1.

- QUE ES LIDERAZGO
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se
dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones
o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero
quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a
su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las
instrucciones de un lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su
cumplimiento son lo mejor para la mayora.
HISTORIA DEL LIDERAZGO
En manos de los lderes est gran parte del xito de su organizacin. Eres tu el lder de tu
empresa? Para convertirse en el lder que tu empresa demanda debes de partir por
identificarte como uno. Luego, dominar los enfoques tradicionales, as como las nuevas
tendencias que del liderazgo el mundo necesita, estas son herramientas fundamentales para su
xito. Tambin se da algunos apuntes sobre la realidad del liderazgo en Cuba.
Para ir delante de los dems se necesita ver ms que ellos
Del liderazgo
El mundo est en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que otros, pero la
transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos nos ensean las principales
acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto
cultural, como econmico, poltico o social) en la humanidad, en otras palabras, que
revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la
repercusin es la misma.
A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio
y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin Francesa, la Revolucin
Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms recientemente, la gran Revolucin de
la Red. No se intenta dar una clase de historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera
materializado sin la presencia del llamado: Lder, que muchas veces recluimos a un segundo
plano.
Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno,
Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Simn Bolvar, Abraham
Lincoln, Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines autnticos) y, a nivel empresarial,
Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque es el lder quin
tiene una visin, un sueo, que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo
acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos. Esto
podra ser una definicin, entre muchas, de lo que es el liderazgo, pero no es mi objetivo, pues
ante todo, la concepcin del lder es subjetiva, depende, ms que nada, de quines son sus
seguidores.
Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un
verdadero lder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al
liderazgo de la empresa (enfoque ms reciente del papel del lder en la sociedad), en donde
quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al lder empresarial como agente de
cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y polmicos
actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no slo adaptar los estilos de liderazgo en
respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino tambin identificar gerentes que sean
lderes, lo que se hace complejo dentro de una organizacin.
Primeramente, debe quedar claro que un lder, segn Santiago lvarez De Mon: no es "un ser
especial y carismtico que dirige los designios del resto de los mediocres mortales", ni una
figura maquiavlica que progresa adaptndose a la moda de cada momento sin ir nunca a
contracorriente... Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos
obedientes e inmaduros.
Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o
carisma que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas y principios basadas,
especialmente, en la atencin y trabajo con el subordinado. En este sentido, la figura del lder
se describe desde la cultura y los valores personales, puesto que un lder para poder liderar a
los dems, debe de partir liderndose a si mismo, lo que lo llevar a utilizar una actitud positiva
ante sus seguidores.
El valor del lder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de motivar, de
ensear e involucrar a las personas que trabajan con el en un proyecto comn. En l se destaca
la facilidad de saberse rodear de personas iguales o no con las que quiere crecer
conjuntamente; por lo que debe poner especial cuidado en asegurar la unidad de su equipo,
promoviendo la confianza y el xito del mismo.
"Ser una persona intelectualmente slida" y "profesionalmente capaz", adems contar con
habilidades para la coordinacin: lo que te lleva a ser un buen comunicador, a saber escuchar, a
entender los puntos de vista ajenos y dialogar de manera constructiva, son actitudes
requeridas para que un lder se gane el respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene ms
que ver con deberes que con derechos.
Un lder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su xito se
afianzar en la medida en que sus ideas continen sin l), por tanto l mismo tiene que preparar
su relevo, formando a su sucesor con antelacin. El ejemplo clsico que nos ilustra esto es el
lder por excelencia (pues aunque responde a una religin no podemos enmarcarlo slo en esta
esfera) que ms a transcendido en el devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus
discpulos para el da que l no estuviera presente. Segn Santiago lvarez De Mon: un buen
lder tiene que tener la capacidad para delegar y saber dirigir bien, pero tambin para elegir.
Por la relevancia y complejidad que la figura del lder tiene para una eficaz direccin
empresarial muchos cientficos, especialmente socilogos, siclogos y antroplogos han volcado
grandes investigaciones sobre el tema, los cuales han ido enriquecindose con el tiempo.
De la evolucin del papel del lder en las empresas
Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuy a
destacar el lado humano de la gestin empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas
sobre el liderazgo y sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero
es en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con ms profundidad.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos
psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad,
sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero su validacin
a lo largo del tiempo en diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin
era independiente, en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia
de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los
rasgos de personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista de la direccin, donde el
papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y
mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde predominaban las
motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja
en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el
comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como tendencia
fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas teoras tienen como
ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin
que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento,
los que dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el liderazgo de las
organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El grado de
autoritarismo-democracia (lder orientado a la produccin) y la satisfaccin que produca en los
subordinados (lder orientado a los empleados), como indicador del desempeo que estos
tendran y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral.
Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron identificar
relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo,
es decir, los resultados variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.
La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco profundo en las
concepciones del mundo de la direccin. Los trabajadores requeran mayor nivel de
conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de
opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con la satisfaccin de
los empleados o cohesionar al grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva
industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que jugaba dentro de la empresa,
por lo que exiga cada vez ms que se le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de
ella), como necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales y de
produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su competencia.
Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los
recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos
conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como: motivacin, delegacin de
autoridad (participacin), entre otras.
Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las investigaciones
enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional:
El Liderazgo Situacional, que incluye la situacin, como un elemento adicional a influir en la
eficacia del liderazgo. A la pregunta cul es el mejor estilo de liderazgo? estas teoras
respondan: depende de la interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del
grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de actividad, relacin entre
lder y miembros, normas del grupo, informacin existente, entre otras.
En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los efectos ms fuertes de la
revolucin cientfico-tcnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo
industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y comenz la era de los grandes
cambios (informacin a la mano de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos,
mundo globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores econmicos, cultura de
la innovacin y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las organizaciones un
alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la
adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto, el derecho a su existencia. En
palabras de Peter Drucker: Hay que empezar de nuevo...lo que sabamos sobre direccin ya no
es vlido.
Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona moderna. El
ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la
sumisin y la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad de la misma:
ante la realidad de que si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn
serlo maana. Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no
espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.
Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no funciona; en
este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto, la forma de liderar, al
verse influenciada por estas transformaciones, indiscutiblemente no puede ser la misma.
Cambio y conflicto comienzan a figurar en el vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin
del cambio es una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la supervivencia de
cualquier organizacin.
As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del trabajo, la cual ha sido que ste
era fundamentalmente manual, surge otra visin: El trabajo Conversacional. Todo lo que
hacemos, lo hacemos a travs de conversaciones. Por esta razn, NEWFIELD CONSULTING
entiende las organizaciones como un Sistema de redes conversacionales, donde el lder debe
ser centro y vida en la empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una
nueva forma de permitir el crecimiento organizacional, de explotar el desempeo y creatividad
del subordinado, as como de favorecer su satisfaccin laboral.
Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los procesos de
trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a travs de
las conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos sean o no
satisfactorios.
Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que sean innovadores, que
inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para lograrlo l debe partir
de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el
poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que
se suele conocer como: empowerment movement.
Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover nacientes estilos
de liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que revolucionan las concepciones
sobre el lder, como lvarez de Mon plantea: el liderazgo basado en el elitismo, en la obsesin
por el poder y en el paternalismo esta pasado de moda... entonces el liderazgo se concibe como
un desafo cotidiano, cambiante y plural al alcance de todos los profesionales comprometidos.
De la actualidad del liderazgo en las empresas
Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como
respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos
para facilitar su comprensin:
1- El Lder desde su individualidad.
Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar
mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le
conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la centralidad de la persona.
Se dice que dirigindose uno mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems,
por eso se presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entre
otros campos, como fundamento del liderazgo personal.
2- El Lder como capacitador.
As mismo, el nuevo lder debe ser conciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos
los miembros de su equipo para que puedan valerse por s solos. Este otro estilo evidencia un
modelo de comportamiento, una gua encargada de interpretar las necesidades de los mercados
para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los
mentores son lderes, pero si todos los lderes deben ser mentores.
Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero
permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen del entorno laboral un lugar de
encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y
fomentar la comunicacin; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar.
3- El Lder y los equipos de trabajo.
Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el concepto de
Ecologa de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que trabajan en colaboracin al
servicio de algo que les importa, crendose las comunidades de liderazgo. Esta percepcin saca
a la luz la presencia, en una organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte
de la alta direccin, llamados trabajadores de red interna pues ayudan a propagar las nuevas
ideas.
Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de la informacin son
las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede
lograr a travs de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan
el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms
gratificante es el que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el co-
liderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos co-lderes no
necesitan estar en la cima de la organizacin para encontrar la satisfaccin, pues saben hacer
distincin entre fama y xito, buscando desarrollar ms la ltima, lo que implica el deseo de
alcanzar los objetivos comunes.

Tipos de liderazgo

Liderazgo Autoritario: Este tipo deliderazgo se caracteriza por el lder que trata de
mantener el cumplimiento de objetivos mediante el ejercicio de la autoridad rigurosa.
Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta
tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos.
Liderazgo por Conveniencia: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus
objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin.
Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza por ser autosuficiente, suele hacer
las cosas de manera aislada.
Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este
tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades
que tiene a su cargo.






El liderazgo tambin puede tener fallas:

*Ausencia de una buena comunicacin, por lo que no se consideran las opiniones de los
subordinados en la toma de decisiones, creando resentimiento y poca motivacin hacia la
cultura organizacional.
*Ausencia de un liderazgo gerencial proactivo, estratega, visionario, participativo, creativo y
carente de los conocimientos administrativos modernos.
*Poco inters del lder gerencial para conocer sobre otras culturas e idiomas, para as
proyectar a su empresa hacia nuevos mercados de tendencia global o para adecuar las
prcticas llevadas a cabo en organizaciones de otros pases.
*Fallas en el conocimiento de s mismo por parte del lder as como de herramientas de
crecimiento personal que le permitan relacionarse con diversas personas y mejorar su
comunicacin para la negociacin.

Para ejercer un mejor liderazgo se debe tomar en cuenta:
Distribuir las tareas y las responsabilidades.
Dar oportunidades de evolucin a los integrantes del equipo.
Reconocer la vala de las personas.
Incrementar la percepcin de equipo.

2.- QUE ES EMPRENDEDOR
Un emprendedor es una persona con una marcada determinacin a enfrentarse a situaciones
que conllevan un riesgo. En el mbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una
oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo.
Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo emprendedor, sus motivaciones a
la hora de embarcarse en un nuevo negocio, la capacidad intelectual o fsica, la formacin o
experiencia previa pueden, indudablemente, influir en el xito de la nueva empresa, no cabe
atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categora de requisitos previos e
indispensables que deban reunirse obligatoriamente para poder afrontar con perspectivas un
nuevo negocio.
Otro de los elementos que tradicionalmente es objeto de anlisis a la hora de estudiar la
figura del emprendedor es el de las motivaciones que determinan la creacin de la empresa.

Dichas motivaciones pueden determinar una actitud y respuesta diferentes a la hora de poner
en marcha y desarrollar la actividad empresarial. Es conveniente anticipar cul podr ser esa
respuesta, al objeto de reforzar potenciales puntos fuertes o prevenir posibles debilidades.



3.- QUE ES ADMINISTRACION
El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y el
rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare (servir) o ad
manus trahere (manejar o gestionar).
La nocin tambin puede utilizarse para nombrar a una autoridad pblica, como el gobierno de
un territorio, o a los responsables de una entidad privada, como los directivos de una empresa.
La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestin
de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a criterios cientficos y orientada a
satisfacer un objetivo concreto.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales,
con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes
o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de
alcanzar las metas que desean.

PLANIFICACIN

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes
para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe
hacerse?).
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va
la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos
encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos
para alcanzarlos. Adems son gua para:

- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos
escogidos.
- Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se
establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La
planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la
organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

Planes estratgicos y operativos

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de
la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son
llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados
los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas
generales).
Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes
continuos para actividades repetidas)


Objetivos

Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan
direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros
pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin.
Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.


Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros
Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos
Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo
plazo.

ORGANIZACIN

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra
"organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual
funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero
complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse
y ordenarse conforme a una teologa especfica.

Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de
la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas
relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que
corresponden a mecnica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por
estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu
puesto y no cul persona.

Su importancia

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder
de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la
segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIN

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado,
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado.
Existen dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer
"ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto
lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros
ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.


CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los
gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn
desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades
funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber
comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura
que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien
facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su
organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan
hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos
primordiales:

1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico
y de clan.

El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de
mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en
el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se
emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn
claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de
normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son
compartidos.

El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las
actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas
organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve
de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los
empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las
medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo
no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas



4.- QUE ES PLANIFICACION Y COMO AFECTA EN SU COMERCIO
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes
establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para
lograr los objetivos; los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca
la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el
logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en
el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin:
los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la
inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de
los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable
de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan
de Finanzas, Plan de Negocios.
Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:
1.
2. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento
mecnico.
3. Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan
de seguridad industrial.
4. Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto.
5. Tambien pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas
y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias que
establecen orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades
para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para
realizar actividades repetitivas.

5.- QUE ES CONTROL TIPOS Y FUNCION

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en
el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma
parte central de la accin de control.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar
cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan estratgico.


Tipos de control
Los controles pueden ser de muy diversos y variados tipos, estn en funcin de las necesidades
de la empresa, y estos pueden ser diseados de acuerdo a lo que se quiere controlar y como se
puede o debe hacerlo, de aqu podra afirmarse que hay controles nicos e irrepetibles, que el
control que es funcional para una cosa puede no serlo para otra.
Para efectos de estudio en esta ocasin presentaremos dos tipos de control que son de
carcter bsico y funcional para toda empresa, razn por la cual podemos decir que sirven de
modelo y estudio, y son los siguientes:
1) CONTROL SEGN LA PERIODICIDAD DE APLICACIN
PRELIMINAR
CONCURRENTE
POSTERIOR

2) CONTROL POR AREAS FUNCIONALES
PRODUCCIN
RECURSOS HUMANOS
VENTAS
FINANZAS
a) CONTROL PRELIMINAR
Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.

b) CONTROL CONCURRENTE
Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo. Un
control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la organizacin.

c) CONTROL POSTERIOR.
Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar
informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.
1) CONTROL DE PRODUCCIN.
La funcin de control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos
y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican tcnicas tales
como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis
estadsticos y grficas.
2) CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno
de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se
lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.
3) CONTROL DE VENTAS.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las
ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la
actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea
posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas,
tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar
las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de
campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas
de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar sus perspectivas.
4) CONTROL DE FINANZAS
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en
trminos monetarios de los recursos, departamento y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo
de sus recursos financieros
6.- QUE ES ATENCION AL CLIENTE Y QUE TAN IMPORTANTE ES
PARA TU CARRERA
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como
los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo que la
compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que
significa que el cliente obtendr a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres
naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a ste el
representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al
llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre est evaluando la forma
como la empresa hace negocios, cmo trata a los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l.
Comentario:
Es muy importante porque depende de nuestra explicacin de nuestra atencin y de nuestra forma de
trato hacia la persona y eso servir para que nos vuelva a buscar o quiera recomendarnos con alguna otra
persona.




7.- QUE ES CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad de los productos es el proceso por el cual se establecen y se cumplen unas
normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones del producto.

El proceso de control sigue siete etapas, que son las siguientes:
Establecer el objeto del control. Elegir una unidad de medida.
Establecer el valor normal o estndar de la especificacin a controlar.
Establecer un instrumento de medida.
Realizar la medicin de la magnitud en la unidad elegida.
Interpretar las diferencias entre el valor real y el valor normal o estndar.
Actuar sobre las diferencias encontradas.

El control de calidad no se aplica nicamente al producto final, sino que se realiza a lo largo de
todo el proceso de produccin. Es decir: en la recepcin de materias primas, en el proceso de
fabricacin, en los productos semielaborados y en el propio producto final.
Para realizar el control de calidad, se realiza la inspeccin y el ensayo de determinadas
caractersticas de los productos a controlar.

8.- QUE ES MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1.
2. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
3. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
4. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
5. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
6. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
7. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2.
3. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
4. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
5. Hay que hacer inversiones importantes.






ORGANIZACIN Y
CONSTITUCION DE
EMPRESAS
DOCENTE: MANUEL
MANDUJANO
ALUMNA: SUSAN MAMANI
CCOSCO
ESPECIALIDAD: FISIOTERAPIA
Y REHABILITACION
SEMESTRE: V-B
AO 2014