EB20-N-08.

001





MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO






NORMAS PARA ELABORAO,
GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE
PROJETOS NO EXRCITO BRASILEIRO








2 Edio
2013



MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

ESTADO-MAIOR DO EXRCITO






NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E
ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS NO EXRCITO
BRASILEIRO








2 Edio
2013




EB20-N-08.001



































MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


PORTARIA N 176 - EME, DE 29 DE AGOSTO DE 2013
EB: 64535.018365/2013-68

Aprova as Normas para Elaborao,
Gerenciamento e Acompanhamento de
Projetos no Exrcito Brasileiro (EB20-N-
08.001), 2 Edio, 2013 e d outras
providncias.

O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO, no uso das atribuies que
lhe conferem o inciso III, do art. 3 e o inciso VIII, do art. 5, do Regulamento do
Estado-Maior do Exrcito (R-173), aprovado pela Portaria do Comandante do Exrcito
n 514, de 29 de junho de 2010, e em conformidade com o pargrafo nico do art. 5,
o inciso VII do art. 12, e o caput do art. 44, das Instrues Gerais para as Publicaes
Padronizadas do Exrcito (EB 10-IG-01.002), aprovadas pela Portaria do
Comandante do Exrcito n 770, de 7 de dezembro de 2011, resolve:

Art. 1 Aprovar as Normas para Elaborao, Gerenciamento e
Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro (EB20-N-08.001), 2 Edio,
2013, que com esta baixa.

Art. 2. Determinar que esta Portaria entre em vigor na data da sua publicao.

Art. 3 Revogar a Portaria 024 - EME, de 02 de Abril de 2007.



Gen Ex JOAQUIM SILVA E LUNA
Chefe do Estado-Maior do Exrcito







FOLHA REGISTRO DE MODIFICAES (FRM)

NMERO
DE ORDEM
ATO DE
APROVAO
PGINAS
AFETADAS
DATA






























NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E
ACOMPANHAMENTOS DE PROJETOS DO EXRCITO
BRASILEIRO


NDICE DE ASSUNTOS
Art
PREFCIO
CAPTULO I DA FINALIDADE................................................................................ 1
CAPTULO II DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................... 2
CAPTULO III DOS OBJETIVOS............................................................................. 3
CAPTULO IV DOS CONCEITOS BSICOS.......................................................... 4/6
Seo I Portflio, Programa, Projeto, Ao de Comando e Projeto Estratgico do
Exrcito.................................................................................................................... 7/12
Seo II Projetos X Processos ............................................................................ 13/16
Seo III Gerenciamento de Projetos................................................................... 17/23
Seo IV Partes Interessadas............................................................................... 24/28
Seo V Escritrio de Projetos do Exrcito........................................................... 29/30
Seo VI Maturidade em Gerenciamento de Projetos......................................... 31
Seo VII Ciclo de Vida dos Projetos................................................................... 32/35
Seo VIII Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos...................... 36/38
Seo IX reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.................... 39/40
Seo X Relao entre o Ciclo de Vida, Processos de Gerenciamento de Projetos e
reas de conhecimento........................................................................................... 41
CAPTULO V DOS PROCESSOS DE INICIAO DE PROJETOS..................... 42
Seo I Diretriz de Iniciao de Projeto............................................................... 43/53
Seo II Confeco do Estudo de Viabilidade..................................................... 54/56
Seo III Deciso ................................................................................................ 57/60
Seo IV Elaborao da Diretriz de Implantao................................................. 61/62
CAPTULO VI DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS........ 63/64
Seo I Gesto Inicial de Partes Interessadas..................................................... 65/72
Seo II Definio do Escopo, Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio da
EAP......................................................................................................................... 73/94
Seo III Plano de Gerenciamento do Projeto..................................................... 95/96
Seo IV Cronograma........................................................................................... 97/103
Seo V Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto............................104/113
Seo VI Plano dos Recursos Humanos................................................................114/121
Seo VII Plano de Gerenciamento das Comunicaes........................................122/135
Seo VIII Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas...............................136/140
Seo IX Plano de Gerenciamento de Risco..........................................................141/173
Seo X Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto..................................174/178
Seo XI Planejamento das Aquisies e Contratos..............................................179/188
Seo XII Planejamento da Integrao do Projeto.................................................189/193
CAPTULO VII DO PROCESSO DE EXECUO DE PROJETOS.......................194/197
CAPTULO VIII DOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS................................................................................................................198/201
Seo I Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto....................................202/237
Seo II Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos...........................238/245
Seo III Realizar o Controle Integrado de Mudanas...........................................246/253
Seo IV Monitorar o Gerenciamento das Partes Interessadas.............................254/257
CAPTULO IX DOS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS.........258/261
Seo I Encerramento das Aquisies e Contratos...............................................262/264
Seo II Encerramento de Projetos ou da Fases...................................................265/268
ANEXO A EXEMPLO DE CAPA PARA OS DOCUMENTOS
ANEXO B EXEMPLO DE HISTRICO DE REVISES
ANEXO C DIRETRIZ DE INICIAO DE PROJETO
ANEXO D ESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETO
ANEXO E DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO
ANEXO F DECLARAO DE ESCOPO
ANEXO G ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
ANEXO H DICIONRIO DA EAP DO PROJETO
ANEXO I CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL
ANEXO J PLANO DO PROJETO
ANEXO K CRONOGRAMA DO PROJETO
ANEXO L PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO
PROJETO
ANEXO M PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
ANEXO N PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
ANEXO O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
ANEXO P PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
ANEXO Q PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
ANEXO R PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS
APNDICE I AO ANEXO R
ANEXO S TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS
ANEXO T RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO
ANEXO U TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO
ANEXO V ATA DE REUNIO
ANEXO X FLUXOGRAMA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
ANEXO Z EXEMPLO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA 5W2H



PREFCIO

Podemos dizer que projeto nasce de uma necessidade, que pode ser
operacional ou administrativa. Pode, tambm, ser fruto de um planejamento estratgico
(Sistema de Planejamento do ExrcitoSIPLEx, no caso dos altos escales, ou de um
plano de gesto) e conduzir conquista de um objetivo organizacional, provocando uma
mudana, inovao ou transformao (neste ltimo caso, gerando uma nova capacidade).
Pode, ainda, tornar um processo mais eficiente, reduzir riscos, ser determinado ou
solicitado por uma outra autoridade ou mesmo ser parte de outro projeto (subprojeto).
O resultado (chamado de entrega, na linguagem de projetos) poder ser um
novo produto de defesa (PRODE), um sistema, obras de infraestrutura, um novo
processo, aperfeioamentos em processos j existentes, um conhecimento (normalmente,
expresso em um documento) etc. Para ser projeto, o produto dever ser nico (se for
repetitivo, ser um processo) e o empreendimento precisa ter incio, meio e fim, alm de
ser mensurvel, isto , necessita dispor de meios e ferramentas para o controle e
acompanhamento de todo o seu desenvolvimento.
O projeto ser o produto do equilbrio de 3 fatores:
I - o que cada interessado gostaria que dele resultasse;
II - o que a organizao realmente necessita; e
III - do necessrio, o que vivel naquele momento.
Logo, nem toda necessidade poder ser satisfeita da forma e no instante
desejados e dever aguardar uma melhor oportunidade. As informaes necessrias
deciso da autoridade, sobre comear ou no o projeto, sero produtos do estudo de
viabilidade (EV), pea fundamental no processo de iniciao, a ser visto no Captulo V.
Outra deciso importante ser a forma de satisfazer essa necessidade: projeto,
projeto simples ou ao de comando? Vrios fatores concorrero para essa deciso,
principalmente a sua complexidade e multidisciplinaridade, mas se h indcios de que o
tempo necessrio vai extrapolar a permanncia da autoridade no comando (chefia ou
direo) e/ou de que envolver a contratao especfica de uma empresa para entregar
parte ou todo o escopo, recomenda-se que se adote o modelo de um projeto. Muitos
empreendimentos so abandonados, aps a passagem de comando, quando no contam
com um planejamento detalhado, no estejam documentados, no tenham recursos
(humanos e financeiros) j alocados ou no possuem um gerente frente. Para
atividades mais simples, sugere-se a utilizao da ferramenta 5W2H. Essa ferramenta
est explicada no Anexo Z.
Normalmente, a autoridade que decide por um projeto , no mnimo, um
comandante (chefe ou diretor) de OM, podendo chegar a ser at o Cmt Ex. Na linguagem
de projetos, essa autoridade chamada de sponsor, patrocinador ou, no EB, autoridade
patrocinadora (AP). Tambm normal que essa autoridade atribua a execuo do
projeto a um de seus subordinados, denominado gerente. O gerente, sua equipe e os
demais recursos necessrios, inclusive os financeiros, geralmente, so importantes
(quando no so fundamentais) para o funcionamento rotineiro e o custeio (no caso dos
recursos financeiros) da organizao. Logo, haver uma competio por recursos entre o
projeto e as rotinas, e entre os projetos entre si. responsabilidade da AP equacionar
essa competio, estabelecer prioridades e alocar corretamente os meios, alm de
comunicar essas decises, sob pena de se estabelecer um ambiente negativo na
organizao que prejudicar a gesto e a consecuo dos objetivos organizacionais.
Projeto no sinnimo de panaceia para a gesto de uma organizao. Inici-
lo exige um processo custoso em tempo e recursos humanos, podendo, at mesmo,
custar muito dinheiro. No entanto, com um bom EV em mos, a AP, caso decida por
desenvolver um projeto, poder atribuir a uma pessoa de sua confiana - o gerente - a
conquista de um objetivo organizacional ou a implementao de uma mudana e toda a
carga de trabalho e coordenao multidisciplinar que o empreendimento exige. Caber
AP a expedio, no incio, de ordens claras (Diretriz de Implantao), a aprovao do
escopo e do plano do projeto, e, durante a execuo, o monitoramento, controle e apoio,
quando for necessrio, podendo dedicar-se a outras tarefas. Por outro lado, iniciar um
projeto sem EV ou sem diretrizes precisas sinnimo de ter gerente perdido, sem foco,
sem definies e a necessidade contnua de pequenas decises e intervenes da AP,
retrabalho constante e riscos enormes de no se chegar ao fim do empreendimento, alm
de custos mais elevados e tempo maior do que o previsto.
A Diretriz de Implantao, detalhada no Captulo V, marca o incio do projeto e
do trabalho do gerente. No implica o incio da execuo, que ainda dever ser precedida
do planejamento. Planejar, numa viso simplista, significa listar as entregas (produtos e
servios) que constituiro o escopo e definir os requisitos, cronograma e custos de cada
entrega. O escopo (lista de entregas) materializar o benefcio visualizado pela AP e
dever ser aprovado pela mesma antes do prosseguimento do planejamento. Escopo com
requisitos, tempo e custos definem um tringulo que delimita a qualidade das entregas, j
que, se atrasarem, custarem mais ou no atenderem o previsto, o benefcio poder ser
ineficaz, ineficiente ou inoportuno. Estas Normas, em seu Captulo VI, abordaro
processos para o planejamento dessas reas e de outras, como riscos, recursos
humanos, comunicaes e gesto de interessados, alm de sua integrao. Dessas, a
definio dos requisitos costuma ser a mais tcnica e custosa, podendo envolver
CONDOP, ROB, RTB, plantas etc, e estes sero a base para as aquisies e os
contratos.
A AP s dever carrear os recursos financeiros para o projeto aps aprovar o
planejamento das aquisies (ou equivalente), que deve ser traduzido por minutas de
termos de referncia e editais, podendo chegar, at mesmo, s minutas de contratos,
como veremos no Captulo VI. Um bom contrato de aquisio dever ser precedido (ou
assinado na mesma ocasio) dos contratos (ou anexos) de logstica integrada, e, no caso
de contrataes internacionais, de nacionalizao e/ou compensao (offset). Assinar
aquele sem a certeza de que obter o necessrio nestes um risco a ser evitado e,
muitas vezes, irresponsvel. Aqui termina a fase de planejamento.
Executar o projeto significa cruzar a linha de partida e conduzir os processos
para entregar os produtos e servios acordados. Esses processos so monitorados e
acompanhados pela AP de forma sistemtica.
Encerrando, gesto por projetos significa atingir objetivos organizacionais, ou
implementar mudanas, por meio de projetos. um processo custoso e exige muito
planejamento, perseverana e um mnimo de capacitao. A AP quem decide quantos
projetos pode conduzir, seus escopos, cronogramas e os recursos a serem alocados,
baseada em estudos de viabilidade. Ao gerente, cabe planejar e entregar os produtos e
servios a um custo mnimo e no menor tempo possvel, respeitando os requisitos de
qualidade, os recursos e o poder delegados a ele. Se bem conduzido, o processo permite
eficincia na gesto e foco, possibilitando que a AP se dedique a outras rotinas e
operaes sem interromper o progresso das mudanas necessrias em sua organizao.



CAPTULO I
DA FINALIDADE



Art. 1 Estas Normas tm por finalidade regular os procedimentos a serem
adotados para a elaborao, gerenciamento e acompanhamento de projetos no Exrcito
Brasileiro.


CAPTULO II
DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS



Art. 2 Estas Normas esto fundamentadas na seguinte bibliografia:
I - Portaria n 300, de 27 de maio de 2004 - Aprova o Regulamento do Estado-
Maior do Exrcito;
II - Portaria n 224-EME, de 23 de dezembro de 2005 - Aprova a Diretriz para a
Implantao e o Funcionamento do Escritrio de Projetos do Exrcito;
III - Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (em ingls,
PMBOK), 4 Edio, do Instituto de Gerenciamento de Projetos (em ingls, PMI); e
IV Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) NBR ISO 31000:2009
Gesto de Riscos Princpios e Diretrizes.



CAPTULO III
DOS OBJETIVOS


Art. 3 Estas Normas objetivam padronizar e operacionalizar uma metodologia
para a Elaborao e Gerenciamento de Projetos no mbito do Exrcito Brasileiro.







CAPTULO IV
DOS CONCEITOS BSICOS


Art. 4 H inmeros autores que abordam o tema projetos no Brasil. Muitos o
fazem do modo estruturado pelo PMBOK, ou seja, pelas reas de conhecimento, que so
gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, comunicao, recursos
humanos, aquisio, integrao e, mais recentemente, dos interessados. A maioria dos
autores, no entanto, foca em projetos privados, ou seja, aqueles destinados a gerar lucro
para uma empresa e seus acionistas. H, tambm, muita literatura sobre projetos de
software, engenharia civil e at mesmo sobre o terceiro setor (rea social). A diversidade
de abordagens dificulta a comunicao em uma organizao grande e complexa como o
Exrcito Brasileiro, que necessita de uma metodologia e terminologia padronizada para
facilitar sua gesto e este o objetivo principal destas Normas.
Art. 5 Alm disso, necessrio complementar os fundamentos, em especial
com o detalhamento dos vrios processos e os modelos dos documentos essenciais
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento dos projetos.
Esses modelos esto anexados s presentes Normas e constam da pgina do Escritrio
de Projetos do Exrcito (EPEx), no stio do Exrcito.
Art. 6 Estas Normas servem para qualquer tipo de projeto no mbito do
Exrcito Brasileiro. No entanto, os Projetos Estratgicos do Exrcito (PEE) e aqueles
voltados para a construo, reforma e adaptao da infraestrutura (projetos de
engenharia civil), pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos de defesa e de
softwares seguiro, ademais, normas especficas.


Seo I
Portflio, Programa, Projeto, Ao de Comando e Projeto Estratgico do Exrcito

Art. 7
o
. Portflio um conjunto de programas, PEE, projetos e aes, e at
mesmo de outros portflios, agrupados por afinidade de execuo ou finalstica, para
facilitar a coordenao e o gerenciamento eficaz e permitir a implementao da estratgia
de organizao. As entregas dos componentes do portflio no tm necessariamente que
ser interdependentes e coordenadas, caso contrrio, seria um programa. As organizaes
que organizam seus empreendimentos em forma de portflios podem atribuir gerncia
do mesmo os processos de iniciao dos projetos aps a identificao das necessidades,
priorizao na alocao de recursos, autorizao, padronizao, monitoramento, controle
e encerramento de programas, PEE, projetos e outros trabalhos relacionados. A gesto
do portflio permite:
I - alinhar os projetos com a estratgia organizacional;
II - manter a visibilidade de todas as informaes vitais dos projetos;
III - facilitar a comunicao estratgica; e
IV - subsidiar a tomada de decises estratgicas.
Art 8
o
. Programa um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
fossem gerenciados individualmente.
Art. 9. Projeto, segundo o PMBOK, um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria prev um
incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido
alcanados ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser
atingidos, ou quando o mesmo no mais for necessrio ou compensador. Temporrio no
significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente, o termo temporrio
no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto.
Art. 10. Projetos Simples so aqueles que, embora multissetoriais, no
requerem grandes esforos nas fases de iniciao e planejamento, podendo se valer da
ferramenta 5W2H, conforme Anexo Z, para estruturao e escriturao. No entanto,
devem ser precedidos de estudo de viabilidade e, para serem considerados projetos,
devem conter, no mnimo, escopo aprovado pela AP, cronograma e plano de
gerenciamento de custos. Os critrios para opo entre um projeto ou um projeto simples
so os recursos necessrios (um projeto, normalmente, envolver a contratao
especfica de uma empresa para entregar parte ou todo o escopo, exigindo da equipe um
grande esforo tcnico para a especificao dos produtos e servios, durante o
planejamento, e fiscalizao, durante a execuo), o nvel de complexidade das entregas
e o cronograma do empreendimento (se ultrapassar o perodo da AP frente da
organizao, o projeto prefervel).
Pargrafo nico. 5W2H uma ferramenta utilizada para a confeco de um
plano de ao, ou um projeto simples, que consiste na construo de uma planilha, na
qual se responde a 7 questes, cujas palavras, em ingls, iniciam com W e H:
I Aes a realizar ou o qu (What): o que ser efetuado ou quais as entregas
do escopo?
II Quem (Who): quem ir executar? Qual a equipe? Quem ser o
responsvel?
III Onde (Where): onde ser executada a atividade?
IV Prazos ou quando (When): qual o cronograma?
V Por qu (Why): qual a finalidade? Qual o alinhamento estratgico?
Contribui para qual objetivo do plano de gesto?
VI Como ser executado (How): qual ser o processo a ser utilizado para se
atingir o objetivo?
VII Custos (How much): quanto custar a atividade?
Art. 11. Ao de Comando uma simplificao de um projeto simples, para
atender a uma necessidade imediata ou aproveitar uma oportunidade decorrente de um
diagnstico. Consta de procedimentos simples, consubstanciados numa deciso do
Cmt/Ch/Dir, detalhada por meio da utilizao da ferramenta 5W2H.
Art. 12. Projetos Estratgicos do Exrcito (PEE) so aqueles projetos com
impactos estratgicos, cujos produtos sero os verdadeiros indutores do Processo de
Transformao da Fora e, por isso, os que recebem a mais alta prioridade no oramento
da Fora. O Chefe do EME a autoridade patrocinadora dos mesmos e determinar, em
portaria, seus gerentes, a equipe do projeto e suas diretrizes de implantao, alm de
aprovar sua declarao de escopo e o plano do projeto. Integram o portflio do Escritrio
de Projetos do Exrcito (EPEx).


Seo II
Projetos X Processos

Art. 13. Processos so aqueles procedimentos normais, contnuos e/ou
repetitivos na organizao. Diferem-se dos projetos, que so temporrios e nicos. So
exemplos de processos a compra de materiais, manuteno de produtos e sistemas,
gerncia de redes de informtica, gesto do oramento, execuo financeira, instruo
militar etc. Para essas rotinas, ou processos, dever haver, na organizao, uma
metodologia prpria, visando maior produtividade. A rotina da organizao (processos e
operaes), seja uma unidade valor batalho, seja um ODS ou mesmo o ODG,
normalmente, consome todos os recursos disponveis, incluindo o pessoal, o material e os
financeiros, alm do tempo e da energia do comandante, chefe ou diretor.
Art. 14. Dessa forma, iniciar um projeto requerer um bom estudo de
viabilidade para a deciso de onde retirar os meios necessrios para o empreendimento,
j que as entregas vo melhorar a operacionalidade ou a vida administrativa, ou seja, a
rotina e os processos
Art. 15. Alm disso, compreender as diferenas entre processos e projetos
melhora o foco no momento de implementar aperfeioamentos na gesto. Muitas vezes, o
que o comandante necessita uma anlise e melhoria de processos (AMP), e no de
projetos. AMP no objeto destas Normas.
Art. 16. Um projeto, assim como uma organizao, gerido por meio de
processos, ou rotinas, que, quanto mais sistematizados e normatizados, maior eficincia
apresentar.


Seo III
Gerenciamento de Projetos

Art. 17. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos pr-
definidos (PMBOK).
Art. 18. Gerenciar projetos significa identificar os requisitos, adaptar-se s
diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas e o
balanceamento das restries conflitantes que incluem o escopo, a qualidade, o
cronograma, o oramento, os recursos e o risco. A cultura, estilo, ambiente e estrutura
organizacional influenciam a maneira como os projetos so gerenciados.
Art. 19. Devido ao potencial de mudana, o plano do projeto iterativo e passa
por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do empreendimento. A
elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme
informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tornam-se
disponveis.
Art. 20. O gerente o responsvel pelas entregas. Ser escolhido pela AP fruto
de suas caractersticas pessoais e do projeto. Poder manter sua atual posio na
estrutura organizacional ou, excepcionalmente, ser designado exclusividade para a
funo. Se o projeto integrar um programa ou portflio, o gerente do projeto trabalhar em
estreita ligao com o gerente daqueles, ou mesmo ficar subordinado a eles. A equipe
do projeto ser constituda de acordo com as peculiaridades, permanecendo os
integrantes na sua atual posio funcional, trabalhando parte do tempo em prol das
entregas, ou passando disposio integral do projeto. Ou seja, trabalhar com projetos
exige uma estrutura matricial na organizao, a qual dever permitir uma comunicao
horizontal, diagonal e vertical, de acordo com a situao.
A figura 1 no representa a organizao do EB, servindo apenas para ilustrar
um exemplo de estrutura matricial no caso da gerncia dos PEE.

* Integrantes designados para compor a equipe do projeto.
Figura 1 Exemplo de Estrutura Matricial

Art. 21. No processo de seleo do gerente, os seguintes aspectos devem ser
considerados:
I - conhecimento tcnico a respeito da rea de atividade em que o projeto ser
desenvolvido;
II - conhecimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos,
preferencialmente;
III - ligao funcional com a rea de atividade do projeto;
Cmt EB
EME
EPEx
Gerente
PEE
Gerente
PEE
Gerente
PEE
S Ch
X*
ODS
Y*
ODS
K*
C Mil A
Z*
IV - compatibilidade hierrquica com a amplitude do projeto e com o
envolvimento de outros rgos da administrao militar; e
V - servir em local que facilite o desempenho de sua funo de gerente do
projeto.
1 No sendo possvel obter um gerente com os atributos supramencionados,
esses devem ser buscados por ocasio da seleo dos integrantes da equipe do projeto,
se for o caso.
2 Quando o gerente for oficial-general, torna-se imprescindvel a designao
de um supervisor (oficial superior), preferencialmente com conhecimentos sobre a
gerncia de projetos.
Art. 22. O gerente do projeto poder ter, dentre outras especficas a cada
projeto, as seguintes responsabilidades bsicas:
I designar os integrantes da equipe, caso o escalo superior no o tenha
feito, atribuindo-lhes responsabilidades especficas para a execuo do projeto;
II solicitar formalmente a outras organizaes envolvidas no projeto a
indicao de representantes que passaro a compor a equipe do projeto;
III elaborar a Declarao de Escopo do Projeto, submetendo-a aprovao
da AP, no sentido de verificar o seu alinhamento com os objetivos que nortearam os
motivos da implantao, e ajustar-se aos recursos disponveis;
IV elaborar o Plano do Projeto e os anexos julgados necessrios,
submetendo-os aprovao da AP;
V realizar as ligaes com os diversos rgos participantes do projeto;
VI realizar reunies de coordenao com o supervisor e com a equipe do
projeto;
VII definir o fluxo de informaes necessrias ao andamento do projeto
(gerenciamento de comunicaes) e os indicadores de avaliao (eficincia, eficcia e
efetividade do projeto);
VIII coordenar e controlar todas as atividades referentes ao projeto,
inteirando-se mesmo daquelas que so conduzidas por outros rgos;
IX promover a cooperao entre os rgos participantes, por intermdio dos
representantes dos mesmos;
X realizar o acompanhamento fsico-financeiro da implantao do projeto;
XI promover a avaliao do projeto, por meio de indicadores de eficincia,
eficcia e efetividade do empreendimento;
XII caso necessrio, propor o aperfeioamento do projeto autoridade que
determinou a sua implantao;
XIII prestar contas periodicamente autoridade que determinou a
implantao do projeto, por intermdio do canal de comando, mediante a emisso do
Relatrio de Situao do Projeto; e
XIV delegar competncia ao supervisor, se for o caso.
Art. 23. O supervisor do projeto ter, dentre outras especficas a cada projeto,
as seguintes responsabilidades bsicas:
I representar o gerente do projeto, caso necessrio;
II secundar o gerente na execuo de todas as atividades previstas no art. 22
destas Normas;
III supervisionar o projeto quanto ao status de desenvolvimento de suas
diversas etapas;
IV identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o
cumprimento das etapas intermedirias de implantao, propondo ajustes e correes,
caso necessrio;
V manter estreita ligao com os representantes do projeto em outros rgos;
e
VI submeter aprovao do gerente todos os documentos elaborados.


Seo IV
Partes Interessadas

Art. 24. As partes interessadas, ou simplesmente interessados, so pessoas ou
organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem
exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do
projeto.
Art. 25. As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e
de autoridade e isso pode mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Sua
responsabilidade e autoridade variam desde contribuies ocasionais em estudos at o
patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico.
Art. 26. A identificao das partes interessadas e o entendimento de seus
interesses e de seu grau relativo de influncia em um projeto crtico. A no identificao
de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os
custos. Um integrante de um sistema que perder importncia aps a entrega do projeto
uma parte interessada e poder tentar retardar os trabalhos ou mesmo contribuir para o
fracasso do empreendimento.
Art. 27. Uma das responsabilidades de um gerente a gesto das expectativas
das partes interessadas. Isso pode ser difcil, pois elas, em geral, tm objetivos muito
diferentes ou conflitantes. O gerente ter que buscar balancear esses interesses e
garantir que a equipe do projeto interaja com os interessados de uma maneira profissional
e cooperativa.
Art. 28. No EB, alm do gerente e do supervisor, os principais interessados so
os seguintes:
I Autoridade Patrocinadora (AP): o comandante, chefe ou diretor da
organizao mais interessada no projeto. quem controla e aloca os principais recursos
humanos, materiais e financeiros para o projeto, ainda que parte possa advir de outras
organizaes ou escales. quem defende o projeto dentro e fora da organizao,
buscando apoio e complementando os meios necessrios. Exerce a liderana estratgica
de todo o processo, motivando as pessoas. Determina o estudo de viabilidade, expede a
diretriz de implantao e aprova o escopo e o plano do projeto. A AP tambm pode se
envolver em outras questes importantes, como a autorizao de mudanas no escopo,
anlises de final de fase e decises de continuao/cancelamento do projeto quando os
riscos so particularmente altos ou j no seja compensador;
II Autoridade Solicitante (AS) Autoridade, no pertencente organizao,
que solicita uma determinada entrega mesma. Pode ser um produto especfico ou
subproduto de um projeto prprio (ou um projeto de um PEE). Neste caso, alm do
estreito contato entre os dois gerentes, exigir tambm a comunicao entre a AS e a AP,
que poder estar regulada em contratos. A AS apresenta seus requisitos AP e,
normalmente, atribui recursos, que so descentralizados em contrapartida s entregas,
seguindo o cronograma contratado. Quando a AS est na cadeia de comando da AP, a
gesto de interessados fica simplificada. Na literatura existente sobre projetos, a definio
de AS confunde-se com a de cliente;
III Usurios: so pessoas e/ou organizaes que vo usar as entregas do
projeto e, em consequncia, vo atribuir-lhes um valor. A equipe de projeto dever
entender as necessidades e desejos dos usurios, pois sua satisfao ser a base para
percepo e atribuio do valor aos produtos e servios. Podero ser internos
organizao (elementos subordinados), de fora dela, mas no mbito do EB ou do MD,
uma agncia ou o Governo como um todo ou mesmo pertencer sociedade civil,. O
comandante de uma unidade onde ser implantado o projeto-piloto, por exemplo, um
interessado importante e que dever ser engajado ao mximo em todas as fases do
projeto;
IV Gerentes de programa e/ou portflio: quando houver, a relao do gerente
do projeto com a AP poder ser feita por meio desses gerentes, que sero as pessoas
que atribuiro as prioridades na distribuio dos recursos, alm de oferecer apoio e
orientao ao projeto. Aqueles gerentes tambm podero fazer, em nome da AP, o
monitoramento e acompanhamento do projeto;
V Gerentes funcionais: so os responsveis por reas funcionais da
organizao e vo variar, de acordo com o escalo da AP, em chefes de seo de
estado-maior, ou auxiliares, at chefes de um ODS. Responsveis pelas rotinas
especficas da organizao, podero fornecer desde consultoria especializada, membros
da equipe do projeto, at serem responsveis por pacotes de trabalho dentro da estrutura
analtica do projeto (EAP);
VI Equipe do Projeto: composta pelo gerente, supervisor e pessoas com
conhecimentos especializados e oriundas de diversas partes da organizao, ou mesmo
de fora dela. Podem trabalhar com dedicao exclusiva ou parcial ao projeto;
VII Escritrio de Projetos (EP): com estrutura e misses variadas, tem como
atribuies coordenar e supervisionar projetos sob seu domnio, alm de centralizar as
informaes correspondentes e padronizar a metodologia empregada. Pode fornecer
apoio ao gerenciamento em forma de treinamento, assessoramento, ferramenta de gesto
(software), recursos humanos especializados e entregas especficas. Se o chefe do
escritrio atuar como gerente de portflio ou de programa, ou representar a AP, tambm
ter as atribuies correspondentes, ou parte delas, no caso da AP. Se os gerentes de
projeto integrarem o EP, este ter a responsabilidade pelos objetivos dos projetos. O EP
pode cumprir importante papel na iniciao, monitoramento e encerramento dos projetos
e na priorizao na distribuio ou no compartilhamento de recursos crticos, alm da
gesto global dos riscos (positivos e negativos);
VIII Empresas: fornecem produtos e servios que podem ser parte ou o todo
das entregas do projeto. Normalmente, o relacionamento com as empresas ser regulado
por contratos, baseados em editais e termos de referncia que, por sua vez, originar-se-
o dos requisitos das entregas. A relao com as empresas a cincia e a arte de
transformar os benefcios desejados pela AP, gerenciadas as expectativas das demais
partes interessadas, em requisitos, e estes em termos de referncia (ou outro documento,
dependendo da situao) e contratos. Quanto maior e mais complexo o projeto, menos se
poder contar com recursos prprios e mais se depender de empresas de toda natureza,
de simples fornecedores de insumos at contratadas principais (main contractors), que,
por meio de uma empreitada integral ou de uma integrao, entregaro (quase que) o
produto acabado. O relacionamento com as empresas comear em algum momento, ao
longo do ciclo de vida do projeto, entre o estabelecimento dos requisitos e o trmino do
termo de referncia, e ser uma deciso do gerente. Quanto mais cedo esse contato
comear, mais as empresas participaro na definio de requisitos e pode-se evitar
retrabalhos e o risco de se buscar algo extremamente complexo, caro e difcil de se
conseguir no mercado brasileiro (ou mesmo internacional). A Seo XI do Captulo VI
detalhar mais o planejamento das aquisies e dos contratos.


Seo V
Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx)

Art. 29. So misses do Escritrio de Projetos do Exrcito :
I gerenciar o portflio dos PEE e outros projetos, quando determinado; e
II gerenciar diretamente PEE, quando determinado pelo Cmt Ex e/ou Ch
EME.
Art. 30. So atribuies do EPEx:
I atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, por intermdio de:
a) padronizao de mtodos, processos e ferramentas para projetos em geral
no Exrcito; e
b) propostas de capacitao de pessoal, de acordo com as competncias
requeridas para o desempenho das funes do EP e para a disseminao no EB;
II monitorar e controlar a execuo dos PEE, ficando em condies de
informar ao Chefe do EME a situao dos mesmos;
III assessorar o Chefe do EME (AP) quanto s necessidades e distribuio
de recursos crticos aos PEE;
IV assessorar o Chefe do EME nos processos de iniciao de PEE e projetos
constantes do Plano Estratgico do Exrcito (PEEx), estes quando determinado;
V comunicar os PEE para os pblicos interno e externo, em estreita
coordenao com o CCOMSEx, A3 e A4/Gab Cmt Ex e Assessoria Especial de
Oramento e Finanas (AOFIN)/SEF;
VI apoiar os PEE quanto (ao):
a) treinamento, assessoramento, fornecimento de ferramenta de TI (software),
recursos humanos especializados e padronizao de metodologia;
b) elaborao da Declarao de Escopo e do Plano do Projeto;
c) detalhamento, verificao e controle de mudanas do escopo;
d) definio, sequenciamento, estimativa de durao das atividades e
confeco e controle do cronograma do projeto;
e) oramentao e estimativa de recursos e custos;
f) preparao de contratos;
g) garantia e controle da qualidade do projeto;
h) montagem e capacitao da equipe do projeto;
i) comunicao, distribuio das informaes, relato de desempenho e
encerramento administrativo do projeto; e
j) identificao e anlise dos riscos do projeto.


Seo VI
Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Art. 31. A maturidade no gerenciamento de projetos contribui para o controle e
melhoria do processo, seguindo o ciclo de planejamento-execuo-controle-
retroalimentao (PDCA, em sua sigla em ingls). Existem vrias formas de medir o nvel
de maturidade, sendo as duas mais conhecidas a do PMI (OPM3) e o Prado-MMGP,
ambas disponveis na internet. Os chefes de escritrio e gerentes de projeto devem fazer
sua auto-avaliao e impor metas de melhoria contnua baseado em um desses mtodos,
de maneira a melhorar seu nvel de maturidade.


Seo VII
Ciclo de Vida dos Projetos

Art. 32. Ciclo de vida do projeto a histria completa do empreendimento, ou o
conjunto de transformaes por que passa, desde a identificao da necessidade at o
encerramento. O ciclo variar dependendo da natureza, tamanho e da complexidade das
entregas, e pode ser dividido por fases sucessivas, mas que podem sobrepor-se. Sua
concepo de responsabilidade do gerente.
Art. 33. Quando o projeto dividido por fases, estas devero ser precedidas de
um EV e um plano especfico, e terminar com uma ou mais entregas, o que vai facilitar o
planejamento, gerenciamento e controle. Apesar de poder ter fases parecidas, o ciclo de
vida de um projeto dificilmente ser igual a outro.
Art. 34. O ciclo de vida dever ser modelado e comunicado equipe do projeto
e a outros interessados. Sua compreenso e alinhamento com os processos de
gerenciamento e reas de conhecimento importante e vai ajudar, particularmente, na
definio do escopo, da estrutura analtica do projeto e do cronograma. No h um
modelo definido para tal, podendo ser usado uma linha de tempo, um diagrama, um
grfico, um desenho ou mesmo uma lista de fases. O importante que os interessados
entendam a concepo do projeto e sua evoluo cronolgica por fases. A Figura 2
apresenta um exemplo de um projeto complexo.








Figura 2 Exemplo de Ciclo de Vida de um Projeto Complexo


Art. 35. Se o projeto envolver a obteno de um novo produto de defesa
(PRODE), imperativo que seu ciclo de vida esteja de acordo com o previsto na
legislao que trata do Ciclo de Vida dos Materiais. Ademais, se o produto estiver no
escopo de um PEE (ou um outro projeto), o projeto do PRODE dever estar alinhado com
o ciclo de vida do PEE, devendo a exequibilidade de sua produo em srie ser estudada
no EV do PEE, considerando os resultados do estudo de viabilidade tcnico-econmica
(EVTE) do PRODE.
Estudo de
Viabilidade (EV)
Concepo e Plano
do Projeto (PP)
Projeto-Piloto
Implantao
1 Fase
Contratao
de uma
Empresa
Integradora
Linha do Tempo
Implantao
2 Fase
EV
da 1
a

Fase
EV
da 2
a

Fase
PP
da 1
a

Fase
PP
da 2
a

Fase
Seo VIII
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Art. 36. O EB adota os mesmos 5 grupos de processos de gerenciamento de
projetos indicados pelo PMBOK: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle, e encerramento (Figura 3). Dentro desses grupos, estas Normas apresentaro
22 processos. Esses grupos de processos no correspondem s fases do projeto, que
devem ser entendidas sob o ponto de vista do ciclo de vida. Projetos mais complexos
podem exigir todos os grupos de processos para cada uma de suas fases. Um estudo de
viabilidade de um projeto complexo, que pode ser sua primeira fase, por exemplo, poder
ter que passar por todos os processos aqui previstos.
Art. 37. Cada processo ter, como sada, uma entrega, expressa em um
documento contendo informaes importantes.
Art. 38. A forma ideal de iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto
seguir sequencialmente os processos (os processos de monitoramento e controle
ocorrem de forma simultnea com os demais), de maneira que cada sada de um
processo seja a entrada do seguinte, mas a prtica indica que isso muito difcil. Talvez a
melhor forma de se obter bons resultados seja seguir os processos por iterao, ou por
ciclos de aproximao, at sua reviso final.





Figura 3 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos



Seo IX
reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Art. 39. Estas Normas trabalharo com as mesmas 10 reas de conhecimento
do PMBOK. As 3 primeiras, estabelecidas originalmente, so o escopo, o tempo e o
custo, que definiam a qualidade das entregas. Posteriormente, as tcnicas e
procedimentos de gerenciamento foram se especializando e, s 3 reas originais, se
somaram os riscos, a qualidade, as aquisies, os recursos humanos e as comunicaes,
todas sincronizadas pela rea da integrao. Recentemente, somou-se a rea
relacionada com as partes interessadas.
Art. 40. Cada uma dessas reas ser detalhada no Cap VI. Ao terminar o plano
de projeto, o gerente ter em mos o escopo definido e uma coletnea com 9 planos,
sendo um para cada rea de conhecimento, e estar em condies de executar seu
projeto de forma didtica.


Seo X
Relao entre o Ciclo de Vida, Processos de Gerenciamento de Projetos
e reas de Conhecimento

Art. 41. O ciclo de vida do projeto, os grupos de processos de gerenciamento e
as reas de conhecimento se relacionam entre si. O projeto concebido em todo seu
ciclo de vida, planejado e executado de acordo com os processos, tambm seguindo uma
ordem cronolgica, mas gerenciado pelas reas de conhecimento, devidamente
integradas (uma das reas), transversais aos dois primeiros. Uma operao militar
tambm concebida cronologicamente, mas conduzida pelas funes de combate. A
Figura 4 apresenta uma viso desse relacionamento.








Figura 4 Relao entre o Ciclo de Vida do Projeto, Grupos de Processo e reas de Conhecimento
CAPTULO V
DOS PROCESSOS DE INICIAO DE PROJETOS



Art. 42. Compem o grupo de processos de iniciao de projetos a elaborao
da Diretriz de Iniciao, o Estudo de Viabilidade, a Deciso da AP e a elaborao da
Diretriz de Implantao, conforme a Figura 5. Ao final do mesmo, a equipe empenhada (o
futuro gerente do projeto ainda no necessariamente ter participado dos trabalhos) e a
AP tero concludo um primeiro ciclo de planejamento, ou a primeira iterao, que ter
como principais entregas, alm da Diretriz de Implantao, o seguinte:
- o(s) objetivo(s) do projeto e seus benefcios;
- o alinhamento estratgico;
- a identificao das principais partes interessadas e seus requisitos bsicos;
- as principais premissas e uma viso do escopo, das excluses e das
restries;
- os principais riscos;
- uma ideia do cronograma; e
- uma primeira aproximao dos recursos necessrios.


Figura 5 Processos de Iniciao
Seo I
Diretriz de Iniciao de Projeto


Art 43. O primeiro passo para iniciar um projeto, e talvez seu maior fator de
sucesso , definir quem ser a AP. O nvel hierrquico da AP na instituio dever ser
compatvel com o empreendimento se muito alto, o projeto ter pouca prioridade em sua
agenda e a falta de seu apoio o condenar a morrer devido escassez de meios; se
muito baixo, a AP no ter poder suficiente para reunir os meios necessrios e com a
oportunidade requerida.
Art. 44. A AP, ao visualizar um projeto para alcanar um objetivo de seu
planejamento estratgico organizacional (ou PEEx, nos nveis mais elevados),
determinar como providncia inicial a realizao de um estudo de viabilidade (EV),
expedindo, para a equipe designada, uma Diretriz de Iniciao, que poder ser verbal ou
escrita.
Art. 45. A finalidade de um EV, e seus produtos, esto definidas nas sees a
seguir, e no precisam, necessariamente, ser explicitadas na Diretriz de Iniciao, mas
alguns aspectos so fundamentais para dirigir os trabalhos.
Art. 46. Caso a AP receba um EV pronto de uma das partes interessadas,
dever encaminh-lo a seu EM para anlise e, SFC, determinao de novos estudos
antes de tomar a deciso.
Art. 47. Premissas, restries e excluses so elementos fundamentais para o
sucesso do projeto e devem ser identificados j a partir da iniciao. Serviro de base
para definir o escopo do projeto. Alm desses conceitos, importante entender, tambm,
o que so riscos.
Art. 48. As premissas so hipteses ou cenrios, considerados como
verdadeiros, mas que no podemos necessariamente comprovar, e no dependem
completamente da AP nem do gerente. Contar com recursos financeiros oramentrios
de anos vindouros, por exemplo, uma premissa, pois vai depender de fatores externos
que podem tornar a hiptese falsa. Premissas geram incertezas e riscos para o
projeto. No entanto, importante que sejam estabelecidas, para orientar todo o trabalho
de planejamento da equipe desde o estudo de viabilidade. Outros exemplos de
premissas: a equipe do projeto estar disposio do gerente a partir do ms de maio; a
minuta de contrato estar pronta antes do fim do ano; as obras ficaro prontas antes da
primeira entrega dos PRODE; a equipe de engenheiros conseguir dominar a tecnologia
necessria ao desenvolvimento do produto; o prottipo ser aprovado; o EME ter
condies de criar os cargos necessrios implantao da OM; outras.
Art. 49. As premissas devem ser documentadas pela equipe do projeto e
analisadas e validadas pelas partes interessadas ao longo do planejamento.
Art. 50. Riscos so os efeitos que eventos ou condies incertas, que podem
ocorrer durante o projeto, causam sobre seus objetivos, podendo ter consequncias
positivas ou negativas. Sero estudados mais frente, mas entender seu conceito
importante para a melhor compreenso do sentido de premissa e restrio. No exemplo
do Art. 48, a premissa de se contar com recursos oramentrios de anos vindouros traz
o risco de a organizao no os receber e, em consequncia, haver atrasos nas entregas
e at mesmo descumprimento de clusulas contratuais, gerando multas e outras perdas
financeiras e operacionais.
Art. 51. Restries so fatores que limitam as opes do projeto, impactando
em custo, recursos e tempo, ajudando a mitigar os riscos. Como resposta ao risco de no
se contar com os recursos necessrios, pode-se: restringir o projeto a um custo mximo;
ser concludo em um certo tempo; condicionar o incio de uma determinada fase a um
novo estudo de viabilidade; ou outras restries. Outros exemplos se referem ao regime
de trabalho da equipe; ao nmero de especialistas alocados; ao tipo de contrato; etc.
Art. 52. Excluso o que, deliberadamente, ficar de fora do escopo. Desde o
incio, a AP dever excluir da definio futura do escopo o que j tem certeza de que no
necessrio ou que no vivel. Toda parte interessada tambm deve participar do
processo, apresentando propostas nesse sentido, principalmente durante a iniciao e o
planejamento, para que o projeto reduza sua amplitude e aumente suas chances de
sucesso.
Art. 53. A Diretriz de Iniciao poder abordar os seguintes tpicos:
I objetivo do projeto;
II uma ideia da amplitude da soluo a ser entregue pelo projeto, e do tempo
necessrio ou desejado para a execuo, para que seus benefcios, custos e riscos
possam ser estimados;
III informaes consideradas relevantes para a tomada de deciso sobre
iniciar ou no o projeto;
IV premissas, para orientar o trabalho de planejamento;
V excluses e restries, para que a equipe possa focar seus esforos nos
objetivos desejados pela AP;
VI a constituio da equipe que ir confeccionar o EV;
VII o prazo para a realizao;
VIII classificao sigilosa, se for o caso;
IX definio dos recursos disponveis para a realizao do EV;
X solicitao aos rgos envolvidos para designar seus representantes para
o EV, caso seja aplicvel;
XI autorizao, caso se aplique, das ligaes diretas entre a equipe do EV e
os rgos da Fora envolvidos no projeto; e
XII indicao das necessidades de ligaes com rgos fora da Fora.


Seo II
Confeco do Estudo de Viabilidade

Art. 54. O EV um estudo de situao destinado a investigar a exequibilidade,
as estratgias para alcanar os objetivos, os provveis resultados, os riscos, e as
previses de prazos e custos de um projeto. Tambm indica o alinhamento do
empreendimento com a estratgia da organizao e dos escales superiores, podendo
chegar at ao PEEx, se for o caso.
1 Por custos, deve-se entender no somente os recursos financeiros
necessrios, mas tambm os recursos humanos e materiais que sero empenhados.
Todos esses recursos necessrios (financeiros, humanos e materiais) podero ter que ser
rocados de outros projetos ou processos, atuais ou potenciais, e isso dever ser
analisado pela AP na sua deciso. Alm disso, quando o objetivo adquirir ou
desenvolver um novo produto ou sistema de defesa, ou um aumento de capacidades,
antes de iniciar o investimento, importante estimar o custeio necessrio para
manuteno do produto ou do sistema at o fim do ciclo de vida do mesmo, necessidades
de aumento de pessoal (novas OM e/ou novos cargos) e outros impactos para a
organizao.
2 O EV deve ser elaborado por equipe multidisciplinar e o fundamento
sobre o qual a definio e as justificativas do projeto so baseadas e, por isso, a
qualidade de sua conduo e as informaes resultantes se refletem nas fases
subsequentes do projeto. Um EV bem conduzido proporciona a base segura para
decises, esclarecimento de objetivos, planejamento lgico, minimizao de riscos e
maior chance de sucesso do projeto.
3 A equipe responsvel dever identificar as principais partes interessadas e
discutir com elas a Diretriz de Iniciao da AP, levantando quais so os principais
requisitos do projeto, validando suas premissas, modelando o escopo, refinando
excluses e restries, levantando os riscos e estimando recursos necessrios.
4 O EV, elaborado para subsidiar a deciso de implementar ou no um PEE,
realizado pelo EME, com apoio dos ODS, C Mil A, OADI e OM envolvidos.
5 Caso a deciso seja pela continuidade do projeto, esse estudo deve ser
entregue ao gerente, pois contm informaes importantes para o planejamento do
projeto em questo.
6 No EV, realizada a primeira anlise dos riscos do projeto, o que
certamente reduz a incerteza e economiza recursos e tempo nas fases seguintes, tudo
com a finalidade de aumentar as chances de sucesso do projeto.
Art. 55. A complexidade do estudo de viabilidade depende de cada projeto,
mas, normalmente, devem ser levantados aspectos legais, tcnicos, econmicos,
gerenciais, os riscos que permitam avaliar as reais possibilidades de sucesso do projeto e
seus custos. Para projetos complexos, o estudo de viabilidade poder se constituir de
uma fase do mesmo, devendo, nesse caso, ser tratado como um projeto em si, cuja
entrega ser o conhecimento necessrio ao incio do projeto original, exigindo todos ou
muitos dos processos de gerenciamento previstos nestas Normas.
Art. 56. O Anexo D apresenta uma proposta de roteiro para a realizao de
estudo de viabilidade de projeto no Exrcito Brasileiro. Esse roteiro pode ser
complementado com outras informaes, ou ser simplificado, conforme a necessidade e a
complexidade de cada projeto.


Seo III
Deciso

Art. 57. Baseado nas concluses do EV, a AP expedir sua deciso.
importante que o projeto s inicie se houver informaes suficientes de que sua execuo
ter sustentabilidade no tempo, que todos os recursos necessrios estaro disposio
do gerente com oportunidade e que os riscos sejam aceitveis. nesse momento que a
AP vai se certificar que o prejuzo que o projeto vai causar s rotinas da organizao, e
mesmo aos outros projetos em andamento, vale a pena ou no. Se a organizao no
receber recursos extras e especficos para o projeto, toda sua planilha referente ao
emprego dos recursos financeiros, at o final do projeto, deve ser refeita e o prejuzo aos
demais eventos deve ser avaliado.
1 Os principais fatores de deciso so os seguintes:
I alinhamento estratgico, sem o qual o projeto no dever iniciar;
II relao custo/benefcio para a organizao; e
III anlise dos riscos.
2 O parecer do EV dever ser claro quanto aos fatores necessrios
deciso. A anlise dos riscos ser tratada no Captulo VI, mas a equipe do EV dever
realizar o planejamento inicial do gerenciamento dos riscos j levantados durante os
processos de iniciao, o que vai servir de parmetro para a deciso da AP.
Art. 58. Quando o empreendimento transcender a organizao, e/ou quando a
AP no dispuser da totalidade dos recursos, a ela caber apresentar o EV ao escalo
superior, ou autoridade solicitante (AS), para a confirmao de seu alinhamento
estratgico, bem como obteno de recursos suficientes. Nessa anlise, considerar que a
possibilidade de mudana da AP e/ou AS, no decorrer do ciclo de vida do projeto,
aumenta a probabilidade de alguns dos riscos e, em consequncia, sua criticidade.
Art. 59. Quando o Exrcito no tiver condies de garantir os recursos
financeiros para o projeto, o EV ser a base para a negociao com outras instncias do
governo e poder ter formato distinto, incluindo outros benefcios para a sociedade.
Art. 60. Tomada a deciso de iniciar o projeto, a AP expedir sua Diretriz de
Implantao.


Seo IV
Elaborao da Diretriz de Implantao

Art. 61. A Diretriz de Implantao do Projeto (Anexo E) considerada como o
Termo de Abertura do Projeto. elaborada pela AP e orientar o gerente sobre o escopo,
o cronograma e os recursos humanos e financeiros, dentre outros. Em se tratando de
PEE, a diretriz de implantao elaborada pelo EME. Sua aprovao, em portaria, o
marco do incio do projeto e desencadeia todos os processos de planejamento, execuo,
monitoramento e controle do empreendimento.
Art. 62. A Diretriz de Implantao deve abordar os seguintes tpicos sobre o
projeto:
I finalidade e objetivos;
II justificativa;
III portflio, programa e/ou PEE no qual est inserido, se for o caso;
IV prioridade;
V classificao sigilosa, se for o caso;
VI determinao da abrangncia, especificando os rgos envolvidos;
VII especificao das aes a serem desenvolvidas;
VIII designao do gerente e do supervisor, este, quando for o caso;
IX estabelecimento do faseamento, se for o caso;
X definio dos recursos alocados (financeiros, humanos e materiais) e do
cronograma de desembolso oramentrio;
XI definio da subordinao do gerente;
XII particularizao da misso, das atribuies e da competncia do gerente;
XIII definio das atribuies dos rgos envolvidos no projeto (ODS, OADI,
C Mil A e OM), caso seja aplicvel;
XIV solicitao aos rgos envolvidos para a designao de seus
representantes para o projeto, caso seja aplicvel;
XV indicao das necessidades de ligaes com rgos dentro e fora da
Fora;
XVI periodicidade da emisso do Relatrio de Situao do Projeto;
XVII determinao, caso se aplique, aos rgos envolvidos para que
elaborem instrues complementares sobre assuntos especficos das suas reas;
XVIII consideraes, se for o caso, sobre a preparao do gerente e do
supervisor, assim como sobre reunies de coordenao do gerente e dos rgos
envolvidos; e
XIX autorizao, caso se aplique, das ligaes diretas entre o gerente e os
rgos da Fora envolvidos no projeto.

CAPTULO VI
DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS



Art. 63. Compem o grupo de processos de planejamento de projeto a
Declarao do Escopo e o Plano do Projeto com seus respectivos planos, conforme
consta da Figura 6 Processos de Planejamento.


Figura 6 Processos de Planejamento

Art. 64. Os processos 2.1 e 2.2 constituem o chamado Planejamento Inicial, e
se constituem em uma segunda iterao de estudos. As principais entregas so a
Declarao de Escopo, a EAP e o Dicionrio da EAP, mas o gerente e sua equipe j
estaro trabalhando na minuta de todos os Processos de Planejamento. Ao levar a
Declarao de Escopo para aprovao da AP, muito importante que o gerente j
apresente uma linha de base do cronograma e dos custos por entrega (cronograma fsico-
financeiro), assim como uma viso mais refinada do alinhamento estratgico, dos riscos,
das premissas, das restries e dos recursos humanos necessrios para o
prosseguimento.
Pargrafo nico. A linha de base uma fotografia do planejamento,
negociada com as partes interessadas e aprovada pela AP. Alter-la depender de novas
negociaes. A linha de base definitiva, porm, ser aquela aprovada ao final do grupo de
Processos de Planejamento. Ferramentas de TI para gerenciamento de projeto permitem
que o gerente salve uma linha de base, que passar a ser monitorada e controlada pela
equipe e pela AP, com o auxlio de um Escritrio de Projetos, se houver.


Seo I
Gesto Inicial de Partes Interessadas

Art. 65. A Gesto Inicial das Partes Interessadas deve ser realizada para que o
Gerente do Projeto e sua equipe possam identificar os requisitos e necessidades dos
interessados, considerando-os na elaborao da Declarao do Escopo do projeto.
Art. 66. Identificar as partes interessadas no projeto o principal meio para
conhecer os requisitos e informaes do projeto. A partir da identificao dos
interessados, possvel levantar quem so os envolvidos no projeto, quem ir patrocinar,
quais sero os usurios principais, os benefcios esperados, quem ser beneficiado ou
afetado pelo projeto, como podem influenciar no desempenho e no sucesso do projeto,
qual ser a participao de cada interessado, alm de outras informaes necessrias. J
deve ter havido uma primeira rodada de gesto de interessados por ocasio da iniciao
do projeto. No entanto, agora cabe ao gerente fazer uma nova iterao, com o
conhecimento das informaes contidas no EV e na Diretriz de Implantao.
Art. 67. As principais partes interessadas so as listadas no Art. 28.
Pargrafo nico. Cada parte interessada tem sua devida importncia, por isso
h a necessidade de identificar seus requisitos o mais cedo possvel, envolvendo-os
adequadamente para garantir o sucesso do projeto.
Art. 68. A identificao das partes interessadas um processo iterativo e a
importncia e influncia de cada interessado ou grupo de interessados pode variar ao
longo do ciclo de vida do projeto. Uma falha na identificao de uma parte interessada
pode gerar requisies de mudanas, posteriormente, a ponto de tornar o projeto
inexequvel.
Art. 69. Dever haver um registro dos requisitos, interesses e expectativas das
partes interessadas a fim de subsidiar informaes para a definio e detalhamento do
escopo do projeto.
Art. 70. A partir desses requisitos, a equipe do projeto passa a definir o escopo,
ainda que, normalmente, o somatrio dos interesses ultrapasse as reais necessidades do
projeto e, principalmente, sua viabilidade.
Art. 71. Negociar com cada parte interessada a incluso ou excluso de seus
interesses no escopo uma arte e um dos aspectos mais difceis e importantes de todo o
processo de planejamento.
Art. 72. O Anexo O apresenta um roteiro para o Plano de Gerenciamento das
Partes Interessadas. Parte desse Plano dever ser elaborado ainda neste momento,
sendo progressivamente melhorado, conforme orientaes contidas na Seo VIII.


Seo II
Definio do Escopo, Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
e Dicionrio da EAP

Art. 73. Escopo a descrio detalhada do projeto e de seu(s) produto(s),
servio(s) ou resultado(s).
Art. 74. O escopo documentado por meio da Declarao de Escopo e
elaborado com base na Diretriz de Implantao do Projeto, refinado pela gesto inicial das
partes interessadas, e tem por finalidade formalizar o(s) objetivo(s) do projeto e suas
entregas.
1 A Declarao do Escopo fornece a base documental para futuras decises
e possibilita o entendimento comum do escopo do projeto pelas partes envolvidas. Prev,
em ltima anlise, o que faz parte e o que no faz parte do projeto.
2 A Declarao do Escopo e seus anexos devem apresentar o mximo de
requisitos possveis de se consolidar at o momento de sua aprovao pela AP, para se
definir bem o que se deseja. Esses requisitos continuaro a ser detalhados ao longo dos
demais processos, sendo consolidados no Plano de Gerenciamento da Qualidade (Seo
X).
Art. 75. A Declarao de Escopo composta pelos seguintes itens:
I identificao do projeto;
II justificativa do projeto;
III objetivo(s) do projeto;
IV entrega(s) do projeto;
V excluses especficas (o que no ser abordado pelo projeto);
VI restries;
VII premissas; e
VIII anexos.
Pargrafo nico. O Anexo F apresenta o modelo da Declarao do Escopo.
Art. 76. Declarao de Escopo, devem ser anexados os seguintes
documentos:
I EAP;
II Dicionrio da EAP; e
III Cronograma Fsico-Financeiro Inicial (este somente para a aprovao da
Declarao pela AP, por facilitar a visualizao de todo o empreendimento).
Art. 77. O PMBOK define a EAP como uma decomposio hierrquica do
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas requisitadas.
Art. 78. A EAP construda pela equipe do projeto. Estruturas semelhantes,
bem sucedidas, podem servir de base para a construo de outras.
Art. 79. A EAP constituda por meio da decomposio do escopo completo do
projeto em atividades, que so as entregas de vrios nveis. Alm do escopo do(s)
produto(s), a EAP tambm tem que incluir as atividades necessrias para o
gerenciamento do projeto, como a confeco de documentos, realizao de reunies,
viagens de acompanhamento e controle etc.
Art. 80. Atividade um componente do trabalho realizado durante o andamento
de um projeto. No segundo nvel da EAP, encontram-se as atividades principais, que
podem ser subprojetos, aes ou at mesmo rotinas e processos.
Art. 81. Os pacotes de trabalho so os nveis mais baixos na EAP. o ponto
onde o custo, a durao e as responsabilidades pela execuo das atividades do trabalho
podem ser estimados e gerenciados. Posteriormente, os pacotes de trabalho podem
continuar a ser subdivididos em tarefas, at o nvel julgado adequado pelo gerente.
Art. 82. A decomposio da EAP deve ser realizada em nveis suficientes para
que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar um
obstculo realizao do projeto.
Art. 83. Cada atividade deve ser descrita sucintamente e corresponder
entrega (usar um substantivo) e no s aes requeridas (no utilizar um verbo). Por
exemplo, uma atividade pode ser a garagem e no a construo da garagem ou
construir a garagem, para que o foco esteja no resultado e no no processo.
Pargrafo nico. No escopo do projeto do exemplo dado, o mais importante
a identificao da necessidade da garagem, que, para mudar, uma vez aprovado pela AP,
dever passar pelo Processo de Controle de Mudanas (Cap VIII). O processo de
obteno da garagem ser definido posteriormente, fruto de vrios fatores. Essa
garagem, inicialmente visualizada como construda, poder ser apenas o produto da
reforma da atual, por insuficincia de recursos ou de tempo.
Art. 84. Principais passos para a decomposio da EAP:
I identificao do projeto (1 nvel);
II decomposio do escopo em atividades principais (2 nvel), incluindo a
gerncia do projeto;
III identificao e anlise de todo o trabalho necessrio para completar as
atividades principais e se obter as entregas do projeto; e
IV verificao da coerncia da decomposio por intermdio da observao
dos seguintes itens:
a) se todo o trabalho previsto no escopo foi contemplado na EAP;
b) se os nveis inferiores so necessrios e suficientes para prover o efetivo
planejamento e gerenciamento;
c) se cada item est claro e bem definido; e
d) se possvel a atribuio de responsabilidades para cada item da EAP.
Art. 85. No existe regra que defina em quantos nveis o gerente deva
decompor a sua EAP. O importante que no exceda capacidade de coordenao e
controle da equipe montada para o projeto. Se o gerente perceber que essa capacidade
pode ser ultrapassada, recomenda-se a elaborao de subprojetos, reunindo vrias
atividades.
Pargrafo nico. Para um bom controle, o ideal que a EAP seja detalhada at
o 4 ou 5 nvel e at 9 elementos em segundo nvel de amplitude (atividades principais).
Art. 86. A construo da EAP pode ser realizada de vrias formas: com
utilizao de softwares especficos, processadores de texto (caixa de texto e ferramentas
de desenho), normgrafo ou de forma descritiva.
Art. 87. A EAP uma das partes mais importantes para a elaborao do Plano
do Projeto. Serve como entrada para o desenvolvimento do cronograma, atribuio de
funes e responsabilidades, gerenciamento de riscos, entre outros.
Pargrafo nico. O Anexo G apresenta modelos de EAP.
Art. 88. A EAP um documento que no apresenta o detalhamento capaz de
sanar todas as dvidas geradas por ocasio de sua divulgao, aprovao do escalo
superior e entendimento da prpria equipe do projeto. Para que seu entendimento seja
pleno, se faz necessria a construo do Dicionrio da EAP.
Art. 89. O Dicionrio da EAP apresenta uma breve especificao do pacote de
trabalho e seu critrio de aceitao. Ele ajudar o responsvel pelo pacote do trabalho,
explicitado no prprio Doc., a entender o que se espera com a execuo do referido
pacote.
Pargrafo nico. O Anexo H contm um exemplo de Dicionrio da EAP.
Art. 90. Tambm fazem parte da Declarao de Escopo as excluses,
restries e premissas. Enquanto as excluses (possveis entregas deixadas de fora do
escopo deliberadamente) e as restries (limites para o trabalho da equipe quanto a
prazos, custos, tcnicas, apoios solicitados etc) ajustam o escopo realidade, do foco
ao gerente e limitam riscos, premissas favorveis (contar com recursos ou resultados
improvveis) aumentam os riscos e podem gerar retrabalhos. A equipe do projeto, ao
apresentar a Declarao de Escopo para aprovao, pode refinar esses aspectos, caso j
os tenha recebido na Diretriz de Implantao, mas a responsabilidade pela definio (ou
aprovao) dos mesmos cabe AP.
Art. 91. A Declarao do Escopo e seus anexos dever ser encaminhada
Autoridade Patrocinadora para aprovao. Caso haja necessidade de ajustes, os mesmos
devero ser implementados antes da assinatura do documento pela AP.
Art. 92. Com a assinatura da Declarao do Escopo, esta passa a ser a Linha
de Base, ou seja, o contrato entre o Gerente do Projeto e a AP sobre o Projeto, e servir
como referncia para planejar, gerenciar e controlar os aspectos de tempo, custo, riscos e
qualidade, dentre outros que compem o Plano de Gerenciamento do Projeto. Qualquer
alterao solicitada por alguma parte interessada, que afete o escopo, dever ser
registrada no Relatrio de Controle de Mudanas (Anexo R) e passar pelo processo de
Controle Integrado de Mudanas (Cap VIII) para avaliao.
Art. 93. O escopo est diretamente relacionado com a satisfao da AP, da
Autoridade Solicitante (se houver), dos usurios e de outras partes interessadas. Durante
o processo de elaborao da Declarao de Escopo, a equipe do projeto e o EP, se
houver, j devem comear a pensar em como monitorar e controlar o escopo, os
benefcios e, em consequncia, a satisfao dos interessados. Essas ideias, ainda
durante os processos de planejamento, sero transformadas em indicadores e associadas
s mtricas do cronograma, dos custos, da qualidade e dos riscos.
Art. 94. Uma cpia da Declarao do Escopo aprovada, bem como de cada
solicitao de mudanas aceita, dever ser mantida na base de registros do projeto para
controle e acompanhamento at o fim do empreendimento e posteriormente transferida
para uma base de projetos (base de conhecimento) da organizao. Esses documentos
tambm podero ser importantes para o controle interno e externo organizao.


Seo III
Plano de Gerenciamento do Projeto

Art.95. O Plano de Gerenciamento do Projeto, ou Plano do Projeto, o
documento que, tendo por base a Diretriz de Implantao e a Declarao de Escopo,
detalha toda a execuo do projeto, constituindo-se, tambm, no principal instrumento de
monitoramento e controle para o exerccio do gerenciamento de cada evento planejado. O
Plano do Projeto (Anexo J) possui os anexos necessrios perfeita conduo das
atividades planejadas.
Art. 96. O Plano do Projeto composto pelos seguintes documentos:
I Declarao de Escopo;
II Cronograma do Projeto;
III Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto;
IV Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;
V- Plano de Gerenciamento das Comunicaes;
VI Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas;
VII Plano de Gerenciamento de Riscos;
VIII Plano de Gerenciamento da Qualidade;
IX Plano de Aquisies e Contratos.
1 A necessidade da elaborao desses anexos depende da complexidade do
projeto e do grau de controle necessrio sua execuo.
2 Outros planos podem compor o Plano do Projeto conforme a especificidade
da rea do projeto. Exemplos: desenvolvimento de MEM, construo, tecnologia da
informao, comunicao e marketing, outros.
3 Os tpicos constantes das prximas Sees dizem respeito s atividades a
serem reguladas no referido Plano.


Seo IV
Cronograma

Art. 97. O Cronograma do Projeto uma ferramenta para orientar e controlar o
momento e o tempo de execuo das atividades previstas para o projeto e visa a garantir
que o mesmo seja finalizado em uma data planejada e controlada.
Art. 98. Na preparao do cronograma, o gerente do projeto deve considerar os
seguintes aspectos:
I os pacotes de trabalho definidos na EAP;
II a decomposio dos pacotes de trabalho em tarefas;
III a durao das atividades, com datas de incio e trmino;
IV a alocao dos recursos humanos e materiais necessrios e disponveis
para cada atividade;
V a sequncia lgica do trabalho;
VI a dependncia entre as atividades, para definir se uma atividade pode ser
executada paralelamente ou depender de outras atividades para iniciar ou terminar,
iniciando o estabelecimento do caminho crtico; e
VII o calendrio da disponibilidade dos recursos para identificao do
caminho crtico, cujas atividades no podem atrasar por impactarem no prazo final do
projeto.
1 Caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas
datas previstas para que o projeto possa ser concludo no prazo acordado. A identificao
dessas atividades crticas importante para saber onde h flexibilidade para se permitir
atrasos.
2 Um excelente instrumento para se ilustrar o avano das atividades o
Diagrama de Gantt, que pode ser confeccionado com o uso de diversas ferramentas de
TI. Tambm serve como meio de comunicao entre as partes envolvidas.
3 O desenvolvimento do cronograma tem estreita ligao com a EAP,
podendo ser desenvolvido em paralelo ou sequencialmente.
Art. 99. O cronograma do projeto ir proporcionar ao Gerente do Projeto e
equipe meios para executar e acompanhar o empreendimento e a possibilidade de aplicar
mtodos e tcnicas para garantir o trmino pontual dos trabalhos. O Gerente do Projeto
dever estar atento a todo o cronograma, mas dever ter especial ateno s atividades
que no podem sofrer atrasos ou impactaro diretamente o fim do projeto (caminho
crtico).
Art. 100. O gerente, juntamente com a equipe, deve avaliar, de acordo com a
especificidade/complexidade do projeto, a melhor forma e o nvel de detalhamento mais
adequado para o cronograma, com vistas a facilitar a compreenso da equipe na
execuo das atividades e no gerenciamento.
Art. 101. Aps negociados e estabelecidos, com as partes interessadas, os
prazos para execuo de cada atividade do cronograma, o gerente deve salvar uma linha
de base do cronograma e distribu-lo equipe do projeto a fim de que cada membro saiba
exatamente o que e quando fazer.
Art. 102. Durante a execuo, o cronograma do projeto dinmico e pode ser
atualizado quanto ao progresso do trabalho, pois tal documento possibilita ao gerente e
equipe ter a visibilidade da situao do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito
e o quanto o projeto est adiantado ou atrasado, possibilitando, assim, a previsibilidade
de trmino, dentre outros aspectos de sua execuo. No entanto, o gerente no poder,
simplesmente, salvar uma nova linha de base do tempo, sem antes negociar com as
partes interessadas, submeter a mudana ao Processo de Controle Integrado de
Mudanas (Cap VIII) e obter a aprovao da AP.
1 O gerente e a AP, com o auxlio do EP, se houver, devem avaliar bem os
impactos da alterao de uma varivel sobre as demais. Atrasos podem aumentar os
custos, ter reflexos na qualidade, nos riscos e, at mesmo, no escopo e em seus
benefcios.
2 Poder haver uma margem de mudana tolervel para o cronograma,
definida anteriormente.
Art. 103. O Anexo K apresenta um modelo de cronograma em diferentes
formatos. O Gerente do Projeto ser responsvel por identificar e produzir o formato mais
adequado ao Projeto e atendimento das informaes s partes interessadas.





Seo V
Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto

Art. 104. Um dos aspectos mais importantes para garantir o sucesso de um
projeto o planejamento minucioso e bem fundamentado de seus custos, a includa toda
a gama de recursos materiais e equipamentos diversos, alm dos recursos oramentrios
necessrios para o seu pleno desenvolvimento, considerando todo o ciclo de vida do
projeto.
Art. 105. Tal planejamento comea com a elaborao do Estudo de Viabilidade
do Projeto, que dever apresentar, de forma geral, os custos j citados no pargrafo
anterior. Trata-se de uma informao preciosa para a tomada de deciso da Autoridade
Patrocinadora, uma vez que tais dispndios sero confrontados com os benefcios
esperados com a implementao do projeto, de modo que se evidencie com clareza se o
mesmo exequvel e compensador.
Art. 106. No se deve esquecer, por ocasio da realizao do planejamento
dos custos do projeto, reservas financeiras para os possveis gastos em material,
pessoal ou financeiro - que sero gerados caso algum risco levantado para o projeto
venha a se configurar, bem como algum problema ou mudana significante, casos em que
a adoo de medidas corretivas sero necessrias para no prejudicar o andamento do
projeto.
Art. 107. Particularmente, no que tange aos custos oramentrios, devero ser
quantificados os valores por Ao Oramentria e Natureza de Despesa (ND), bem como
definida(s) a(s) Unidade(s) Gestora(s) Responsvel(eis) - UGR e a(s) Unidade(s)
Gestora(s) Executora(s) - UGE que ir(o), efetivamente, realizar as despesas atinentes
ao projeto, a entendida a elaborao dos termos de referncia, editais de licitao,
termos de contrato, notas de empenho, entre outros documentos.
Art. 108. O resultado desse planejamento dever ser expresso no Plano de
Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto, conforme modelo sugerido no
Anexo L das presentes Normas. Esse plano deve, portanto, explicitar, de maneira
pormenorizada, quais as demandas oramentrias de cada pacote de trabalho
estabelecido na EAP, de modo que se configurem, efetivamente, em entregas do projeto.
Art. 109. Importa ressaltar que um dos maiores riscos a que est sujeito um
projeto a falta de um fluxo constante de recursos que permita o desenvolvimento
satisfatrio de cada fase idealizada para o empreendimento. Nesse sentido, para que
sejam garantidos os crditos oramentrios necessrios para cada ano, at o prazo
estabelecido para o encerramento do projeto torna-se imperioso que o mesmo tenha
sido considerado vivel pela autoridade patrocinadora, esteja devidamente alinhado com
o Plano Estratgico do Exrcito (PEEx se for o caso) e em conformidade com a estratgia
da organizao que o est implementando. Os Art. 58 e 59 complementam essa ideia.
Art. 110. Dessa forma, a organizao que considera necessria a execuo de
um projeto, e no possua recursos financeiros, alm de apresentar o EV ao escalo
superior (Art. 58), deve fazer gestes para que o mesmo seja includo no PEEx (se for o
caso) e seja lanado no Sistema de Informaes Gerenciais e Acompanhamento
Oramentrio mdulo Planejamento (SIGA Plj), por intermdio da Regio Militar de
vinculao, ou de um rgo de Direo Setorial (ODS), ou mesmo do prprio rgo de
Direo Geral (ODG).
Art. 111. O SIGA sintetiza as Necessidades Gerais do Exrcito (NGE) -
includas as propostas de realizao de projetos - e foi idealizado para contemplar todas
as demandas da Fora que possam ser atendidas em um horizonte temporal de curto
prazo (quatro anos), de acordo com os recursos oramentrios disponibilizados para o
Exrcito.
Art. 112. Com essa percepo, a organizao que tem a inteno de implantar
um projeto num determinado ano deve estar atenta para os prazos que precisam ser
respeitados, de modo que seja possvel a alocao dos recursos necessrios no
oramento do Exrcito. Por esta razo, o custo financeiro de um projeto deve ser
levantado, no mnimo, em A 2, sendo A o ano de iniciao do mesmo, a tempo de ser
encaminhado e apreciado pelo escalo superior (at o Estado-Maior do Exrcito SFC),
que julgar sobre a convenincia e a viabilidade de liberar recursos para a sua realizao.
Art. 113. Assim, um projeto que apresente um Estudo de Viabilidade
consistente, que esteja alinhado estrategicamente e que demonstre cabalmente as suas
demandas em pessoal, material e seu custo oramentrio propriamente dito ter,
certamente, maiores chances de ser contemplado com os recursos de que precisa.


Seo VI
Plano dos Recursos Humanos

Art. 114. Segundo o PMBOK 4a Edio, planejar recursos humanos significa
determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, tanto em
relao s pessoas quanto aos grupos internos e externos organizao executora do
empreendimento. Significa, ainda, criar o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
(Anexo M), que pode incluir informaes sobre quando e como os membros da equipe
sero mobilizados, identificao das necessidades de treinamento, problemas de
segurana orgnica e outros.
Art. 115. A EAP, que orienta as entregas, fornece dados importantes sobre as
competncias necessrias equipe do projeto. Isso a base para se mobilizar pessoas
dentro da organizao, treinar, buscar apoio externo e/ou parcerias, contratar etc. Na falta
absoluta de competncias crticas necessrias, vencidos todos os esforos para se obter,
deve-se mudar o escopo e/ou o cronograma, ou mesmo terminar o projeto.
Pargrafo nico. Competncia a integrao e a coordenao de um conjunto
de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experincias que, ao se manifestarem,
produzem um resultado. A competncia para gerenciar um projeto, por exemplo, inclui, no
mnimo, os conhecimentos das tcnicas de gerncia de projeto (NEGAPEB e outras
fontes), conhecimento tcnico sobre o objeto do empreendimento, liderana, habilidade
para negociao e atitude voltada para acabar o empreendimento e entregar os produtos
e servios determinados na Declarao de Escopo. A gerncia exigir outras
competncias na rea de logstica integrada, obras de infraestrutura, contratos,
assessoria jurdica, ferramentas de TI e outros, baseados na EAP, que sero listados e
definidos pelo gerente para o incio da gesto de recursos humanos.
Art. 116. Mobilizao de pessoal alguns dos aspectos a serem considerados
para a designao de pessoas para a equipe do projeto so:
I disponibilidade: quem e quando estar disponvel, presencial ou distncia,
passando disposio integral da equipe ou somente em parte do tempo, ou mesmo para
ser responsvel somente por determinada entrega (ad hoc);
II competncia: conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experincias
que as pessoas possuem;
Art.117. O Plano de Gerenciamento de RH (Anexo M) e o Cronograma do
Projeto identificam os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto ser
necessrio e outras informaes importantes para a mobilizao da equipe do projeto.
Art. 118. O uso de equipes distncia grupo de pessoas com uma meta
compartilhada, que executam suas funes sem se encontrarem junto equipe do
projeto, pessoalmente, na maior parte do tempo cria novas possibilidades, sendo que,
neste caso, o planejamento das comunicaes dever prever os meios pelo quais o grupo
se manter atualizado e como disponibilizar suas informaes e entregas.
Art. 119. Treinamento:
I - aps a identificao das competncias necessrias para cada funo
exercida pelos integrantes da equipe e o mapeamento das competncias reais desses
integrantes em determinado momento, a lacuna existente entre o requerido e o real a
base para a elaborao dos planos de treinamento para grupos de pessoas ou para toda
a equipe;
II - as habilidades interpessoais so especialmente importantes para o
desenvolvimento de profissionais em um ambiente coletivo. Habilidades como empatia,
influncia, criatividade e facilitao de grupos so ativos valiosos durante o
gerenciamento da equipe do projeto;
III - o treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as
competncias dos membros da equipe do projeto, podendo ser formal ou informal, sendo
que o formal deve constar no Plano de Gerenciamento de RH.
Art. 120. Muitas vezes, a lacuna de competncias no est relacionada com a
insuficincia de pessoas ou falta de treinamento (capacidades e habilidades), mas por
ausncia ou deficincia de processos, ou mesmo de ferramentas, equipamentos,
sistemas de TI etc.
Art. 121. Os encargos e responsabilidades dos membros da equipe devem ser
documentados, para evitar duplicidades ou lacunas. Alm disso, esta medida proporciona
um entendimento claro das responsabilidades de cada membro da equipe do projeto.
Pargrafo nico O Dicionrio da EAP tambm contribui na gesto de RH, ao
definir o responsvel por cada pacote de trabalho.


Seo VII
Plano de Gerenciamento das Comunicaes

Art. 122. O planejamento das comunicaes consiste em levantar como as
informaes do projeto sero geradas, coletadas, armazenadas e distribudas de forma a
serem disponibilizadas, no momento adequado e oportuno, para as partes interessadas.
Art. 123. A comunicao um fator importante em um projeto e, se for m
conduzida, pode levar ao seu insucesso, seja pela divulgao de informaes
confidenciais para o pblico incorreto ou pela falta da mensagem adequada aos
envolvidos no projeto.
Art. 124. Todo o projeto necessita de um bom Plano de Gerenciamento de
Comunicao, no qual devem constar as necessidades informacionais das partes
interessadas, o momento de disponibiliz-las, o canal e modo como elas sero
transmitidas.
Art. 125. A definio das informaes que devero ser transmitidas
importante. Elas podem ser encontradas no escopo, nos riscos, nas medidas de
desempenho e de aceitao do projeto.
Art. 126. O gerenciamento de comunicaes a atividade que integra e faz
interagir todos os envolvidos no projeto. Para fins de padronizao de conhecimentos
sobre o processo de gerenciamento de comunicaes em projetos, a ser consolidado no
Plano de Gerenciamento de Comunicaes (Anexo N), so apresentados alguns
conceitos:
I Reunio Inicial: essa reunio fundamental para que todos se conheam,
para a apresentao dos procedimentos gerais que devam ser utilizados no dia-a-dia do
projeto e dar cincia do resumo geral do plano do projeto. A ideia acertar, desde o
incio, como as partes envolvidas vo trabalhar, proporcionar o maior entrosamento
possvel e focar nos objetivos do projeto;
II Reunies de Progresso: so reunies marcadas periodicamente para que
se troquem informaes sobre o projeto, notadamente quanto execuo das entregas
parciais dentro do prazo, recursos, custos, qualidade e riscos. Nelas so discutidos e
solucionados os problemas relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que
devam ser entregues nas sucessivas etapas do projeto, at que este seja concludo.
Quando o projeto for complexo, as reunies podem ser realizadas por reas especficas;
III Reunies de Aceitao: essas reunies visam entrega de produtos e/ou
servios. Nelas so relatadas as principais ocorrncias na execuo dos trabalhos e,
quando for o caso, os desvios do planejado quanto ao escopo, prazo, custo e qualidade;
IV Reunies Extraordinrias: so reunio inopinadas, convocadas durante a
execuo do projeto, visando a atender uma necessidade especfica do empreendimento;
V Reunio de Encerramento: a reunio destinada a formalizar o final de
todas as atividades do projeto;
VI Relatrios de Situao do Projeto (Anexo T): so relatrios que
resumem, de modo organizado, as informaes de desempenho do projeto, dando nfase
a informaes sobre os desvios, pela comparao do que ocorreu com o que deveria ter
ocorrido;
VII Relatrio de Controle de Mudana (Anexo R): so documentos,
detalhados no processo de Controle Integrado de Mudanas (Cap VIII), que apresentam
as solicitaes de alteraes, tanto nos produtos ou servios a serem entregues, como no
trabalho a ser desenvolvido para a entrega desses produtos ou servios; e
VIII Dirio do Projeto: o registro de aes requeridas ou eventos
significativos, problemas ocorridos, ou por ocorrer, que tenham passado despercebidos
por outros registros ou anotaes informais; no possui um formato rgido, podendo ser
um arquivo digital, um livro ou outra maneira a critrio do gerente.
Pargrafo nico. As reunies devem ser registradas em atas, conforme modelo
contido no Anexo V.
Art. 127. Alm dos j previstos nas Instrues Gerais para a Correspondncia
do Exrcito (EB10-IG-01.001), todos os meios de ligao a serem utilizados para a
realizao das comunicaes devem constar do Plano, como:
I e-mails;
II vdeo e teleconferncias;
III reunies formais e informais; e
IV telefonemas.
Art. 128. Todas as reunies so realizadas e registradas de acordo com
previsto no Plano de Gerenciamento de Comunicaes.
Art. 129. As reunies so precedidas de uma pauta, distribuda a todos os
participantes com antecedncia mnima de 02 (dois) dias teis. Essas reunies devem ter
seu registro em ata, cujo modelo encontra-se no Anexo V.
Art. 130. Podem constar, ainda, do Plano, outras informaes julgadas
necessrias para o gerenciamento de comunicaes, como:
I sistema de arquivamento dos documentos do Projeto;
II sistema de numerao (nica ou por atividades adotadas); e
III adoo de novos modelos de documentos.
Art. 131. O Plano deve ser reavaliado sempre que houver mudanas na
sistemtica de comunicaes adotada para o projeto. O gerente quem autoriza
mudanas.
Art. 132. A fim de aprimorar continuadamente a gesto de projetos,
fundamental que, ao final de cada etapa de trabalho ou a cada entrega de um produto ou
servio intermedirio, aproveite-se a oportunidade para:
I organizar os arquivos do projeto relativos quela fase (acervo do projeto),
etapa ou produto/servio intermedirio que est sendo entregue. Isso significa separar o
que deve ser guardado de modo organizado e padronizado e o que deve ser descartado.
Montar os arquivos com ndices, formas de recuperao e de compartilhamento, pelo
menos. Em suma, montar um banco de dados do projeto, no deixando que os arquivos
virem um amontoado de dados;
II obter a aceitao formal do cliente para cada entrega intermediria ou para
a entrega final, conforme o subprocesso de verificao do escopo, previsto no Cap VIII;
III levantar as lies aprendidas e melhores prticas. Quando for entregue ao
cliente algum produto ou servio intermedirio, os participantes do projeto devem ser
reunidos para analisar como o trabalho foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos
erros e acertos. Esse tipo de reunio no deve visar a procura de culpados, mas sim a
identificar tudo o que foi feito de bom e/ou de ruim e que possa servir para a realizao de
um trabalho futuro melhor; e
IV rever e atualizar o planejamento de comunicaes.
Art. 133. A comunicao efetiva entre as partes envolvidas no projeto fator
fundamental para seu sucesso e exige o uso de instrumentos adequados, para isso
necessrio fazer o gerenciamento das expectativas das partes interessadas no projeto.
Art. 134. O Plano de Comunicao dever presentar especificaes detalhadas
de como a equipe do projeto manter comunicao efetiva nos casos em que os
membros da equipe estiverem trabalhando em espaos dispersos geograficamente.
Art. 135. O anexo N apresenta um modelo para o Plano de Gerenciamento
das Comunicaes do Projeto. Esse modelo poder ser adaptado e complementado com
outras informaes, conforme a necessidade e a complexidade de cada projeto.


Seo VIII
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Art. 136. O gerenciamento das partes interessadas deve abordar os seguintes
processos:
I Identificao das partes interessadas;
II Registro dos requisitos, interesses e expectativas das partes interessadas;
III Anlise das partes interessadas;
IV Definio da estratgia para gerir suas expectativas e atender as
necessidades;
V Estabelecimento dos meios de comunicao para cada parte interessada.
Pargrafo nico. Por ser um dos principais meios de se conhecer os requisitos
e necessidades do projeto, a gesto das partes interessadas deve comear desde o
reconhecimento do projeto na organizao. Os Cap IV Seo V, Cap V Seo II e Cap
VI Seo I apresentam a definio de interessados e os processos iniciais do Plano de
Gerenciamento das Partes Interessadas.
Art. 137. A categorizao dos interessados fundamental no mbito do
processo de identificao e gesto de interessados na medida em que permite trat-los
de forma diferenciada e adequada ao contributo que deles se espera, minimizando o
dispndio de recursos e otimizando os resultados. Neste contexto, os diferentes
interessados podem ser agrupados nas seguintes categorias:
I Crticos- Tm uma influncia significativa no sucesso do projeto;
II Primrios - Beneficiam ou so afetados pelo projeto. O seu contributo para
o sucesso importante;
III Secundrios - Funcionam como intermedirios. Podem influenciar
interessados primrios ou serem diretamente afetados pelo projeto, sendo importantes
para o sucesso do mesmo;
IV Ativos - So responsveis por uma ao ou deciso no mbito do projeto;
V Passivos - So afetados mas no influenciam outros interessados, no
sendo importantes para o sucesso do projeto.
Art. 138. Ao fazer a anlise e traar a estratgia, possvel identificar o
potencial impacto da cada parte interessada. Dentre as tcnicas para anlise das partes
interessadas, aplica-se, por exemplo, a tcnica da grade de classificao de impacto que
podem ser, entre outras, as seguintes:
I Grade de Poder e Interesse. Classificando as partes interessadas de acordo
com o nvel de autoridade (poder) e interesse no projeto;
II Grade de Poder e Influncia. Classificando as partes interessadas de
acordo com o nvel de autoridade (poder) e influncia no projeto;
III Grade de Poder e Impacto. Classificando as partes interessadas de acordo
com o nvel de autoridade (poder) e impacto que o projeto ter sobre ele;
IV outras grades que podem classificar as partes interessadas com base no
poder, urgncia de atendimento dos requisitos e expectativas, legitimidade de influncia,
entre outras.
Pargrafo nico. Quanto maior for o poder e/ou a influncia de um determinado
interessado ou grupo no sucesso do projeto, maior cuidado se dever tomar nas fases
subsequentes do processo de gerenciamento das partes interessadas.
Art. 139. Na maioria das vezes, a nica ao requerida pelas partes
interessadas comunicao, o que j est previsto no Plano de Gerenciamento das
Comunicaes (Seo VII deste Captulo). O Plano de Gerenciamento das Partes
Interessadas tem seu foco na identificao e categorizao dos interessados e suas
expectativas, e as estratgias para obter seu apoio e reduzir obstculos ao projeto.
Dependendo da complexidade do projeto e das expectativas das partes interessadas,
somente aquele plano (Comunicaes) poder bastar.
Art. 140. O Anexo O apresenta um roteiro para o Plano de Gerenciamento
das Partes interessadas. Esse roteiro poder ser adaptado e complementado com outras
informaes, conforme a necessidade e a complexidade de cada projeto.


Seo IX
Plano de Gerenciamento de Riscos

Art. 141. Projetos enfrentam influncias e fatores internos e externos que
tornam incerto o atingimento dos objetivos. De acordo com a ABNT NBR ISO 31000:2009,
risco o efeito que essa incerteza tem sobre os objetivos do projeto, e pode ser positivo
ou negativo, com consequncias diretas ou indiretas na execuo. Risco sempre futuro.
Uma vez que tenha ocorrido, deixa de ser risco e passa a ser um problema a ser
resolvido. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio
qualquer que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, se a
linha de base do cronograma prev o fim do projeto em quatro anos, se houver um corte
no oramento no ano A+2, haver um impacto negativo com um consequente atraso no
encerramento (e reflexos em outras reas). No entanto, se o projeto puder se beneficiar
de destaques de outros Ministrios, isso implicar um risco positivo que, se ocorrer,
tambm impactar todo o projeto, antecipando e alterando atividades.
1 O risco, muitas vezes, caracterizado por eventos, que so ocorrncias ou
mudanas em um conjunto especfico de circunstncias (um evento pode ter vrias
causas e pode, inclusive, ser algo que no aconteceu; pode, ainda, ser referido como um
incidente ou acidente), e suas consequncias, ou uma combinao destes (ABNT 2009).
2 O risco pode ser expresso em termos da combinao de consequncias de
um evento e a probabilidade associada (ABNT 2009).
3 Incerteza o estado da deficincia das informaes relacionadas a um
evento, sua compreenso, seu conhecimento, sua consequncia ou sua probabilidade
(ABNT 2009).
Art. 142. As organizaes gerenciam o risco para avaliar se os mesmos devem
ser modificados pelo tratamento do risco a fim de atender seus prprios critrios. Os
objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e diminuir as chances e o impacto dos eventos adversos
nos objetivos do projeto.
Art. 143. Normalmente, os riscos, ao se materializarem, vo impactar o projeto
nos seguintes aspectos:
I Custos. O projeto poder exigir mais ou menos recursos para ser concludo;
II Prazo. O projeto levar mais ou menos tempo para seu trmino;
III Escopo. Parte do escopo previsto deixar de ser executada;
IV Qualidade. Poder deixar de haver conformidade em requisitos das
entregas ou do projeto.
Art. 144. O gerenciamento de riscos em projeto compreende as atividades de:
I identificao dos riscos;
II anlise;
III avaliao;
IV tratamento de riscos; e
V monitoramento e controle.
Art. 145. O gerenciamento de riscos do projeto comea antes mesmo do seu
incio formal (Diretriz de Implantao), ainda durante os processos de iniciao. A prpria
AP, ao expedir sua Diretriz de Iniciao, j visualiza os primeiros riscos a serem
analisados ao estabelecer premissas, que sero discutidas com as partes interessadas
durante o EV. Riscos tambm sero identificados durante os processos de definio do
escopo e do planejamento das suas entregas, do cronograma, estimativa de custos,
resultados esperados, etc. Ao se planejar esses processos, j se inicia a elaborao do
Plano de Gerenciamento de Riscos. Ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, deve-se
realizar outras iteraes para a identificao de novos riscos.
Art. 146. Toda a equipe do projeto deve participar da identificao dos riscos,
para que se crie um sentido de propriedade e o comprometimento de todos com seu
gerenciamento. Usurios, especialistas e demais partes interessadas externas equipe
devem ser ouvidas. Se houver um registro de riscos de projetos anteriores, deve ser
utilizada.
Art. 147. So exemplos de entradas para o processo de identificao de riscos:
I a Diretriz de Iniciao: a AP, ao modelar suas premissas, j identifica os
primeiros riscos;
II o Estudo de Viabilidade: do estudo legal, ambiental, tcnico, econmico e
gerencial, surgem novos riscos;
III a Declarao do Escopo: o projeto concebido com base em premissas,
hipteses e cenrios que devem ser analisados e validados, destacando os riscos
potenciais que trazem embutidos;
IV a EAP do Projeto: sua elaborao facilita o entendimento dos riscos
pontuais de alguma entrega ou mesmo no nvel macro do projeto;
V o Plano Oramentrio/Custos: sua anlise pode indicar, por exemplo, se a
estimativa suficiente ou insuficiente para concluir a atividade;
VI o Cronograma: sua confeco pode indicar a possibilidade de atrasos;
VII o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas: informaes sobre as
partes interessadas sero teis na solicitao de entradas para a identificao de riscos;
VIII o Plano de Qualidade: os requisitos das entregas vo gerar riscos
proporcionais ao grau de exigncia e de satisfao das partes interessadas;
IX outros documentos do projeto; e
X fatores organizacionais (infraestrutura existente, limitao de pessoal na
equipe do projeto, falta de capacitao, movimentao de pessoal, passagem para a
reserva de membros da equipe, relao funcional entre a AS e a AP, baixa prioridade
atribuda ao projeto, nmero elevado de projetos competindo pelos recursos, nvel de
maturidade na gesto de projetos e de portflio, outros).
Art. 148. Alm daqueles que vo sendo listados ao longo dos processos de
iniciao e de planejamento, podem ser utilizadas as seguintes tcnicas para a coleta e
identificao de riscos:
I Tempestade de Ideias: reunio de dinmica de gerao de ideias,
envolvendo participantes do projeto, partes interessadas e especialistas, se for o caso;
II - elaborao de uma anlise SWOT (sigla em ingls para ameaas,
oportunidades, debilidades e fortalezas): levantando-se as ameaas (possveis riscos
negativos), oportunidades (possveis riscos positivos), debilidades (tambm pode indicar
ou potencializar riscos) e fortalezas (base para o tratamento dos riscos) ligadas ao projeto
considerado. Neste modelo, observa-se a associao entre o ambiente externo (ameaas
e oportunidades), e o ambiente interno (debilidades e fortalezas);
III - Tcnica Delphi: envolvendo a coleta de informaes solicitadas a pessoas
relacionadas de alguma forma com o projeto, principalmente especialistas em
determinados assuntos. Aps o recebimento, realizada uma seleo e aproveitamento
das respostas s consultas;
IV Entrevistas: realizar entrevistas com participantes experientes do projeto,
partes interessadas e especialistas no assunto pode identificar riscos.
Art. 149. A lista final de riscos do projeto dever ser clara, objetiva, com
informaes de qualidade e deve conter as seguintes informaes:
I fontes de risco elemento que, individualmente ou combinado, tem o
potencial intrnseco para dar origem ao risco (ABNT 2009);
II eventos (Art. 141);
III causas; e
IV consequncias, que podem ter efeitos positivos ou negativos e podem ser
expressas qualitativa ou quantitativamente (ABNT 2009).
1 A finalidade gerar uma lista abrangente de riscos baseada nesses
eventos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realizao dos
objetivos.
2 importante identificar os riscos associados com no perseguir uma
oportunidade.
Art. 150. Podem-se encontrar as seguintes categorias de riscos:
I tcnico - risco que surge da complexidade tcnica do servio ou produto do
projeto, como: requisitos tcnicos minuciosos, tecnologias complexas, tcnicas
complicadas, dentre outros;
II externo - risco que independe tanto da equipe quanto da organizao que
est promovendo o projeto, tais como: amparo legal, contrataes, fornecedores, poltica,
sociedade, condies climticas, dentre outros;
III organizacional - risco que independe da equipe, mas nasce no ambiente
da organizao que promove o projeto, como: distribuio de recursos, prioridades,
poltica organizacional, cultura organizacional, poltica de pessoal, dentre outros; e
IV de gerenciamento de projeto - risco que nasce de problemas no
gerenciamento do projeto, normalmente dentro da equipe, como: estimativas erradas de
custos ou durao das atividades, controle falho dos riscos do projeto, mau
gerenciamento das expectativas das partes interessadas, problemas de comunicao,
fraca liderana, dentre outros.
Art. 151. O processo de anlise de riscos deve ser realizado em uma reunio
da equipe, podendo contar com a participao de especialistas externos equipe e
organizao. A equipe deve analisar, a partir da lista de riscos identificados e
categorizados, a probabilidade e o impacto de cada risco, decidindo seu peso ou grau, de
acordo com o mtodo escolhido.
Art. 152. Existem os seguintes mtodos de anlise:
I - qualificao;
II - quantificao.
Art. 153. No primeiro mtodo, os riscos identificados so analisados de acordo
com os critrios de probabilidade de ocorrncia e de seu potencial de impacto
(gravidade). A medida do risco (criticidade) avaliada cruzando-se esses dois dados na
Matriz de Riscos, exemplificada na Figura 7.

Figura 7 Matriz de Riscos (a criticidade est no centro da matriz)

Art. 154. A probabilidade estabelecida com base em tendncias histricas ou,
na ausncia desta, os percentuais so estabelecidos pela equipe do projeto:
I - baixa: quando a probabilidade de ocorrncia do evento for estimada em
menos de 30%;
II - mdia: quando a probabilidade for razovel, ou seja, entre 30 e 70%; e
IMPACTO
BAIXO MDIO ALTO

PROBABILIDADE
BAIXA BAIXA
MDIA MDIA
ALTA ALTA

III - alta: quando o risco for iminente e maior que 70%.
Art. 155. Quanto ao impacto nos fatores custo, tempo, escopo e qualidade, os
riscos so classificados como:
I baixo: irrelevante;
II mdio: relevante para o projeto, necessitando de gerenciamento preciso,
sob pena de prejudicar os resultados almejados; e
III alto: o impacto do evento de risco elevado. Caso no haja uma ao
oportuna e eficaz por parte da equipe de projeto, os resultados sero seriamente
prejudicados.
Art. 156. Quanto criticidade, os riscos so classificados em:
I baixo: o risco no compromete seriamente o projeto;
II mdio: o risco compromete alguns resultados do projeto, principalmente em
termos de custos, prazo e qualidade; e
III alto: o risco compromete o projeto como um todo, inviabilizando sua
continuidade e os resultados globais.
1 o gerente que vai atribuir um grau de criticidade ao risco, aps cruzar a
probabilidade com os impactos, que vai servir para priorizar os riscos. A figura 7 apenas
um exemplo de classificao. Havendo dvida na medida, o gerente deve considerar a
pior hiptese. (Ex: probabilidade mdia e impacto alto = criticidade alta).
2 Deve-se fazer uma Matriz de Riscos para cada risco. Se desejar mais
controle, o gerente pode, para cada risco, fazer uma matriz por resultado (custo, prazo,
qualidade e escopo). Pode, ainda, criar mais faixas de probabilidade e impacto (o
exemplo da Figura 7 apresenta apenas 3 faixas para cada fator), facilitando na hora de
priorizar os riscos.
Art. 157. A quantificao consiste na estimativa numrica da probabilidade, na
determinao numrica do impacto e na priorizao de riscos.
Art. 158. No mtodo quantitativo, os parmetros de probabilidade e impacto
so expressos por meio de valores numricos, estimados por especialistas ou por
consenso no mbito da equipe do projeto. O risco ser sempre um percentual, que
significar a chance de ocorrer. Fornece assim informaes mais precisas para uma
anlise mais adequada do projeto. Neste mtodo (quantitativo), a estimativa do impacto
ser, na maioria das vezes, um valor que se relaciona diretamente com o valor total do
projeto.
Art. 159. Os mtodos qualitativo e quantitativo podem ser usados
individualmente ou em conjunto.
Art. 160. De uma maneira prtica, utiliza-se a qualificao para fazer uma pr-
seleo dos riscos, para depois se quantificar apenas os riscos selecionados.
Art. 161. A Avaliao dos Riscos, estabelecida por meio da utilizao somente
do mtodo qualitativo ou de ambos, auxilia a determinar se o risco aceitvel ou
tolervel, na tomada de deciso sobre quais riscos necessitam de tratamento e no
estabelecimento de prioridades.
Art. 162. O Tratamento de Riscos envolve a seleo de uma ou mais opes
para modificar os riscos e a adoo de uma estratgia voltada para o aproveitamento das
oportunidades e/ou reduo das ameaas aos objetivos do projeto. Aps o tratamento, os
riscos residuais devem ser novamente avaliados para se saber se so tolerveis,
podendo exigir um novo tratamento.
Art. 163. As opes, que no so mutuamente excludentes, podem incluir os
seguintes aspectos (ABNT 2009):
I Ao de evitar o risco ao se decidir no iniciar ou descontinuar a atividade
que d origem ao risco, ou at mesmo o projeto.
II Tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma
oportunidade.
III Remoo da fonte de risco.
IV Alterao da probabilidade.
V Alterao das consequncias.
VI Compartilhamento do risco com outra (s) parte (s), podendo incluir
contratos e financiamento do risco; e
VII reteno do risco.
Art. 164. No tratamento de riscos, pode-se adotar as seguintes estratgias, que
sero consubstanciadas em um plano de ao:
I - Para os riscos negativos:
a) prevenir: aes que visam a eliminao do risco levantado;
b) transferir: medidas para a mudana de responsabilidade do nus do risco
levantado;
c) mitigar: reduo do impacto ou da probabilidade da ocorrncia de um
determinado risco, at nveis considerados aceitveis, ou mesmo insignificantes; ou
d) aceitar (ativa ou passivamente): no adotar nenhuma providncia frente ao
risco levantado, deixando que o mesmo ocorra e, caso acontea, aes previamente
planejadas plano de contingncia seriam adotadas (aceitao ativa) ou mesmo aes
no planejadas (aceitao passiva).
II - Para os riscos positivos:
a) provocar: aes que provoquem a ocorrncia do risco levantado;
b) compartilhar: transferncia ou compartilhamento da oportunidade observada
(risco positivo) a terceiros, que podero possibilitar sua ocorrncia, potencializando os
resultados do projeto;
c) melhorar: aes que possibilitem o aumento da probabilidade e/ou impacto
da ocorrncia dos riscos identificados; ou
d) ignorar: no adotar nenhuma providncia frente ao risco levantado, deixando
que o mesmo ocorra (se for o caso).
Pargrafo nico. Como exemplo de tratamento dos riscos em um projeto, pode-
se citar a incluso de clusulas contratuais que transfiram os riscos para uma empresa e
a contratao de uma seguradora.
Art. 165. Outras consideraes sobre o gerenciamento de riscos:
I consubstanciado por intermdio do Plano de Gerenciamento de Riscos
(Anexo P);
II os aspectos no previstos no Plano so submetidos aprovao nas
reunies de acompanhamento do projeto;
III a anlise inicial de riscos serve para a definio da prioridade para o
monitoramento e controle dos riscos;
IV considerando que os riscos de um projeto podem advir de qualquer rea,
em princpio este documento deve ser o ltimo a ser consolidado em uma primeira
iterao de planejamento do projeto; e
V alm das informaes contidas nesta Seo, o gerente do projeto pode
utilizar-se das Normas NBR ISO 31000:2009 Gesto de Riscos.
Art. 166. Para cada risco, deve-se listar os indcios de que ocorrer, para
facilitar seu monitoramento. Ademais, deve-se eleger um evento que ser o ponto de
deciso, ou gatilho do risco, para que determinadas aes do tratamento sejam
desencadeadas, passado o qual estas j no sero oportunas.
Art. 167. As entregas do processo de gerenciamento de riscos sero utilizadas
nos processos de monitoramento e controle (Cap VIII) que, por sua vez, alimentaro as
principais decises da AP a partir do incio da execuo do projeto. Por conta disso, tais
entregas devero ser constantemente monitoradas.
Art. 168. Ressalta-se que o processo de gerenciamento de riscos pode
caracterizar-se por no ter um fim definitivo, ou seja, ao tratar um risco, novos riscos
podem ser identificados.
Art. 169. O fluxograma da Figura 8 representa uma sugesto para o
planejamento do gerenciamento de riscos.


























Figura 8 Fluxograma de Gerenciamento de Riscos

Art. 170. Aps a realizao do Plano de Gerenciamento de Riscos, talvez seja
necessrio atualizar as premissas contidas na Declarao de Escopo, assim como o
cronograma, o planejamento dos custos e da qualidade.
Art. 171. Monitorar e controlar riscos significa acompanhar os indcios de que
determinada ameaa ou oportunidade vai se configurar e aplicar o tratamento planejado
devidamente reavaliado para se ajustar nova realidade. Tambm se deve buscar
Comunicao s
partes envolvidas
Avaliao de riscos
estratgia
Tratamento de riscos
Atualizao do Plano de
Gerenciamento de Riscos
Identificao dos
riscos
Anlise
Qualitativa/Quantitava
Tcnicas:
- Tempestade de idias
- Matriz SWOT
- Anlise de especialistas
- Votao
- Projetos semelhantes
Incio
Fim
identificar novos riscos, assim como descartar aqueles que no mais so crticos ou que
j no podem ocorrer.
Art. 172. Tambm fazem parte do monitoramento e controle a anlise
constante das premissas e sua validao permanente.
Art. 173. Por ltimo, deve-se validar e aperfeioar o processo de
gerenciamento de riscos da organizao por meio do registro de lies aprendidas e boas
prticas.


Seo X
Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Art. 174. Os principais conceitos relacionados com a qualidade so:
I qualidade: grau ou extenso na qual um conjunto de caractersticas de
produtos (entregas) e processos (projeto propriamente dito) atende s necessidades dos
usurios finais, estando em conformidade com os requisitos do projeto;
II planejamento da qualidade: atividade de identificao dos requisitos e
padres de qualidade do projeto e do produto a fim de estabelecer as metas de qualidade
e de desenvolver os processos necessrios ao alcance dessas metas;
III requisito: necessidade ou expectativa que expressa caractersticas,
condies e/ou capacidades que devem ser satisfeitas pelo produto, geralmente
apresentados de forma implcita ou obrigatria. Nos casos de MEM, vrios requisitos
necessrios qualidade dos projetos podem ser retirados de documentos tais como:
Condicionantes Doutrinrias Operacionais (CONDOP), Requisitos Operacionais Bsicos
(ROB), Requisitos Tcnicos Bsicos (RTB), Quadros de Organizao (QO), Quadros de
Cargos (QC), Quadros de Dotao do Material (QDM), tudo de acordo com as IG 20-12
(Ciclo de Vida dos Materiais), dentre outros que especificam o(s) produto(s) do projeto;
IV conformidade: atendimento a um requisito, norma ou padro;
V garantia da qualidade: atividades necessrias para checar o desempenho
do projeto em relao ao que foi planejado e inclui a melhoria contnua do processo;
VI gerenciamento da qualidade: aplicao de processos e atividades que
garantam que o projeto satisfaa s necessidades para os quais foi empreendido;
VII melhoria contnua de processos: promove melhores nveis de eficincia e
eficcia pois reduz o desperdcio e elimina as atividades que no agregam valor. Utiliza-
se de tcnicas e mtodos como o ciclo PDCA, Garantia da Qualidade Total e Seis Sigma;
VIII controle da qualidade: est relacionado com o monitoramento de
resultados especficos do projeto, checando se eles correspondem aos padres dos
requisitos e identificando formas de eliminar resultados insatisfatrios. O resultado do
controle da qualidade deve ser periodicamente analisado em reunies de progresso,
conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicaes. Nessas reunies, os chefes de
cada rea ou etapa apresentam a avaliao do desempenho real e as aes propostas;
IX indicadores: so formas quantificveis de representao de caractersticas
de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
X economicidade: o princpio da economicidade vem expressamente previsto
no art. 70 da CF/88 e representa, em sntese, a promoo de resultados esperados com o
menor custo possvel. a unio da qualidade, celeridade e menor custo na prestao do
servio ou no trato com os bens pblicos. , tambm, a capacidade da contratao em
resolver problemas e necessidades reais do contratante;
XI eficincia: relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos
por um processo, projeto, sistema ou organizao. A eficincia alcanada quando os
insumos so manipulados de forma adequada para atingir os produtos;
XII eficcia: relao entre os objetivos e os resultados obtidos por um
processo, projeto, sistema ou organizao. A eficcia atingida quando os produtos so
alcanados conforme o planejamento; e
XIII efetividade: o impacto trazido pelo resultado obtido por decises. Difere
da eficcia, pois esta apenas indica se o objetivo planejado foi atingido, enquanto
efetividade relaciona-se com os resultados obtidos no emprego do produto ou na
prestao do servio, decorrentes do projeto, sendo traduzida pelo impacto causado pela
ao adotada.
Art. 175. Em princpio, a sequncia de atividades a seguir contempla os
principais passos a serem executados durante o planejamento da qualidade. Em projetos
complexos, algumas dessas tarefas podem ser delegadas pelos gerentes aos chefes de
cada rea ou etapa. O preenchimento do Plano de Gerenciamento da Qualidade (Anexo
Q) facilita o registro dos elementos essenciais ao controle. Sugere-se que estas aes
estejam contidas no referido Plano:
I listar os requisitos necessrios qualidade dos produtos; normalmente,
esses requisitos esto consubstanciados nos ROB e RTB (quando MEM ou Sistema
Operacional definido) ou outro documento similar; neste momento, alm de alimentar o
processo relativo qualidade, o gerente estar consolidando a principal entrada para o
processo de gerenciamento das aquisies e contratos (Seo XI), e a base para o
projeto bsico ou termo de referncia, documento fundamental para uma contratao,
motivo pelo qual j se torna importante a participao, neste processo, da SALC que vai
gerenciar o contrato; em determinados projetos, esta a fase mais complexa e a que
mais demanda especialistas tcnicos nos produtos;
II definir e listar as metas e indicadores da qualidade aplicveis ao projeto e
seus processos; para tal, importante avaliar o escopo, com seus objetivos e benefcios,
o cronograma e os custos, no mnimo; indicadores e metas para o escopo podem ser
originados nos objetivos estratgicos e no planejamento estratgico organizacional (ou
PEEx, SFC). importante que sejam avaliados os resultados do projeto quanto sua
eficcia, eficincia, efetividade e economicidade;
III designar os encarregados da qualidade para cada meta (uma meta pode
ter mais de um encarregado, e uma mesma pessoa pode ser responsvel por mais de
uma meta, dependendo de sua complexidade);
IV definir os recursos alocados qualidade durante o projeto;
V definir o treinamento necessrio aos encarregados da qualidade (se for o
caso);
VI definir, de forma objetiva, para cada atividade de controle da qualidade,
quem executa, onde, como, quando, e com qual recurso. Para tanto, estabelecer quais
ferramentas da qualidade devem ser utilizadas, dentre as diversas disponveis, tais como
diagrama de causa e efeito, grfico de controle, histograma, diagrama de Pareto,
diagrama de disperso, amostragem estatstica, inspeo, lista de verificao, etc. Cada
tipo de entrega mais bem controlada com determinada(s) ferramenta(s), cabendo ao
gerente essa definio; e
VII certificar-se de que os encarregados da qualidade esto suficientemente
treinados e possuem as normas e ferramentas com as quais executam o trabalho.
Art. 176. O controle da qualidade preocupa-se particularmente com o
monitoramento dos resultados do trabalho, a fim de verificar se esto sendo cumpridos os
padres estabelecidos. Isso executado ao longo de todo o projeto, pela comparao
entre a meta de qualidade e o resultado obtido da avaliao do desempenho real do
processo ou produto. Identificadas as causas dos resultados inaceitveis, elas sero
eliminadas por meio das aes corretivas ou preventivas propostas pelo encarregado,
equipe do projeto ou pelo EP, se houver.
1 Conforme a complexidade do projeto, outros documentos de controle,
como grficos, listas e registros, podem ser utilizados pelos responsveis pela qualidade.
2 O resultado do controle da qualidade deve ser periodicamente analisado
nas reunies de progresso, conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicaes.
Nessas reunies, os chefes de cada rea ou etapa apresentam a avaliao do
desempenho real e as aes propostas.
Art. 177. O gerente do projeto e/ou a AP podem estabelecer auditorias da
qualidade sempre que os custos justificarem essa iniciativa. recomendvel o emprego
de modelos consagrados para auditorias da qualidade, como o das Normas NBR ISO
19011 Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental.
Art. 178. As entregas do processo de gerenciamento de qualidade (requisitos,
metas, indicadores etc) sero a base para o planejamento das aquisies e contratos
(Seo XI) e para os principais processos de monitoramento e controle (Cap VIII).


Seo XI
Planejamento das Aquisies e Contratos

Art. 179. O planejamento das aquisies e contratos do projeto inclui os
processos necessrios para comprar e/ou adquirir produtos, servios ou resultados
externos ao projeto.
Art. 180. Envolve os seguintes processos:
I - planejar as aquisies e contratos;
II - realizar as aquisies e contratos;
III- administrar as aquisies e contratos;
IV - encerrar as aquisies e contratos.
Art. 181. Na Administrao Pblica Federal, todos os processos de aquisio
de bens ou de contratao de servios so regulados por leis, no sendo objetivo desta
seo abordar tais processos legais. Todavia, de responsabilidade da equipe de
gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisies atendam s necessidades
especficas do projeto e, ao mesmo tempo, atendam aos imperativos legais da
Administrao Pblica Federal. Deve-se, para isso, cercar-se de agentes da
administrao especializados em aquisio e contratos, assim como fazer uso de
assessorias jurdicas, quando julgar necessrio.
Art. 182. Planejar as aquisies o processo de documentao das decises
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial. Identifica tambm as necessidades que podem, ou devem, ser mais bem
atendidas pela aquisio de produtos, servios ou resultados por meios fora da estrutura
da organizao que conduz o projeto. Por exemplo, alm da execuo, pode-se contratar
uma empresa para realizar o estudo de viabilidade, o plano do projeto ou mesmo o
monitoramento, incluindo equipes para a fiscalizao de contratos. Nesses casos, as
diretrizes de iniciao e de implantao, e a declarao de escopo, por se tratarem de
entregas crticas, devem ser realizadas por pessoas da organizao, assim como a
fiscalizao de todos os produtos contratados.
Pargrafo nico. No h um formato padronizado para o Planejamento das
Aquisies e Contratos. Ao final dos processos de planejamento, o gerente dever
documentar a modelagem comercial de seu empreendimento, ou seja, definir qual
modalidade comercial ser adotada para as entregas, indicando, inclusive, qual(is)
parte(s) dever(o) ser adquirida(s) por dispensa de licitao, inexigibilidade, prego
eletrnico, PPP, o que dever ser contratado de forma integrada e assim por diante.
Como uma viso geral, trata-se do refinamento do Planejamento dos Custos e do
Oramento do Projeto (Anexo L). As principais entregas, no entanto, sero os
documentos necessrios ao incio do processo licitatrio (ou de dispensa), fruto da
modelagem comercial a ser adotada, que devero ser anexados ao Plano do Projeto.
Art. 183. O processo de planejamento das aquisies tambm deve considerar
quem responsvel por obter ou controlar todas as autorizaes relevantes e licenas
profissionais que podem ser exigidas por leis, regulamentao ou polticas
organizacionais na execuo do projeto.
Art. 184. O processo de planejamento das aquisies inclui as consideraes
dos riscos envolvidos em cada deciso de desenvolver um produto ou servio com os
prprios meios ou contratar uma empresa para tal, ou mesmo comprar o produto pronto.
Engloba tambm a reviso do tipo de contrato planejado para ser usado em relao ao
tratamento riscos, s vezes com a transferncia destes para o fornecedor.
Art. 185. Realizar as aquisies o processo de obteno de respostas de
fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Nesse processo,
a equipe realizar licitaes ou propostas e aplicar critrios de seleo previamente
definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o
trabalho e aceitveis como fornecedor. Isto ocorrer no processo de execuo (Cap VII).
Art. 186. Administrar as aquisies o processo de gerenciar as relaes de
aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes conforme
necessrio. O processo de administrao das aquisies garante que o desempenho do
fornecedor cumpra os requisitos da aquisio e que o comprador cumpra os termos do
contrato legal. A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de
gerenciamento do projeto esteja ciente das implicaes legais de aes adotadas na
administrao de qualquer aquisio. Em projetos maiores, com vrios fornecedores, um
aspecto fundamental da administrao de contratos gerenciar as interfaces entre os
diversos fornecedores e a integrao, podendo at exigir a contratao desse servio
especfico. Isto ocorrer durante os processos de monitoramento e controle do projeto
(Cap VIII).
Art. 187. Encerrar as aquisies o processo de finalizao de cada aquisio
do projeto (Cap IX - Encerramento). Como envolve verificar se todo o trabalho e as
entregas so aceitveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto.
Art. 188. O processo de encerramento das aquisies tambm envolve
atividades administrativas como finalizao das reivindicaes em aberto, atualizao dos
registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informaes para uso
futuro. O encerramento das aquisies aborda cada contrato aplicvel ao projeto ou a
uma fase do projeto.


Seo XII
Planejamento da Integrao do Projeto

Art. 189. A integrao envolve aes de definio, unificao e coordenao de
todos os processos e atividades relacionados ao gerenciamento do projeto. Apesar de
estar prevista como um processo especfico ao final dos processos de planejamento, ao
se revisar todo o plano do projeto, a integrao tambm ocorre nos processos de
desenvolvimento da diretriz de implantao, na definio do escopo, ao se orientar e
gerenciar a execuo do empreendimento, monitorar e controlar os trabalhos, realizar o
controle integrado de mudanas e mesmo ao se encerrar o projeto ou uma fase.
Art. 190. O Gerente de Projeto deve concentrar os esforos e recursos nos
pontos mais sensveis do projeto, promovendo a interao dos processos e atividades a
fim de se obter um resultado efetivo e atender aos objetivos do projeto. primordial que o
gerente e a equipe trabalhem em prol de articular as partes interessadas e integrar os
processos, concentrando esforos no sentido de formar o todo o projeto.
Art. 191. O gerenciamento da integrao do projeto requer que sejam
estabelecidas prioridades para a alocao de recursos, concesses e gerenciamento de
dependncias mtuas entre as reas de conhecimento e escolha entre alternativas
conflitantes. Os processos de gerenciamento de projetos so geralmente planejados de
forma individual e de maneira delimitada, enquanto que, na prtica, os mesmos se
sobrepem e interagem. A deciso de se reduzir um custo pode implicar aumentar o
prazo, requisitos menos restritos ou at mesmo excluses no escopo.
Art. 192. O Gerente do Projeto deve ter a habilidade, no desenvolvimento de
um projeto, para que haja uma quantidade exata de planejamento, controle e gesto no
uso dos processos. Deve ter o discernimento para adequar e adaptar a metodologia ao
contexto do projeto, ou seja, sem omitir processos, focar naqueles que vo garantir o nvel
adequado de gesto e controle do projeto.
Art. 193. Antes de iniciar a execuo do projeto, o gerente dever realizar uma
reviso geral do plano do projeto, integrando e unificando os detalhes para, ento, lev-lo
para a aprovao da AP. Neste momento que surgir a linha de base definitiva do
projeto, a qual s poder ser modificada aps o controle integrado de mudanas (Cap
VIII).

CAPTULO VII
DO PROCESSO DE EXECUO DE PROJETOS



Art. 194. Para gerenciar a execuo do Projeto, o seu gerente dever adotar
aes necessrias para que sejam realizados os trabalhos descritos no Plano do Projeto
e a integrao necessria, a fim de atingir os objetivos estabelecidos.



Figura 9 Processo de Execuo

Art. 195. Outro aspecto importante durante a execuo ocorre quando o
gerente, a AP ou outro interessado requerem mudanas, cujos impactos podem ser
percebidos em todo o plano do projeto. Em alguns casos, novas linhas de base sero
necessrias. Pela complexidade do assunto, a gesto integrada das mudanas ser
tratada no Cap VIII Acompanhamento e Monitoramento.
Art. 196. Os processos de Execuo e os de Acompanhamento e
Monitoramento ocorrem simultaneamente e de forma complementar ao longo da vida do
projeto.
Art. 197. Gerenciar o Projeto poder incluir as seguintes aes:
I mobilizar, liderar e avaliar os recursos humanos atribudos ao projeto, de
acordo com o Plano de Gerenciamento de RH;
II reunir e gerenciar os demais recursos (financeiros, materiais, ferramentas,
equipamentos e instalaes) necessrios ao desenvolvimento do projeto;
III estabelecer e gerenciar as ligaes necessrias, conforme o Plano de
Comunicao do Projeto, e realizar a Gesto das Partes Interessadas;
IV gerenciar representantes de empresas e conduzir os processos de
aquisio com transparncia e, ao mesmo tempo, protegendo os dados crticos, sempre
com o interesse de assinar contratos nas melhores condies possveis para a Unio;
V produzir as entregas do projeto, seja liderando equipes que vo execut-
las, seja por meio do desencadeamento e fiscalizao dos contratos dos processos de
aquisio, conforme plano especfico;
VI gerar dados sobre o andamento do projeto, como custo, progresso das
entregas (cronograma), requisitos, risco, etc, facilitando previses e colaborando com as
decises da AP e de outros interessados, ficando em condies de intervir para manter o
projeto dentro do previsto nas linhas de base;
VII emitir as solicitaes de mudanas que se fizerem necessrias para o
prosseguimento do projeto;
VIII Implementar as mudanas aprovadas pela AP;
IX gerenciar os riscos, tratando aqueles selecionados e implementando
planos de contingncia, de acordo com o Plano de Gerenciamento de Riscos; e
X reunir e registrar as lies aprendidas e as boas prticas.



CAPTULO VIII
DOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS



Art. 198. Os processos de monitoramento e controle de projetos tm por
finalidade medir e acompanhar regularmente o progresso do projeto para identificar
variaes em relao ao planejado, de forma que possam ser efetuadas mudanas,
quando necessrio, para que os objetivos do projeto possam ser atingidos.
Art. 199. O principal responsvel pelos processos de monitoramento e controle
do projeto o gerente, que planejar, delegar (se for o caso) e coordenar suas
entregas pela equipe. No entanto, o maior interessado em seus resultados a AP, que
determinar suas prioridades sobre o que e como controlar, por meio do EP, se houver,
tendo por base o previsto neste Captulo.
Art. 200. As entregas dos processos de planejamento, principalmente o de
gerenciamento de qualidade (requisitos, metas, indicadores etc), sero a base para os
processos de monitoramento e controle que, por sua vez, alimentaro as principais
decises da AP a partir do incio da execuo do projeto. Normalmente, os impactos de
uma varivel tero consequncia sobre as outras. Um projeto foi iniciado porque a AP
concluiu que os benefcios decorrentes das entregas, se respeitados determinados
requisitos, justificariam o esforo e os custos, seguindo determinado cronograma. Logo,
um projeto s entregar valor para os usurios se a anlise geral desses fatores for
favorvel e isso dever ser constantemente monitorado.
Art. 201. Compem o monitoramento e controle de projetos os seguintes
processos:
I Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto
II Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos
III Controle Integrado de Mudanas
IV Monitoramento do Gerenciamento das Partes Interessadas


Figura 10 Processos de Monitoramento e Controle


Seo I
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto

Art. 202. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto tm por finalidade
identificar variaes em relao ao planejado, de forma que possam ser efetuadas,
quando necessrio, solicitaes de mudanas, monitorar mudanas j aprovadas e
comunicar as entregas deste processo s partes interessadas.
Art. 203. Compem o processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do
Projeto os seguintes subprocessos:
I Verificao do Escopo
II Controle do Escopo
III Controle do Cronograma
IV Controle dos Custos
V Controle da Qualidade
VI Controle dos Riscos
VII Comunicao do Desempenho
VIII Solicitao de Mudanas
Art. 204. O processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto est
relacionado s seguintes atividades:
I - comparao do desempenho real do projeto com o Plano de Gerenciamento
do Projeto;
II - avaliao do desempenho para determinar se so indicadas mudanas
(aes preventivas ou corretivas, ou mesmo o reparo de defeitos) e solicit-las;
III - acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que o
tratamento previsto esteja ocorrendo, novos riscos sejam identificados, analisados e
avaliados, e que o risco residual e os novos estejam sendo gerenciados;
IV - fornecimento de informaes para dar suporte a Relatrios de Situao do
Projeto, medies de progresso e previses para atualizar o custo e as informaes sobre
o cronograma; e
V - monitoramento da implementao de mudanas aprovadas.
Art. 205. A verificao do escopo o processo de aceitar formalmente entregas
concludas e obter a aprovao de que essas entregas so satisfatrias e atendem s
expectativas das partes interessadas e aos objetivos do projeto. Quando houver a
finalizao de uma entrega do projeto, o gerente, ou algum por ele designado, dever
fazer uma inspeo, junto com a parte interessada responsvel pela aceitao, e elaborar
o Termo de Aceite (Anexo S).
Art. 206. A inspeo pode incluir atividades tais como medio, exame e
verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos
critrios de aceitao do produto.
Art. 207. Aps a inspeo, o responsvel pela aceitao dever informar ao
gerente do projeto, formalizando ou o aceite da entrega ou, caso contrrio, as razes para
a no aceitao (recusa da entrega).
Art. 208. As entregas que estiverem de acordo com os critrios de aceitao
tero o termo de aceite formalmente assinado e aprovado pela AP (ou cliente, se for o
caso). A documentao formal, recebida da AP, confirmando a aceitao das entregas do
projeto pelas partes interessadas, ser encaminhada ao processo de encerramento do
projeto ou da fase.
Art. 209. As entregas finalizadas que no foram formalmente aceitas (recusa da
entrega) sero documentadas, juntamente com as razes para a sua rejeio. Essas
podem exigir uma solicitao de mudana, visando ao reparo da no conformidade
(defeitos, erros, etc). As solicitaes sero processadas para reviso e distribuio no
processo de Controle Integrado de Mudanas (Seo III deste Captulo).
Art. 210. Controle do Escopo o processo de monitoramento da situao do
escopo do projeto e do produto, eventuais mudanas, bem como resultados do trabalho
realizado, comparando-os aos resultados planejados inicialmente (linha de base do
escopo).
Art. 211. O controle do escopo do projeto busca assegurar que todas as
mudanas solicitadas sejam realizadas por meio do processo de Controle Integrado de
Mudanas, bem como que esse controle esteja integrado aos demais processos de
monitoramento e controle.
Art. 212. Ressalta-se que toda mudana de escopo (seja ela ocorrida, por
exemplo, no escopo do produto ou mesmo no escopo do projeto) deve ser documentada,
aprovada pela AP e comunicada s partes interessadas. Mudanas no aprovadas e no
documentadas so prejudiciais ao desempenho do projeto, j que impactam nos seus
resultados (particularmente nos custos, cronograma e qualidade), podendo at mesmo
inviabiliz-lo.
Art. 213. Aspectos importantes do controle do escopo incluem, tambm, a
determinao da causa e grau de divergncia relativa linha de base do escopo e a
deciso se aes corretivas ou preventivas, ou reparo de defeitos, so necessrios.
Art. 214. Controle do cronograma o processo de monitoramento do
andamento da execuo cronolgica do projeto para atualizao do seu progresso e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.
Art. 215. As anlises de desempenho medem, comparam e analisam as
informaes do cronograma como as datas reais de incio e trmino, porcentagem
completa e durao restante para o trabalho em andamento. Uma parte importante do
controle de cronograma decidir se uma variao constatada requer ao corretiva. Por
exemplo, um grande atraso em qualquer atividade que no esteja no caminho crtico pode
ter um pequeno efeito no cronograma geral do projeto, enquanto um atraso menor numa
atividade crtica pode requerer uma ao imediata.
Art. 216. A anlise dos resultados de medies de desempenho e modificaes
no cronograma do projeto podem resultar em solicitaes de mudanas na linha de base
do cronograma. As solicitaes so processadas para reviso e distribuio atravs do
processo de Controle Integrado de Mudanas. As aes preventivas podem incluir
mudanas recomendadas para reduzir a probabilidade de variaes negativas do
cronograma.
Art. 217. Em alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser to
danosos que o desenvolvimento de um novo cronograma, com novas datas de incio e de
trmino, necessrio para fornecer dados realistas para conduzir o trabalho e para medir
o desempenho e progresso.
Art. 218. Controle dos Custos o processo de monitoramento do progresso do
projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha
de base dos custos. A atualizao do oramento envolve o registro dos custos reais
executados at a data atual e qualquer aumento do oramento autorizado. Monitorar os
gastos dos recursos financeiros sem considerar o valor do trabalho que est sendo
realizado para tal tem pouco valor para o projeto, a no ser permitir que a equipe fique
dentro dos limites dos recursos financeiros autorizados. Consequentemente, muito do
esforo despendido no controle de custos envolve a anlise da relao entre o consumo
do oramento do projeto e o trabalho efetivo realizado para tais gastos.
Art. 219. O controle de custos do projeto inclui:
I - agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites
aceitos previamente ou na reserva de contingenciamento do projeto;
II monitorar as solicitaes de mudana que podero impactar na linha de
base de custos e resolv-las de forma oportuna;
III - assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de maneira
oportuna e conforme critrios previamente definidos;
IV - monitorar o desempenho dos custos para entender possveis variaes a
partir da linha de base;
V - monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros
gastos;
VI - prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no Plano de
Gerenciamento de Custos e do Oramento; e
VII - informar s partes interessadas sobre as mudanas aprovadas e seus
custos associados.
Art. 220. O Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto
(Anexo L) pode trazer detalhes sobre como os custos devem ser monitorados e
controlados ao longo do ciclo de vida do projeto.
Art. 221. Existem diversas ferramentas que facilitam esta tarefa de
monitoramento e controle dos custos, por exemplo:
I Gerenciamento de valor agregado (GVA): monitora continuamente o Valor
Planejado (VP), o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR) gasto no projeto;
II Previso: utiliza informaes coletadas at o momento presente para
estimar futuras condies e desempenhos do projeto, baseando-se frmulas existentes
para este clculo (estimativa no trmino ENT e estimativa para o trmino - EPT);
III ndice de desempenho para trmino (IDPT): o nvel de desempenho
projetado que o trabalho restante do projeto deve alcanar para atender o Oramento no
Trmino (ONT) ou a Estimativa no Trmino (ENT);
IV Anlise de desempenho: comparam o desempenho de custos ao longo do
tempo e as estimativas do oramento necessrio para concluir o trabalho restante; e
V Anlise de variao: examina a diferena entre a linha de base dos custos
do desempenho e o desempenho real, utilizando - por exemplo - a Variao no Trmino
(VNT).
Pargrafo nico. Estas e outras ferramentas esto disponveis no stio
eletrnico do EPEx.
Art. 222. O controle da qualidade do projeto realizada pelo monitoramento
contnuo de suas vrias reas, principalmente aquelas abordadas nos subprocessos
anterioresescopo, cronograma e custo. Um empreendimento que atrasa, extrapola os
custos previstos durante o planejamento, um outro que no concretiza todo o escopo,
pode no entregar o valor esperado na ocasio da deciso de inici-lo. A AP dever
acompanhar de perto a execuo do projeto pois, algumas vezes, do ponto de vista da
qualidade, termin-lo poder ser melhor que deix-lo seguir em desacordo com o que foi
planejado. A aprovao de mudanas ou de novas linhas de base tambm serve para
reorientar o projeto na direo dos objetivos estratgicos e conferir novo valor ao escopo.
Art. 223. O controle da qualidade das entregas obtida pela anlise da
conformidade de seus requisitos. Se os produtos so entregues por uma empresa
contratada, caber legalmente ao fiscal do contrato esse controle, sem que o gerente
deixe de ser o responsvel das entregas perante a AP e outros interessados. Muitas
vezes, necessria a realizao de auditorias de qualidade.
Art. 224. Ainda com relao qualidade, entregas so produzidas como sadas
de processos planejados. Isso vai ocorrer em todos os processos previstos por estas
normas, cujos produtos permitiro a efetiva gerncia do projeto, e nos processos que
entregaro os produtos e servios constantes do escopo. Logo, aplicar o mtodo de
Anlise e Melhoria de Processos (AMP) permite mais eficincia no projeto, com reflexos
para os projetos seguintes, requerendo maturidade e desprendimento do gerente que,
muitas vezes, trabalhar em prol de outros gerentes e do EP como um todo, inclusive com
a apresentao de sugestes para melhorar as NEGAPEB.
Pargrafo nico. AMP no objeto destas normas. interessante que a equipe
do projeto ou o EP mobilizem ou treinem pessoas com esse conhecimento.
Art. 225. O processo de Monitoramento e Controle dos Riscos relaciona-se
com a implementao das medidas previstas no Plano de Gerenciamento de Riscos
(Anexo P), tanto em relao aos riscos identificados inicialmente, nos processos de
iniciao e de planejamento, quanto aos novos riscos que surgem ao longo da execuo
do projeto. Da mesma forma que ocorre com alguns outros processos, este deve ser
continuamente atualizado e informado a toda a equipe do projeto, bem como s partes
interessadas, pois alteraes no seu planejamento podem impactar diretamente em
outras reas de conhecimento, podendo at mesmo inviabilizar o projeto, dependendo do
tipo de evento que venha a ocorrer.
Art. 226. O gerente deve listar, para cada risco, os indcios de que o mesmo v
ocorrer e monitor-los. Tambm dever haver um evento eleito como ponto de deciso,
ou gatilho, no qual a resposta deva ser iniciada, passado o qual no ser to eficaz.
Art. 227. Fazem parte do processo de Monitoramento e Controle dos Riscos as
seguintes atividades:
I assegurar que os planos de tratamento dos riscos e os planos de
contingncia sejam postos em prtica apropriadamente e de forma eficaz;
II avaliar os planos de tratamento dos riscos e os planos de contingncia que
j foram postos em prtica, face ocorrncia de eventos de risco;
III - monitorar os indcios e eventuais pontos de deciso ou gatilhos de riscos;
IV reavaliar os riscos existentes, para verificao se os mesmos sofreram
alguma alterao ou se foram resolvidos;
V reavaliar as premissas do projeto;
VI avaliar os processos de gerenciamento de riscos e sua eficcia;
VII avaliar se as reservas de contingncia (custo e prazo) esto atualizadas
conforme os risco atualizados; e
VIII monitorar os riscos residuais.
Art. 228. Comunicao do Desempenho uma das duas principais entregas do
Processo de Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto, juntamente com a
solicitao de mudanas. Envolve a coleta, anlise e distribuio de informaes sobre o
desempenho referentes ao escopo, ao cronograma, ao custo e qualidade, medies do
progresso e previses. Tambm se faz o mesmo com relao ao monitoramento dos
indcios de que os riscos podero ocorrer e seus impactos, assim como dos pontos de
deciso ou gatilhos. Trata-se de comunicar o andamento e o desempenho do projeto,
bem como prever seus resultados. Os desvios identificados da linha base em relao aos
dados reais so relatados AP, ao gerente e s demais partes interessadas, que podero
solicitar mudanas na linha de base ou propor aes preventivas ou corretivas.
Art. 229. Os Relatrios de Situao do Projeto precisam fornecer informaes
no nvel adequado para cada pblico. O formato pode variar desde um simples relatrio
de andamento at trabalhos mais elaborados, devendo ser previstos no Plano de
Gerenciamento das Comunicaes (Anexo N).
Art. 230. Um Relatrio de Situao do Projeto mais simples pode mostrar
informaes do desempenho, como o percentual completo, ou painis de indicadores da
situao de cada rea (ou seja, escopo, cronograma, custo, qualidade e risco).
Art. 231. Os relatrios mais elaborados podem incluir:
I - anlise do desempenho anterior;
II - situao atual dos riscos;
III - trabalho concludo durante o perodo;
IV - trabalho a ser concludo no prximo perodo;
V - resumo das mudanas aprovadas no perodo; e
VI - outras informaes relevantes que devem ser revistas e analisadas.
Art. 232. Um relatrio completo tambm deve fornecer o trmino previsto do
projeto (incluindo tempo e custo). Esses relatrios podem ser elaborados periodicamente
ou quando necessrio.
Art. 233. As Reunies de Progresso ou Reunies de Avaliao so tambm
outros meios para trocar e analisar informaes sobre o andamento e o desempenho do
projeto. So excelentes instrumentos de distribuio da informao, particularmente para
a prpria equipe do projeto, mas podem tambm envolver as partes interessadas, equipes
externas, etc.
Art. 234. A Ata de Reunio (Anexo V) um documento importante para o
gerente do projeto, pois o registro da dinmica do gerenciamento do projeto e, como tal,
deve fazer parte da sua documentao, servindo de fonte de informao para todas as
demais reas de conhecimento e processos.
Art. 235. Outra ferramenta importante para comunicar o desempenho o Dirio
do Projeto, que poder ser consultado em qualquer poca para o esclarecimento de
dvidas ou mesmo para controle interno ou externo.
Art. 236. A previso envolve o exame dos dados reais do desempenho do
projeto e a consequente criao de previses sobre seu futuro, baseadas nesses mesmos
dados. Podem ser decorrentes da utilizao de algum mtodo de previso, dentre os
quais podemos citar:
I Sries Temporais: utiliza dados histricos para prever o futuro; e
II Subjetivos: utilizam-se de avaliaes subjetivas, opinies e estimativas de
probabilidade (Mtodo Delphi, pesquisas, criao de cenrios, etc).
Art. 237. A outra grande entrega do Processo de Monitoramento e Controle do
Trabalho do Projeto a solicitao de mudanas. Baseado na anlise dos dados
comunicados, as partes interessadas podem propor ou solicitar mudanas, usando o
Formulrio de Mudanas, parte do Plano de Gerenciamento de Mudanas (Anexo R).
Como j visto nos subprocessos anteriores, normalmente as mudanas referem-se a:
I Aes Preventivas, ou aquelas com vistas reduzir a probabilidade da
ocorrncia de riscos negativos ao projeto.
II Aes Corretivas, para que o trabalho futuro fique de acordo com o previsto
no Plano do Projeto.
III Reparo de Defeitos, que a identificao formal de um erro ou de uma
desconformidade, com a recomendao para que seja reparado ou substitudo.
IV Atualizaes, que so as mudanas nas linhas de base e nos demais
documentos do Plano do Projeto.


Seo II
Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos

Art. 238. As atividades de monitoramento e controle das aquisies e contratos
celebrados em prol do projeto fazem parte do processo de acompanhamento do mesmo e
revestem-se de grande importncia para o gerente, AP e outras partes interessadas, na
medida em que permite a esses atores avaliarem o andamento das entregas e tarefas
previstas na EAP. Este processo engloba a coordenao do projeto com todas as
contratadas, bem como o gerenciamento de cada contrato.
Art. 239. Um dos produtos desse monitoramento o controle cerrado da
execuo do oramento do projeto. Por meio dos relatrios de desempenho produzidos,
possvel mensurar quais reas do projeto esto carecendo de mais ou menos recursos
para atingir suas metas.
Art. 240. Em relao particularmente ao monitoramento e controle dos
contratos celebrados em benefcio do projeto, avulta de importncia o papel
desempenhado pelo Fiscal/Gestor de Contratos e pela Comisso de Recebimento.
Art. 241. Designado em conformidade com o que estabelece a Lei de
Licitaes e Contratos (Lei n 8.666, de junho de 1993), o Fiscal/Gestor deve exercer o
controle e a inspeo sistemtica do objeto contratado (aquisio de bens, servios ou
obras) pela Administrao, com a finalidade de examinar ou verificar se sua execuo
obedece s especificaes, ao projeto, aos prazos estabelecidos e demais obrigaes
previstas no contrato.
Pargrafo nico. As informaes apuradas nas atividades de monitoramento e
controle das aquisies e contratos devem fazer parte do arquivo documental do projeto,
de modo que possam servir de subsdio para possveis mudanas, se o gerente ou a AP
assim julgarem necessrias ou mesmo para que possam auxiliar em eventuais
auditorias. Caso exista alguma ferramenta de TI disponvel para controlar o projeto, tais
informaes devem ser inseridas nesse sistema informatizado.
Art. 242. Ainda em decorrncia da complexidade dos contratos, o fiscal poder
contar, quando constitudo, com o apoio de um Grupo de Acompanhamento e Controle
(GAC), que representar o elo imediato entre a contratada, o fiscal e a Administrao,
garantindo agilidade e possibilitando pronta resposta, em especial nos processos
decisrios e nas providncias tratadas no 2, do Art. 67, da Lei N 8666/93.
Art. 243. A Comisso de Recebimento Definitivo do Objeto Contratual verifica
se todas as etapas constantes de um objeto contratual foram recebidas, se todos os
pagamentos e todas as entregas e obrigaes contratuais foram realizados, emitindo o
correspondente Termo de Recebimento Definitivo do Objeto Contratual, que formaliza o
encerramento contratual.
Art. 244. Quando o gerente descentralizou recursos financeiros, uma
ferramenta bastante til para medir o grau de execuo de um projeto o SIAFI, em
particular o SIAFI Gerencial. Por meio desse sistema, obtm-se informaes fidedignas,
em tempo real, sobre a aplicao dos recursos, os empenhos que foram efetuados, as
liquidaes de bens e servios e os pagamentos aos fornecedores. Isso ocorre
normalmente nos PEE e nos projetos grandes e complexos.
Art. 245 Depreende-se que o Acompanhamento e o Controle dos Contratos e
Aquisies tambm faz parte da gesto de partes interessadas, envolvendo o gerente, a
AP, o OD, o fiscal do contrato, a contratada, a SALC e o assessor jurdico, entre outros
atores. No caso do pargrafo anterior, esses interessados praticamente dobram para
cada descentralizao. Cabe ressaltar que, independentemente das responsabilidades
administrativas e legais de cada parte interessada, o gerente o responsvel pelo projeto
perante a AP, ou seja, por suas entregas, pelo cumprimento do cronograma, pelos custos
e pelos requisitos da qualidade dos produtos, dentre outros aspectos.


Seo III
Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Art. 246 O Controle Integrado de Mudanas um processo que deve ser
realizado desde o incio do planejamento do projeto at o seu encerramento. Sua
necessidade decorre de possveis discrepncias entre a Diretriz de Implantao, o
Planejamento Inicial (Declarao de Escopo e seus anexos), o Plano de Gerenciamento
do Projeto (todos os demais documentos que compem o projeto) e a sua execuo
propriamente dita. Cada mudana solicitada deve ser gerenciada de forma que, uma vez
aprovada pela AP, seja incorporada a uma linha de base revisada.
Art. 247 As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada
envolvida no projeto, porm, caber ao Gerente do Projeto estabelecer parmetros e
regras que definam como ocorrer tal processo. O mesmo deve estar claramente definido
no Plano de Gerenciamento de Mudanas (Anexo R) e observado por todos os
envolvidos no projeto, podendo necessitar de informaes relativas aos possveis
impactos estimados no tempo e recursos necessrios sua implementao.
Art. 248. Todas as mudanas solicitadas mesmo que verbalmente devem
ser documentadas no Relatrio de Controle de Mudanas (RCM), anexo ao Plano de
Gerenciamento de Mudanas (Anexo R), e precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma
autoridade dentro da equipe de gerenciamento do projeto, pela AP ou por quem o plano
preveja (pode ser o EP).
Art. 249. Dependendo do tipo e da complexidade do projeto, pode ser criado
um Comit de Controle de Mudanas (CCM), com a atribuio de aprovar ou rejeitar as
solicitaes de mudanas. Os papis, responsabilidades e a configurao desse comit
devem ser claramente definidos no Plano de Gerenciamento de Mudanas.
Art. 250. Toda e qualquer mudana aprovada deve ser registrada,
necessariamente, no Relatrio de Situao do Projeto (Anexo T).
Art. 251 O Controle Integrado de Mudanas inclui as seguintes atividades:
I certificar-se de que somente mudanas aprovadas sejam implementadas;
II - revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudanas imediatamente, uma
vez que uma deciso inoportuna pode afetar negativamente o cronograma, o custo ou a
prpria viabilidade da mudana;
III - gerenciar as mudanas aprovadas;
IV - manter a integridade das linhas de base, permitindo apenas que as
mudanas aprovadas sejam incorporadas aos documentos do projeto;
V - revisar, aprovar ou rejeitar todas as aes corretivas e preventivas
recomendadas;
VI - coordenar as mudanas ao longo do projeto (considerando, inclusive, todas
as reas de conhecimento que podem ser afetadas por elas); e
VII - documentar o impacto completo das solicitaes de mudanas.
Art. 252. O controle integrado de mudanas proporciona uma maneira
padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanas e as
linhas de base aprovadas dentro de um projeto.
Art. 253. A aplicao do controle de mudanas alcana trs objetivos principais:
I - estabelecer um mtodo evolutivo para identificar e solicitar mudanas nas
linhas de base estabelecidas, bem como avaliar o valor e a efetividade dessas mudanas;
II - proporcionar oportunidade de validar e aprimorar o projeto continuamente,
considerando o impacto de cada mudana; e
III - fornecer ao gerente do projeto um mecanismo que permite a comunicao
consistente toda a equipe do projeto, bem como s partes interessadas, de todas as
mudanas aprovadas e rejeitadas.


Seo IV
Monitoramento do Gerenciamento das Partes Interessadas

Art. 254. A parte mais importante na Gesto das Partes Interessadas ocorre
durante a definio do escopo do projeto e de seus requisitos. J com o Plano de Projeto
aprovado, cabe ao gerente e equipe manter cada interessado informado (Plano de
Comunicaes) do andamento do cronograma, gerenciar as mudanas solicitadas, com
provveis impactos nos requisitos de outros interessados, e continuar fazendo gesto
para manter o apoio ou eliminar qualquer resistncia de atores que poder gerar riscos
positivos e negativos ao projeto (os responsveis por liberar os recursos necessrios, por
exemplo).
Art. 255. O monitoramento desse gerenciamento garante que novas partes
interessadas sejam identificadas, os requisitos das atuais sejam revisados e aquelas que
no esto mais envolvidas no projeto sejam removidas do Plano de Gerenciamento das
Partes Interessadas (Anexo O).
Art. 256. As mudanas nas relaes entre os interessados e suas novas formas
de exercer influncia, assim como seus impactos no projeto, devem ser constantemente
monitorados para garantir a eficcia da estratgia de envolvimento e, quando necessrio,
adaptaes nos planos.
Art. 257. Algumas entregas previstas no subprocesso Comunicao do
Desempenho, na Seo I deste Captulo, tambm podem ser utilizadas para auxiliar este
subprocesso: Relatrios de Situao do Projeto, Reunies de Progresso ou Reunies de
Avaliao e Previses sobre o futuro do projeto.


CAPTULO IX
DOS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS



Art. 258. O encerramento do projeto consiste no conjunto dos processos
executados para finalizar formalmente todas as atividades, de todos os grupos de
processos, visando a completar formalmente o projeto ou a fase, e/ou obrigaes
contratuais.
Art. 259. Um projeto encerrado quando seus objetivos tiverem sido
alcanados ou quando a AP concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser
atingidos, ou quando o mesmo no for mais necessrio ou compensador. Quanto a
continuar a ser compensador, um projeto foi iniciado porque a anlise de seu custo-
benefcio indicava uma relao favorvel, e essa anlise deve ser contnua ao longo de
todo o ciclo de vida do empreendimento. O estudo continuado no dever olhar somente
para os recursos j empregados, posto que esses custos so irrecuperveis, mas
tambm, e principalmente, para o futuroos benefcios do projeto continuam sendo
estratgicos para a organizao e justificam o que ainda falta empregar, considerando os
dados disponveis no momento? O projeto continuar a responder altura face aos riscos
negativos visualizados?
1 A partir do incio da execuo, o gerente fornecer sistematicamente os
dados necessrios AP para que uma deciso de encerrar o projeto seja oportuna.
2 As mtricas usadas nos processos de monitoramento e controle, em
particular para garantir a qualidade do projetoos custos, o cronograma e o escopoe
as das entregas, serviro de base para essas decises, complementadas pela anlise
atualizada dos riscos.
3 Se houver um EP na organizao, a ele caber papel relevante neste
processo.
Art. 260. Se o ciclo de vida do projeto prev fases, estas sero encerradas
como projetos, e devero apresentar alguma forma de transferncia ou entrega do
produto. O final de cada fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em
andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio.
Art. 261. Compem o encerramento de projetos ou de suas fases os seguintes
processos:
I Encerramento das Aquisies e Contratos;
II Encerramento do Projeto ou de sua Fase.


Figura 11 Processos de Encerramento


Seo I
Encerramento das Aquisies e Contratos

Art. 262. Esta atividade est inserida na fase de encerramento do projeto como
um todo e consiste em garantir que todas as compras feitas e servios contratados foram
efetivamente entregues pelos encarregados, em consonncia com os requisitos e
condies estabelecidas nos editais, contratos e notas de empenho assinadas.
Art. 263. Para tanto, faz-se mister que o gerente do projeto e sua equipe
atestem a conformidade das entregas feitas pelas empresas, checando particularmente
com os responsveis diretos por receber os produtos e servios adquiridos se os mesmos
atenderam s expectativas e se mostraram eficientes.
Art. 264. Especial ateno deve ser dada para o cumprimento fiel das clusulas
contidas nos Termos de Contratos.






Seo II
Encerramento de Projetos ou de Fases

Art. 265. Antes de recomendar para a AP o encerramento do projeto e elaborar
seu relatrio final, o gerente dever certificar-se se os resultados esperados foram todos
alcanados e entregues, observando, sobretudo, se os requisitos de qualidade
previamente estabelecidos foram atendidos. O encerramento do projeto tambm poder
ser iniciativa do EP, se houver.
Art. 266. Eventualmente, a AP pode decidir encerrar o projeto prematuramente.
Nesses casos, o gerente e o EP, se houver, devem garantir que o trabalho em curso no
seja simplesmente abandonado, mas que o projeto preserve o que foi executado,
buscando-se deixar para a organizao que o empreendeu algum legado.
Art. 267. Outra providncia bastante importante e necessria nessa fase
comunicar oficialmente s partes interessadas o encerramento do projeto. Se for o caso,
deve-se tambm verificar a oportunidade de se estabelecer aes de comunicao que
possam promover o xito da concluso do projeto em questo, trazendo, assim,
benefcios para a imagem da organizao e do prprio Exrcito.
Art. 268. Deve o gerente preocupar-se, tambm, em reunir toda a
documentao produzida no decorrer da execuo do projeto, desde sua concepo, a
fim de que possa servir de memria e poderem ser aplicadas em outros projetos,
conforme a seguinte diviso por assuntos afins:
I - Arquivos do projeto: EV, plano de gerenciamento do projeto, escopo, custo,
cronograma ou calendrios do projeto, registros de riscos, documentao de
gerenciamento de mudana, aes planejadas de tratamento de riscos e outros;
II - Documentos de encerramento de projeto ou de fase do projeto: documentos
formais, no citados no item anterior, que atestam a concluso do projeto, ou uma de
suas fases, que caracterizam a transferncia das entregas do projeto concludo ou fase
concluda para outros responsveis, caso isso tenha ocorrido. Durante o encerramento, o
gerente de projeto revisar a documentao de fases anteriores e de aceitao da AP (ou
eventualmente do cliente) a partir da verificao do escopo e do(s) contrato(s), se houver,
assegurando de que todos os requisitos foram concludos antes da finalizao do
encerramento. Se o projeto foi encerrado antes de seu prazo previsto, a documentao
formal indica por que o mesmo foi encerrado prematuramente e formaliza os
procedimentos da transferncia das entregas acabadas e inacabadas do projeto
cancelado para outros; e
III - Lies aprendidas e boas prticas: as informaes histricas, das lies
aprendidas e das boas prticas so transferidas base de conhecimento para o uso em
projetos ou fases futuras. Isso pode incluir informaes a respeito de questes e riscos
assim como questes tcnicas que funcionaram bem ou mal que podem ser aplicadas em
projetos futuros.
Pargrafo nico. O instrumento formal que caracteriza o cumprimento dessa
fase o Termo de Encerramento do Projeto, conforme Anexo U, a ser assinado pelo
gerente do projeto e pela AP. Tal documento dever ser publicado em boletim interno da
organizao e em outras publicaes julgadas necessrias.

ANEXO A
EXEMPLO DE CAPA PARA OS DOCUMENTOS

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO
Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx)





PROJETO (nome por extenso)
NOME ABREVIADO (nome abreviado caso o nome do projeto seja diferente)
DECLARAO DO ESCOPO (nome do documento)
(nmero da verso)

ANEXO B
EXEMPLO DE HISTRICO DE REVISES

HISTRICO DE REVISES

Data Verso Descrio Autor Aprovao
12/11/2012
(data da
confeco
do
documento)
1
Verso inicial do documento
(Dependendo da alterao, a
mesma pode ser detalhada
neste campo)
TC Balthazar
(Nome de quem
confeccionou o
documento/alterao)
Gerente do
Projeto
(Autoridade
que
aprovou o
documento)
12/11/2012 1 Alterao do Item 4.a.

TC Jos - SCI

Em
confeco
31/03/13
1
14
Reviso geral e aprovao
Cap VI
Cel Pedro Gen Silva
06/04/13
1
15
Aprovao Cap VI Cel Pedro Gen Silva
07/04/13
1
16
Reviso VII e IX (falta somente
o VIII)
Cel Pedro Gen Silva
07/04/13 Reviso final Cel Pedro Gen Silva
16/04/13 Reviso final Cel Pedro



ANEXO C
DIRETRIZ DE INICIAO DE PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


DIRETRIZ DE INICIAO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

1. FINALIDADE
Regular as medidas necessrias iniciao dos trabalhos do projeto (nome do
projeto)

2. OBJETIVO(S) DO PROJETO
(Listar todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto.)

3. INFORMAES RELEVANTES PARA A TOMADA DE DECISO
(Apresentar resumidamente as principais informaes julgadas relevantes para a iniciao
do projeto.)

4. EQUIPE QUE CONFECCIONAR O ESTUDO DE VIABILIDADE
(Identificar todos os membros da equipe que conduziro o estudo de viabilidade,
conforme estabelecido abaixo:)

a. 1 Membro
1) Posto, Arma/Quadro/Servio e nome completo.
2) OM.
3) Funo.
4) Telefones funcionais.
5) Correio eletrnico funcional.

b. 2 Membro
c. (Orientaes ao chefe da equipe para a solicitao formal a outras
organizaes para a indicao de representantes para o EV.)

5. DADOS TCNICOS
a. Metas do Projeto
(Estabelecimento do que deve ser feito e em qual prazo.)
b. Amplitude
(Uma ideia da amplitude da soluo a ser entregue pelo projeto, para que seus
benefcios, custos e riscos possam ser estimados.)
c. Premissas
(Neste momento, por meio de premissas que a AP vai modelar o que deseja e a
concepo inicial do empreendimento; essas premissas vo sendo analisadas pela
equipe do EV e, posteriormente, pela equipe do projeto, e discutidas com as demais
partes interessadas, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, para ser validadas ou
no, com reflexos nos riscos para o projeto; na prtica, a partir deste momento, a equipe
vai listando os indicadores para monitorar os riscos associados com cada premissa e
adotando medidas proativas para a transformao das premissas em entregas.)
d. Excluses e restries
(Limites s entregas do projeto e restries, dando foco aos trabalhos.)
e. Classificao Sigilosa
(Quando o for o caso.)
f. Infraestrutura necessria e existente para o desenvolvimento do EV.
g. Riscos visualizados do estudo deste item.

6. RECURSOS DISPONVEIS
a. (Quantificao dos recursos para serem empregados nas diversos trabalhos da
iniciao do projeto e suas fontes: financeiros, humanos, materiais, etc.)
b. (Alternativas de financiamento, caso necessrio.)

_____________________
(Nome e posto)
Autoridade Patrocinadora
(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer
constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)
ANEXO D
ESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETO


MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


ESTUDO DE VIABILIDADE DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. FINALIDADE
Apresentar o estudo de viabilidade realizado para subsidiar a elaborao do
projeto (nome do projeto.)

2. OBJETIVO(S) DO PROJETO
(Listar todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto.)

3. RESULTADOS E BENEFCIOS PRETENDIDOS
(Resumir principais resultados e benefcios visualizados com a implementao do projeto
num horizonte de curto, mdio ou longo prazo.)

4. EQUIPE DO ESTUDO DE VIABILIDADE
Identificar todos os membros da equipe que conduzir o estudo de viabilidade,
conforme estabelecido abaixo:
a. 1 Membro
1) Posto, Arma/Quadro/Servio e nome completo.
2) OM.
3) Funo.
4) Telefones funcionais.
5) Correio eletrnico funcional.
b. 2 Membro
c. 3
o
Membro...

5. ALINHAMENTO ESTRATGICO
a. (Identificao do objetivo estratgico ao qual o projeto est vinculado.
Identificar, tambm, o programa ou o PEE que engloba o projeto, se houver.)
b. (Estratgias e aes em curso para a conquista do objetivo estratgico para o
qual o projeto vai contribuir.)
c. Pblico e organizaes diretamente atingidas pelos resultados do projeto.
d. Consequncias visualizadas advindas da no implementao do projeto.
e. Riscos visualizados do estudo deste item.

6. ALTERNATIVAS POSSVEIS
(Citar as alternativas visualizadas para o projeto. O estudo de viabilidade ser feito para
cada alternativa proposta, se houver esta possibilidade. Por exemplo: para a dotao de
um novo PRODE, as alternativas poderiam ser a aquisio no exterior, a fabricao por
empresa nacional, o desenvolvimento pelo sistema de Cincia e Tecnologia do Exrcito
em parceria com empresa nacional, ou mesmo a modernizao do atual modelo.)

7. ESTUDO DOS FATORES LEGAIS
a. Anlise dos diplomas legais que sustentem a proposta do projeto.
b. (Levantamento de grupos de interesse, favorveis e antagnicos ao projeto.
Investimentos altos podem levar grupos antagnicos a tentar parar o projeto, por vias
legais, to logo seja anunciado o vencedor da licitao.)
c. (Anlise dos grupos de interesse, concluindo sobre como influir em cada um
deles no sentido de fortalecer a favorabilidade e inverter o antagonismo.)
d. Riscos visualizados do estudo deste item.

8. ESTUDO AMBIENTAL
a. (Anlise inicial, podendo haver a necessidade de elaborao de um Estudo de
Impacto Ambiental-EIA e do respectivo Relatrio de Impacto ao Meio Ambiente-RIMA.)
b. Aes a serem planejadas para impedir/minimizar impactos ambientais.
c. Resultados esperados das aes a serem planejadas para impedir/minimizar
impactos ambientais.
d. Riscos visualizados do estudo deste item.

9. ESTUDO TCNICO
a. Metas do projeto
(Por exemplo: desenvolver a blindagem para a nova VBTP at 30 de maro de A; fabricar
o prottipo da VBTP at maio de A; avaliar o prottipo at novembro de A.)
b. Amplitude
(Por exemplo: num projeto para implantar uma nova OM na rea do CMA, a magnitude
poder ser desde um peloto Especial de Fronteira at uma Brigada completa.)
c. Localizao
(Ser estudada a macrolocalizao e a microlocalizao do empreendimento. Por
exemplo: para o caso da implantao de um Batalho de Infantaria, a macrolocalizao
determinar a cidade onde localizar essa OM, a microlocalizao o local dentro da
cidade.)
d. Tcnicas e processos de engenharia necessrios
(Por exemplo: no projeto de desenvolvimento de um novo mssil, dever ser estudada a
engenharia existente no pas capaz de desenvolver o sistema de guiamento. Com o
conhecimento existente, vivel entregar o mssil no prazo solicitado pela AP?)
e. Infraestrutura necessria e existente para o desenvolvimento do projeto.
f. Alternativas tcnicas para o projeto. (se houver)
g. Estimativa do ciclo de vida do(s) produto(s) do projeto.
h. (Necessidade de aumento de efetivos na organizao para operar o(s) novo(s)
produto(s) ou sistemas. Necessidade de nova(s) OM.)
i. Lies aprendidas de outros projetos similares.
j. Riscos visualizados do estudo deste item.

10. ESTUDO ECONMICO
a. Quantificao dos custos do projeto e da operao do(s) seu(s) produtos(s).
b. Quantificao dos recursos a serem empregados nas diversas fases de
implantao do projeto e suas fontes.
c. Quantificao dos recursos a serem empregados na fase de operao do
produto do projeto (custeio e investimentos necessrios a manter o produto em todo seu
ciclo de vida e sua fontes. Como exemplo podemos citar material de informtica, material
de comunicaes, movimentaes, construes, viaturas, logstica integrada etc.)
d. Proposta de incluso em oramento do Exrcito.
e. Alternativas de financiamento, caso necessrio.
f. Resultados econmicos advindos da implementao do projeto. (se houver)
g. Riscos visualizados do estudo deste item.

11. ESTUDO GERENCIAL
a. Projetos anteriormente concludos pela organizao. (lies aprendidas)
b. Estimativa do efetivo e constituio da equipe indispensveis para o
planejamento e execuo do projeto (discriminado por Posto/Graduao e especialidade.)
c. Estimativa do regime de trabalho da equipe em proveito do projeto.
d. Prioridade do projeto dentre os demais projetos em implantao.
e. Consultorias necessrias para a implementao do projeto.
f. Espao de tempo necessrio para o planejamento e execuo do projeto (em
datas.)
g. Espao de tempo necessrio para a obteno dos recursos.
h. Data limite para que seja compensadora a implementao do projeto.
i. Prazo vivel para implementao do projeto.
j. Riscos visualizados do estudo deste item.

12. DISCUSSO
a. (Sntese dos principais riscos e principais medidas a serem adotadas no
sentido de trat-los.)
b. (Demonstrao da viabilidade do projeto pela comparao entre os benefcios
advindos da sua implementao e os custos necessrios para a sua execuo e
operao.)
c. (Pode ser o caso de comparar as alternativas possveis de acordo com os
estudos realizados: fatores legais, ambientais, tcnicos, econmicos e gerenciais, caso
todas elas sejam viveis.)
d. (Apresentao das condies de sustentabilidade do projeto no tempo.)

13. PARECER
Da anlise dos fatores levantados, a equipe que realizou o presente estudo de
parecer (favorvel / desfavorvel) implementao do projeto em questo, devido aos
seguintes fatores: (Apresentar os fatores que do sustentao ao parecer, concluindo
sobre a oportunidade presente ou futura de sua implementao. Outro parecer poder ser
a indicao da alterao da amplitude do projeto. Por exemplo, adotar o novo
produto/sistema em somente parte da organizao, fase-lo ou, ainda, empreender um
projeto-piloto para o teste de conceito. Tambm poder propor novas premissas,
excluses ou restries, ou refinamento/eliminao das existentes. Nesses casos, a AP
dever ser informada das mudanas.)


_________________________________
(Nome e posto)
Chefe da Equipe do Estudo de Viabilidade

(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer
constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)













ANEXO E
DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO


MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)
Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1.FINALIDADE
Regular as medidas necessrias implantao do Projeto [nome do projeto.]

2.REFERNCIA(S)
(Citar todos os dispositivos legais que amparam o ato da implantao. O Estudo de
Viabilidade pode ser citado neste item.)

3.OBJETIVOS
a. Orientar os trabalhos relativos implantao do Projeto [nome do projeto.]
b. (Citar outros objetivos julgados necessrios.)

4.CONCEPO GERAL
a. Justificativa do projeto
1) (Informar qual objetivo estratgico baliza o projeto, assim como estratgias e
aes estratgicas relacionadas.)
2) (Informar em qual Programa ou PEE o projeto est inserido, quando for o
caso.)
3) (Apresentar os fatores determinantes da ao a ser realizada, tendo por base
estudos de estado-maior, estudos de viabilidade ou outros documentos que justifiquem a
implantao do projeto, pois este item dever ser transposto para o Plano do Projeto, no
sentido de facilitar o planejamento executado pelo gerente ou supervisor.)

b. Objetivo(s) do projeto
(Listar todos os objetivos que se espera que o projeto atinja ao ser concludo.)

c. Prioridade do projeto
(Estabelecer a prioridade atribuda em termos de execuo, assim como para a liberao
de recursos, caso haja simultaneidade com outros projetos.)

d. Orientaes para o funcionamento do projeto
(Neste item, devem ser apresentados as premissas e os tpicos que iro nortear o
desenvolvimento do planejamento do projeto, como:)
1) situao para o emprego operacional ou administrativo;
2) atuao conjunta com outros rgos ou Foras;
3) tipo de aes esperadas do projeto;
4) dispositivo legal para a execuo do projeto;
5) direcionamento didtico e seus desdobramentos em relao aos rgos
responsveis pela instruo e pelo ensino militar, caso o projeto esteja contido na rea de
instruo ou ensino militar;
6) integrao com outros projetos j existentes;
7) rgo gestor do projeto;
8) designao do local onde ser desenvolvido o projeto;
9) vinculaes necessrias com os ODS, OADI, C Mil A e OM;
10) necessidade de regulao do funcionamento por legislao prpria;
11) acrscimo de efetivo, assim como sua origem; e
12) outras premissas. (apesar de muitos dos itens acima serem premissas, posto
que podero estar fora do controle do gerente e da AP, procurar deixar claras as
hipteses e cenrios levantados para modelar ou orientar o funcionamento do projeto,
para que a equipe possa focar no monitoramento dos riscos inerentes.)


e. Implantao
1) (Estabelecimento do cargo de gerente e, se for o caso, o de supervisor.)
2) (Atribuio de responsabilidades especficas que ultrapassem o poder decisrio
do gerente.)
3) (Estabelecimento de marcos e metas consideradas impositivas no
planejamento do projeto pelo escalo superior.)
4) Faseamento do projeto. (se for o caso)
5) (Outras instrues julgadas necessrias.)

f. Organizao do projeto
(Instrues especficas quanto:)
1) composio da equipe:
a) designao do gerente do projeto; (se j no tiver sido feito)
b) designao do supervisor do projeto (quando for o caso); e
c) demais integrantes da equipe do projeto.
2) etapas impostas pelo escalo superior;
3) regime de trabalho; (cumulativo ou exclusivo)
4) condicionantes para a elaborao de QO, QCP e QDMP, se for o caso;
5) movimentao de pessoal; (se for o caso)
6) supresso de etapas do projeto;
7) sistemtica para a nomeao de instrutores e monitores; (caso o projeto se
refira implantao de estabelecimento de ensino.) e
8) (demais instrues ou premissas, estas devem estar explcitas como
premissas) que forem julgadas teis.)

g. Recursos disponveis para a implantao do projeto
(Tecer comentrios a respeito do aproveitamento de equipamentos, materiais j
adquiridos pelos rgos de suprimento ou a serem remanejados em proveito do projeto,
assim como sobre a disponibilidade ou previso de recursos financeiros e seu respectivo
cronograma de desembolso.)

h. Excluses
(A AP deve ser clara quanto ao que dever ficar fora do escopo a priori.)



i. Restries
(Restries so limites impostos ao gerente, principalmente as referentes a custo, prazo e
conduo do projeto. No confundir com riscos. Restries ajudam a evitar os riscos
gerados por algumas premissas letra d.)

5. ATRIBUIES
(Estabelecer as atribuies dos envolvidos no planejamento e na execuo do projeto.
Como exemplo pode-se citar:)

a. Estado-Maior do Exrcito
______________________________

b. ODS e OADI
______________________________

c. Comandos Militares de rea e OM
______________________________

d. Gerente do Projeto (exemplos de atribuies, evitando o que j consta nestas
NEGAPEB.)
1) Designar os integrantes da equipe, atribuindo-lhes responsabilidades
especficas para a execuo do projeto.
2) Solicitar formalmente aos ODS, OADI, C Mil A e OM envolvidos no projeto a
indicao de representantes para compor a equipe do projeto.
3) Definir as necessidades de ligaes com os diversos rgos participantes do
projeto.
4) Definir o fluxo de informaes necessrias avaliao do projeto e os
indicadores de avaliao.
5) Coordenar e controlar todas as atividades referentes ao projeto, inteirando-se
mesmo daquelas que so conduzidas por outros rgos.
6) Realizar o acompanhamento fsico-financeiro da implantao do projeto.
7) Promover a avaliao da implantao do projeto.
8) Caso necessrio, propor o aperfeioamento do projeto autoridade que
determinou sua implantao.
9) Prestar contas periodicamente autoridade que determinou a implantao do
projeto, via canal de comando, por intermdio do Relatrio de Situao do Projeto (Neste
item, a AP poder determinar qual a periodicidade do relatrio).
10) Delegar competncia ao supervisor, caso necessrio.
11) Outras que se fizerem necessrias.

e. Supervisor do projeto (caso necessrio)
1) Representar o gerente do projeto.
2) Secundar o gerente, assegurando a execuo de todas as atividades previstas
no item d. anterior.
3) Exercer controle e prestar contas ao gerente quanto ao desenvolvimento das
diversas etapas do projeto.
4) Identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o cumprimento
das etapas intermedirias de implantao, propondo ajustes e correes.
5) Manter estreita ligao com os representantes do projeto em outros rgos.
6) Cumprir e fazer cumprir todas as aes previstas no Plano do Projeto.
7) Submeter aprovao do gerente todos os documentos elaborados.
8) Outras que se fizerem necessrias.

6. PRESCRIES DIVERSAS
a. As aes decorrentes da presente Diretriz podero ter seus prazos alterados
pela AP.
b. Caber, ainda, aos ODS, OADI, C Mil A e OM envolvidos:
1) designar, atendendo solicitao formal do gerente do projeto, um oficial
superior seu representante, informando os dados pessoais desse militar;
2) participar, por intermdio de seu representante, das reunies de coordenao a
serem realizadas pelo rgo que determinou a implantao do projeto, pelo gerente ou
pelo supervisor do projeto;
3) se necessrio, propor alteraes em aes programadas AP; e
4) adotar outras medidas, na sua esfera de competncia, que facilitem a
operacionalizao desta Diretriz.

c. Esto autorizadas todas as ligaes necessrias ao desencadeamento das
aes referentes conduo deste projeto, entre o gerente e todos os rgos envolvidos.
d. Para efeitos deste projeto, o gerente obedecer cadeia de subordinao
(definir a subordinao do gerente do projeto.)
e. Outras observaes necessrias.

____________________
(Nome e posto)
Autoridade Patrocinadora
ANEXO F
DECLARAO DE ESCOPO






MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DO PROJETO
(Retirada da Diretriz de Implantao do Projeto.)
a. Projeto: (Inserir o Nome do Projeto.)
b. Gerente do Projeto: (Posto e nome)
c. Supervisor do Projeto (opcional, posto e nome.)

2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO
(Neste item descrito, sucintamente, o problema ou a oportunidade que justifica o
desenvolvimento do projeto, fazendo-se uma breve descrio da situao atual. Deve-se
contextualizar a importncia do projeto para a organizao e, se necessrio, explicar os
impactos para o mesmo caso o projeto no seja executado. Deve-se, ainda, explicitar o
alinhamento estratgico do projeto. Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao
do Projeto; se no for refinada pelo gerente, basta citar o documento. Segue como
exemplo a criao de um Centro de Instruo abaixo.)
Atualmente, a manuteno de material X dependente da empresa Y, com a qual
o Exrcito mantm contrato, havendo, portanto, a necessidade de especializao de
pessoal para execuo dessa tarefa.
Existe uma demanda anual para especializao de pessoal (oficiais e sargentos)
nas tcnicas especficas de emprego e de manuteno do material em questo.
O Exrcito necessita desenvolver e validar uma doutrina de emprego da Fora
Terrestre, no tocante ao emprego desse material.
Assim, a criao do Centro de Instruo viabilizar entre outras:
- a especializao do pessoal necessrio para suprir a demanda para a tarefa de
manuteno do material;
- o aprimoramento da doutrina de emprego do material;
- facilidade de coordenao, principalmente com o EME e COTER; e
- este projeto permitir (ou contribuir para) a consecuo de ____ Objetivo
Estratgico.

3. OBJETIVO(S) DO PROJETO
(Descrever o(s) objetivo(s) do Projeto o que se quer alcanar com o projeto.
Normalmente, baseado na Diretriz de Implantao do Projeto; se no for refinada pelo
gerente, basta citar o documento. Pode ser subdividido em Objetivo Geral e Objetivos
especficos opcional.)
EXEMPLO:
Implantar o Centro de Instruo Z.

4. ENTREGAS DO PROJETO
(Neste item so descritas as entregas do projeto (produtos, servios e/ou resultados),
incluindo resultados auxiliares, como documentos, relatrios, etc.)
EXEMPLOS:
a. Instalaes para o funcionamento do Centro.
b. Legislao que d amparo legal ao Centro.
c. Proposta de uma estrutura organizacional que proporcione o pleno
funcionamento do Centro.
d. Material para:
1) mobiliar as instalaes;
2) informatizar o Centro; e
3) estabelecer a rede telefnica.

5. EXCLUSES ESPECFICAS (opcional)
(Relacionar as atividades que, por sua afinidade com a natureza do projeto, poderiam
fazer parte do mesmo, porm, no faz parte do escopo do projeto.)
EXEMPLOS:
a. Elaborao do projeto para construo.
b. Capacitao de recursos humanos.
c. Realizar a manuteno do material recebido por remanejamento.
(Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto, mas podem ter sido
alteradas, devido ao refinamento das informaes existentes at o momento. Neste caso,
deixar isso claro para a AP.)

6. RESTRIES (opcional)
(Descrever as restries do projeto, principalmente as referentes a custo, prazo, escopo e
qualidade. Incluir, se for o caso, as datas identificadas nos marcos do cronograma.
Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto, mas podem ter sido
alteradas, devido ao refinamento das informaes existentes at o momento. Neste caso,
deixar isso claro para a AP.)

7. PREMISSAS (opcional)
(Indicar as premissas impostas pela AP e assumidas pela equipe de planejamento at a
presente data. Normalmente, baseada na Diretriz de Implantao do Projeto, mas
podem ter sido alteradas, devido ao refinamento das informaes existentes at o
momento. Neste caso, deixar isso claro para a AP.)

8. ANEXOS:
ANEXO A - Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
ANEXO B - Dicionrio da EAP;
ANEXO C - Cronograma Fsico-Financeiro Inicial (somente para a aprovao da
Declarao de Escopo pela AP).







ANEXO X (Devem ser anexados todos os documentos referentes a requisitos
que, no momento de apresentar esta Declarao para a aprovao, j estejam prontos.)

Local e data.

________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto



Aprovo:

_________________________
Autoridade Patrocinadora


ANEXO G
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO



ANEXO A DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1 EXEMPLO DE EAP (GRFICO)

Centro de
Instruo Z
1.1 Gesto do
projeto
1.1.1 Gesto das
partes
interessadas
1.1.2
Planejamento do
projeto
1.1.3
Acompanhamento
e controle
1.2 Instalaes
1.2.1 Lista de
necessidades
1.2.2 Remessa ao
DEC
1.2.3 Comparao
com o projeto
1.2.4 Reajustes
1.2.5
Recebemento da
obra
1.3 Legislao
1.3.1
Regulamento
1.3.2 Regimento
Interno
1.3.3 Currculos
1.3.4 PLADIS
1.3.5 ...
1.4 Organizao
1.4.1 QCP
1.4.2 QDM
1.4.3 ...
1.5 Material extra
1.5.1 Mobilirio
1.5.2
Informtica
1.5.3 Telefonia
1.5.4 ....
1.6 Encerramento
do pojeto
1.6.1 Registro das
lies aprendidas
1.6.2 Liberao
dos recursos
1.6.3
Encerramento do
projeto
(Para efeito de compreenso dos nveis da EAP, considera-se o 1. Centro de Instruo
como o primeiro nvel da EAP. No segundo nvel em amplitude, esto as principais
atividades, caracterizadas pelos nmeros 1.1 Gesto do projeto, 1.2 Instalaes, 1.3
Legislao, 1.4 Organizao e 1.5 Material extra, 1.6 Encerramento do projeto. Os nveis
abaixo de cada um deles so considerados nveis de profundidade.)
2 EXEMPLO DE EAP (ANALTICO)
1. Centro de Instruo Z
1.1 Gesto do Projeto
1.1.1 Gesto das partes interessadas
1.1.2 Planejamento do projeto
1.1.3 Acompanhamento e controle
1.2 Preparao das instalaes (construo)
1.2.1 Elaborao da lista de necessidades para o CI
1.2.2 Envio da lista ao Departamento de Engenharia Construo - DEC
1.2.3 Comparao da lista com o projeto elaborado pelo DEC
1.2.4 Reajustes necessrios
1.2.5 Recebimento das instalaes construdas
1.3. Preparao da legislao
1.3.1 Proposta de Regulamento
1.3.2 Proposta de Regimento Interno
1.3.3 Proposta de Currculos, em coordenao com o Departamento de
Ensino e Pesquisa DEP.
1.3.4 Proposta de Plano do Disciplinas (PLADIS), em coordenao com
o Departamento de Ensino e Pesquisa DEP
1.3.5 .............................
1.4 Estrutura Organizacional
1.4.1 Proposta de QCP
1.4.2 Proposta de QDM
1.4.3 ............................
1.5 Material fora do QDM
1.5.1 Mobilirio para escritrio
1.5.2 Material de informtica
1.5.3 Material de telefonia
1.5.4 ...............................
1.6 Encerramento
1.6.1 Registro das lies aprendidas
1.6.2 Liberao de recursos
1.6.3 Encerramento do projeto

Local e data.
_________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto
ANEXO H
DICIONRIO DA EAP DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


ANEXO B DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
DICIONRIO DA EAP

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

Item
Atividade / Pacote de
Trabalho
Descrio/Especificao Entrega(s) e Critrio(s) de aceitao
Responsvel
1.
Implantao do Sistema
Operacional Defesa Antiarea.

-
Gerente do projeto
1.1
Obteno do Sistema de
materiais de DAAe de Baixa
Altura Fase 1

-
Gerente do
Projeto
1.1.1
Obteno do Sistema Seo
de Mssil Baixa Altura (Sec Msl
Bx Altu)
Obteno das Sees de
Artilharia Antiarea
(AAAe) constitudas por
msseis AAe tipo
seguidor de facho, Centro
de Operaes Antiareas
Eletrnico de Seo
(COAAe Elt Sec), Radar
de Busca (SABER M60)
Sec Msl Bx Altu e integrado ao legado
existente nas Organizaes Militares
(OM) de AAAe e respectivo Suporte
Logstico Integrado (SLI).
Aceitao conforme a Portaria N 139-
EME, de 17 SET 2012, que aprova os
Requisitos Operacionais Bsicos (ROB)
N 03/12 Sistema Operacional Defesa
Antiarea (Sist Op DA Ae) e Requisitos
Tcnico Bsicos (RTB) decorrentes.
DCT, Equipe de
Gerenciamento do
Projeto
1.1.2
Aquisio do Sistema de
Comunicaes da Sec Msl Bx
Altu

Aceitao conforme a Portaria N 139-
EME, de 17 SET 2012, que aprova os
ROB N 03/12 Sist Op DA Ae e
Requisitos Tcnico Bsicos (RTB)
decorrentes.
C COM GEx

Local e data.

________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto

Aprovo:
_____________________
Autoridade Patrocinadora


ANEXO I

CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

ANEXO C DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)


Custos Estimados
(em mil R$)
Cronograma
Item Atividades/Tarefas 2013 2014 2015 2016 2017 2018

1
Sem
2
Sem
1
Sem
2
Sem
1
Sem
2
Sem
1
Sem
2
Sem
1
Sem
2
Sem
1
Sem
2
Sem

1.1
Obteno do Sistema de
materiais DAAe Bx Altu - Fase
1
R$ XXX.XXX,XX

1.2
Desenvolvimento tecnologias
DAAe
R$ XXX.XXX,XX

1.3
Obteno do Sistema de
Materiais DAAe Bx Altura -
Fase 2
R$ XXX.XXX,XX

1.4
Obteno do Sistema de
materiais DAAe Mdia Altura
R$ XXX.XXX,XX

1.5 Avaliao do Sist Op Aae R$ XXX.XXX,XX

1.6
Obteno da Infraestrutura
Logstica
R$ XXX.XXX,XX

1.7 Infraestrutura Educao R$ XXX.XXX,XX

TOTAL R$ XX.XXX,XX
R$
X.XXX,XX
R$
X.XXX,XX
R$
X.XXX,XX
R$
X.XXX,XX
R$
X.XXX,XX
R$
X.XXX,XX

(Obs: - A unidade de tempo utilizada neste cronograma pode ser Ano, Ms, Semana, Dia, conforme a durao total do projeto, tomando
o cuidado para que a distribuio total seja compatvel com uma folha de papel A4. Para aprovao da Declarao do Escopo pela AP,
normalmente deve conter somente at o 3
o
nvel da EAP.)

Local e data.
________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto
ANEXO J
PLANO DO PROJETO






MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO



PLANO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DO PROJETO
a. Autoridade Patrocinadora (funcional): Ch DCT
b. Autoridade Solicitante (funcional): Ch EME
c. Equipe do Projeto:
1) Gerente do Projeto:
Telefone:
Email:
2) Supervisor do Projeto:
Telefone:
Email:
c. Data de incio do Projeto:
d. Data prevista para o trmino do Projeto:
e. Sntese do Projeto:
(Neste item, o gerente deve fazer uma sntese de seu plano de ao, usando a
ferramenta 5W2H, para que pessoas que no integram a equipe do projeto possam,
sumaria e rapidamente, ter acesso a informaes, sem a necessidade de consultar os
anexos.)

Aes a realizar
(O qu?)
Quem? Como? Onde? Por qu? Custos Prazos

2. OBJETIVO(S) DO PROJETO
(Listar todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto.)

3. INFORMAES ADICIONAIS (opcional)

4. ANEXOS
ANEXO X - Declarao de Escopo
ANEXO X - Cronograma
ANEXO X - Plano de Gerenciamento dos Custos e do Oramento
ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Comunicaes
ANEXO X - Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Riscos
ANEXO X - Plano de Gerenciamento da Qualidade
ANEXO X - Plano de Gerenciamento de Mudanas
ANEXO X - Outros julgados necessrios


Local e data.

_________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto


Aprovo:

__________________________
Autoridade Patrocinadora
ANEXO K
CRONOGRAMA DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

CRONOGRAMA DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)
1 EXEMPLO DE CRONOGRAMA

N
EAP

Atividades / Tarefas

Incio

Fim

Responsv
el
Depend
ncias
1
REMANESCENTE ADEQUAO DA 9 CIA
COM 01/07/13 10/12/13 TC Jonas
1.1 PAVILHO COMANDO 01/07/13 10/12/13 Maj Ferreira
1.1.1 SERVIOS TCNICOS PROFISSIONAIS 01/07/13 10/12/13 Ten Sillas
1.1.1.
1
SERVIOS TCNICOS
PROFISSIONAIS 01/07/13 09/08/13 Ten Sillas
1.1.1.
2
SERVIOS AUXILIARES E
ADMINISTRATIVOS 01/07/13 10/12/13 Cap Gilberto
1.1.1.
3 TAXAS, IMPOSTOS E LICENAS 01/07/13 09/07/13 Cap Gilberto
1.1.1.
4
SERVIOS DE DEMOLIES E
REMOES 01/07/13 26/07/13
Ten
Eduardo
1.1.2 EDIFICAO 10/07/13 10/12/13 Cap Oliveira
1.1.3 INFRAESTRUTURAS 10/07/13 10/09/13 Ten Sillas
1.1.3.
1 REDE ELTRICA 10/07/13 20/08/13 Ten Sillas 8
1.1.3.
2
REDE ELTRICA/ILUMINAO
EXTERNA/SPDA 10/07/13 20/08/13 Ten Sillas 8
1.1.3.
3 EQUIPAMENTOS ESPECIAIS 29/07/13 06/08/13 Ten Sillas 11TT
1.1.3.
4 POOS/ CISTERNA/ CACIMBAS 31/07/13 10/09/13
Ten
Eduardo 15TT
1.2 PAVILHO PELOTO COMUNICAO 01/07/13 10/10/13 Cap Oliveira
1.2.1 SERVIOS TCNICOS PROFISSIONAIS 01/07/13 10/10/13 Ten Sillas

1.2.1.
1
SERVIOS TCNICOS
PROFISSIONAIS 02/10/13 10/10/13 Ten Sillas 45
1.2.1.
2
SERVIOS DE DEMOLIES E
REMOES 01/07/13 12/07/13
Ten
Eduardo
1.2.2 EDIFICAO 01/07/13 10/10/13
Cap
Oliveira
1.2.2.
1 INSTALAOES ELTRICAS 05/08/13 30/08/13 Ten Sillas 41
1.2.2.
2
INSTALAES
TELEFNICAS/LGICAS/CFTV 02/09/13 13/09/13 Ten Sillas 39
1.3 PAVILHO GARAGEM 01 01/07/13 08/10/13
Cap
Oliveira
...

2 EXEMPLO DE CRONOGRAMA:


Local e data.
________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto
ANEXO L
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO PROJETO

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

N na EAP
(a)
Pacote de Trabalho
(b)
Discriminao
(c)

A Or
Natureza da
Despesa
(ND)
UGR/UGE
beneficiada
Prazo limite
p/ receber os
recursos

Valor R$

1.2 Instalaes 14N3
1.2.5
Recebimento da
obra
Conjunto de instalaes do Centro de
Instruo.

4490.51.00

1.4 Material Extra 20FP
1.4.1 Mobilirio
01 Triturador de Papel - Marca Meno,
Modelo C5200.

4490.52.36

01 Bebedouro tipo Garrafo, com
garrafo.

44490.52.39

03 Circulador de Ar , marca Arno 45 cm. 4490.52.12
01 Rotulador eletrnico P-Touch, modelo
PT-65 (fita 1/2 pol).

490.52.36

1.4.2 Informtica
36 Microcomputadores Pentium IV, com
MS Office 2003 e WXP.

4490.52.35

02 Impressoras Deskjet HP 9300
(imprime folha A3).

4490.52.32
..................... ...............
01 Impressora Deskjet HP 8150 4490.52.32 ..................... ...............
Total 50.000.000,00


Legenda:
(a) Preencher com a numerao da EAP.
(b) Preencher somente com os pacotes que impliquem aquisio.
(c) Descrever o que ser adquirido ou contratado para o projeto.

Local e data.

_______________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto
ANEXO M
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. FINALIDADE
(O Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos dever regular as medidas e
orientaes sobre como os recursos humanos do projeto sero definidos, mobilizados,
gerenciados e controlados.)

2. ORGANOGRAMA DO PROJETO
( uma exibio grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas.
Segue abaixo um exemplo.)

Gerente do
projeto
Encarregado das
Aquisies
Encarregado das
Obras
Encarregado da
Logstica
Encarregado dos
Riscos
Comit de
Controle de
Mudanas
Supervisor
3. GESTO POR COMPETNCIAS (exemplo)
Competncia
Descrio dos
atributos
Nome Situao*
Aes
Necessrias**
Gerenciar
Projetos
Comunicao,
negociao, gesto
de projetos
complexos e fluncia
em Espanhol.
Gen Davi Equipe do projeto
Necessita de
Capacitao em
Espanhol -
avanado
Gerenciar
Riscos
Gerenciamento de
riscos e auditoria de
riscos - ISO
31000:2009
Cel
Marcos
disposio s 2
a
e
3
a
feiras
Aguardar
Implantao do
ncleo de
gerenciamento
de riscos dos
PEE
Planejar a
Logstica
Integrada
Ciclo de vida do
PRODE
Falta
crtica
-
Mobilizar uma
pessoa em
outra OM,
distncia
* Membro da equipe, disposio em tempo integral, disposio em tempo parcial (2 dias por semana,
por exemplo), entrega por tarefa, equipe distncia, outros.
**Necessita capacitao em tal rea, necessita adquirir tal ferramenta, estabelecer processo, outros.

(Inicialmente, deve-se fazer uma lista das competncias necessrias ao projeto. A partir
delas, o gerente vai planejar como ger-las, por meio da mobilizao de pessoas,
treinamento, apoio externo, equipes ad hoc, parcerias, contratao de pessoas/servios
etc.)

4. EQUIPE DO PROJETO
(Apresenta a relao dos integrantes, bem como funo e meios de contato. Exemplo:)
N
N
Nome rea/Cargo e-mail Telefone
1
1

2
2


5. FUNES E RESPONSABILIDADES
(Uma boa soluo apresentar uma matriz de responsabilidades dos membros da equipe
em relao s atividades que devem ser executadas conforme exemplo abaixo.)
N
o
Nome rea
Planos
Outras
responsabilidad
es
*
E
s
c
o
p
o

T
e
m
p
o

C
u
s
t
o

Q
u
a
l
i
d
a
d
e

R
H

C
o
m
u
n
i
c
a

o

R
i
s
c
o
s

C
o
n
t
r
a
t
o
s


1 Cel Carlos
ODS/
Btl/seo/etc
R,
A
A,
C
A A

2 Ten Cludio
R I R R

3 Sgt Marcos
R R

4


R Responsvel, autoridade que responde pela tarefa; E encarregado por executar a tarefa;
C Consultado (pessoa com conhecimento para orientar o planejamento e execuo da tarefa)
I - Informado
* Caracterizar responsabilidades por aplicao de recursos, tomar decises, assinar documentos, etc.

6. AVALIAO DE RESULTADOS DA EQUIPE DO PROJETO
(Descreva os procedimentos de avaliao de resultados dos membros da equipe do
projeto, e a frequncia da avaliao, se for o caso. Exclui as avaliaes previstas pelo
DGP.)

Local e data.

________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto
(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer
constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)
ANEXO N
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. INTRODUO
(Este plano tem por objetivo o estabelecimento das formas de comunicao para o projeto
X, bem como as informaes de mtodos e ferramentas a serem utilizados nesse
processo.)

2. REQUISITOS DE COMUNICAO DAS PARTES INTERESSADAS
(Identificar os requisitos, os meios e a frequncia de comunicao exigida para atender as
partes interessadas e o projeto. Pode ser utilizada uma tabela para este item.)

3. RESPONSABILIDADES DE COMUNICAO
(Indicar os responsveis pela divulgao das informaes do projeto, separados,
preferencialmente por setor. Exemplo: Fulano de Tal responsvel pelas informaes ao
ODS X. Estas informaes podem integrar a tabela anterior.)

4. TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAES
(Indicar a tecnologia de informao e comunicaes a ser utilizada, os mtodos e
ferramentas especficos para o gerenciamento das informaes do projeto. Indicar a
necessidade de treinamento de elementos da equipe do projeto para utilizao da
tecnologia.)

5. ARQUIVO DAS INFORMAES DE PROJETO
(Indicar a localizao do arquivo dos documentos do projeto e a forma de consulta. Se os
documentos forem arquivados eletronicamente, indicar forma de consulta, senha de
acesso, etc.)

6. REUNIES
(Indicar o tipo do evento: Reunio Inicial, Reunio Decisria, de Progresso, de Aceitao,
Extraordinrias, de Encerramento do Projeto. Indicar o objetivo do evento. Indicar dias e
horrios agendados, ou frequncia para as reunies sistemticas do projeto. Indicar os
participantes das reunies ou grupos de audincia e as providncias a serem tomadas
para a realizao das mesmas. Indicar a frequncia.)

8. DOCUMENTOS DO PLANO DE COMUNICAO
a. Dirio do Projeto
(Definir o formato, se arquivo digital, livro ou outro, e aspectos que devem ser registrados,
como os seguintes exemplos: data de insero; problema, ao, evento ou comentrio;
pessoa responsvel; data alvo; resultados. O ideal que contenha ainda as seguintes
informaes: data; prazo contratual em dias e dias decorridos; descrio dos servios
executados no dia em conformidade com as programaes; efetivo de mo-de-obra e
equipamentos no dia; condies gerais do local de trabalho; Interrupo do trabalho se
houver, indicando causa e tempo de parada; ocorrncias e observaes importantes que
devem ser registradas como interferncias, falta de projeto, greve, etc.)



b. Ata da Reunio
(Neste item dever ser especificado a forma, o responsvel pela confeco das atas, o
responsvel pela aprovao e emisso, e o meio de emisso. O formulrio Ata de
Reunio, apresentado no Anexo V, um exemplo a ser utilizado nas reunies do
projeto.)

c. Relatrio de Situao do Projeto
(Neste item dever ser especificado a forma, a frequncia em que o relatrio dever ser
emitido, o responsvel, para quem, por quem e o meio de emisso. O Anexo T
apresenta um roteiro para elaborao do Relatrio de Situao do Projeto. A AP poder
determinar outros itens a serem includos no relatrio, com o auxlio do escritrio de
projetos, se houver.)


Local e data.

_______________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto

(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer
constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO)


ANEXO O
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO



PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)


Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS (pode ser uma tabela)
a. Nome da parte interessada:
b. Grupo de interesse: (equipe de projeto, fornecedor, rgos do governo, ODS,
etc.)
c. Cargo na unidade: (Ex.: Subcomandante Logstico COLOG.)
d. Funo no projeto: (gerente do subprojeto, gerente financeiro, engenheiro do
sistema, nenhuma, etc.)

2. EXPECTATIVA COM O PROJETO OU PRODUTO DO PROJETO
(Pode ser includa na tabela acima, se houver. Indicar qual a expectativa o interessado
tem em relao ao projeto e aos resultados do projeto. Relacionar, se for o caso, qual o
impacto que o projeto trar para o interessado. Indicar os interesses das partes
envolvidas que possam afetar negativamente ou contribuir para o projeto. Dependendo no
nvel de impacto, negativo ou positivo, pode se tornar necessrio o sigilo desse
documento, ou parte dele, para o tratamento mais adequado do assunto.)
3. REQUISITOS DO PROJETO OU DO PRODUTO DO PROJETO
(Relacionar os requisitos do produto e/ou do projeto fornecidos pelas partes interessadas
para atender as suas demandas/necessidades.)

4. RESTRIES E EXCLUSES
(Indicar restries e excluses apresentadas pelas partes interessadas.)

5. PREMISSAS E RISCOS
(Registrar a avaliao feita das premissas da AP e da equipe do projeto e as prprias
premissas levantadas pelos interessados, o mesmo ocorrendo com os riscos e as
possveis respostas para trat-los.)

6. RECURSOS A SEREM FORNECIDOS PARA O PROJETO
(Indicar quais recursos cada parte interessada fornecer para o projeto, SFC.)

7. GRAU DE ENVOLVIMENTO NO PROJETO.
(Avaliar o grau de envolvimento de cada parte interessada.)

8. POSSVEIS MUDANAS NO PROJETO
(Listar quais as possveis mudanas no projeto ou em um produto especfico do projeto
solicitadas pelos interessados. Se for o caso, colocar identificao do pacote de trabalho.)

9. REQUISITOS E FREQUNCIA DE COMUNICAO
(Identificar os requisitos, os meios e a frequncia de comunicao exigida para atender as
partes interessadas e o projeto. Pode fazer parte do Plano de Gerenciamento das
Comunicaes.)

10. AVALIAO DE IMPACTO
(Aplicar tcnicas para avaliao de cada interessado, com vistas a definir a estratgia
para cada um deles. Exemplo: matriz de poder e interesse ou poder e influncia, poder e
impacto...)










(Essa classificao ir ajudar na definio da estratgia para obter apoio e reduzir
obstculos. Esse plano pode ser desenvolvido em formato de tabela, para facilitar o
controle e o registro de todas as partes interessadas do projeto.)


11. ESTRATGIA PARA OBTER APOIO E REDUZIR OBSTCULOS
(Indicar as possibilidades e estratgias para obter apoio e reduzir obstculos. Indicar, se
for o caso, o perfil das partes interessadas. Dependendo no nvel de impacto, negativo ou
positivo, pode se tornar necessrio o sigilo desse documento, ou parte dele, para o
tratamento mais adequado do assunto.)

Local e data.

________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto

(Observao: caso algum dos itens acima no seja aplicvel ao estudo realizado, fazer
constar do referido item a seguinte expresso: NO APLICVEL AO PRESENTE ESTUDO.)

Poder
Interesse

Manter Satisfeito
(alto, baixo)
Gerenciamento Intensivo
(alto, alto)
Monitorar (esforo mnimo)
(baixo, baixo)
Manter informado
(baixo, alto)
ANEXO P
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS





MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)
Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)


N
(a)
Descrio
(b)
Cat
g
(c)
Situao
Inicial (d)
Estratgia
(e)
Ao Proposta
(f)
Situao
Desejada
(g)
Rspnl
(h)
Data
(i)
P I C P I C
1
Reduo dos
recursos previstos
para o projeto pelo
EB.
O B A M Aceitar - B A M - -



LEGENDAS:
(a)
Ordem de
prioridade
atribuda ao
risco.
(b)
Descrio do risco
identificado.
(c)
Categorizao do
risco identificado.
(d)
Situao Atual a situao
em que se encontra o risco
identificado inicialmente
quanto Probabilidade,
Impacto e Criticidade.
(e)
Estratgia a ser
aplicada no
tratamento ao risco
identificado (lembrar
que pode ser
positivo).
(f)
Ao proposta
para neutralizar,
amenizar ou
aproveitar o
risco.
(g)
Situao Desejada aps
o tratamento.
(h)
Posto e nome de
quem tomar as
providncias pela
ao proposta
(i)
Data visualizada para a
implementao da ao
proposta.
(j)
Criticidade a
medida do risco e
calculada com base
na frmula: C =
P x I.
2
Material de informtica
em desacordo com o
licitado.
E A M A Transferir
- Fazer constar na Nota Fiscal as
alteraes para que sejam sanadas pelo
fornecedor.
- Informar Set Aqs para que providencie as
medidas Adm necessrias junto ao
fornecedor.
M B M
3
Inexistncia de
recursos para as
reunies sociais de
integrao da equipe
do projeto.
G A B M Prevenir
- Retirar as reunies sociais do
planejamento e promover a integrao da
equipe por outros meios.
B B B
4
Integrantes da equipe,
classificados pelo
DGP, fora das
referncias propostas.
T A M A Mitigar
- Propor a capacitao do(s) militar(es) ao
escalo superior.
- Aproveitar a experincia de outros
integrantes para difundi-la aos menos
experientes.
A B M
(c) Categorizao
T Tcnico
E Externo
O Organizacional
G Gerencial

(d) Situao Atual / (g) Situao Desejada

(P) Probabilidade (I) Impacto (C) Criticidade
B Baixa B Baixo B Baixa
M Mdia M Mdio M Mdia
A Alta A Alto A Alta



RISCO INDCIOS PONTO DE DECISO



Local e data:
_______________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto
ANEXO Q
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO (INSERIR NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da impresso para a assinatura.)

1. QUALIDADE DO PRODUTO
(Observaes: Sugere-se que o Plano seja subdividido, conforme o exemplo, pelas atividades constantes em cada nvel da EAP, no que
for aplicvel ao controle da qualidade.)

Requisitos da
Qualidade
Metas
Indicador de
Qualidade
Avaliao do
Desempenho
Real (a)
Ao
Proposta (a)
Encarregado
(b)
Recursos Treinamento
1. Para a atividade relativa a pessoal
Efetivo da
OM de
acordo com o
QCP
aprovado.
Efetivo existente
de oficiais igual a
80% dos claros.
Percentual de
claros de oficiais
preenchidos.
Efetivo
existente igual
a 75%.
Doc ao
Escalo
Superior
para
completar
os claros.
.................
Orament
o relativo

transfern
cia de
pessoal.
(DGP)
No
aplicvel.
Efetivo da
equipe
qualificada
conforme o
solicitado.
Efetivo qualificado
igual a 100% do
solicitado.
Percentual
qualificado.

Pessoal
qualificado
igual a 60%.
Oficiar ao
Escalo
Superior
para a
qualificao.
.................
Orament
o relativo
ao ensino.
(DEP)
Capacitao
em
gerenciamen
to de projeto.
Pessoal da
equipe de
acordo com
referncias
solicitadas.
100% do pessoal
obedecendo
referenciao.
Percentual dentro
da referenciao.
70% da
referenciao
obedecida.
Oficiar ao
Escalo
Superior
para a
substituio
do pessoal.
.................
Orament
o relativo
transf de
pessoal.
(DGP)
No
aplicvel.
2. Para a atividade relativa construo.
........ ........ ........ ........ ....... ....... ........ ........
3. Para a atividade organizacional.
........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........

(a) Campos preenchidos durante a execuo do projeto.
(b) Refere-se pessoa encarregada pelas atividades de controle da qualidade, definida por ocasio da designao funcional dos
integrantes da equipe constante no Plano do Projeto.

2. REQUISITOS
(Neste item, o gerente dever anexar todos os documentos referentes aos requisitos, j consolidados e prontos para servirem de base
para o controle da qualidade e para os processos de contratos e aquisies.)

Local e data.

_______________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto



ANEXO R
PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS






MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. INTRODUO
Este plano tem por objetivo o estabelecimento dos processos para o
gerenciamento das mudanas ocorridas no projeto (nome do projeto), bem como as
informaes envolvendo os critrios para a identificao, para a anlise e para a
aprovao das mesmas.

2. ASPECTOS GERAIS
(Descrever as informaes necessrias para o detalhamento do Plano. Detalhar, por
exemplo, se ser criado o Comit de Controle de Mudanas-CCM.)

3. SITUAES QUE CARACTERIZAM MUDANAS NO PROJETO
(Descrever as definies das situaes que caracterizam mudanas no projeto, bem
como a descrio dos principais documentos do projeto que podero sofrer mudanas ao
longo do planejamento, da execuo e do encerramento do mesmo. Neste contexto, pode
ser considerado solicitao de mudana qualquer solicitao que cause impacto em
produtos homologados/publicados em fases anteriores do projeto.)


4. PAPIS E RESPONSABILIDADES NO PROCESSO DE MUDANA
(Descrever os responsveis pelo processo de gerenciamento de mudanas, bem como
seus respectivos nveis de atribuio (*), definidos pelo gerente do projeto, em
conformidade com a autoridade patrocinadora.)


Papel Nome Responsabilidades
Supervisor do
Projeto
(nome) (*)
Gerente do
Projeto

(Analisar e Aprovar por
exemplo)
Outros
integrantes do
CCM.......
(Analisar)
Outros
integrantes do
CCM.......

Escritrio de
Projetos

Autoridade
Patrocinadora

(*) Analisar; Revisar; Aprovar e/ou Decidir.

5. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS NO PROJETO
(Descrever como ocorre o processo de gerenciamento de mudanas no projeto. Por
exemplo: O tratamento de uma mudana inicia-se aps a identificao de qualquer uma
das situaes de mudana descritas no item 3. O gerente do projeto recebe uma
solicitao de mudana no projeto. Esta solicitao de mudana recebida e a anlise da
mudana realizada, conforme previsto no documento anexo Relatrio de Controle de
Mudanas RCM. A autoridade patrocinadora, aps receber o parecer do CCM/Gerente
do projeto/Escritrio de Projetos avalia a solicitao de mudana e suas consequncias e
responde ao gerente do projeto, autorizando o mesmo a realizar a mudana ou rejeitando-
a diretamente. Caso a autoridade patrocinadora rejeite a solicitao de mudana, esta
cancelada e mais nenhuma atividade relacionada executada no projeto. Caso a
autoridade patrocinadora autorize a mudana, a solicitao, aps registro no RCM, segue
para implementao. Para a representao deste processo, podem ser desenhados
fluxos correspondentes, que devero ser seguidos ao longo de todo o projeto.)


6. ANLISE DE IMPACTO DE MUDANAS
(Uma mudana solicitada ao projeto deve ser analisada de forma a identificar o seu
impacto no atendimento aos objetivos do projeto e alteraes necessrias em parmetros
de planejamento: escopo, prazo, custo, riscos, recursos humanos, etc, para viabilizar a
sua execuo. A partir dos benefcios e impactos identificados da mudana, os envolvidos
no CCM tm disposio informaes para apoiar a deciso de aprovar e executar a
mudana proposta ou ento recus-la. Acrescentar informaes necessrias para o
melhor entendimento deste item no contexto do projeto.)

7. OUTRAS CONSIDERAES
(Acrescentar, neste item, quaisquer outras informaes julgadas necessrias para o
melhor entendimento do processo de mudanas no projeto.)

8. ANEXOS (opcional)
ANEXO X Modelo de RCM (Relatrio de Controle de Mudanas)
ANEXO X Outros julgados necessrios


Local e data.

________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto




APNDICE I AO ANEXO R
RELATRIO DE CONTROLE DE MUDANAS





MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


RELATRIO DE CONTROLE DE MUDANAS - RCM

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO
N do RCM
(Informar o nmero do RCM, sequencial dentro do
projeto.)
Data de abertura do RCM
(Informar a data de abertura do RCM dd/mm/aaaa.)
Projeto
(Descrever a sigla e o nome do projeto)
SubProjeto
(Descrever a sigla e o nome do subprojeto, se for o
caso.)
Solicitante da Mudana
(Nome/rea)
(Descrever o nome e a rea do Solicitante da
Mudana.)

2. DESCRIO DA MUDANA
(Descrever detalhadamente a solicitao da mudana, enfatizando os motivos, condies,
restries e premissas para a implementao das mudanas, bem como os requisitos que
esto sendo modificados.)

3. ANLISE DE IMPACTO
(Descrever aqui o resultado da anlise do impacto da mudana, seja de escopo do projeto
ou de escopo do produto, detalhando as reas de conhecimento que sero afetadas.)
3.1 NO ESCOPO
(Preencha a tabela abaixo, detalhando os dados referenciados.)
Tipo da Mudana (*) Entregas Afetadas
(Informar o tipo da
mudana)
(Detalhar a(s) entrega(s) afetadas pela mudana e o seu impacto no escopo)


Total
(*) I Incluso; E Excluso; A Alterao; e O Outro.

(Podem ser includas, ainda, informaes sobre possveis divergncias em relao linha
de base do escopo causa e grau de divergncia; bem como decises sobre aes
corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto
para este item informar que: mudana no dever impactar no escopo do projeto.)

3.2 NO CRONOGRAMA
(Informar qual fase/atividade foi afetada e em quanto tempo foi afetada. Podem ser
includas, ainda, informaes sobre possveis divergncias em relao linha de base do
cronograma causa e grau de divergncia; bem como decises sobre aes corretivas
e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este
item informar que: mudana no dever impactar no cronograma do projeto)

3.3 NO CUSTO
O impacto das solicitaes de mudanas deste RCM no oramento do projeto
apresentado a seguir:
(Informar o impacto da mudana no oramento do projeto.)
Produto/Servio afetado pela
mudana
Planejamento Inicial
(Linha de base dos
custos)
Aps a mudana
(nova Linha de
base dos custos)
Acrscimo/Diminui
o dos custos (%)
(Descreva neste campo qual o
produto e/ou servio afetado com a
mudana)
(Valores inicialmente
previstos para o
produto e/ou servio
linha de base dos
custos)
(Novos valores em
funo das
mudanas, caso
estas ocorram, para
o produto e/ou
servio)
(Relacionar, em termos
absolutos e relativos, o
quanto os custos iro
aumentar ou diminuir.
Valor absoluto e Valor
relativo, em relao ao
total do projeto)

Total


(Podem ser includas, ainda, informaes sobre a relao entre o consumo do oramento
do projeto e o trabalho efetivo realizado para tais gastos; bem como decises sobre aes
corretivas e/ou preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto
para este item informar: A mudana no dever impactar no oramento do projeto.)

3.4 NA QUALIDADE
(Informar os impactos decorrentes de mudanas ocorridas em outras reas -
particularmente escopo, cronograma e custo, bem como decises sobre aes corretivas
e/ou preventivas que se faam necessrias. Pode-se ainda informar os impactos
decorrentes da necessidade de mudanas em decorrncia das entregas realizadas no
conformidade, ou conformidade parcial; bem como decises sobre aes corretivas e/ou
preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item
informar: A mudana no dever impactar na qualidade do projeto).

3.5 OUTROS IMPACTOS
(Informar outros impactos, que afetam outras reas de conhecimento, tais como recursos
humanos, comunicaes, riscos, etc.; bem como decises sobre aes corretivas e/ou
preventivas que se faam necessrias. Caso no exista nenhum impacto para este item
deve-se suprimir este item.)

4. PARECER
(Descrever aqui o parecer pela aprovao ou pela no aprovao da(s) mudana(s)
proposta(s), baseado nas avaliaes realizadas nos itens anteriores; tal parecer poder
ser emitido apenas pelo gerente do projeto, caso no esteja constitudo o CCM, ou pelo
prprio CCM e dever ser submetido autoridade patrocinadora.)
Validade do parecer: (Informar a data final de validade da anlise. Opcional.)

Nvel de Deciso do CCM: (Informar o nvel de deciso enquadrado para
aprovao do Comit de Controle de Mudana-CCM, conforme processo de
Gerenciamento de Mudanas. Opcional.)

(Informar apenas os papis envolvidos na deciso de acordo com o nvel estabelecido
pelo CCM Opcional.)





Papel Nome Assinaturas Data
Supervisor do
Projeto
(nome) (Assinatura)
(Data da
deciso)
Gerente do Projeto
(*)

Outros integrantes
do CCM.......

Outros integrantes
do CCM.......

Outros integrantes
do CCM.......

Autoridade
Patrocinadora (*)

(*) Obrigatrio

5. ANEXOS
(Manter neste item todos os e-mails, documentaes, etc. que caracterizem a solicitao
da mudana.)

Local e data.

_______________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto

Parecer do Chefe do Escritrio de Projetos:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
__________________________
Chefe do Escritrio de Projetos (opcional)

Deciso da autoridade patrocinadora:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

__________________________
Autoridade Patrocinadora

ANEXO S
TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS (NOME DO PRODUTO/SERVIO)
TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS DATA:

(Ttulo do projeto)

N:
Unidade responsvel:
1 Produtos Entregues:

(Listar os produtos entregues ao interessado conforme descrito no Plano de
Gerenciamento de Projeto, item integra ou Produtos.)


2 Aceitao do Cliente:

( ) Os produtos acima listados foram entregues e aceitos nesta data.
Obs:
(Preencher no caso de no satisfatrio ou aceite parcial.)


Aceite do Interessado: Data: Assinatura
(Responsvel pela Unidade Interessada)





Local e data.


________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto


Elaborado por: Data Assinatura
(nome do Gerente do Projeto)




Aprovao da Unidade Responsvel: Data Assinatura
(rgo responsvel ou Unidade Administrativa)






ANEXO T
RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO


MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DO PROJETO
a. Programa a que pertence (definido na Diretriz de Implantao, se for o caso.)
b. Prioridade do Projeto (definida na Diretriz de Implantao.)
c. Gerente do Projeto
1) Posto e nome completo
2) rgo a que pertence
3) Telefones funcionais
4) e-mails

d. Supervisor do Projeto (se for o caso.)
1) Posto e nome completo
2) rgo a que pertence
3) Telefones funcionais
4) e-mails

2. ESCOPO
a. Tarefas planejadas e j cumpridas
b. Tarefas planejadas que atrasaram, no perodo, e respectivos motivos (se for o
caso.)
c. Tarefas inseridas no perodo (no constantes do planejamento original) e
respectivos motivos (se for o caso.)
d. Porcentagem do trabalho realizado, em relao ao trabalho total planejado
e. Mudanas nos padres da qualidade ou dos requisitos tcnicos do produto do
projeto e respectivos motivos (se for o caso.)
f. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso.)

3. TEMPO
a. Data inicialmente planejada para trmino do projeto (planejamento original.)
b. Alterao de data de trmino do projeto e motivos (se for o caso.)
c. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso.)

4. RECURSOS
a. Recursos financeiros
1) Recursos financeiros previstos para o projeto.
2) Recursos financeiros j aplicados.
3) Necessidade de acrscimo de recursos financeiros e respectivos motivos, se
for o caso.
b. Outros recursos
Especificar as novas demandas quanto a material, pessoal, etc.
c. Informaes prestadas sobre as mudanas e seus destinatrios (se for o caso.)

5. RISCOS E PROBLEMAS
a. Problemas ocorridos (riscos que se concretizaram e outros problemas.)
b. Aes realizadas para anular ou minimizar os problemas
c. Novos riscos identificados (no constantes do Plano de Gerenciamento de
Riscos original nem em relatrios anteriores.)
d. Aes para anular ou minimizar os novos riscos

6. AUDITORIAS REALIZADAS
(Relatar as auditorias de controle realizadas no perodo e seus resultados.)

7. DECISES NECESSRIAS AO ANDAMENTO DO PROJETO (se for o caso.)
(Relatar as decises, decorrentes das reunies decisrias estabelecidas no Plano de
Gerenciamento de Comunicaes, que ainda no foram implementadas e que
prejudiquem a execuo do projeto.)

8. OBSERVAES
a. Lies aprendidas (relatar sucintamente todas as lies aprendidas
decorrentes, ou no, dos problemas ocorridos durante a execuo do projeto.)
b. Outras observaes julgadas importantes
..............................................
Local e data.


___________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto

ANEXO U
TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO






MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO


TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

Preparado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
Revisado em:
Folha ___ de ___
(Este quadro deve ser mantido nas vias digitais, sendo suprimido no momento da
impresso para a assinatura.)

1. IDENTIFICAO DO PROJETO
a. Autoridade Patrocinadora (funcional): (Exemplo: Ch DCT.)
b. Autoridade Solicitante (funcional): (Ch EME, opcional.)
c. Equipe do Projeto:
1) Gerente do Projeto:
Telefone:
Email:
2) Supervisor do Projeto:
Telefone:
Email:

2. AVALIAO GERAL DO PROJETO
(Desenvolva um texto livre que resuma o resultado geral do projeto, inclusive
comparando-o com todos os objetivos pretendidos com a implementao do projeto,
previstos inicialmente no Plano do Projeto.)



3. MARCOS E ENTREGAS DO PROJETO
(Preencha a tabela abaixo informando os dados solicitados.)

PRODUTO/SERVIO
REA
RESPONSVEL
(OPCIONAL)
DATA FINAL
PLANEJADA
TERMINADO?
(SIM/NO/PARCIAL)
DATA ENTREGA
REALIZADA



4. RESUMO DE DESEMPENHO
(Preencha a tabela abaixo informando os dados solicitados.)
ITENS AVALIADOS PLANEJADO REALIZADO DESVIO (em %)
Entregas Aceitas
(independente do
prazo.)
(Conforme
marcos/entregas acima.)
(Conforme
marcos/entregas acima.)
(real-
planejado/planejado.)
Entregas no Prazo (Total realizado.) (Total entregue no
prazo.)
(real-
planejado/planejado.)
Custo Total (Custo total planejado.) (Custo total realizado.) (real-
planejado/planejado.)
Data de Trmino do
Projeto

(Dias atraso/dias
planejados.)

5. LIES APRENDIDAS
(Relacionar as lies aprendidas pelos envolvidos no projeto (gerente do projeto,
autoridade patrocinadora, equipe, demais envolvidos. Dependendo da quantidade de
informaes constantes deste item, pode ser indicada a referncia a outro documento,
denominado Registro das lies aprendidas.)
Lio aprendida 1
Lio aprendida 2

6. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (opcional.)
(Indicar recomendaes de melhoria, se couberem, para o respectivo Escritrio de
Projetos nos mtodos, padres, processos, etc., para que exista uma melhoria contnua
na gesto de futuros projetos dentro da Fora Terrestre. Dependendo da quantidade de
informaes constantes deste item, pode ser indicada a referncia a outro documento,
denominado Aprendizagem Organizacional.)
Recomendao 1
Recomendao 2

7. ANEXOS (opcional)
ANEXO X Registro das lies aprendidas (opcional.)
ANEXO X Aprendizagem Organizacional (opcional.)
ANEXO X Outros julgados necessrios


Local e data.

_________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto


Aprovo:

__________________________
Autoridade Patrocinadora




ANEXO V
ATA DE REUNIO

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO



ATA DE REUNIO DO PROJETO (NOME DO PROJETO)

1. IDENTIFICAO DO DOCUMENTO
REA: (Escritrio de projetos do exrcito.)
ENVOLVIDOS: (Gerentes e Supervisores dos Projetos Estratgico, SCI, SAP e SRI.)
RELATOR DO DOCUMENTO:
(WALTER TEN)
DATA DA PREPARAO: (19/04/2013)
2. IDENTIFICAO DA REUNIO
DATA DA REUNIO:
(18Abr13)
HORRIO:
(09:30hs s 10:30hs)
LOCAL:
(Auditrio EPEx)
RESPONSVEL PELA REUNIO: (Gen FULANO) TELEFONE: (3415-4190)
OBJETIVOS DA REUNIO:
(Apresentar o resultado da reviso dos projetos; definir os prximos passos dos PEE.)
3. PARTICIPANTES DA REUNIO
NOME PROJETO/REA ENDEREO
ELETRNICO
TELEFONE/
RAMAL



4. SNTESE DA REUNIO
A.
ASSUNTOS TRATADOS

(Descrever os assuntos tratados na reunio. DEBATES, se for o caso.)
B.
AES A SEREM EXECUTADAS RESPONSVEL
DATA
LIMITE
1)
(Inserir a capa, o sumario e o controle de
revises e disponibilizar os documentos do
projeto nas respectivas pastas, diretrio
apresentado em reunio.)
(Gerentes dos
Projetos)
(24Abr13)
2) (reunio para definio do plano oramentrio a
ser apresentado para 6 sch no dia 26abr13.)
(Gen Fulano,
Gerentes e
Supervisores dos
PEE)
(24Abr13)
3)
(definir indicadores estratgicos e tticos.)
(Gerentes dos
PEE)
(15Maio13)

C.
Prximos passos a serem executados pelos
Gerentes/Supervisores dos Projetos:

(atualizar documentos dos Projetos na nova estrutura; fechar plano oramentrio;
cadastrar despesas por ND-SIGA; e definir os Indicadores Estratgicos e Tticos
dos Projetos.)

5. LISTA DE DISTRIBUIO
NOME REA ENDEREO ELETRNICO TELEFONE/
RAMAL


________________
(Nome e Posto)
Gerente do Projeto

ANEXO X
FLUXOGRAMA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO































Participao do
EPEx, no caso de
PEE.
S
IM
S
IM
FIM
VIVEL
Aprovao da
Autoridade
Patrocinadora
S
IM
N
O
Aprovao da
Autoridade
Patrocinadora
N
O
R
EVISAR

EXECUO
Relatrios de
Situao
Autoridade
Patrocinadora
ENCERRAMENTO
Legenda:
- normalidade: _________
- eventualidade: ------------
Estudo de
Viabilidade
Diretriz de
Implantao
Declarao de
Escopo
Plano do Projeto e
Anexos
N
NO
NO
NO
Diretriz de
Iniciao
ANEXO Z
EXEMPLO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA 5W2H
(what- o qu?; who quem?; where onde?; why por qu?; when prazos?; how como?; e how much custos)