Analsis de puesto en la administracin de recursos humanos

Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el
procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento
de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda
el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere
evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.
.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca
duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien
preparadoos y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de
datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el
gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,
asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde
los administradores superiores a los supervisores de lnea.El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de
descripcin de puestos.Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede
fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos
de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su
evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

A continuacin se explicar cada uno de los pasos en el proceso de obtencin de informacin para
el anlsisi de puesto:

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos
1. Apoyo visible de la administracin superior

Para asegurar el xito de un programa de
descripcin de puestos, es necesario que resulte
visible el apoyo de la administracin superior. Los
altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca
del programa, as como lo que esperan de los
gerentessubalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin
deadministradores y supervisores en la
preparacin del programa, ms importante
ser esta comunicacin. El presidentede la
compaa u otro alto ejecutivo a cargo debe
hacer un anuncio oficial, una declaracin
normativa, dirigida a los que habrn de
verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el
desarrollo del programa
A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al
incio de un programa de anlisis de puesto.

Memorando
Para: Todos los gerentes y supervisores
De: Rodrigo Cseres Gerente General
Asunto: Programa de anlisis de puesto
Fecha: 20 de junio de 2006
En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos nuestros
empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de puesto que permita
establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso de este ao.
Como primerpaso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin.Los miembros deeste comit son
los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
Lalicenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, iintegar el comit como miembro
coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a travs
del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar todos los proyectos de
descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la gerencia general.
Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao.El Departamento de Personal se reunir
con Uds. individualmente o en pequeos grupos para familiarizarlos con los detalles del programa y los
calendarios generales.Su participacin en este programa es un componente necesario para su
cumplimiento.
El comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos bajo su
competencia. Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de este proceso
de anlisis de puesto.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de
puesto anterior

El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y
donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a
quien, y quien est a cargo de qu departamento.

3. Escoger el mtodo que se utilizar
Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin:

La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado
Combinacin


La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

Con el mtodo de la entrevista, el analista discute
todos los detalles del trabajo con una o ms
personas queocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (queser
descrita ulteriormente) para conducir la
discusin.Toma apuntes de las respuestas y luego
les da cabida en las distintas secciones de la
descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las
personas que ocupen un puesto basta con una
muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo
de puesto se emplea a diez personas, bastar con
entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros
de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las
especificaciones mnimas y mximas del puesto.

Ventajas de la tcnica de la entrevista
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden
ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista
Existen algunas desventajas enlas entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar
informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos
que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.

La preparacin de los formularios de entrevistas
La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el
analista puede utilizar para reunir informacin para el
anlisis de puestos.(
Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el
analista puede utilizar para disear formularios para los
mtodos de entrevista y cuestionarios a fin.de obtener la
informacin necesaria para la preparacin de las
descripciones de puestos.
Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas
de este modelo en la entrevistas o cuestionarios, debe
incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.
Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe
estudiar el organigrama y las designaciones presentes de
los puestos. Debe informar a los supervisores sobre la
naturaleza y duracin de las entrevistas.
Por su parte, los supervisores deben informar
individualmente a los empleados que sern entrevistados
sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevar
a cabo.

Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones
detrabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es
preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.
Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse v~sitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas
Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales.Debe explicar
luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al
empleado cmo se utiizar la informacin reunida.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles
sentidos.Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder
o justificar sus afirmaciones.
La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo.El
entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin y
no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda idea.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o hacer preguntas.
Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones
e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya que proporcionan
presentacione~ uniformes para poder comprar la informacin obtenida en entrevistas diferentes.
La confeccin de la descripcinde puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas varias
entrevistas.

La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas.De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las
descripciones de puestos.

Ventajas de la tcnica de la observacin
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo
El analista puede observarcondiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen
los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacin
Existen tambin ciertas desventajas:
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin
requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor,
el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para poder familiarizarse
con todos los elementos del puesto.

El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a
todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No
todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la
confeccin de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la tcnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofreceeste mtodo estn las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos,el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y
no apuntes informales del analista.

Desventajas de la tcnica del cuestionario
Algunas de las desventajas delos cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestiinarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que
tiene que correlacionar las respuestas.

Cmo reunirinformacin mediante el cuestionario de puestos
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista
debe acompaar al cuestionario una notaexplicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se har
con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
Cuestionario para el anlisis de Puesto:
nTtulo del Puesto _____________________________________________________
nDepartamento ________________________________________________________
nSupervisor ____________________
nPuesto del Supervisor ___________________________________________________

nCondiciones de Trabajo:
nStatus: Tiempo completo Tiempo parcial
nDas de trabajo: L M M J V S D
nHoras por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
nse requiere viajar? Si No
nDe contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %

nPropsito:
nDescriba el propsito general o responsabilidad de este puesto.
nTareas y responsabilidades principales
n______________________________________________________________________________
_____________________
_______________________________________________________________________________
____________________
n_____________________
____________________________________________________________________________
nTareas y responsabilidades secundarias:
n______________________________________________________________________________
____________________
n______________________________________________________________________________
____________________
n____________________
______________________________________________________________________________

nResponsabilidades de Supervisin:
nRequiere esta posicin el supervisar personal? Explique

nRequisitos de Educacin:
nEscuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
nEspecializacin requerida _________________________________

nExperiencia:
nQu experiencia se requiere para este puesto?

nHabilidades Tcnicas:
nQu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?

nCondiciones Fsicas:
nDescriba las condiciones en las que se realiza este trabajo.
_______________________________________________________________________________
_________________
n______________________________________________________________________________
____________________n____________________
______________________________________________________________________________

nCompletado por ________________________
nFecha ________________________________
nTtulo ________________________________
nAprobado por __________________________

La bitacora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el
nalisis de puesto
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un
perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o
en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o cuando
las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de
supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la tcnica de la bitcora
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El ana1ista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcora
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.
El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestosrutinarios y repetitivos.

Combinacin de mtodos en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis
de puesto
Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin
Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas
Posiciones Mtodo
Gerenciales y de supervisin
Trabajos rutinario o
manuales
Entrevista
Cuestionario

Bitcora
Observacin
Ubicacin
Casa Matriz

Entrevista
Ubicacin
Sucursales en el
interior
Cuestionario

Cmo elegir el mejor mtodo de anlisis de puestos
Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos:
Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas y
cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:
Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y
partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la casa
matriz.

Preparacin previa por el analista:
La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para el
diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en cuanto
al tipo de informacin que se quiere reunir.

Aceptacin por los empleados:
El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y
responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes si no les
precede una comunicacin eficaz a los empleados.
La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios es el
ms eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De
este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo con otro

Descripcin de puesto

Una descripcin de puesto es un documento conciso
de informacin objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el
puesto. Adems bosqueja la relacin entre el
puesto y otros puestos en la organizacin, los
requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o
mbito de ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa
en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que
lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden
confeccionarse dediferentes maneras que se
explican a continuacin:
.
Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes.Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas
--cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un
ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo..


La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que
deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaia. Abajo aparece un ejemplo de desripciones de puestos
especificas.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
Anlisis precisos de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto
Designacin del puesto,unidad organizacional y relacin de dependencia.
Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto
de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e
igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una
Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy
diferentes en otros sentidos.

Sntesis del puesto,deberes y responsabilidades.
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis
posterior (

Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un
puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializaQin y
relaciones pblicas.
*
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir
las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto
en la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo
viajes prolongados o trabajo nocturno,adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y
experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos eb una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de
trabajo:
Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Esferas concretas de experienciaAptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de
accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras
Usos de las descripciones de puesto
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos
humanas:,

El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas
correctamente pueden ayudar en la bsqueda de
obreros, empleados, supervisores y gerentes
calificados. Por ejemplo, la preparacin de un
anuncio en que se pide llenar determinado cargo se
simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus
especificaciones.
Para la seleccin de candidatosa empleo, los
entrevistadores comprobarn que las descripciones
de puestos facilitarn. todo el proceso de entrevistas
concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia
previa de un postulante y cotejarla con las tareas y
responsabilidades que figuran en la descripcin de
puesto.
Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.

El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y
perfeccionamiento de la mano de obra
Cuando una compaa se expande,experimenta la necesidad de
contar con ms mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se
conozca de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin
futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas,.
administrativas y ~specializadas que se requerirn en trminosmuy
amplios, como aparecen por lo comn en las descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar sufuerza laboral presente a las
necesidades futuras de la empresa podr preparar descripciones de
puestos genricas que atiendan tales necesidades.La comparacin de
las descripci9nes actuales y futuras le dar una estimacin bastante
justa de dnde poar hallar el personal con las condiciones
requeridas.
Ademas, el gerente descubrir necesidades especficas de capacitacin y
perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo
presente, a fin de prepararla para el futuro.
La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para
las operaciones actuales.Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los
titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de
programas de capacitacin individual o de grupos.

El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo
Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la
motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado.Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para
basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado
cumple todas sus obligaciones y responsabilidades.Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu
creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones,etc.
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo.Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el
rendimiento.

El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para
confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.
La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe
producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de
puestos.Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear
puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.
Esto puede dar lugar a que sedispongan de modo diferente las tareas,obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente.programa de descripcin de puestos en el cual
ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de empezar
debern disiparse el desinters y los recelos.Delegar en unejecutivo la responsabilidad de
comunicar los

Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensacin
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para
trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin
aportada por la descripciones de puesto.
DEFI NI CI N DE ANLI SIS DE PUESTOS
El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas
administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El
anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y
evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas
posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las
remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a
partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro
qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia
y autoridad entre los empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su
gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran
las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas; la
comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos
necesarios; las normas; y el contexto.
El administrador del programa de anlisis de
puesto es el encargado de disear los modelos para recoger los datos, verificar el
procedimiento y garantizar el cumplimiento del calendario de ejecucin. Pero
este proceso no puede llevarse a cabo sin la ayuda de ciertos individuos con
conocimientos muy especficos, que no formen parte de la plantilla de recursos
humanos, sino que entiendan en profundidad las destrezas necesarias para poner
en prctica las tareas que se realizan en la empresa.
En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para definir
los perfiles de programadores necesarios es ideal consultar con alguien que tenga
conocimientos muy avanzados en este campo, sobre todo si forma parte del
personal, ya que en ese caso puede aportar opiniones referentes al plano personal
de los grupos de trabajo, que tambin juega un papel importante a la hora de
definir los perfiles.
Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo lugar a nivel
tecnolgico, las competencias esperables de cada trabajador dentro de
una industria determinada han cambiado en las ltimas dcadas. Por un lado,
cabe mencionar que hasta mediados de los aos 90, en ciertos mbitos era muy
comn que una misma persona llevara a cabo una serie poco definida de tareas,
para las cuales eran necesarias muchas habilidades diferentes.
Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por ordenador y,
contina ocurriendo en la industria del videojuego, aunque en menor medida que
hace unos aos. La falta de experiencia del ser humano en campos de esta
naturaleza oblig a los pioneros a dar sus primeros pasos sin saber a ciencia cierta
en qu direccin se movan. Y fue gracias al empeo incondicional de unos pocos,
que estuvieron dispuestos a sacrificar noches de sueo y fines de semana de
descanso, que poco a poco se fueron redactando los manuales sobre los cuales se
apoyan los trabajadores actuales.
Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible realizar un
anlisis de puestos con precisin, y la falta de claridad en la visin de una empresa
puede ser fatal. Slo en algunos casos excepcionales, la intuicin y la determinacin
de los empleados consiguen compensar los fallos de un proceso de seleccin
inadecuado.


Lee todo en: Definicin de anlisis de puestos - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/analisis-de-puestos/#ixzz3FPvvhVB7

5.2. ANLISIS DE PUESTOS

Proceso de investigacin mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y
caractersticas que debe reunir una persona para que la pueda desempear adecuadamente.
BENEFICIOS DEL ANLISIS DE PUESTOS:
PARA LA EMPRESA:
- Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.
- Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
- Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
- Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo.
PARA LOS SUPERVISORES:
- Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
- Les da conocimiento preciso y concreto de las operaciones permitiendo distribuir mejor el trabajo.
- Permite buscar al trabajador ms apto para cada puesto.
PARA EL TRABAJADOR:
- Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.
- Le seala con claridad su responsabilidad.
- Le ayuda a conocer si est laborando bien
- Impide que sus funciones invadan el campo de otros.
- Le seala sus fallas y aciertos.
PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
- Proporciona la informacin para reclutar y seleccionar el personal.
- Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
- Es una base para el entrenamiento del personal.
- Es la base para un sistema de valuacin de puestos.
- Permite calificar la eficiencia o el desempeo del trabajador.
ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTOS
ACTIVIDADES PREVIAS:
- Solicitar autorizacin de la gerencia.
- Acuerdo con el sindicato.
- Difusin a los trabajadores
- Preparacin de analistas.
DEFINICIN DE LA TERMINOLOGA:
- Puesto: conjunto de actividades, responsabilidades, cualidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especfica e
impersonal.
- Descripcin genrica: es una indicacin de los aspectos ms sobresalientes del puesto que sirven para darse una idea lo ms
clara posible de lo que se hace en el puesto.
- Descripcin analtica: es un relato detallado de las operaciones que forman el puesto, clasificndolas generalmente en
operaciones de rutina, operaciones peridicas y operaciones eventuales.
- Anlisis de puestos: es un proceso metodolgico de investigacin en el que se determinan las actividades y los requerimientos
de un puesto.
- Especificacin del puesto: esto se refiere a las cualidades o requisitos que debe reunir una persona para desempear
correctamente el puesto.
- Condiciones de trabajo: es el medio circundante que rodea al trabajador.
RECOLECCIN DE LA INFORMACIN:
- Cuestionario
- Entrevista
- Observacin
- Reportes de supervisores
-Reportes de actividades del trabajador
DESCRIPCIN:
Son las caractersticas y actividades del puesto. Su contenido es el siguiente:
a) Encabezado:
- titulo del puesto
- nombre o clave del puesto
- ubicacin del puesto
- especificaciones de la(s) mquina(s) herramienta(s) empleada(s)
- jerarqua y contactos dentro y fuera de la empresa
- puestos superior e inferior
- puestos de mayor afinidad
- nmero de trabajadores que desempean el puesto
- nombre y firma del analista y del supervisor inmediato del puesto
- fecha de anlisis
b) Descripcin genrica: Consiste en una explicacin del conjunto de las actividades del puesto consideradas como UN TODO.
c) Descripcin especfica: Consiste en una exposicin detallada de todas y cada una de las operaciones y/o actividades que realice
el trabajador.
ESPECIFICACIONES:
Son los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado. Existen varios factores a considerar; los ms
comunes son:
- Habilidad. Experiencia, conocimientos, iniciativa, etc.
- Responsabilidad. En equipo, en informacin, en personal, en valores, etc.
- Condiciones de trabajo. Riesgo, lugar de trabajo insalubre, iluminacin, etc.
- Esfuerzo. Fsico y mental.
PERFIL DEL PUESTO:
- edad
- sexo
- escolaridad
- experiencia (en aos)
-rasgos psicolgicos y fsicos
PRESENTACIN DE LA PROPUESTA E INFORME FINAL:
- Propuesta:
ndice
Introduccin
Objetivo del anlisis
Programa de actividades (4 etapas):
Oficio de autorizacin
Calendarizacin de las actividades
-Informe final:
Cartula
ndice
Introduccin
Metodologa:
Tcnicas de recopilacin
Anlisis
Limitaciones
Catlogo de puestos

ANALISIS DE PUESTO
CONCEPTO:
Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e
identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y
funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin
satisfactoria.
El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin
pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la
determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos,
capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que
diferencian el trabajo de todos los dems.
E.LANHANM
INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER:
Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se
dividen en los (4) aspectos siguientes:
Identificacin y naturaleza del puesto.
Descripcin del puesto.
Requerimientos de capacidad.
Otros requerimientos.
IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO:
El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y
geografica. Debera definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo clalificado en el rea de
profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de
administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda
con la funcin especifica.
DESCRIPCIN DELTRABAJO:
Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y
al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo
deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.
Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede
lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de
descripcin y valuacin.
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:
El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de
complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia
necesarios para desempear efectivamente el trabajo.
OTROS REQUERIMIENTOS:
Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:
Supervisin ejercida o recibida
Grado de discreciononalidad para tomar decisiones.
Responsabilidad del puesto.
Relaciones publicas
Condiciones de trabajo.
Riesgo de trabajo.
Adiestramiento necesario.
ESPECIFICACIN DE CLASE:
Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones
referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los
cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la
persona.
ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIN DE CLASE
El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificacin
de clase:
Titulo.
Cdigo.
Naturaleza del trabajo.
Tareas tpicas.
Caractersticas especiales.
Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos.
Periodo probatorio.
Valor en puntos.
Escala de sueldos.
VALORACIN DE PUESTO
CONCEPTO:
Este proceso esta ntimamente ligado al anlisis de puesto y trata de justificar el valor real de
los cargos de una institucin para otorgarles la remuneracin adecuada a las complejidades y
dificultades de ejecucin de sus tareas.
La valoracin de puesto ofrece a los niveles normativos y decisorios de la organizacin,
elementos cientficos y consistentes para formular una poltica de remuneracin justa.
Los mtodos de mayor uso y difusin para valorar puestos son los siguientes:
Mtodo de rango.
Mtodo de clasificacin.
Mtodo de comparacin de factores.
Mtodo de puntos.
METODO DE RANGO:
Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a su importancia, comenzando por el ms sencillo
hasta el de mayor complejidad y dificultad en sus tareas y responsabilidades. El puesto no se
divide en factores, sino que se considera como un todo y como tal es comparado con los
dems para may determinar su jerarqua.
METODO DE CLASIFICACION:
Se fundamenta en una definicin previa de clases elaborada por el analista de personal, lo
que permite que los puestos sean clasificados y agrupados de acuerdo con las
especificaciones de dificultad, complejidad, experiencia e idoneidad predeterminados.
METODO DE COMPARACIN DE FACTORES:
Consiste en la identificacin y definicin de factores de evaluacin, los cuales se dividen a su
vez en niveles con su correspondiente valor monetario.
METODO DE PUNTOS:
Es el mas usado, tanto en organizaciones publicas como privadas. Consiste en el estudio de
las partes componentes del puesto para clasificarlo de acuerdo a la acumulacin de puntos
factoriales.
El mtodo de puntos comprende (4) fases:
Identificacin y definicin de factores.
Valoracin de factores.
Gradacin de factores.
Valoracin de trabajo.
El anlisis de puestos de trabajo como proceso bsico.
El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo que
en nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin de
los recursos humanos.
Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con
garantas los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos, tal como puede
observarse en el grfico 1.

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida unnimemente
en el seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la gestin del factor
humano en el mbito de las organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a
ser reconocida esta relacin.
La siguiente declaracin fue efectuada por un director de recursos humanos de una gran
empresa americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los
puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de
recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms adelante
profundicemos en estas utilidades, los usos a que se presta la informacin obtenida del
anlisis de puestos de trabajo son los siguientes:
Reclutamiento, seleccin y orientacin, formacin, promociones y transferencias,
evaluacin del personal, valoracin de puestos de trabajo, seguridad e higiene, y gestin de
carreras.

Consideraciones previas.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una serie de reflexiones
relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, sern agradecidas
en el momento de suministrar una definicin formal del proceso que nos ocupa.
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo
nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin
Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la
racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la maximizacin del
rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el
estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus
elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con
relacin a cada uno de estos elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s
(CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el
peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el
titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia
tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo (PEA
BATZAN, 1990: 243).
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por
parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la
interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este
proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante
agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable de
relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin.
Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado,
sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones
principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin contina
ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de
que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado
uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean
puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por
personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a
una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la
estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el
nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos
que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas
ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de
trabajo es inferior al de miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). No
obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada
firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la
persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural;
no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia
de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.

Puesto SI; Persona SI Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL
Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando
la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en
segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y en tercer lugar, cuando
un puesto a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o
tecnologa es alterado en su contenido significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura del puesto de trabajo es
el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las
organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo
desempeados durante el historial profesional de los empleados.