La GerencIa EIectIva

Autor: Peter Drucker

PuIcodo ognoncntc cn Houod Husncss Fcucu cn l9bJ
Extocto uIcodo cn c Houod Husncss Fcucu, 2UUb
La tarea IundamentaI de cuaIquIer gerente de negocIos es obtener Ios mejores
resuItados posIbIes a partIr de Ios recursos dIsponIbIes. Por taI motIvo, Ia
gerencIa ocupa Ia mayora de su tIempo, sI no todo, en probIemas econmIcos
a corto pIazo, taIes como: costos, precIos, ventas, controI de caIIdad y
entrenamIento. De becbo, Ia mayora de Ias tcnIcas y berramIentas utIIIzadas
por eI gerente moderno estn orIentadas a Ia buena admInIstracIn deI
negocIo, con mIras a obtener buenos resuItados en eI Iuturo. AIrededor de un
90% de Ios IIbros, reportes y estudIos, reIacIonados con eI rea de negocIos,
versan sobre dIcbo tema.
Pero, en reaIIdad, no necesItamos ms o mejores berramIentas, sIno conceptos
sImpIes, que nos ayuden a organIzar eI negocIo. Entre dIcbos conceptos, nos
ocuparemos en partIcuIar de Ios sIguIentes: 1. Ia tarea de un gerente; 2. eI
mayor probIema con eI que ste debe IIdIar; y, 3. eI prIncIpIo para deIInIr y
anaIIzar este probIema. La Idea aqu no es dar una IrmuIa mgIca" que baga
eI trabajo por eI gerente, sIno organIzar Ia tarea deI gerente de modo taI que
brInde resuItados econmIcos satIsIactorIos.
1. La tarea de un gerente es dIrIgIr Ios recursos y esIuerzos deI negocIo bacIa
Ias oportunIdades, para obtener resuItados econmIcamente reIevantes.
Aunque esta deIInIcIn parezca obvIa, cada estudIo que be vIsto sobre Ia
asIgnacIn de recursos y esIuerzos en negocIos, demuestra que, por Io generaI,
tIempo, esIuerzo, dInero y atencIn, son InvertIdos prImero en Ios probIemas"
y, en segundo Iugar, en Ias oportunIdades.
2. EI mayor probIema que se Ie presenta a Ios gerentes en su quebacer IaboraI
es Ia conIusIn entre eIectIvIdad y eIIcIencIa. No exIste nada ms IntII que
bacer con eIIcIencIa aqueIIo que no es necesarIo bacer. Y, sIn embargo, todas
nuestras berramIentas se enIocan en Ia eIIcIencIa. Lo Importante es enIocarse
en bacer cosas que sean eIectIvas.
3. EI prIncIpIo para anaIIzar dIcbo probIema es que: Los negocIos no son un
Ienmeno naturaI, sIno un producto socIaI". Pero en una sItuacIn de orIgen
socIaI Ios eventos no estn dIstrIbuIdos deI mIsmo modo que en Ia naturaIeza,
es decIr, no responden a Ia proporcIn propIa de una curva de Gauss. Por eI
contrarIo, en una sItuacIn socIaI, una pequena parte de Ios eventos justIIIcan
eI 90% deI totaI de Ios resuItados. Esto se apIIca, cIaro est, aI mercado. SIo
un pequeno nmero de cIIentes produce Ia mayora de Ias rdenes; sIo un
pequeno nmero de productos produce Ias mayores ganancIas; sIo un
pequeno grupo de Ios vendedores produce Ia mayora de Ias nuevas ganancIas;
y esto se apIIca aI resto de Ias sItuacIones IIgadas con eI mundo de Ios
negocIos.
De acuerdo con este prIncIpIo, Ios gerentes deben enIocar sus esIuerzos en esa
pequena parte deI unIverso socIaI que cuenta a Ia bora de obtener resuItados
econmIcos de reIevancIa. En eso consIste ser eIectIvo en vez de eIIcIente. No
sIrve de mucbo ser eIIcIente en Ias tareas InvoIucradas con aqueIIa parte deI
unIverso socIaI que brInda menores resuItados. EI reto est en descubrIr y
enIocarse en Io reaImente eIectIvo o sI se quIere, ser eIIcIente en reas que
sean eIectIvas.
FESUMEN DEL LIHFO
La GerencIa EIectIva
Peter Drucker;
1. Resumen
2. IntroduccIn
3. Conceptos de aproxImacIn
4. FuncIones gerencIaIes
S. CaracterstIcas de Ia InstItucIn educatIva
6. La cuItura y eI cIIma InstItucIonaI
?. La toma de decIsIones
S. EI IIderazgo gerencIaI
9. La caIIdad en educacIn
10.CambIo e InnovacIn como una constante
11.La educacIn vIrtuaI y otras perspectIvas
12.ConcIusIones
13.RecomendacIones
14.BIbIIograIa
RESUMEN.
Una gerencIa eIectIva es un requIsIto para Ia exIstencIa, IIrmeza y desarroIIo
constante de Ia empresa en Ias condIcIones aItamente desaIIantes y mvIIes
deI mercado actuaI. Por eso, eI desarroIIo deI tema va a Ios eIementos
IundamentaIes que debe tener en cuenta eI gerencIamIento eIIcaz en toda
empresa y en Ias InstItucIones educatIvas, especIIcamente. Hemos
consIderado Io IundamentaI de aspectos taIes como Ia cuItura InstItucIonaI, Ia
toma de decIsIones, eI IIderazgo sostenIdo, Ia aspIracIn a Ia caIIdad totaI, en
un marco de cambIo e InnovacIn constante. Como coroIarIo, aparece aqueIIo
que abora constItuye una nueva propuesta, y a Ia par un desaIo: Ia educacIn
vIrtuaI, en pIeno esIuerzo por asentarse entre creyentes y proIanos.
1. INTRODUCCIN
Un tema de Inters prIncIpaI en Ia conduccIn de Ias empresas e InstItucIones
educatIvas modernas es eI que corresponde a Ia GERENCIA. La gerencIa es
IneIudIbIe para toda persona responsabIe de Ia tarea de conduccIn en eI
sIstema educatIvo pbIIco o prIvado, desde Ia educacIn InIcIaI basta Ias
entIdades unIversItarIas.
EspecIaImente nos preocupa eI desarroIIo de estas Ideas:
La gerencIa, como Iabor gravItante en todo tIpo de organIzacIones actuaIes.
La gerencIa educatIva, como una posIbIIIdad que aprovecban Ios centros
educatIvos, para Iograr sIIdos resuItados prctIcos que ayudan a una tarea
pIanIIIcada, dInmIca y con esprItu de cambIo .
Las perspectIvas deI IIderazgo, Ia InnovacIn y Ia bsqueda de un aIto nIveI
de caIIdad en eI servIcIo.
Desde Iuego, entendemos que Ia gerencIa moderna no es cumpIImIento de una
persona sIno de toda una organIzacIn debIdamente IortaIecIda y dInamIzada
aIrededor de Ios conductores proyectados aI xIto.
2. CONCEPTO DE GERENCIA. LA GERENCIA INTEGRAL.
Una prImera responsabIIIdad, en Ia InvestIgacIn de todo tIpo, consIste en
aspIrar a Ia mxIma cIarIdad de Ios conceptos.
En un contexto de dInamIsmo y aIn productIvo de Ia admInIstracIn de todo
tIpo de organIzacIones, Peter Drucker estabIece de manera escueta este
concepto: "La gerencIa es eI rgano especIIco y dIstIntIvo de toda
organIzacIn." Aunque es un concepto IormaI, sIrve como punto de partIda
para que cada cuaI estabIezca oportunamente Ios cambIos necesarIos y
suIIcIentes, a IIn de que eI IuncIonamIento de Ia organIzacIn sea adecuado a
Ias exIgencIas de Ia reaIIdad y en concordancIa con Ios prIncIpIos de Ia
gerencIa moderna.
A su vez, Konosuke MatsusbIta consIdera que Ia gerencIa sIempre debe
desenvoIverse con una poItIca de "dIreccIn abIerta", a Ia que descrIbe de Ia
sIguIente manera: "La dIreccIn abIerta sIgnIIIca conIIanza en Ios empIeados,
comunIcacIn IcII dentro de Ia empresa, aIta moraI de Ios trabajadores y,
sobre todo, soIIdarIdad empresarIaI.
EI prIncIpIo de dIreccIn abIerta tambIn se deber apIIcar aI nIveI de seccIn
o dIvIsIn. Cada mIembro deber InIormarse exactamente de Io que est
sucedIendo en su seccIn o dIvIsIn. EI jeIe de grupo deber exponer
cIaramente su poItIca y Ios objetIvos a corto y Iargo aIcance a Ios que se
espera que aspIren todos. SIo cuando eI empresarIo ponga todas sus cartas
sobre Ia mesa, sus empIeados cooperarn de buena gana para IIegar a Ias
metas que se Ies ba propuesto."
Jean-PauI SaIIena ve consIdera IundamentaI orIentarnos bacIa una gccnco
ntcgo, que consIste en "reIacIonar todas Ias Iuerzas deI manejo de una
organIzacIn en busca de una mayor competItIvIdad:
La estrategIa: Para saber a dnde vamos y cmo IograrIo.
La organIzacIn: Para IIevar a cabo Ia estrategIa eIIcIentemente.
La cuItura: Para dInamIzar Ia organIzacIn y anImar a su gente."
En eI mbIto de Ia docencIa, se sueIe babIar con IrecuencIa, como en otros
mbItos, de gccnco, gccntc, gccnco y trmInos sImIIares, no sIempre
con Ia correspondIente precIsIn deI sIgnIIIcado. Como todo en Ia socIedad,
tambIn eI trmIno gerencIa tIene una evoIucIn constante. Y entre
nosotros, su IncorporacIn ba sIdo graduaI y de una proIundIdad reIatIva.
Juan ManueI Manes nos trae un concepto sobre Io que denomIna
gerencIamIento InstItucIonaI educatIvo de este modo: "Proceso de
conduccIn de una InstItucIn educatIva por medIo deI ejercIcIo de un
conjunto de babIIIdades dIrectIvas orIentadas a onco, ogonzo,
coodno cuouo Ia gestIn estratgIca de aqueIIas actIvIdades necesarIas
para aIcanzar eIIcacIa pedaggIca, eIIcIencIa admInIstratIva, eIectIvIdad
comunItarIa y trascendencIa cuIturaI."
Como puede aprecIarse, Ia gestIn pedaggIca y Ia gestIn admInIstratIva se
proyectan a vIncuIarse con Ia comunIdad, con una dImensIn cuIturaI que
debe aIcanzar Irutos duraderos en Ias personas y en Ios grupos bumanos.
A su vez, OtonIeI AIvarado Oyarce sostIene que "Ia gerencIa bsIcamente, es
una IuncIn admInIstratIva, de naturaIeza proIesIonaI, Inberente a un cargo
dIrectIvo. Por tanto, eI ejercIcIo de dIcbo cargo ImpIIca una serIe de
cuaIIdades y exIgencIas personaIes, sobre todo un conjunto de actItudes
especIIcas que Ie Iavorezcan para Ia conduccIn exItosa de Ias IuncIones
que dIcbo cargo conIIeva."
DIcbo autor ampIa eI concepto, expresando que esta acepcIn cabe
perIectamente aI campo educatIvo, puesto que eI Gerente EducatIvo, como
cuaIquIer otro Gerente, para conducIr Ias entIdades educatIvas se vaIe de
Ias IuncIones tpIcas de pIanIIIcacIn, organIzacIn, dIreccIn y controI de
sus tareas, que son Ias IuncIones gerencIaIes tpIcas para conducIr
cuaIquIer entIdad.
A Ia vez, IndIca que todo Gerente para conducIr sus entIdades, debe tener
bIen cIaro sus roIes prIncIpaIes.
Qu bacer?, es decIr deIInIr sus OBJETIVOS.
Qu tanto bacer?, vaIe decIr estabIecer Ios nIveIes de PRODUCCIN,
Qu tan bIen bacer?, en otras paIabras precIsar Ios estndares de CALIDAD
pertInentes cuya ejecucIn debe ser EVALUADA convenIente y perIdIcamente.
2. FUNCIONES GERENCIALES
Con aIgunas dIIerencIas por Ia naturaIeza de Ias organIzacIones y por eI nIveI
de desarroIIo, Stepben P. RobbIns senaIa que Ias IuncIones de Ia gerencIa son:
La pIaneacIn, que consIste en deIInIr Ias metas, estabIecer Ia estrategIa
generaI para Iograr estas metas y desarroIIar una jerarqua comprensIva de
Ios pIanes para Integrar y coordInar actIvIdades.
La organIzacIn, segn Ia cuaI Ios gerentes son responsabIes de dIsenar Ia
estructura de Ia organIzacIn. Esto comprende Ia determInacIn de tareas,
Ios correspondIentes procedImIentos y dnde se tomarn Ias decIsIones.
La dIreccIn, por cuanto Ios gerentes son Ios responsabIes de motIvar a Ios
subordInados, de dIrIgIr Ias actIvIdades de Ias dems personas, estabIecer
Ios canaIes de comunIcacIn propIcIos e ImpuIsar eI IIderazgo.
EI controI, pues para asegurar que todas Ias accIones se desenvueIvan
como corresponde, eI gerente debe monItorear eI rendImIento de Ia
organIzacIn. Es Importante eI cumpIImIento de Ias metas propuestas,
medIante Ios procedImIentos ms beneIIcIosos para todos.
3. CARACTERSTICAS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA
ResuIta aItamente tII IIegar a estabIecer aIgunas caracterstIcas propIas de
Ias InstItucIones educatIvas que tIenen un manejo gerencIaI apropIado. SI
aprovecbamos Ias sugerencIas de Juan ManueI Manes, tendramos Ias
sIguIentes caracterstIcas pIanteadas como oportunIdades que debemos
promoverIas:
ProIesIonaIIzacIn en Ia conduccIn de Ia InstItucIn educatIva.
EIIcIencIa soIIdarIa desde Ia admInIstracIn de Ia entIdad.
ReorganIzacIn y redImensIonamIento InstItucIonaIes.
AdmInIstracIn de Ios procesos de cambIo.
MarketIng educatIvo externo e Interno.
tIca en Ias decIsIones sobre Ia comunIdad educatIva.
EIaborar eI PEI (Proyecto EducatIvo InstItucIonaI) y actuaIIzar Ia propuesta
educatIva.
Trabajo en equIpo y sIIda comunIcacIn en bIen deI nuevo paradIgma
InstItucIonaI.
4. LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
Para Jean-PauI SaIIenave, taI como bemos senaIado anterIormente, una de Ias
tres Iuerzas prIncIpaIes deI trInguIo gerencIaI es Ia cuItura. La cuItura
determIna Ia Iorma cmo IuncIona una empresa. La cuItura se reIIeja en Ias
estrategIas, en Ias estructuras y en Ios sIstemas sImpIIIIcados a Io Iargo de Ios
anos de IuncIonamIento empresarIaI, por Io que es vItaI aIgunas
consIderacIones aI respecto.
2. La cuItura organIzacIonaI consIste en eI regIstro bIstrIco de Ios xItos y
Iracasos que obtIene Ia empresa desde su InIcIo y durante su desarroIIo, a
travs de Ios cuaIes puede tomarse Ia decIsIn de omItIr o crear aIgn
tIpo de comportamIento IavorabIe o desIavorabIe para eI crecImIento
medIato o InmedIato.
3. La cuItura organIzacIonaI se Iundamenta en Ios vaIores, Ias creencIas y
Ios prIncIpIos que constItuyen Ias races deI sIstema gerencIaI de una
organIzacIn, as como tambIn en eI conjunto de procedImIentos y
conductas gerencIaIes que sIrven de soporte a esos prIncIpIos bsIcos.
4. SI Ias organIzacIones no tuvIeran una cuItura domInante y sIo
estuvIeran compuestas por numerosas subcuIturas, eI vaIor de Ia cuItura
organIzacIonaI como varIabIe IndependIente decrecera bastante aI no
exIstIr una InterpretacIn unIIorme de Ia conducta consIderada como
aceptabIe o InaceptabIe.
S. Son caracterstIcas de Ia cuItura organIzacIonaI:
La IdentIdad de sus mIembros: es eI grado de IdentIIIcacIn de Ios
trabajadores con Ia organIzacIn como un todo y no sIo con su tIpo de
trabajo.
EI nIasIs en eI grupo: Ias actIvIdades de trabajo se organIzan en reIacIn a
grupos y no a personas.
EnIoque bacIa Ias personas: Ias decIsIones de Ia admInIstracIn toman en
consIderacIn Ias repercusIones que Ios resuItados tendrn en Ios
mIembros de Ia organIzacIn.
La IntegracIn de unIdades: se Instruye que Ias unIdades de Ia organIzacIn
trabajen de manera coordInada e IndependIente.
EI controI: estabIece eI uso de regIas, procesos y supervIsIn para eI controI
de Ia conducta de Ios IndIvIduos.
ToIerancIa aI rIesgo: es eI grado que se Ie permIte a Ios empIeados para que
sean Innovadores, arrIesgados y agresIvos.
Los crIterIos para Ia recompensa (por ejempIo, un aumento de sueIdos y
ascensos de acuerdo con eI rendImIento deI empIeado).
EI perIII bacIa Ios IInes o Ios medIos: en que Iorma Ia admInIstracIn
obtIene una vIsIn de Ios resuItados o metas y no bacIa Ias tcnIcas o
procesos usados para aIcanzarIos.
Jean-PauI SaIIenave EI enIoque bacIa un sIstema abIerto: eI grado en que Ia
organIzacIn controIa y contesta a Ios cambIos externos.
2. La cuItura organIzacIonaI cumpIe dIversas IuncIones, entre Ias cuaIes se
cItan Ias sIguIentes:
GestIn gerencIaI, IIexIbIIIdad, evaIuacIn y modIIIcacIn deI rumbo de Ia
empresa.
UtIIIzacIn de tecnoIogas comunIcacIonaIes, en concordancIa con eI
desarroIIo de Ia gIobaIIzacIn.
Hacer notorIo que Io ms Importante son Ios recursos bumanos.
CompetItIvIdad e InnovacIn.
CapacItacIn permanente, prosperIdad y caIIdad de Ios resuItados.
DIscIpIIna, borIzontaIIdad, partIcIpacIn, responsabIIIdad, respeto mutuo,
bonestIdad.
FormacIn de Ideres, agentes de cambIo y personaI de reIevo.
ComunIcar un sentImIento de IdentIdad a Ios mIembros de Ia organIzacIn.
Apoyar eI compromIso con aIgo superIor aI yo mIsmo.
FortaIecer Ia estabIIIdad deI sIstema socIaI.
FacIIItar premIsas reconocIdas y aceptadas para Ia toma de decIsIones.
Los arteIactos cuIturaIes, motIvan aI personaI y IacIIItan Ia cobesIn deI
grupo y eI compromIso con metas reIevantes.
Es a travs de Ia cuItura de una empresa o InstItucIn educatIva que se
IIumIna y se aIImenta eI compromIso deI IndIvIduo con respecto a Ia
organIzacIn.
La cuItura es eI vncuIo socIaI que ayuda a mantener unIda a Ia organIzacIn
aI proporcIonarIe normas adecuadas de cmo deben comportarse y expresarse
Ios empIeados. EI maI conocImIento de Ia cuItura puede ser causa de maIos
entendIdos y maIas InterpretacIones dentro de Ias socIedades en eI momento
en que pIerde su capacIdad de coordInacIn y de IntegracIn.
Las caracterstIcas deI sIstema organIzacIonaI generan un determInado cIIma
que repercute sobre Ias motIvacIones de Ios mIembros de Ia organIzacIn y
sobre su correspondIente comportamIento. Este comportamIento tIene
obvIamente una gran varIedad de consecuencIas para Ia organIzacIn.
EI conocImIento deI cIIma organIzacIonaI proporcIona retroaIImentacIn acerca
de Ios procesos que determInan Ios comportamIentos organIzacIonaIes,
permItIendo adems, IntroducIr cambIos pIanIIIcados, tanto en Ias actItudes y
conductas de Ios mIembros, como en Ia estructura organIzacIonaI o en uno o
ms de Ios subsIstemas que Ia componen.
S. LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decIsIones es un proceso en eI que uno escoge entre dos o ms
aIternatIvas. AIgunas decIsIones tIenen una ImportancIa reIatIva en eI
desarroIIo de nuestra vIda, mIentras otras son gravItantes.
La toma de decIsIones en una organIzacIn se cIrcunscrIbe a todo un coIectIvo
de personas que estn apoyando eI mIsmo proyecto. Debemos empezar por
bacer una seIeccIn de decIsIones y esta seIeccIn es una de Ias tareas de gran
trascendencIa en eI trabajo deI mando.
La toma de decIsIones en una organIzacIn InIIuye en Ias sIguIentes IuncIones
admInIstratIvas: PIaneacIn, OrganIzacIn, DIreccIn y ControI.
PIaneacIn.
CuIes son Ios objetIvos de Ia organIzacIn a Iargo pIazo?
Qu estrategIas son mejores para Iograr este objetIvo?
CuIes deben ser Ios objetIvos a corto pIazo?
Cmo de aItas deben ser Ias metas IndIvIduaIes?
OrganIzacIn.
Cunta centraIIzacIn debe exIstIr en Ia organIzacIn?
Cmo deben dIsenarse Ios puestos?
QuIn est mejor caIIIIcado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organIzacIn debe Instrumentar una estructura dIIerente?
DIreccIn.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja
motIvacIn?
CuI es eI estIIo de IIderazgo ms eIIcaz para una sItuacIn dada?
Cmo aIectar un cambIo especIIco a Ia productIvIdad deI trabajador?
Cundo es adecuado estImuIar eI conIIIcto?
ControI.
Qu actIvIdades en Ia organIzacIn necesItan ser controIadas?
Cmo deben controIarse estas actIvIdades?
Cundo es sIgnIIIcatIva una desvIacIn en eI desempeno?
Cundo se est desempenando Ia organIzacIn de manera eIectIva
Para IIegar a una adecuada toma de decIsIones, se sugIeren estos pasos:
DetermInar Ia necesIdad de una decIsIn.
IdentIIIcar Ios crIterIos de decIsIn.
AsIgnar peso a Ios crIterIos.
DesarroIIar todas Ias aIternatIvas.
EvaIuar Ias aIternatIvas.
SeIeccIonar Ia mejor aIternatIva.
QuIen toma decIsIones debe ser totaImente objetIvo y IgIco. Debe tener una
meta cIara y todas Ias accIones en eI proceso de toma de decIsIones IIevan de
manera consIstente a Ia seIeccIn de aqueIIa aIternatIva que maxImIzar Ia
meta.
Las tomas de decIsIones en Ias organIzacIones modernas son reaIIzadas en
grupos o comIts de trabajo. Quedan IndIvIduaIIzadas en Ios momentos en que
Ias mIsmas pasan a Iormar parte de Ias bIen estructuradas o estndar.
Las decIsIones IndIvIduaIes y grupaIes tIenen cada una de eIIas sus puntos
Iuertes, nInguna de Ias dos es IdeaI en todas Ias sItuacIones.
Las ventajas deI trabajo en grupo son:
- Inonocn conocncnto nos concto
- Inccncnto dc o occtocn dc uno soucn
- Inccncnto dc o cgtndod
Cuando eI proceso es grupaI, IntervIenen todos Ios eIementos de Ios IdeaIes
democrtIcos. SI quIen toma Ias decIsIones no consuIta a otros antes de tomar
una de eIIas, eI becbo deI poder que tIene no Ie exIme de quedar como una
persona autorItarIa y arbItrarIa.
Las decIsIones grupaIes no IIevan de todos modos a Ia perIeccIn, pero sIn
Iugar a dudas son Ias menos peIIgrosas y por Io tanto Ias que tIenen un menor
nIveI de error, sIempre y cuando nuestros grupos estn entrenados.
S. EL LIDERA2GO GERENCIAL
La aspIracIn normaI de todas Ias InstItucIones educatIvas es eI IIderazgo. Una
InstItucIn Ider es Io IdeaI, dIrIgIda tambIn por Ideres cuya InIIuencIa va
ms aII de Ios ImItes IormaIes de Ia InstItucIn, trtese de escueIa, coIegIo,
InstItuto o unIversIdad.
Dave UIrIcb, Jack 2enger y Norm SmaIIwood consIderan que Ia mejor manera
de IIjar Io que dar como resuItado eI IIderazgo es senaIando aIgunos atrIbutos
reIacIonados con Io que eI Ider debe ser, saber y bacer. TaIes atrIbutos
consIsten en:
Fo c unIo. Los Ideres posIcIonan su InstItucIn bacIa eI Iuturo. Prever
eI Iuturo ImpIIca predecIr y jugar con dIversas InIIuencIas, entre eIIas Ia
cIIenteIa, Ia tecnoIoga, Ias reguIacIones, Ios competIdores, Ios
InversIonIstas y proveedores. DIrIgIndose a este estado Iuturo, Ios Ideres
deben posIcIonar sus InstItucIones de modo que Iormen una IdentIdad
propIa y nIca y generen vaIor para todos Ios que tengan Intereses en eIIas.
Mucbas son Ias expresIones que descrIben taI estado Iuturo: vIsIn, mIsIn,
estrategIa, aspIracIn, destIno, prevIsIn, prIncIpIos, etc.
Los Ideres que IIjan eI rumbo saben y bacen por Io menos tres cosas:
comprenden Ios sucesos externos, se enIocan en eI Iuturo y convIerten Ia
vIsIn en accIn.
Dcnosto cooctc csono. IndudabIemente, Ios Ideres tIenen carcter.
Los seguIdores necesItan Ideres en quIenes puedan creer, con quIenes
puedan IdentIIIcarse y en quIenes puedan tener conIIanza. Es Io que se
denomIna tambIn " ccdIdod" y encIerra a su vez atrIbutos como
bonestIdad, capacIdad de InspIrar, ImparcIaIIdad, capacIdad de apoyar a
otros. Los Ideres de carcter vIven Ios prIncIpIos de su organIzacIn
practIcando Io que predIcan; poseen y generan en Ios dems una nogcn
posItIva de s mIsmos y exbIben capacIdad cognoscItIva y encanto personaI
en aIto grado.

Mouzo o dcdcocn nduduo. Los Ideres convIerten una vIsIn en

becbos bacIendo que otros se comprometan. Traducen Ias aspIracIones
Iuturas en aqueIIas conductas y accIones cotIdIanas que se Ie exIgen a cada
empIeado. De esta manera, Ios empIeados se comprometen a armonIzar sus
accIones con Ias metas organIzacIonaIes y se dedIcan a poner eI corazn, eI
aIma y Ia mente en Ios propsItos de Ia organIzacIn. Los Ideres ban de
Iorjar reIacIones coIaboratIvas, ban de compartIr eI poder y Ia autorIdad y
ban de manejar Ia atencIn. Los Ideres tIenen que ayudar a Ios IndIvIduos
a ver y sentIr cmo sus aportes contrIbuyen aI Iogro de Ias metas de Ia
entIdad.

Engcndo coocdod ogonzocono. La capacIdad organIzacIonaI se reIIere

a Ios procesos, prctIcas y actIvIdades que crean vaIor para Ia organIzacIn.
Los Ideres tIenen que ser capaces de traducIr eI rumbo organIzacIonaI en
dIrectIvas, Ia vIsIn en prctIca y eI propsIto en proceso. La capacIdad
representa Ia IdentIdad de Ia empresa o InstItucIn educatIva taI como Ia
percIben tanto Ios empIeados como Ios cIIentes o usuarIos. ExIge Ideres
que exbIban por Io menos estas babIIIdades: Iorjar Ia InIraestructura
organIzacIonaI, aprovecbar Ia dIversIdad, desarroIIar equIpos, dIsenar
sIstemas de recursos bumanos y bacer reaIIdad eI cambIo.
LA DINMICA DEL LDER
S. LA CALIDAD EN EDUCACIN
AI Iado de Ias constantes crtIcas a Ios resuItados de nuestro servIcIo
educatIvo, Ia bsqueda de Ia caIIdad boy una tarea que se debe asumIr
responsabIemente, a partIr de un estudIo precIso de Ia entIdad de Ia cuaI
Iormamos parte como agentes prIncIpaIes.
La gerencIa, como una actItud IavorabIe a Ios cambIos posItIvos, tIene que
asImIIar Io que bay de experIencIa prxIma o Iejana en cuanto a Ia caIIdad. DeI
mIsmo modo, debe empIear Ias berramIentas apropIadas para todo eI proceso
de mejoramIento. HItosbI Kume, por ejempIo, consIdera que son tIIes apIIcar
en nuestro estudIo eI anIIsIs de Pareto, Ios dIagramas causa-eIecto, Ios
bIstogramas, Ios dIagramas de dIspersIn, Ias grIIcas de controI.
Tomando como reIerencIa Ias experIencIas exIstentes en Ias empresas y
entIdades de servIcIo, una bsqueda de caIIdad sIgnIIIca cumpIIr Ios sIguIentes
pasos:
1. PRIMER PASO: SELECCIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE
MEJORA
A. RevIsIn de antecedentes, medIante una expIoracIn que debe utIIIzar
berramIentas y procedImIentos apropIados.
B. LIstar Ios probIemas ms sIgnIIIcatIvos en Ias dIstIntas reas.
C. PreseIeccIn de Ios probIemas de mayor ImportancIa en eI momento, para
proceder a su anIIsIs, con IInes de soIucIn.
D. JerarquIzacIn de Ios probIemas ms Importantes, utIIIzando matrIces de
seIeccIn que IacIIIten Ia toma de decIsIones consIderando especIaImente
eI Impacto de Ia soIucIn, Ia rapIdez de Ia soIucIn y Ia partIcIpacIn
responsabIe deI grupo.
E. SeIeccIonar y cbequear eI probIema consIderado en prImer Iugar, para
dar paso a una soIucIn.
SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA
A. CIarIIIcar y cuantIIIcar.
B. SubdIvIsIn deI probIema y seIeccIn de subdIvIsIones en base a datos de
InIormacIn.
TERCER PASO: ANALI2AR LAS CAUSAS RACES
Es un paso Importante en eI anIIsIs deI probIema, para desIIndar causas de
eIectos, de modo que se IacIIIte Ia soIucIn.
CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)
DeIInIr eI nIveI exIgIdo en eI IndIcador, segn Ias posIbIIIdades reaIes dentro
deI tIempo y Ios recursos dIsponIbIes.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES
QU QUIN CUNDO
SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES.
Comprende, como eIementos:
QU QUIN CUNDO CONTROL ACCIN
A. Cbequear Ios nIveIes aIcanzados en Ios IndIcadores.
B. EvaIuar eI Impacto de Ias mejoras Incorporadas.
SPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTA
A. NormaIIzacIn de Ias prctIcas operatIvas.
Fomento de una nueva cuItura empresarIaI
CapacItacIn aI personaI segn nuevos procedImIentos
InduccIn deI personaI que Ingresa.
B. EntrenamIento en Ios nuevos mtodos y procedImIentos. Por ejempIo:
C. Dar a conocer Ios resuItados.
S. CAMBIO E INNOVACIN COMO UNA CONSTANTE
Con Ia mentaIIdad de que Ios cambIos deben ser vIstos ms que como un
peIIgro como una oportunIdad en Ia cuaI nosotros debemos ser agentes, Peter
Drucker manIIIesta que "una tarea IguaImente Importante para Ia aIta
gerencIa en Ia empresa de Ia socIedad Iutura ser baIancear sus tres
dImensIones: como organIzacIn econmIca, como organIzacIn bumana y
como organIzacIn socIaI, cada vez ms Importante."
Como preparacIn para Ia socIedad que est por IIegar, Drucker consIdera de
prIorIdad estudIar: Ia empresa Iutura, Ias poItIcas de personaI, Ia InIormacIn
externa (como en eI caso de Ia revoIucIn InIormtIca) y Ios agentes de cambIo.
Con Ia experIencIa propIa deI gran maestro, Drucker nos advIerte que para
sobrevIvIr y prosperar convIene que seamos agentes deI cambIo decIdIdos aI
desarroIIo.
Lo InevItabIe de Ios cambIos bace que Ias organIzacIones aspIren a ser capaces
de Ia reestructuracIn en aspectos operatIvos, IInancIeros, comercIaIes,
InIormtIcos, de taI manera que sean capaces de anuIar Ios paradIgma sIn
necesarIos en eI momento oportuno.
Fernando D'AIessIo IpInza consIdera que en Ias estrategIas modernas deI
cambIo son berramIentas apIIcabIes, segn Ios requerImIentos de cada
organIzacIn:
EI pIaneamIento estratgIco
La caIIdad totaI (TQM)
La reIngenIera (reestructuracIn)
EI bencbmarkIng (reIerencIas)
EI outsourcIng (tercerIzacIn)
La tecnoIoga de InIormacIn
Los procesos
La InnovacIn y Ia creatIvIdad
Los nuevos paradIgmas
La cuItura y eI cIIma organIzacIonaI
Los costos por actIvIdad
La productIvIdad totaI de Ios Iactores
Por ejempIo, consIderando eI OutsourcIng (como Ia transIerencIa deI controI de
un proceso Interno de una organIzacIn a un tercero) se ba Iogrado apIIcarIo
con ms IntensIdad en eI rea de tecnoIoga y sIstemas. Ben ScbeneIder da a
conocer que "en esas actIvIdades exIstIeron cIertos gerentes de tecnoIoga que
se resIstan a ver Ios beneIIcIos deI outsourcIng por temor a perder sus
puestos de trabajo.
SIn embargo, otros ms audaces descubrIeron que eso no era cIerto, y cada
vez ms son Ios mIsmos ejecutIvos de InIormtIca quIenes muestran eI camIno
deI outsourcIng. EI mayor beneIIcIo reportado es un mayor acceso a Ias
babIIIdades de Ios especIaIIstas en tecnoIoga con un costo muy reducIdo. EI
gerente y eI personaI cIave deI rea permanecen en Iabores de pIaneamIento
estratgIco, supervIsIn de contratos y seguImIento de IndIcadores deI nIveI de
servIcIo oIrecIdos por eI proveedor."
Para IIevar por buen rumbo eI cambIo, Io concreto es generar proyectos cuyas
caracterstIcas "son bastante dIIerentes de Ias de Ias actIvIdades de Ia rutIna
dIarIa de nuestras organIzacIones. Los proyectos tIenen Iecbas de IInaIIzacIn
y resuItados deIInIdos y tIenen que ver con Ia unIcIdad, eI cambIo y eI uso de
recursos transItorIos, mIentras que Ia rutIna, Ias operacIones dIarIas de
nuestras organIzacIones tIenen que ver con Ia estabIIIdad, Ia contInuIdad y Ia
repetIcIn."
LOS PROYECTOS Y EL CAMBIO
Como puede prevenIrse, Ia ImportancIa de Ios proyectos est en que
deben estar aIImentados por enIoques y aptItudes de dIreccIn dIstIntos
a Ios de gestIn comn y rutInarIa. La InnovacIn y una cuIdadosa
estructuracIn son precIsamente IngredIentes dIIerencIadores de Ios
proyectos que servIrn de soporte aI cambIo satIsIactorIo.
9. LA EDUCACIN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS.
SIn Iugar a dudas, toda organIzacIn para Ia educacIn en Ia vIrtuaIIdad
necesIta una estructura partIcuIar. Las organIzacIones educatIvas
vIrtuaIes deben gestIonar tanto Ios procesos que aIectan a Ios
estudIantes (gestIn acadmIca) como Ios que aIectan a Ia docencIa
(gestIn docente). Pero Ia Iorma de bacerIo ser dIIerente. Adems, Ias
organIzacIones no presencIaIes, segn cuI sea su modeIo pedaggIco,
debern gestIonar tambIn Ia produccIn o edIcIn de materIaIes
educatIvos.
La gestIn de una accIn educatIva vIrtuaI se encamIna en IuncIn de
Ios sIguIentes parmetros:
No presencIaIIdad. La organIzacIn vIrtuaI actuar en eI mbIto de Ia
asIncrona, es decIr de Ia no-coIncIdencIa en eI espacIo nI en eI tIempo.
Esto condIcIona, sIn duda, su modeIo organIzatIvo. En otros trmInos,
eI tIempo es totaImente abIerto, sIn eI borarIo tradIcIonaI.
TransversaIIdad. Es Importante que exIsta un nIveI de transversaIIdad
en Ia gestIn de cuaIquIer organIzacIn vIrtuaI. La vIrtuaIIdad IacIIIta Ios
procesos transversaIes y Ios optImIza. Lo que es vIIdo para una materIa
curso, para un grupo de personas, puede ser vIIdo tambIn para otros
mucbos. Tener en cuenta este prIncIpIo y trabajarIo de Iorma coberente
con eI modeIo educatIvo ayuda a bomogeneIzar o a armonIzar todos Ios
procesos de gestIn, tanto acadmIca como docente. Esta
transversaIIdad, adems, Iavorece eI trabajo muItIdIscIpIInar entre Ias
dIIerentes reas o mbItos de actuacIn.
GIobaIIdad. Los procesos de gestIn deben actuar de Iorma sIstmIca
en eI marco de Ia organIzacIn. Los procesos deben ser coberentes entre
s y de esta Iorma garantIzar Ia cobesIn organIzatIva de toda Ia
unIversIdad u organIzacIn. No se gestIona nIcamente desde una
perspectIva (estudIante, proIesor, organIzacIn, etc.) sI no que Ia
organIzacIn vIrtuaI permIte y Iavorece Ios procesos de gestIn gIobaI,
desde todas Ias perspectIvas. Un mIsmo proceso organIzatIvo puede -
debe- ser aIrontado desde dIversas perspectIvas segn quIenes sean sus
usuarIos, pero eI resuItado ser sIempre un proceso gIobaI
Est cIaro que no exIste una nIca Iorma de organIzar una InstItucIn
educatIva, nI convencIonaI nI vIrtuaI, pero s que parece evIdente que eI
modeIo organIzatIvo que se adopte para Ia gestIn y Ia admInIstracIn
tIene cIaras consecuencIas en eI IuncIonamIento de Ia organIzacIn y
por tanto, en eI IacIIItar o no eI Iogro de sus objetIvos. De ab Ia
ImportancIa de organIzar Ias tareas a partIr deI modeIo educatIvo, es
decIr, de sItuar Ia gestIn aI servIcIo de Ia apIIcacIn deI sIstema
educatIvo.
La InstItucIn debe poner Ias posIbIIIdades de Ias nuevas tecnoIogas de
Ia InIormacIn y de Ia comunIcacIn aI servIcIo deI estudIante, es decIr,
a Iavor deI proceso de aprendIzaje. La tecnoIoga ser un medIo, un
vaIor anadIdo, pero no una IInaIIdad en s mIsma.
Los entornos vIrtuaIes de aprendIzaje deben ser eI prIncIpaI espacIo de
comunIcacIn entre Ia comunIdad vIrtuaI que Iorma Ia organIzacIn o
InstItucIn de IormacIn. Estos espacIos deben permItIr Ia reIacIn de
Ios estudIantes entre eIIos, de Ios estudIantes con Ios proIesores y de Ios
proIesores entre s, as como de cuaIquIer mIembro de Ia comunIdad
con Ia organIzacIn y vIceversa.
Los entornos vIrtuaIes de aprendIzaje son Iugares en Ios que se
encuentran Ias materIas de estudIo, as como Ios materIaIes de
aprendIzaje. Los estudIantes y Ios proIesores Iorman parte de Ia
comunIdad. Cada materIa de IormacIn debe dIsponer de una serIe de
posIbIIIdades de trabajo: debates, Ioros, mensajes eIectrnIcos,
actIvIdades, enIaces, etc. Los materIaIes de aprendIzaje, como ya bemos
observado, debern permItIr Ia InteraccIn y Ia construccIn coIectIva
deI conocImIento.
Es IndudabIe eI vaIor de Ias nuevas tecnoIogas de InIormacIn y
comunIcacIn (TICs) en Ia educacIn. La Inmensa cantIdad de
InIormacIn dIsponIbIe en medIos dIgItaIes, eI aIcance y penetracIn de
Ia teIevIsIn educatIva, eI uso de Ia computadora para reaIIzar
sImuIacIones y ejercIcIos InteractIvos y sobre todo Ia vastedad e
InmedIatez de Internet son aIgunos cIaros ejempIos de Ias bondades de
Ia tecnoIoga que bacen posIbIe mejorar eI proceso ensenanza-
aprendIzaje.
En eI caso deI tradIcIonaI sIstema escoIarIzado, vaIe Ia pena reIIexIonar
que Ia IncorporacIn de tecnoIoga, por s soIa no es garanta de un
aprendIzaje sIgnIIIcatIvo y que su uso no sustItuye Ia Importante Iabor
deI docente, sIno que Ia compIementa. De este modo, debemos
consIderar a Ias TICs como medIos aIternatIvos que enrIquecen y
apoyan eI quebacer docente, pero que de nInguna manera son eI nIco
o eI mejor medIo de Iograr que nuestros estudIantes aprendan.
Es Importante tomar en cuenta Ias ventajas y desventajas de utIIIzar
determInadas tecnoIogas basndonos en un anIIsIs deI tIpo y nIveI deI
servIcIo propIo de cada entIdad. As, un InstItuto, bIen puede dedIcarse
a Ia onoc n nncd oto de tcnIcos proIesIonaIes para Ia IndustrIa
de Ia construccIn, Ia mecnIca, Ia eIectrnIca y otras especIaIIdades. La
unIversIdad, a su vez, tendr Ia caracterstIca ms aIta de Ia
cxc ncntoc n y Ia nucst goc n en eI momento de usar dIcbas
tecnoIogas. IguaImente, sIempre se consIdera eI contexto InmedIato, Ias
exIgencIas de Ias empresas y de Ia socIedad, tratando de sacar eI
mxImo provecbo de eIIas y mInImIzando Ios puntos dbIIes.
CONCLUSIONES
La gerencIa, ms que como un cargo o una IuncIn, se entIende como
eI conjunto de actItudes posItIvas y de aIta caIIdad que dIstIngue a
una organIzacIn Ider bajo Ia dIreccIn de personas con InIcIatIva,
creatIvIdad y esprItu de cambIo.
EI gerente tIene Ia responsabIIIdad de pIantear Ias estrategIas de
desarroIIo InstItucIonaI y asegurar un crecImIento sostenIdo, con un
aIto sentIdo deI cuItIvo de Ios vaIores.
Las empresas y Ias organIzacIones educatIvas modernas, cada vez
con ms IrecuencIa, estn ante Ia necesIdad de resoIver probIemas
nuevos o conIIIctos a travs de Ias mejores tonos dc dccsoncs.
Para que Ias InstItucIones permanezcan Iuertes e Innovadoras, dentro
de Ias caracterstIcas de Ia socIedad de boy, es necesarIo proponer eI
ejercIcIo de cstotcgos concttuos pIanIIIcadas e ImpIementadas
oportunamente.
Nuestra motIvacIn, aI Iado de una sIIda InteIIgencIa emocIonaI,
debe IIevarnos a Ia aspIracIn deI IIderazgo de nuestras personas y de
nuestras InstItucIones, en un contexto dInmIco y de gran octuo
conuncotuo.
Toda persona que tIene una responsabIIIdad en una organIzacIn, y
con mayor razn Ios dIrectIvos, requIeren ser sIempre orIgInaIes en
sus pIanteamIentos y en Ia soIucIn de Ios probIemas, desde eI InIcIo
basta eI IInaI de sus accIones.
A todos Ies compete trabajar por una cutuo ostuo en Ia entIdad,
que sea una IortaIeza de Ia organIzacIn para contrIbuIr a un
satIsIactorIo cIIma InstItucIonaI.
Cuando estamos comprometIdos con Ia gestIn de caIIdad deI servIcIo
educatIvo tengamos en cuenta Ia sentencIa de PbIIIp Crosby: " En un
ucdodco cnoquc dc cco dccctos, no cxstcn cosos sn notonco".
Ms aII de vencer IncompetencIas y de dar soIucIones de rutIna a
nuestras tareas, un IngredIente que bace IeIIz nuestro quebacer
proIesIonaI es eI ImpuIso de Ia InnovacIn, que ser de beneIIcIo para
todos.
RECOMENDACIONES
Las dIversas organIzacIones y toda entIdad educatIva tIenen eI deber
de promover una actItud gerencIaI que asegure eI permanente
desarroIIo de Ias personas y Ias comunIdades IaboraIes, con
InIcIatIva, creatIvIdad y trascendencIa.
Los gerentes deben comprometerse con su desarroIIo personaI y con
eI desarroIIo de su organIzacIn, estImuIando eI cuItIvo de Ios ms
aItos vaIores personaIes y socIaIes.
En Ias organIzacIones educatIvas y en toda empresa moderna, tanto
eI gerente como todas Ias personas tIenen que entrenarse en saber
eIegIr Ias mejores decIsIones para resoIver probIemas y avanzar, cada
vez que sea necesarIo.
SI bay un Iactor InIIuyente en Ia IortaIeza de Ias InstItucIones es Ia
cuItura y eI cIIma que se vIve cotIdIanamente, por Io que tanto Ios
ejecutIvos como Ias dems personas tIenen Ia mIsIn de trabajar por
una cuItura posItIva y un cIIma organIzacIonaI de empata y
cooperacIn.
Para Ia gestIn de caIIdad deI servIcIo educatIvo debe mejorarse Ia
InterreIacIn entre Ias IuncIones pedaggIcas, admInIstratIvas y de
extensIn a Ia comunIdad entre Ios dIrectIvos, docentes y aIumnos de
toda organIzacIn.
Una actItud permanente de nuestras InstItucIones consIste en eI
cambIo ImpuIsado por Ia InnovacIn y Ia gestacIn de nuevos
productos y servIcIos coberentes con Ias mejores exIgencIas de Ia
socIedad.
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