Unidad I - Planif - Estratégica PDF

Cristian Silva Madrazo; Ingeniero Comercial; MBA - IEDE
Asignatura: Planificacin Estratgica

y Control de Gestin
Unidad I: La Planificacin
Estratgica
Profesor: Cristian Silva Madrazo
Introduccin
Para entender el alcance que tiene el estudio de
Planificacin estratgica es necesario introducir
algunos conceptos preliminares que permitirn
comprender en mejor medida esta metodologa.
El concepto esencial a ello es el de estrategia, que
se debe entender como el mbito de aquellas
acciones y preocupaciones de toda organizacin que
guardan relacin con su supervivencia en el largo
plazo.
Que es ?
Se ha reconocido en la Planificacin Estratgica
una herramienta para delinear una orientacin
de largo plazo y un marco operativo a corto
plazo, que permita a los tomadores de decisin
identificar hacia dnde debe encaminarse la
empresa y cmo obtener los recursos
necesarios para ello, as como desarrollar los
planes de accin necesarios para alcanzar los
objetivos propuestos.
Potencialidades
La Planificacin Estratgica busca salidas, vas para
aprovechar nuevas oportunidades. Por eso se convierte
en un medio adecuado para adoptar decisiones polticas
ya que:
Facilita la concertacin de acuerdos previos con los
agentes sociales y econmicos antes de la definicin
de medidas concretas
Permite mayor comunicacin y participacin
Ordena las decisiones a tomar
Permite una mejor implementacin de las decisiones
tomadas.
Conceptos preliminares
Largo plazo: Corresponde a un horizonte de actividades que
esta ubicado mas all de 5 aos a futuro, respecto del tiempo
presente.
Mediano Plazo: Corresponde a un horizonte de tiempo en
que cuyas actividades se realizan entre 2 a 5 aos a futuro
respeto del tiempo presente.
Corto plazo: Corresponde a aquel rango de tiempo cuyas
actividades se realizan dentro del ao de actividad fiscal de
un empresa. Que incluso puede llegar hasta los 18 meses,
respecto del tiempo presente.
Aun cuando estas medidas temporales son relativamente
estandarizadas, existen una serie de escenarios en que stas
tiene una dimensin muy diferente y por lo tanto deben ser
tratadas en forma separada (mercado minero, mercado
educacional, mercado de la salud, etc.)
Conceptos Preliminares
Ventaja Competitiva: Consiste en poder alcanzar un mejor
posicionamiento respecto de los competidores dentro del mercado donde
se desempea una organizacin determinada.
Stakeholders: Es aquel grupo constituido por los que directa o
indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos derivados
de la actividad de una organizacin (accionistas, empleados, gerentes,
clientes, proveedores, acreedores, gobierno, etc.)
Industria: Corresponde a una agrupacin de empresas y organizaciones
que compiten en un determinado sector, ofreciendo una oferta similar de
productos y/o servicios.
Segmento de mercado: Corresponde a aquella subdivisin dentro de
una industria, donde existen clientes que tiene preferencias o hbitos de
consumo similares.
Cadena de valor: Es un modelo de representacin de todas aquellas
actividades estratgicas que se realizan al interior de una organizacin
que permiten la entrega de sus productos y servicios
Estrategia
La estrategia es un concepto multidimesional que cubren diversos
mbitos dentro de una organizacin, entre los que se pueden
mencionar:
Es un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las
decisiones empresariales.
Es un mtodo para definir organizacionalmente a una empresa en
trminos de sus objetivos de largo plazo, de sus programas de
accin y de sus prioridades de asignacin de recursos.
Es la definicin del dominio competitivo de una firma.
Es una reaccin ante las oportunidades y amenazas en conjunto
con sus capacidades empresariales para obtener una ventaja
competitiva.
Es una contribucin (econmica y social ) que una organizacin
hace a sus stakeholders (grupos de interes).
Es un modelo que permite diferenciar los diversos niveles en que
deben realizarse esta actividades de gestin (Corporativo, de
negocios y funcionales).
Como se construye la estrategia?
La estrategia es un proceso que se origina de tres
mbitos distintos:
Los procesos cognitivos de los individuos: stos
consiste en poder comprender cabalmente la dinmica del
medio externo, junto con ver las capacidades de la
organizacin.
Los procesos sociales y organizacionales: estas
acciones guardan relacin con comunicaciones internas y
la creacin de consensos dentro de la organizacin
Los procesos polticos: estas actividades tiene relacin
con la gestin y retencin del poder dentro de las
organizaciones
Como se construye la estrategia?
En general el proceso de construccin de una estrategia
necesariamente confronta diversos tipos de enfoques;
muchas veces contrapuestos; de una organizacin.
Entre stos se pueden mencionar:
Estrategia implcita vs. estrategia explicita: Cuan explcita
debe ser la estrategia de una organizacin. Esta debe entregarse
compartimentada por niveles
Estrategia Analtico Formal vs. Juegos de Poder: La toma
decisiones es analtica o de orden poltico
Estrategia como un patrn de acciones del pasado vs. un
plan que mira al futuro: La estrategia debiera ser una
continuacin gradual de acciones pasadas o bien un plan
encaminado a lograr una optima desempeo futuro.
Estrategia Predefinida vs. Estrategia Resultante: Planear
acciones en forma anticipada vs. constatar la estrategia a partir de
acciones realizadas pero no planeadas.
Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica (PE) es el proceso de
construccin de una estrategia dentro de una
organizacin, la cual permita encontrar el equilibrio
entre las fuerzas contrapuestas que subyacen en su
entorno de operacin y entre sus fuerzas internas.
Este proceso es un esfuerzo organizacional bien
definido y ordenado que apunta a la construccin de
una estrategia, y a definir a los responsables para
ejecutarla.
Debido a que la PE es un tema complejo , es
conveniente dividirla en diferentes niveles , los
cuales se conocen como niveles jerrquicos.
Niveles Jerrquicos de la PE
Como toda actividad compleja la PE consta de una serie de actividades que
deben ejecutar los distintos tipos de ejecutivos con que cuenta una
organizacin.
Estos niveles son los siguientes:
Estrategia Corporativa: en este nivel se toman aquellas decisiones que
involucran a la organizacin como un todo, global. No pueden ser
descentralizada sin cometer errores de suboptimizacin. Estas son
ejecutadas por los mximos ejecutivos de la empresa (Gte. General,
mximos Gtes., y Directorio)
Estrategia de Negocios: A este nivel lo que se pretende es proporcionar
ventaja competitiva para cada uno de los negocios que emprenda la
organizacin. Estas deben ser consecuentes con la matrices dictadas a
nivel corporativo.
Estrategia Funcional: En este caso corresponde realizar los ajustes y
exigencias funcionales en cada una de las reas funcionales que hay al
interior de la organizacin para cumplir con las exigencias de los negocios
donde esta participa.
Niveles Jerrquicos en PE
CORPORATIVO
NEGOCIOS
FUNCIONAL
DESCENTRALIZADO
FUNCION
CENTRALIZADA
Etapas del proceso de PE
Formulacin de
la Estrategia
Programacion
Estratgica
Presupuesto
Estratgico y
Operacional
Corporativo 1 2 6 9 12
de Negocios 3 4 7 10
Funcional

5 8 11
Ciclo de Planificacin
Niveles Jerarquicos de
Planificacin
Condiciones
Estructurales
1.- Visin de la Empresa (misin, segmentacin de negocios,
estrategias, filosofa empresarial, etc.)
2.- Postura estratgica y guas de planificacin
3.- La misin del Negocio mbito del negocio, identificacin de
productos mercado
4.- Formulacin de estrategias de negocios y programas
generales de accin
5.- Formulacin de estrategia funcional, participacin en la
planificacin del negocio, etc.
6.- consolidacin de estrategias funcionales y de negocios (
cartera de clientes, prioridades de asignacin de recursos)
7.-Definicin y evaluacin de programas de accin a nivel de
negocios
8.- Definicin y evaluacin de programas de accin a nivel
funcional.
9.- Asignacin de recursos y definicin de medidas de
desempeo para el control de gestin
10.- Preparacin de presupuesto a nivel de negocios
11.-Preparacin de presupuesto a nivel funcional
12.-Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos
operacionales y estratgicos.
El proceso de PE
De la figura anterior puede inferirse que la PE es un
proceso complejo que consta de diversas etapas
entre las cuales no existe una relacin de jerarqua.
Dentro de los mritos que tiene un proceso formal
de PE pueden sealarse:
Es un proceso que ayuda a unificar las directrices de la
empresa.
La segmentacin de la empresa mejora notoriamente
Es un proceso que introduce una disciplina sobre el
pensamiento de largo plazo.
Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a
cabo interacciones personales y negociaciones a todo
nivel.
Estrategias de Negocios
En lo sucesivo nos centraremos al estudio de las estrategias de
negocio, que son el elemento constitutivo esencial de las acciones
gerenciales.
Para ello se introducirn los conceptos que se indican a
continuacin:
Unidad Estratgica de negocios (UEN): Es una unidad dentro
de una organizacin que agrupa a una serie claramente
diferenciada, de productos o servicios, que son vendidos a
grupos uniformes de clientes y haciendo frente a un grupo bien
definido de competidores.
La forma de reconocer a estas UENs, es mediante el
posicionamiento externo que stas tengan con su mercado
objetivo.
Unidad estratgica de negocios (UEN)
Dentro de los factores que determinan el mejor o peor
posicionamiento de una UEN pueden mencionarse los
siguientes
Atractivo de la industria en la cual esta inserto el negocio,
medido esencialmente por sus perspectiva de rentabilidad a
largo plazo ( factores externos).
Factores internos que determinan la ventaja competitiva del
negocio en relacin a los otros competidores de la industria (
Factores internos).
Este concepto fue por primera vez acuado en los aos 70 por
la compaa McKinsey & Asociados.
Unidad estratgica de negocios (UEN)
La consultora Arthur D. Little (ADL) defini una serie de
atributos o claves, para facilitar la identificacin de una UEN.
Estas son:
Competidores: una UEN debe tener un solo conjunto de
competidores
Precios: todos los productos (o servicios) de una UEN son
similarmente afectados por cambios de precio
Clientes: las UEN debern enfrentar un solo conjunto de clientes
Calidad-Estilo: un cambio en la calidad y/o estilo afectado a todos los
productos dentro de UEN
Sustitutos: los productos dentro de una UEN deben ser sustitutos
relativamente cercanos
Traspaso o liquidacin: todos los productos (servicios) de una UEN
deben ser autnomos y ser capaces de autosustentarse.
Interrelacin entre UENS
Las estrategias de negocios se caracterizan por los siguiente
atributos:
Servir a un mercado externo no a uno interno.
Una UEN debiera tener un conjunto bien definido de
competidores , respecto de los cuales debe obtener ventajas
competitivas.
El gerente de la UEN debe tener independencia para decidir
las acciones criticas. Ello no implica que esta UEN no pueda
compartir recursos con otras UENS dentro de la organizacin
a la que pertenece
Toda UEN debiera ser un centro de beneficios y no un centro
de costos ya que, en ese caso su eficiencia se miden en base
a precios de transferencia donde la ganancias son artificiales.
Interrelacin entre UENS
Una UEN no tiene por que ser necesariamente una unidad
organizacional bien delimitada. De hecho, en organizaciones bien
estructuradas pero que enfrentan una diversidad de mercados
distintos no es posible realizar esta asociacin en forma directa.
En ese caso la respectiva UEN correspondera al foco central
para en anlisis estratgico, pero el gerente de dicha unidad
desempeara un rol de coordinador, el cual consistira en
conseguir recursos para las diversas unidades organizacionales
de la firma.
La figura siguiente permite identificar los componentes esenciales
de una estrategia de negocios.
Elementos de una Estrategia de Negocios
La misin del negocio
Ambito del producto
y del mercado
Identificacin de las
Componentes distintivas
Escrutinio interno
Desempeo pasado y
Proyecciones futuras
Identificacin de factores
crticos para alcanzar la
ventaja competitiva
Evaluacin de la posicin
Competitiva
Definicin de fortalezas
y debilidades
Anlisis Externo
Desempeo pasado y
proyecciones futuras
Identificacin de factores
externos que contribuyen
al atractivo de la industria
Evaluacin del atractivo
De la industria
Identificacin de
amenazas y oportunidades
Formulacin de la Estrategia
Un conjunto de programas de
accin a lo largo del ao.
Programacin Estratgica
Definicin y evaluacin de
programas de accin especficos
Presupuesto y Control de Gestin
Programacin de fondos estratgicos y
Presupuestos operacionales
Def. de Indicadores de resultados
La Misin
La misin constituye la razn de ser de una institucin; es la que
provee la idea central acerca de los objetivos, de mediano y
largo plazo, que se traza una organizacin para as poder
estructurar adecuadamente su plan de actividades tendientes a
alcanzar estas metas propuestas.
La misin comprende realizar un anlisis actual y futuro, de
diversos factores intrnsecos que forman parte de Plan de accin
estratgico de dicha organizacin, entre los cuales se pueden
mencionar:
Anlisis de Productos
Anlisis de Mercado
mbito Geogrfico de operacin
Estilos de Gestin y liderazgo,
Etc.
Ejemplo: La Misin de AMAX Corp.
ACTUAL FUTURA
ambito de
productos
Metales Bsicos
Productos de energa de
combustibles fosiles
Expansion a productos
diferenciados no bsicos tanto
en materiales como en energa
Ambito de
mercados
Metales industrias autotmotriz
y acero Energia
servicio pblicos y
consumidores residenciales
Expension a prodcutos de
consumo no durables
Expansion a la industria de
servicios,. Ofreciendo gestion
de operaciones o de
consultora para reducir el
impacto de una recesion
Ambito Geogrfico
Europa
Australia
Norteamerica
Concentrarse en Amrica
Latina y Africa Oriental para
ayudar a reducir la erosin
adicional de mercado USA
Esquema de
liderazgo
competitivo
Cuidadosa exploraocion y
desarrollo de minas de calidad
con minerales de alto grado,
para ser producto a bajo costo
Intensificar produccion a bajo
costo
Desarrollar esfuerzod de
marketing e I+D para obtener
nuevos productos y nichos de
mercado
Manejar Riesgos economicos
y financieros
Anlisis Externo
Si bien al principio, el planeamiento estratgico de las
empresas estaban mas bien focalizado en el anlisis de su
estructura interna, la teora moderna de planificacin
estratgica considera esencial entender cabalmente la
industria donde dicha organizacin est inserta.
Para ello deben introducirse los siguientes conceptos:
Industria: Conjunto de organizaciones que ofrecen productos que
son muy similares entre si y que sirven a un conjunto de clientes
similares.
Proveedores: De quien se provee este mercado
Clientes: a quien sirve este mercado
Competidores: son aquellas empresas que componen el
mercado/segmento bajo anlisis.
Substitutos: Que productos/servicios son sus alternativas para
competir
Anlisis del medio externo
En la medida que se entiende como esta conformado el
sector industrial donde opera una determinada
organizacin, sta puede idear ciertas acciones que
permitan capturar las oportunidades que estn presentes
y con ello mejorar su ventaja competitiva respecto de
los demas competidores de la industria.
Existe un modelo conceptual que permite analizar la
estructura y atractivo que tienen los sectores
industriales, para rpidamente identificar las acciones
que es necesario tomar dentro de ellos.
Este modelo es conocido como Modelo de las 5 Fuerzas
de Porter ( ver figura siguiente):
Modelo de 5 fuerzas de Porter
Poder negociador
de los proveedores
Amenazas de
Ingreso de nuevos
participantes
Amenazas de
substitutos
Poder negociador
de los clientes
Rivalidad de
la competencia
Modelo de Porter
El Modelo de Porter describe la estructura de un sector
industrial en base a los siguientes con conceptos:
Rivalidad de la competencia: Cuan reida esta el
sector/segmento bajo anlisis. (Concentracin y equilibrio,
crecimiento de la industria, diferenciacin de productos, costos de
cambio, etc.)
Poder negociador de los compradores: Capacidad de
organizacin y negociacin de los clientes.(Numero de
compradores importantes, disponibilidad de sustitutos, etc.)
Poder negociador de los proveedores: Manejo y capacidad de
influencia de los proveedores en el segmento. (Nmero de
proveedores de importancia, Disponibilidad de sustitutos, etc.)
Amenaza de Ingreso de nuevos participantes: Posibilidad que
ingresen competidores a la industria. (Barreras de entrada,
barreras de salida, etc)
Amenaza de Substitutos: amenazas que los productos sean
reemplazados por productos alternativos: (Costo de cambio,
disponibilidad de sustitutos cercanos, etc.)
Modelo de Porter
Dentro de los conceptos expuestos en el Modelo Conceptual
general. Porter identifica dos conceptos que son esenciales para
monitorear el atractivos o rentabilidad de la industria.
Estos son:
Barreras de entrada: Son aquellos requerimientos intrnsecos
asociados a la naturaleza del sector econmico o bien,
obstculos que una determinada organizacin impone a sus
competidores para que estos dificulten su ingreso a la
industria.
Barreras de Salida: Corresponde a aquellos costos asociados
con la salida de un determinado competidor de una industria
determinada.
Existe una tabla que permite relacionar estos dos indicadores con
el atractivo o rentabilidad de la industria (ver figura siguiente).
Porter: Rentabilidad de la Industria
Rentabilidad
Alta y estable
Rentabilidad
baja y estable
Rentabilidad
baja e inestable
Rentabilidad
alta e inestable
Barreras de Salida
B
a
r
r
e
r
a
s

d
e

E
n
t
r
a
d
a

Elevadas
Elevadas
Bajas
Bajas
Anlisis Interno
El anlisis interno dice relacin con aquellas
acciones relacionadas con las forma en que deben
estructurarse organizacionalmente las
organizaciones, para alcanzar un mejor desempeo
competitivo en la industria a la cual pertenecen.
Para ello debe introducirse un concepto esencial
que se denomina Cadena del Valor que es esencial
para entender el engranaje interno de las
empresas.
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Se entiende por cadena del valor a la forma
en como estn estructuradas las actividades internas dentro de
una empresa, para producir y llevar al mercado su oferta de
productos y servicio, lo cual determina su posicin dentro de la
industria donde est inserta.
Las actividades que componen la cadena del calor se clasifican
en:
Actividades Primarias: Corresponden a las actividades
esenciales al negocio que realiza la empresa. (Suministro,
Operaciones, Logstica y distribucin, Ventas y Marketing,
Servicio Postventa)
Actividades de Apoyo: Son el resto de las actividades que
sirven para mantener fluido los procesos de negocios
asociados al conjunto de actividades primarias.
Cadena de Valor (CV)
Logstica
de
Entrada
(interna)
Logstica
de
Salida
(Externa)
Marketing
Y
Ventas
Servicio
Operaciones
Infraestructura de la empresa
Gestin de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologas
Adquisiciones ( fungibles)
Actividades Primarias
Logstica de entrada: Recepcin, bodegaje manejo de materia
primas, almacenaje, programacin de vehculos y devolucin a
proveedores.
Operaciones: Corresponde al proceso de transformacin de insumo
en productos finales. Maquinado, embalaje , montaje, armado,
procesamiento y programacin de pedidos, etc.
Logstica de Salida: Esta actividad se relaciona con los esquemas
de distribucin y envo de los productos terminados a los diferentes
puntos de comercializacin de stos.
Marketing y Ventas: Corresponde a todo el proceso induccin y
fomento del proceso de compra de los productos. Ello incluye
lanzamiento, posicionamiento y comercializacin de los productos en
el mercado
Servicio: Mantener o mejorar el valor del producto despus de la
venta (soporte, mantencin, reparacin, reposicin, garanta,
repuestos, etc..)
Actividades de Apoyo
Adquisiciones: tiene que ver con todo el proceso de compra de
materias primas, insumos, fungibles y otros suministros
complementarios para el proceso de operaciones de la empresa.
Desarrollo de Tecnologa: Tiene que ver con la base de
conocimiento, experticia, y la implantacin de procesos de alta
sofisticacin tecnolgica para realizar las actividades primarias.
Gestin de Recursos Humanos: Esta relacionada con todas las
actividades de promocin, seleccin y contratacin de personal
calificado, as como definir los sistemas de incentivos y
recompensas para lograr un alto nivel de productividad y
desempeo profesional.
Infraestructura: Soporte tcnico y administrativo para
desempear las actividades esenciales al negocio. (Gerencia
General, planificacin, finanzas, informtica, asesora legal,
regulacin, etc.)
Algunos Ejemplos
Logstica
interna
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Servicio
Operaciones
I
n
f
R
R
H
H
T
e
c
A
d
q
Red de muy
Alta
calidad
Liderazgo
Tecnolgico de
Los Bell Labs
Posee rama de
Manufactura de
Western Electric
Empleo estable
Desarrollo de
Carrera
Ambiente
atractivo para
Personal
cientfico
Presencia nacional
Recluta a
Ejecutivos
en
computadoras
Enfasis en
Entrenamiento
tcnico de personal
de soporte y
mantenimiento
Servicio rpido
y de alta
calidad
Imagen de
Marca
Relaciones
con cliente
de largo plazo
Equipos de alta
Calidad
Estndares de
Comunicacin
nacionales
Empresa AT&T
Logstica
interna
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Servicio
Operaciones
R
R
H
H
T
e
c
A
d
q
Fuerte inversin
En I&D
Es duea de
ROLM, fabricante
De CPE
Empleo estable
Desarrollo de
Carrera
Presencia multi-domstica
Acceso a la mayor parte de las grande corporaciones
Todo el
personal
tiene visin
de marketing
Entrenamiento
tcnico de personal
de soporte
Extenso entrenamiento
de compradores
Slida reputacin
de excelencia
Fuerza de ventas
Experimentada
Presencia en nicho
de Corporaciones
dominante
Tecnologa lder
en computadores
Empleada
internamente
Sociedad con
MCI
Empresa IBM
Gran capa-
cidad de
Desarrollo
De S/W
Estrategias Genricas
Dependiendo del sector industrial donde se este
inserto, para alcanzar un posicin competitiva
ventajosa se deber identificar aquellas actividades
que sean crticas para el negocio.
Para ello es esencial poder distinguir los distintos
tipos de estrategias que podr adoptar una
organizacin para alcanzar algn tipo de ventaja
competitiva dentro de su sector industrial.
Se denominan estrategias genricas pues son
aplicables a cualquier tipo de industria , independiente
del tipo de actividad que se realice.
Estrategias Genricas
Las estrategias genricas se clasifican en tres tipo, que son:
Liderazgo en Costo: Esta estrategia requiere de un
adecuado nivel de instalaciones a escala eficiente, un
constante reduccin de todos los costos , sobre la base de la
experiencia. Control de gastos generales, marketing y en I+D
Evitar tener cuentas de clientes marginales.
Diferenciacin: Consiste en incorporar atributos distintivos
que agreguen valor nico a los productos a lo largo de toda la
industria. Entre estas se contemplan, diseo de imagen de
marca, servicio al cliente, caractersticas propias del producto,
red de agentes. Etc.
Focalizacin: esta estrategia consiste en concentrar el
posicionamiento para atender a un subgrupo o segmento
especfico dentro de la industria.
Estrategias Genricas vs. Industria
LIDERAZGO
EN COSTO
FOCO EN COSTOS
FOCO EN
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
Ventaja competitiva
A
m
b
i
t
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
Amplio
Reducido
Costo menor
Diferenciacin
Cadena de Valor y Estrategias
Genricas
A la luz de lo visto anteriormente resulta
particularmente interesante poder describir una relacin
entre aquellas actividades que forman parte de la
Cadena del Valor, y el tipo de estrategia genrica que
se desea implementar.
La idea es poder incorporar una gua para que los
ejecutivos de la organizacin pueda identificar los
elementos internos que pueden gatillar una ventaja
competitiva sobre sus competidores
Esto es lo que se conoce como escrutinio interno y
consta de las siguientes etapas:
Etapas del Escrutinio Interno
Las fases de este proceso son:
1. Identificacin de aquellas UENs que sean mas relevantes
dentro de la empresa.
2. Determinacin de los factores crticos de xito, es decir
aquellas capacidades que la firma debe destacar a fin de
obtener un ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo y un nivel de rentabilidad sobre los estndares de la
industria.
3. Desarrollo de un perfil competitivo de la Uen midiendo las
fortalezas y las debilidades del negocio frente a c/uno de
sus competidores
4. Preparacin de la evaluacin resumida e identificacin
de las fortalezas y debilidades generales asociadas con la
UEN.
Fase1:Identificacin competidores de mas
relevantes dentro de la empresa.
Un competidor relevante se distingue por:
Desde un punto de vista de mercado:
Tiene elevada participacin de mercado
Ha experimentado crecimiento sostenido
Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria
Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o
de algunos de sus segmentos
Tiene una posicin vulnerable ante las acciones competitivas que usted puede
emprender.
Desde un punto de vista funcional:
Tiene la estructura de costos mas baja
Tiene la base tcnica mas slida
Tiene mayor fuerza de marketing
Ofrece la mejor calidad de producto
Muestra el nivel mas elevado de integracin vertical
Exhibe el nivel mas elevado de utilizacin de capacidad
Fase2: Seleccin de los factores crticos y del
perfil competitivo.
Esta etapa comprende realizar un diagnostico de las
capacidades actuales que tiene una organizacin determinada, y
verificar que fuerzas y recursos es necesario poder movilizar
para alcanzar un determinada ventaja competitiva.
Sin embargo sus categoras tiene un definicin demasiado
amplia como para facilitar la seleccin de los factores crticos de
xito que lleva a la identificacin de fortalezas y debilidades de
la UEN.
Un enfoque prctico es observar el negocio en su totalidad y al
igual que en el caso de anlisis externo se procede a lo
siguiente:
Identificar aquellas habilidades competitivas esenciales para alcanzar ventaja
competitiva en su industria.
Realizar un diagnostico consensuado de la situacin actual de la empresa.
Definir un estado deseable de posicionamiento competitivo futuro.
Cadena del Valor vs. Estrategias
Logstica
interna
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Servicio
Operaciones
I
n
f
R
R
H
H
T
e
c
A
d
q
Mejor tecnologa
de aleaciones
Entrenamiento superior
al personal
Apoyo Ejecutivo de nivel Superior (CEO)
Empleo de
Comisiones
Como incentivo
a la venta
Productos
Fciles de
Usar
Intenso
Entrenamiento
clientes
Amplia publicidad
Fuerte enfoque
Sobre reas de
Elevado
Crecimiento
Alta cobertura de
Personal de ventas
Slidas relaciones
personales
Produccin de
elevada calidad
Excelente
Conformidad con
especificaciones
Empresa GE. Estrategia de Diferenciacin
Mas apoyo en las
aplicaciones de
ingeniera
Mas investigacin
de mercado
Excelente
posicionamiento del
producto
Capacidad
de entrega
flexible
Logstica
interna
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Servicio
Operaciones
I
n
f
R
R
H
H
T
e
c
A
d
q
El mejor nivel de I+D en polmeros
Tecnologas de I+D a escala global
Materia prima al
mas bajo costo
La cultura paternalista garantiza
seguridad atrayendo a hombres de
ciencia de la mejor calidad
Historia y tradicin de Du Pont en plsticos y materiales
El mejor entrenamiento integrando
ventas y servicios
Reemplazos
Garantizados
El mejor
entrenamiento
de proceso de
cliente
Calidad de imagen
Integracin
Horizontal con otras
UENs de Du Pont
Slido personal de
ventas
Las mayores
economas de
Escala
Propiedades
fsicas mas
elevadas
del producto
Empresa Du Pont : Liderazgo en costos
Extenso compromiso con el proceso de
Desarrollo
Reconocida por I+D de procesos de
Fabricacin de clientes
Imagen de
calidad
Suministro
directo
Extensa red de
Bodegas
Entrega rpida
garantizada
Beneficios obtenidos
Dentro de los beneficios obtenidos con esta
metodologa de trabajo, pueden mencionarse los
siguientes:
Proveer un mbito o foro de discusin para que los ejecutivos
enriquezcan su mutua comprensin de los diversos modos de
competir que existen y puedan compartir sus experiencias en el
manejo del negocio, y acuerden las tareas que es necesario
realizar en forma conjunta, para alcanzar los objetivos trazados.
Producir un evaluacin colectiva de la situacin actual del
negocio identificando sus fortalezas y debilidades existentes , las
potencialidades mas prometedores y los desafos que hay que
asumir
Generar un compromiso conjunto con el desarrollo futuro del
negocio que involucre el reconocimiento de las tareas funcionales
especficas que se necesitan para apoyar la estrategia elegida.
Ejemplo de escrutinio interno (AMAX)
COMPAA FORTALEZAS DEBILIDADES
Dow Chemical
Norsk Hydro
NorthwestAlloys
Chormasco
La mayor participacin del
Mercado.
Fortaleza de empresa
Madre permite compartir
Recursos en finanzas, I&D y
Marketing
Nuevo proceso tecnolgico
Personal operativo altamente
Calificado
Electricidad de origen hidraulico
a bajo costo
Productor de bajo costo en la
Industria
Cerca de mercados europeos
Integrada verticalmente con
Alcoa , no puede abandonar el
Mercado
Buenos recursos corporativos
Suficientemente pequea de modo
que aumentos incrementales de
produccin afectaran sus resultados
Finales
Energa elctrica barata e impuestos
bajos en Ontario
Elevado nivel de recursos
patrocinados por el gobierno
Planta y equipo de mayor antigedad
Tecnologa de proceso muy antigua
Puede no tener respaldo corporativo
para aumentar capacidad de
Produccin
Propiedad del Gobierno
Proceso Pobre
Costos elevados
Producto de baja calidad
Escaso nivel de I+D
Escasa participacin de mercado
Costos de procesamientos muy
elevados
Escaso nivel de marketing e I+D
Proceso de elevado costo
Marketing e I+D de baja calidad
Desarrollo de la Estrategia de negocios
La etapa del desarrollo de la estrategia es la consecuencia final
natural de todas las dems etapas vista anteriormente dentro del
curso.
Una estrategia de negocio se puede definir como un conjunto
bien coordinado de programas de accin que apuntan a obtener
una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Estos programacin de accin deben ser funcionales y responder
a los objetivos trazados en la misin del negocio, abordar
adecuadamente las condiciones del medio externo
(oportunidades y amenazas); y ver como potenciar las fortalezas
y minimizar las debilidades estructurales que puedan obstaculizar
la materializacin de las metas del plan estratgico.
Desarrollo de la Estrategia de negocios
Estos programas de accin involucran una serie de
compromisos funcionales, transformando la estrategia de
negocios en una articulacin de variadas actividades
adecuadamente integradas.
El documento que permite plasmar la realizacin de las
estrategia se conoce como presupuesto, documento de
vital importancia por que incluye el acuerdo formal de
implementacin de las estrategias, teniendo la aprobacin
del equipo de ejecutivos clave.
La informacin asociada a la implementacin de una
estrategia (Plan de negocios), se puede dividir de la
siguiente manera:
Fases de un Plan de Negocios
Narrativa: esta informacin donde se presentan los elementos
bsicos de una UEN y donde se incluye una declaracin de los
programas de accin generales y especficos
Presupuesto: Es el documento donde se registran las
proyecciones de ingresos y gastos que cubren un periodo de 1 o 2
aos. Este incluye todas aquellas actividades cuya fiscalizacin es
de vital importancia para el sano desarrollo de los negocios de la
empresa.
Mediciones de Desempeo: Esto dice relacin con la funcin de
control de cada una de las actividades contempladas en el
presupuesto. (Fiscalizacin de compromisos adquiridos)
Ejemplo Prctico (AMAX)
Misin: fabricar productos de magnesio de calidad en las plantas de Rowley,
(Utah ) y vender en todo el mundo. Marketing e I+D desarrollarn productos
adicionales y bus aran mercados con mejores caractersticas de precios y de
mbito de mercado, para alcanzar una rentabilidad futura sostenible y elevada.
Perspectiva de la industria:
Visin del mercado: el mercado total , para 1983 ser de 200.000. toneladas la
capacidad total de produccin es de 295.000.- El ritmo de crecimiento anual en los 70s
fue de 1%.
Tendencias del mercado: a futuro se espera un crecimiento del mercado del
magnesio de un 6% anual, debido a los menores costos relativos que este tiene
respecto del aluminio, las escasez del aluminio prevista para medidos de los 80s y
una campaa de comercializacion mas agresiva.
Ambiente competitivo: la industria del magnesio actualmente esta muy
concentrada (3 productores principales en USA que cubren el 61% del
mercado y el 77% solo por cuatro productores)
Los rankings de participacin de mercado son los siguientes:
Dow Chemical 37,5% Norsk Hydro 16,5%
AMAX 15,5% North West Alloy 8,0%
Siam (italia) 6,0% Sofrem (francia) 5,5%
Chromascro (ontario 5,0% Magnachrome (yugoslav) 2,5%
Furukawa (J apon) 1,5% U.B.E. (J apn) 1,5%
Descripcin del negocio:
Mercados y distribucin: En 1983 AMAX tenia el 15,5% del mercado lo cual le
permiti tener una fuerte presencia en el mercado, como producto de magnesio de
alta calidad. Caracterizado por su alto nivel de servicio entregado sus clientes y a
bajos precios
Ambito producto tecnologa: la tecnologa del proceso de fabricacin esta
cambiando significativamente logrando mejoras en celda electroltica de magnesio o
cual ha trado aumentos en productividad. Los esfuerzos de marketing han permito
aumentar las ventas de nodos, barras, polvo de magnesio y placas extruidas.
Fabricacin: la capacidad de produccin actual es de 38000 toneladas anuales (18%
de mercado) lo cual impone una cota a la participacin de mercado. Es necesario
aumentar las economas de escala en la planta Los costos de energa en Utah son
relativamente bajos.
Atractivo de la industria
Alto
Medio
Bajo
Alto Medio Bajo
actual
futura
ANALISIS DE MEDIO EXTERNO
Oportunidades:
Elevado potencial de crecimiento relativo del mercado
Abundante disponibilidad de recursos
Nueva tecnologa de procesos para disminuir costos
Nuevos mercados y productos para expandir demanda
Pocos competidores y todos orientados a crear beneficios
Oportunidad para sustitucin del aluminio
Amenazas:
Expansin de industria del aluminio, la cual se ha lograda gracias a las
mejoras tecnolgicas que han incorporado, lo que introduce ventajas en
precio respecto del magnesio (1,5:1)
Posibilidad de incorporacin de pases del 3er mundo al negocio
Amenazas de nuevos sustitutos (polmeros reforzados con vidrios, etc.)
podran tornar no competitivo al magnesioen otros lados.
ESCRUTINIO INTERNO
Fortalezas :
Buen posicionamiento de mercado, potencial crecimiento posible
Costo de produccin favorable
Desarrollo de patentes introducir algunas barreras importantes a la competencia
Debilidades:
Capacidad de produccin limitada
Contratos de suministro de electricidad inadecuados para desafos futuros
Niveles de emisin de contaminantes pueden complicar la produccin a gran
escala
PROGRAMAS DE ACCION
Lograr produccin a bajo costo
Desarrollar nuevos mercados para el magnesio
Asegurar posicin futura del negocio
Construccin
de Presupuesto
Presupuesto de ventas
Ao xx
Presupuesto de produccin
Presupuesto de inventario
Presupuesto de materiales directos
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de Gastos Generales
Presupuesto de Gastos Generales
Presupuesto de adquisiciones
Presupuesto de Gastos de Distribucin y
Ventas
Presupuesto de Gastos Administrativos
Presupuesto de otros ingresos y gastos
Presupuesto
de caja o
Tesorera
Estado de
Resultados
Presupuesto
de Capital

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Cristian Silva Madrazo; Ingeniero Comercial; MBA - IEDE

Asignatura: Planificacin Estratgica

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