetivos financieros.
Muchos de los mejores empleados
en las unidades de negocios
fueron desafectados de sus tareas
habituales para dedicarse tiempo
completo a Six Sigma
GE us un plan de despliegue
formal y estructurado, incluyendo
los requerimientos de
infraestructura (la organizacin Six
Sigma, sistema de seleccin de
proyectos, sistema de verificacin
de beneficios, etc.)

Nota: La presente es una traduccin libre del un extracto del libro Leading Six Sigma de los autores
Ronald Snee y Dr.Roger W.Hoerl