Contenidos de Magister en Educacion Mencion Gestion Directiva Escolar

MAGISTER EN EDUCACION MENCION GESTION DIRECTIVA ESCOLAR
APRENDIZAJES ESPERADOS:
1. Reconocer la funcin integral de la gestin de RRHH en una organizacin educativa.
CONTENIDOS:
a) Organizacin de RR
!) E"#r$c#$ra Organizaci%na&
Tradici%na&e"
Inn%'ad%ra"
2. Incorporar y fortalecer la planificacin de los recursos humanos en una organizacin
educativa.
CONTENIDOS:
a) P&ani(icacin de &%" rec$r"%" )$*an%"
!) Ti+%&%g,a de +&ane"
3. Estalecer y mane!ar un "istema de evaluacin y control de la gestin de recursos
humanos en una organizacin educativa.
CONTENIDOS:
a) Di(eren#e" *-#%d%" de E'a&$acin . c%n#r%& de& "i"#e*a de rec$r"%" )$*an%"
#. Incorporar y fortalecer las funciones operativas nde la gestin de recursos humanos dentro
de una organizacin educativa.
CONTENIDOS:
a) INCORPORACI/N DEL PERSONAL:
Rec&$#a*ien#%0
Se&eccin e ind$ccin
!) 1ORMACI/N PRO1ESIONAL DEL PERSONAL:
Mane2% de #a&en#%0
Ca+aci#aci%ne" . a+rendiza2e Organizaci%na&
c) EVALUACI/N DEL DESEMPE3O DEL PERSONAL:
M-#%d%" de e'a&$acin0
Si"#e*a de rec%*+en"a" . *%#i'acin4
$a %dministracin de RRHH &%RH' no e(istir)a si no huiera organizaciones y personas *ue
act+en en ellas. La AR "e re(iere a &a +re+aracin adec$ada0 a &a a+&icacin0 a&
"%"#eni*ien#% . a& de"arr%&&% de &a" +er"%na" en &a" %rganizaci%ne"4
$as organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas aiertos *ue interact+an
permanentemente con sus respectivos amientes. El sistema aierto muestra las acciones y las
interacciones de un organismo vivo dentro del amiente *ue lo rodea.
E& en(%5$e "i"#e*6#ic% en AR +$ede de"c%*+%ner"e en #re" ni'e&e" de an6&i"i":
a) Ni'e& S%cia&: &a "%ciedad c%*% *acr%"i"#e*a4 M$e"#ra &a c%*+&e2a e in#r,n"eca *ara7a
de &a" %rganizaci%ne" . &a #ra*a de in#eracci%ne" en#re e&&a"4
!) Ni'e& de c%*+%r#a*ien#% %rganizaci%na&: &a %rganizacin c%*% "i"#e*a4
1
c) Ni'e& de c%*+%r#a*ien#% indi'id$a&: e& indi'id$% c%*% *icr%"i"#e*a4
I LAS ORGANIZACIONES
$os seres humanos tienen *ue cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales, y deen
conformar organizaciones *ue les permitan lograr algunos o!etivos *ue el esfuerzo individual no
podr)a alcanzar. -na organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o m.s personas, cuya cooperacin rec)proca es esencial para la e(istencia de
a*u/lla. -na organizacin e(iste slo cuando:
84 a. +er"%na" ca+ace" de c%*$nicar"e9
:4 E"#6n di"+$e"#a" a ac#$ar c%n2$n#a*en#e ;di"+%"icin de "acri(icar "$ +r%+i%
c%*+%r#a*ien#% en !ene(ici% de &a a"%ciacin)9
<4 Para %!#ener $n %!2e#i'% c%*=n4
$as organizaciones e(isten para *ue los miemros alcancen o!etivos *ue no podr)an lograr de
manera aislada deido a las restricciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
$a manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus e(pectativas, sus convicciones
y sus sistemas de valores e(perimentan una enorme influencia por parte de las organizaciones0 a
su vez, el modo de pensar y sentir de los miemros influyen en ellas.
$as organizaciones son sistemas demasiado comple!os. 1ienden a crecer a medida *ue
prosperan0 esto se refle!a en el aumento de personal. El crecimiento conduce a la comple!idad.
La" grande" %rganizaci%ne"0 #a*!i-n den%*inada" %rganizaci%ne" c%*+&e2a"0 +%"een
cier#a" carac#er,"#ica":
84 COMPLEJIDAD4 Mien#ra" 5$e en &a" +e5$e7a" e*+re"a" &a in#eraccin "e rea&iza
+er"%na a +er"%na0 en &a" grande" %rganizaci%ne" e>i"#en n$*er%"%" ni'e&e"
in#er*edi%" dedicad%" a c%%rdinar e in#egrar &a!%re" de &a" +er"%na"9 de e"#e *%d%0
&a in#eraccin "e #%rna indirec#a4
:4 ANONIMATO4 I*+%r#a &a ac#i'idad 5$e "e rea&ice0 n% 5$i-n &a e2ec$#a4
<4 RUTINAS ESTANDARIZADAS para procedimientos y canales de comnicaci!n4
?4 ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS no o"iciales4 C%n(ig$ran &a %rganizacin in(%r*a&4
@4 TENDENCIA A LA ESPECIALIZACI#N y la proli"eraci!n de "nciones4 Pre#ende
"e+arar &a" &,nea" de a$#%ridad (%r*a& de &a" de c%*+e#encia +r%(e"i%na& % #-cnica
A4 TAMA$O4 Dad% +%r e& n=*er% de +ar#ici+an#e" . de+endencia" 5$e c%n(%r*an &a
%rganizacin4
2
DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACI/N
$a administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas *ue
traa!an en con!unto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales *ue
deen ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos,
responsales, con iniciativa y dotados de hailidades y conocimientos *ue ayudan a
administrar los dem.s recursos organizacionales materiales y *ue carecen de vida propia. $a
nueva concepcin, el nuevo esp)ritu, no se asa en la administracin de personas, sino en la
administracin con las personas, *uienes ser.n la ri*ueza del futuro. El capital intelectual, *ue
reposa en el cerero de las personas, ocupar. el lugar de la moneda financiera en el ma2ana
y ser. el principal recurso de la organizacin. 3o ostante, ser. un recurso muy especial *ue
no deer. ser tratado como mero recurso organizacional.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
$as organizaciones son unidades sociales &o agrupaciones humanas' intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr o!etivos espec)ficos. -na organizacin nunca constituye
una unidad lista y acaada, sino un organismo social vivo y camiante. 4ueden dividirse en
organizaciones con .nimo de lucro y sin .nimo de lucro. Empresa es toda iniciativa humana *ue
usca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propsito es lograr
autosostenimiento y otener ganancias mediante la produccin y comercializacin de ienes o
servicios.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Sistema: un con!unto de elementos &partes u rganos componentes del sistema' din.micamente
relacionados, en interaccin *ue desarrollan una actividad &operacin o proceso del sistema' para
lograr un o!etivo o propsito &finalidad del sistema', operando con datos, energ)a o materia
&insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema', unidos al amiente
*ue rodea el sistema &con el cual se relaciona din.micamente', y para suministrar informacin,
energ)a o materia &salidas o resultados de la actividad del sistema'.
E&e*en#%" de $n "i"#e*a:
a) En#rada" ;in+$#"): rec$r"%" e in"$*%" nece"ari%" +ara "$ a&i*en#acin . n$#ricin 5$e
#%*a de& a*!ien#e4
!) Pr%ce"a*ien#%: #ran"(%r*a &a" en#rada" en "a&ida" % re"$&#ad%"4
c) Sa&ida" ;%$#+$#"): re"$&#a de &a %+eracin de& "i"#e*a9 en',a e& +r%d$c#% re"$&#an#e a&
a*!ien#e e>#ern%4
d) Re#r%a&i*en#acin ;(eed!acC): e" &a accin 5$e &a" "a&ida" e2ercen "%!re &a" en#rada"
+ara *an#ener e& e5$i&i!ri% de& "i"#e*a4 C%n"#i#$.e $na accin de re#%rn%4
1odo sistema e(iste y funciona en un amiente. Ambiente es todo lo *ue rodea a un sistema y
sirve para proporcionarle los recursos necesarios para sus e(istencia. El sistema entrega sus
resultados al amiente.
$os sistemas se clasifican en cerrados o aiertos, seg+n el modo como interact+an con el
amiente. 3o e(iste un sistema totalmente cerrado &herm/tico' ni uno totalmente aierto &*ue se
disipar)a'. El sistema aierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
amiente e(terno, las cuales no est.n muy ien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. $a separacin entre el sistema y el amiente no est. ien definida, lo cual
significa *ue las fronteras son aiertas y permeales.
$a teor)a de los sistemas presenta un modelo conceptual *ue permite efectuar simult.neamente el
an.lisis y la s)ntesis de la organizacin en un amiente &medio' comple!o y din.mico. $as partes
de la organizacin se presentan como susistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.
3
E&e*en#%" de &a" %rganizaci%ne":
8) E&e*en#% !6"ic%: "%n &a" +er"%na"0 c$.a" in#eracci%ne" c%n(%r*an &a %rganizaci%ne"4
E& ->i#% % e& (raca"% de &a" %rganizaci%ne" e"#6 de#er*inad% +%r &a ca&idad de &a"
in#eracci%ne" de "$" *ie*!r%"4 In#eraccin e" &a re&acin en#re d%" +er"%na" %
"i"#e*a" de c$a&5$ier c&a"e0 +%r &a c$a& &a ac#i'idad de $n% e"#6 de#er*inada +%r &a de&
%#r%9 in(&$encia rec,+r%ca4
La" in#eracci%ne" +$eden "er:
a) Indi'id$a&e"9
!) en#re indi'id$%" . %rganizacin9
c) en#re &a %rganizacin4 . %#ra" %rganizaci%ne"9
d) en#re &a %rganizacin . e& a*!ien#e e>#ern%4
:) E&e*en#%" de #ra!a2%: rec$r"%" 5$e $#i&iza4
S%n: )$*an%"0 n% )$*an%" . c%nce+#$a&e"4
L%" rec$r"%" )$*an%" "%n a5$e&&%" en 5$e &a" +er"%na" a+arecen c%*% e&e*en#%" de
#ra!a2%0 5$e $#i&izan rec$r"%" . di"+%nen &a" %rganizaci%ne" +ara ad5$irir %#r%" rec$r"%"
#a*!i-n nece"ari%"4
LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES
$as organizaciones surgen a menudo deido a *ue los individuos tienen o!etivos *ue slo
pueden lograrse mediante la actividad organizada. % medida *ue crecen, las organizaciones
desarrollan sus propios o!etivos, independientes y aun diferentes de los de las personas *ue las
fundaron.
L%" *ie*!r%" de &a" %rganizaci%ne" "%n:
a) Geren#e0 Direc#%re"0 Ad*ini"#rad%re" . "$!%rdinad%"9
!) +r%'eed%re"9
c) c%n"$*id%re" . $"$ari%"9
d) e& g%!iern% .0
e) &a "%ciedad.
1anto la organizacin como sus miemros est.n involucrados en una adaptacin mutua. 5a *ue
las necesidades, los o!etivos y las relaciones de poder var)an, de modo *ue la adaptacin es un
proceso de camios y a!ustes continuos. 1odos los miemros &internos y e(ternos' inciden en la
adaptacin y en el proceso de toma de decisiones &y viceversa'.
O!2e#i'%" %rganizaci%na&e"
1oda organizacin re*uiere alguna finalidad, alg+n concepto del por *u/ de su e(istencia y de lo
*ue va a realizar, deen definirse las metas, los o!etivos y el amiente interno *ue necesitan los
participantes, de los *ue depende para alcanzar sus fines. $os o!etivos son las metas colectivas
de acuerdo con la significacin social.
$as empresas son unidades sociales *ue procuran o!etivos espec)ficos: su razn de ser es servir
a esos o!etivos. 4ara una organizacin, un o!etivo es una situacin deseada *ue dee
alcanzarse.
L%" %!2e#i'%" na#$ra&e" de $na e*+re"a en genera& "%n:
8 D Sa#i"(acer &a" nece"idade" de !iene" . "er'ici%" en &a "%ciedad4
: D Pr%+%rci%nar e*+&e% +r%d$c#i'% +ara #%d%" &%" (ac#%re" de +r%d$ccin4
< D A$*en#ar e& !iene"#ar de &a "%ciedad *edian#e e& $"% raci%na& de &%" rec$r"%"4
#
? D Pr%+%rci%nar $n re#%rn% 2$"#% a &%" (ac#%re" de en#rada4
@D Crear $n a*!ien#e en 5$e &a" +er"%na" +$edan "a#i"(acer "$" nece"idade" )$*ana"
!6"ica"4
$os o!etivos no son est.ticos sino din.micos, pues est.n en continua evolucin, alterando las
relaciones &e(ternas' de la empresa con el amiente y con sus miemros &internas', y son
evaluados y modificados constantemente en funcin de los camios del medio y de la
organizacin interna de los miemros.
Raci%na&idad de &a" %rganizaci%ne"
$a racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y o!etivos *ue se desea
alcanzar. -na organizacin es racional si se escogen los medios m.s eficientes para lograr los
o!etivos deseados &en el conte(to de la urocracia'.
$a racionalidad se logra mediante normas y reglamentos *ue ri!an el comportamiento de los
participantes en la +s*ueda de la eficiencia.
$a eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto *ue una vez estalecidos los o!etivos, le
compete descurir los medios m.s adecuados para otenerlos. $a racionalidad est. ligada a los
medios, m/todos y procesos con los cuales la organizacin considera *ue alcanzar.
determinados fines o resultados. 4ara *ue e(ista racionalidad es necesario *ue los medios,
procedimientos, m/todos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los o!etivos deseados.
T%da %rganizacin de!e c%n"iderar &a e(iciencia . &a e(icacia de *anera "i*$&#6nea:
E1ICACIA:
E& &%gr% de &%" %!2e#i'%" +re'i"#%" e" c%*+e#encia de &a e(icacia4 L%gr% de &%" %!2e#i'%"
*edian#e &%" rec$r"%" di"+%ni!&e"4
L%gr% de &%" %!2e#i'%" . '$e&'e &a a#encin a &%" a"+ec#%" e>#ern%" de &a" %rganizaci%ne"4
E1ICIENCIA:
en(%cada )acia &a !="5$eda de &a *e2%r *anera ;#)e !e"# Ea.) de )acer % e2ec$#ar &a"
#area" ;*-#%d%")0 c%n e& (in de 5$e &%" rec$r"%" "e $#i&icen de& *%d% *6" raci%na& +%"i!&e4
U#i&izacin adec$ada de &%" rec$r"%" di"+%ni!&e"4
Se c%ncen#ra en &a" %+eraci%ne" . #iene +$e"#a &a a#encin en &%" a"+ec#%" in#ern%" de &a
%rganizacin4 N% "e +re%c$+a +%r &%" (ine"0 "in% +%r &%" *edi%"4
6uando el 7irector, %dministrador o 8erente se preocupa por hacer correctamente las cosas,
transita la eficiencia0 cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para
verificar *ue las cosas ien hechas son las *ue en realidad de)an hacerse, entonces marcha
hacia la eficacia.
E(iciencia . e(icacia n% "ie*+re 'an de &a *an%4
E& idea& e" $na e*+re"a e(icien#e . e(icaz4
Di(erencia" en#re e(iciencia . e(icacia:
E1ICIENCIA E1ICACIA
Fn(a"i" en &%" *edi%" Fn(a"i" en &%" re"$&#ad%"
acer &a" c%"a" c%rrec#a*en#e acer &a" c%"a" c%rrec#a"
9
Re"%&'er +r%!&e*a" L%grar %!2e#i'%"
Sa&'ag$ardar &%" rec$r"%" U#i&izar &%" rec$r"%" de *anera +#i*a
C$*+&ir &a" #area" . %!&igaci%ne" O!#ener re"$&#ad%"
Ca+aci#ar a &%" "$!%rdinad%" Pr%+%rci%nar e(icacia a &%" "$!%rdinad%"
C%n"er'ar &a" *65$ina" M65$ina" di"+%ni!&e"
Relaciones entre eficiencia y eficacia:
E(iciencia
Ba2a A&#a
Escasa recuperacin de la inversin,
pues los recursos no se utilizan ien
%lta recuperacin de la inversin, pues
los recursos se utilizan intensivamente
E
1
I
C
A
C
I
A
Ba2a
7ificultad para lograr los o!etivos
empresariales
y racionalmente, as) el desperdicio es
menor. :a!os costos operacionales.
Hay dificultades para lograr los
o!etivos empresariales. El /(ito
empresarial es precario
A&#a
$a actividad operacional es
deficiente y los recursos se utilizan
precariamente. $os m/todos y
procedimientos conducen a un
rendimiento inadecuado e
insatisfactorio.
"e alcanzan los o!etivos
empresariales, aun*ue el
desempe2o y los resultados
pudieran ser me!ores
$a actividad se e!ecuta ien0 el
desempe2o individual y del
departamento son uenos, pues los
m/todos y procedimientos son
racionales.
$as cosas se hacen ien, a menor
costo, el menor tiempo y esfuerzo.
Resultados productivos para la
empresa, pues se e!ecuta en forma
estrat/gica y t.ctica para la otencin
de los o!etivos deseados. %segura
supervivencia, estailidad y
crecimiento.
Ni'e&e" %rganizaci%na&e"
La" e*+re"a" "e de"d%!&an en < ni'e&e" %rganizaci%na&e"0 c$a&5$iera "ea "$ na#$ra&eza %
#a*a7%4 Dic)%" ni'e&e" "%n:
84 Ni'e& in"#i#$ci%na&4 C%rre"+%nde a& ni'e& *6" e&e'ad% de &a %rganizacin9 e"#6
c%*+$e"#% +%r &%" direc#%re"0 +r%+ie#ari%" % acci%ni"#a" . &%" a&#%" e2ec$#i'%"4 Se
den%*ina ni'e& e"#ra#-gic%4
:4 Ni'e& in#er*edi%4 Ta*!i-n &&a*ad% ni'e& #6c#ic%0 *ediad%r % gerencia&4
<4 Ni'e& %+eraci%na&4 Den%*inad% ni'e& % n=c&e% #-cnic%4
$o importante es *ue forman parte de la divisin del traa!o organizacional.
;
La" %rganizaci%ne" . e& a*!ien#e
$as empresas son sistemas aiertos, sensiles y con capacidad de respuesta frente a los camios
en los amientes. "istemas por*ue poseen l)mites y capacidad para crecer y autorreproducirse.
%iertos por*ue e(isten mediante el intercamio de materia, energ)a e informacin con el
amiente y la transformacin de ellas dentro de sus l)mites. El propsito fundamental de las
empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estailidad interna.
El homre invent las organizaciones para adaptarse a las circunstancias amientales y poder
alcanzar o!etivos. $as organizaciones otienen del amiente los recursos y la informacin
necesarios para susistir y funcionar, y en /l colocan los resultados de las operaciones realizadas.
L%" ca*!i%" en e& a*!ien#e in(&$.en "igni(ica#i'a*en#e en &% 5$e "$cede den#r% de &a
%rganizacin4
E& a*!ien#e genera& % *acr%a*!ien#e
Se )a&&a c%n"#i#$id% +%r #%d%" &%" (ac#%re" ec%n*ic%"0 #ecn%&gic%"0 "%cia&e"0 +%&,#ic%"0
&ega&e"0 c$&#$ra&e"0 de*%gr6(ic%"0 e#c49 5$e %c$rren en e& *$nd% . &a "%ciedad en genera&4
La" ($erza" 5$e a(ec#an a& a*!ien#e genera& e"ca+an de& c%n#r%&0 &a +re'i"in . )a"#a &a
c%*+ren"in de &a" %rganizaci%ne"4
A*!ien#e de #area ;a*!ien#e cercan%) % *icr%a*!ien#e
E" e& *6" +r>i*% e in*edia#% a &a %rganizacin4 Cada %rganizacin #iene "$ +r%+i%
a*!ien#e de #area0 de& c$a& %!#iene "$" en#rada" . en e& c$a& "i#=a "$" "a&ida" % re"$&#ad%"4
En e& a*!ien#e de #area "e )a&&an &a" en#rada" . "a&ida" de& "i"#e*a0 e" decir0 +r%'eed%re"
de rec$r"%" . c&ien#e" % c%n"$*id%re"4 G #a*!i-n &%" c%*+e#id%re" . %rgani"*%"
reg$&ad%re"4
La +ri*era carac#er,"#ica de& AMBIENTE e" &a c%*+&e2idad crecien#e0 &a "eg$nda e" e&
ca*!i% +er*anen#e0 . de a5$, "e deri'a &a #ercera: &a incer#id$*!re re"+ec#% de &% 5$e
%c$rre en e& a*!ien#e4
DINHMICA AMBIENTAL
E& a*!ien#e de #area #a*!i-n +$ede e"#$diar"e de"de e& +$n#% de 'i"#a de "$
dina*i"*%0 e" decir0 de &a e"#a!i&idad % &a ine"#a!i&idad4
84 Am%iente de tarea esta%le y est&tico4 Per*i#e re&aci%ne" e"#andarizada" . r$#inaria"
;re+e#i#i'a") en &a %rganizacin0 .a 5$e "$ c%*+%r#a*ien#% e" c%n"er'ad%r .
+re'i"i!&e4
:4 Am%iente de tarea cam%iante e inesta%le4 I*+%ne reacci%ne" di(eren#e"0 n$e'a" .
crea#i'a" a &a %rganizacin0 .a 5$e "$ c%*+%r#a*ien#% e" din6*ic%0 ca*!ian#e0
i*+re'i"i!&e . #$r!$&en#%4
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
84 AM'IENTE DE TAREA (OMO)*NEO4
Per*i#e a &a %rganizacin a&canzar $n +e5$e7% grad% de di(erenciacin de
ac#i'idade" .0 en c%n"ec$encia0 #ener $na e"#r$c#$ra %rganizaci%na& "enci&&a .
cen#ra&izada4 La "i*+&icidad e" &a +rinci+a& carac#er,"#ica de &a" %rganizaci%ne" 5$e
%+eran en e"#e a*!ien#e4 Se c%ncen#ran en $n "%&% +r%d$c#% % "er'ici%4
:4 AM'IENTE DE TAREA (ETERO)*NEO4
<
I*+%ne a &a %rganizacin &a nece"idad de e"#a!&ecer $nidade" $ rgan%"
di(erenciad%" 5$e c%rre"+%ndan a &%" di'er"%" "eg*en#%" di(erenciad%" de&
a*!ien#e de #area4 La c%*+&e2idad e" &a carac#er,"#ica +rinci+a& de e"#a"
%rganizaci%ne" 5$e %+eran en e"#e a*!ien#e4
C%nce+#% de e(icacia %rganizaci%na&
La e(icacia e*+re"aria& "e re(iere a c*% )acer +#i*a" &a" (%r*a" de rendi*ien#%4 B$"ca
5$e e& rendi*ien#% en &a e*+re"a "ea *6>i*%0 a #ra'-" de *edi%" #-cnic%" . ec%n*ic%"
;e(iciencia) . #a*!i-n +%r *edi%" +%&,#ic%" ;n% ec%n*ic%")4
L%" cri#eri%" !a"e +ara e"#a!&ecer &a e(icacia ad*ini"#ra#i'a "%n:
8 D Ca+acidad de &a ad*ini"#racin +ara enc%n#rar ($erza de #ra!a2% ca&i(icada4
: D M%ra& de &%" e*+&ead%" . "a#i"(accin en e& #ra!a2%4
< D R%#acin de +er"%na& . a$"en#i"*%4
? D B$ena" re&aci%ne" in#er+er"%na&e"4
@ D B$ena" re&aci%ne" en#re &%" de+ar#a*en#%" ;en#re &%" "$!"i"#e*a")4
A D Perce+cin re"+ec#% de &%" %!2e#i'%" de &a e*+re"a4
I D U#i&izacin adec$ada de ($erza de #ra!a2% ca&i(icada4
J D E(icacia e*+re"aria& +ara ada+#ar"e a& a*!ien#e e>#ern%4
La e(icacia ad*ini"#ra#i'a &&e'a a &a e(icacia %rganizaci%na&0 5$e "e a&canza c$and% "e
re=nen #re" c%ndici%ne" e"encia&e":
8 D A&cance de %!2e#i'%" e*+re"aria&e"9
: D Man#eni*ien#% de& "i"#e*a in#ern%9
< D Ada+#acin a& a*!ien#e e>#ern%4
II LAS PERSONAS
$as personas constituyen las organizaciones. El especialista en recursos humanos tiene dos
alternativas: estudiar a las personas como personas &dotadas de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y o!etivos individuales.' o como recursos &dotados
de hailidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar laores
empresariales'.
$as organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la comple!idad de sus
miemros.
VARIABILIDAD UMANA
"i las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el
elemento .sico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la %RH.
COGNICI/N UMANA
Cognicin es la manera como una persona se percie e interpreta a s) misma o al medio e(terno.
$a cognicin es el filtro personal a trav/s del cual la persona se ve y siente y percie el mundo *ue
lo rodea.
1eor)as para comprender el comportamiento de las personas:
=
a) Te%r,a de& ca*+% ;LeEi"): E>+&ica +%r 5$- cada indi'id$% +$ede +erci!ir e in#er+re#ar de
*anera di(eren#e0 $n *i"*% %!2e#%0 "i#$acin % +er"%na4 La c%*+ren"in de&
c%*+%r#a*ien#% )$*an% de+ende de d%" "$+%"ici%ne" !6"ica":
8 E& c%*+%r#a*ien#% )$*an% "e deri'a de &a #%#a&idad de &%" )ec)%" c%e>i"#en#e" 5$e
&% r%dean4
: E"%" )ec)%" c%e>i"#en#e" #ienen e& car6c#er de $n ca*+% din6*ic%0 &&a*ad% Kca*+%
+"ic%&gic%L4 E"e ca*+% +"ic%&gic% e" e& a*!ien#e 'i#a& 5$e c%*+rende &a +er"%na
. "$ a*!ien#e +"ic%&gic%4 La 'a&encia e" +%"i#i'a c$and% +$ede % +re#ende
"a#i"(acer &a" nece"idade" de& indi'id$%0 . e" nega#i'a c$and% +$ede % +re#ende
ca$"ar a&g=n da7% % +er2$ici%.
!) Te%r,a de &a di"%nancia c%gni#i'a ;1e"#inger): E& indi'id$% "e e"($erza +ara e"#a!&ecer $n
e"#ad% de c%n"%nancia % c%)erencia c%n -& *i"*%4 La" +er"%na" n% #%&eran &a
inc%)erencia . c$and% e&&a %c$rre e& indi'id$% "e )a&&a *%#i'ad% +ara red$cir e&
c%n(&ic#%0 e& c$a& "e den%*ina di"%nancia4 E& e&e*en#% c%gni#i'% e" $na creencia0
c%n%ci*ien#% $ %+inin 5$e e& indi'id$% #iene de ", *i"*% % de& *edi% e>#ern%4 La
di"%nancia c%gni#i'a %c$rre genera&*en#e en "i#$aci%ne" 5$e i*+&ican $n +r%ce"% de
deci"in en $na +er"%na4
La" +er"%na" "e c%*+%r#an0 n% de ac$erd% c%n &a rea&idad +r%+ia*en#e dic)a0 "in% c%n
&a *anera de +erci!ir . "en#ir c%n(%r*e a "$" c%n%ci*ien#%" +er"%na&e"4
LA NATURALEZA COMPLEJA DEL OMBRE
En una empresa el comportamiento de las personas es comple!o, depende de factores internos
&derivados de las caracter)sticas de personalidad: capacidad de aprendiza!e, de motivacin, de
percepcin del amiente e(terno e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc' y e(ternos
&derivados de las caracter)sticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores
sociales, de las pol)ticas, de la cohesin grupal e(istente, etc'.
LA MOTIVACION UMANA
Motivo. %*uello *ue origina una propensin hacia un comportamiento espec)fico. Este impulso a
actuar puede provocarlo un est)mulo e(terno &*ue proviene del amiente' o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. >otivacin se asocia con el sistema de
cognicin del individuo.
E& c%*+%r#a*ien#% )$*an% e" din6*ic% +%r:
a) EL COMPORTAMIENTO ES CAUSADO4 E>i"#e $na ca$"a&idad de& c%*+%r#a*ien#%0 5$e "e
%rigina en e"#,*$&%" in#ern%" % e>#ern%"9
!) EL COMPORTAMIENTO ES MOTI+ADO4 En #%d% c%*+%r#a*ien#% )$*an% e>i"#e $na
(ina&idad0 e"#6 dirigid% $ %rien#ad% )acia a&g=n %!2e#i'%9 .0
c) EL COMPORTAMIENTO EST, ORIENTADO (ACIA O'JETI+OS4 En #%d% c%*+%r#a*ien#%
e>i"#e $n i*+$&"%0 $n de"e%0 $na nece"idad0 $na #endencia0 5$e indica &%" *%#i'%" de&
c%*+%r#a*ien#%4
CICLO MOTIVACIONAL
E& cic&% *%#i'aci%na& c%*ienza c$and% "$rge $na NECESIDAD0 ($erza din6*ica .
+er"i"#en#e 5$e %rigina e& COMPORTAMIENTO4 Cada 'ez 5$e a+arece $na nece"idad0 -"#a
r%*+e e& e"#ad% de e5$i&i!ri% de& %rgani"*% . +r%d$ce $n e"#ad% de #en"in0 5$e &&e'a a&
indi'id$% a de"arr%&&ar $n c%*+%r#a*ien#% % accin ca+az de de"cargar &a #en"in .
&i!erar&% de &a inc%n(%r*idad . de& de"e5$i&i!ri%4 Si e& c%*+%r#a*ien#% e" e(icaz0 e&
indi'id$% "a#i"(ar6 &a nece"idad . +%r ende de"cargar6 &a #en"in +r%'%cada +%r a5$-&&a4
Una 'ez "a#i"(ec)a &a nece"idad0 de2a de "er *%#i'ad%ra de c%*+%r#a*ien#%0 +$e"#% 5$e .a
?
n% ca$"a #en"in % inc%n(%r*idad4 En %#ra" %ca"i%ne"0 &a "a#i"(accin de %#ra nece"idad
&%gra red$cir % ca&*ar &a in#en"idad de $na nece"idad 5$e n% +$ede "a#i"(acer"e4
La *%#i'acin )$*ana e" c,c&ica: e& c%*+%r#a*ien#% e" ca"i $n +r%ce"% c%n#in$% de
"%&$cin de +r%!&e*a" . "a#i"(accin de nece"idade"0 a *edida 5$e 'an a+areciend%.
TEORMAS SOBRE MOTIVACI/N
8) LA JERARNUMA DE LAS NECESIDADES ;MASLOO)4 Jerar5$,a de nece"idade" 5$e
in(&$.en en e& c%*+%r#a*ien#% )$*an%4 A *edida 5$e e& )%*!re "a#i"(ace "$"
nece"idade" !6"ica"0 %#ra" *6" e&e'ada" %c$+an e& +red%*ini% de "$ c%*+%r#a*ien#%:
8) NECESIDADES -ISIOL#)ICAS4 S%n &a" nece"idade" inna#a" c%*% a&i*en#acin0
"$e7% . re+%"%0 a!rig%4 Ta*!i-n "e den%*inan nece"idade" !i%&gica" % !6"ica"4 S$
+rinci+a& carac#er,"#ica e" &a +re*$ra: c$and% a&g$na de e&&a" n% +$ede "a#i"(acer"e0
d%*ina &a direccin de& c%*+%r#a*ien#% de &a +er"%na4
:) NECESIDADES DE SE)URIDAD4 Seg$nd% ni'e& de nece"idade" )$*ana"4 L&e'an a
5$e &a +er"%na "e +r%#e2a de c$a&5$ier +e&igr% rea& % i*aginari%0 (,"ic% % a!"#rac#%4
<) NECESIDADES SOCIALES4 Re&aci%nada" c%n &a 'ida de& indi'id$% en "%ciedad4
Nece"idade" de a"%ciacin0 +ar#ici+acin0 ace+#acin +%r +ar#e de &%" c%&ega"0
a*i"#ad0 a(ec#% . a*%r4 S$rgen c$and% &a" nece"idade" ;(i"i%&gic%" . de "eg$ridad)
"e )a&&an re&a#i'a*en#e "a#i"(ec)a"4
?) NECESIDADES DE AUTOESTIMA4 Re&aci%nada" c%n &a *anera c%*% "e 'e . e'a&=a &a
+er"%na4 Inc&$.en &a "eg$ridad en ", *i"*%0 &a c%n(ianza en ", *i"*%0 &a nece"idad
de a+r%!acin . rec%n%ci*ien#% "%cia&0 de e"#a#$"0 +re"#igi%0 re+$#acin .
c%n"ideracin4
@) NECESIDADES DE AUTORREALIZACI#N. S%n &a" nece"idade" )$*ana" *6"
e&e'ada"4 E"#a #endencia "e e>+re"a *edian#e e& i*+$&"% de "$+erar"e cada 'ez *6"
. &&egar a rea&izar #%da" &a" +%#encia&idade" )$*ana" de &a +er"%na4 En #an#% 5$e &a"
? nece"idade" an#eri%re" +$eden "a#i"(acer"e *edian#e rec%*+en"a" e>#erna" a &a
+er"%na0 &a" nece"idade" de a$#%rrea&izacin "&% +$eden "a#i"(acer"e *edian#e
rec%*+en"a" in#r,n"eca" rea&izacin de& +%#encia&0 $#i&izacin +&ena de &%" #a&en#%"
indi'id$a&e"0 e#c4
"lo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el
logro de o!etivos individuales. $as necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias, tienen *ue ver con su conservacin personal. $os niveles m.s elevados
de necesidades slo surgen cuando los niveles m.s a!os han sido alcanzados por el individuo.
$as necesidades m.s a!as re*uieren un ciclo motivacional relativamente r.pido, en tanto
*ue las m.s elevadas necesitan uno mucho m.s largo. "i alguna de las necesidades m.s a!as
de!a de ser satisfecha durante un largo per)odo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las
m.s elevadas. $os niveles m.s a!os de necesidades tienen relativamente poco efecto en la
motivacin cuando el patrn de vida es elevado.
:) TEORMA DE LOS DOS 1ACTORES ;ERZBERG)4 Ba"a "$ #e%r,a en e& a*!ien#e e>#ern% .
en e& #ra!a2% de& indi'id$%4 La *%#i'acin de &a" +er"%na" de+ende de d%" (ac#%re":
1@
a) 1ac#%re" )igi-nic%"4 S%n &a" c%ndici%ne" 5$e r%dean a& indi'id$% c$and% #ra!a2a4 Se
de"#inan a e'i#ar ($en#e" de in"a#i"(accin en e& a*!ien#e % a*enaza" +%#encia&e"4
Inc&$.en: C%ndici%ne" de #ra!a2% . c%*%didad9 +%&,#ica" de &a e*+re"a . de &a
ad*ini"#racin9 re&aci%ne" c%n e& "$+er'i"%r9 c%*+e#encia #-cnica de& "$+er'i"%r9
"a&ari%"9 e"#a!i&idad en e& carg%9 re&aci%ne" c%n &%" c%&ega"4 E"#%" (ac#%re"
c%n"#i#$.en e& c%n#e>#% de& carg%4
!) 1ac#%re" *%#i'aci%na&e"4 Tienen 5$e 'er c%n e& c%n#enid% de& carg%0 &a" #area" . &%"
de!ere" re&aci%nad%" c%n e& carg% en ",4 Inc&$.en: de&egacin de &a re"+%n"a!i&idad9
&i!er#ad de decidir c*% rea&izar $n #ra!a2%9 a"cen"%"9 $#i&izacin +&ena de &a"
)a!i&idade" +er"%na&e"9 (%r*$&acin de %!2e#i'%" . e'a&$acin re&aci%nada c%n -"#%"9
"i*+&i(icacin de& carg% ;&&e'ada a ca!% +%r 5$ien &% de"e*+e7a)9 a*+&iacin %
enri5$eci*ien#% de& carg% ;)%riz%n#a& % 'er#ica&*en#e)4

Sntesis. $a satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo &factores motivadores'. 4or otro lado, la insatisfaccin en el
cargo depende del amiente, de la supervisin, de los colegas y del conte(to en general del cargo
&factores higi/nicos'.
<) MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACI/N ;VROOM)4 Se re(iere =nica*en#e a &a
*%#i'acin +ara +r%d$cir4 L%" (ac#%re" 5$e de#er*inan en cada indi'id$% &a *%#i'acin
+ara +r%d$cir "%n:
a) L%" %!2e#i'%" indi'id$a&e"4
!) La re&acin 5$e e& indi'id$% +erci!e en#re &a +r%d$c#i'idad . e& &%gr% de "$" %!2e#i'%"
+ar#ic$&are"9
c) La ca+acidad de& indi'id$% +ara in(&$ir en "$ ni'e& de +r%d$c#i'idad4 Pr%+%ne $n
*%de&% de e>+ec#a#i'a de &a *%#i'acin !a"ad% en %!2e#i'%" in#er*edi%" . grad$a&e"
;*edi%") 5$e c%nd$cen a $n %!2e#i'% (ina& ;(ine")4
E& indi'id$% +erci!e &a" c%n"ec$encia" de cada a&#erna#i'a de c%*+%r#a*ien#% c%*%
re"$&#ad%" 5$e re+re"en#an $na cadena de re&aci%ne" en#re *edi%" . (ine"4 La re&acin
ca$"a& en#re re"$&#ad% in#er*edi% . re"$&#ad% (ina& "e den%*ina in"#r$*en#a&idad4
?) TEORMA DE LA EPPECTATIVA ;LAOLER)4 E& diner% +$ede *%#i'ar n% "&% e& de"e*+e7%0
"in% #a*!i-n e& c%*+a7eri"*% . &a dedicacin4 Veri(ic 5$e e& e"ca"% +%der de
*%#i'acin 5$e #iene e& diner% "e de!e a& e*+&e% inc%rrec#% 5$e de -& )an )ec)% &a
*a.%r +ar#e de &a" %rganizaci%ne"4 Para &a" +er"%na" e& diner% e" $n *edi%0 n% $n (in9
$n *edi% +ara "a#i"(acer "$" nece"idade"4
CLIMA ORGANIZACIONAL
E& c%nce+#% de *%#i'acin ;en e& ni'e& indi'id$a&) c%nd$ce a& de c&i*a %rganizaci%na&
;en e& ni'e& %rganizaci%na&)4 L%" "ere" )$*an%" e"#6n %!&igad%" a ada+#ar"e
c%n#in$a*en#e a $na gran 'ariedad de "i#$aci%ne" +ara "a#i"(acer "$" nece"idade" .
*an#ener $n e5$i&i!ri% e*%ci%na&4 E"#% +$ede de(inir"e c%*% e"#ad% de ada+#acin4 La
ada+#acin 'ar,a de $na +er"%na a %#ra . en e& *i"*% indi'id$%0 de $n *%*en#% a %#r%.
6uando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sorevienen estados de
depresin, desinter/s, apat)a, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin,
inconformidad.
11
E& CLIMA ORGANIZACIONAL e" &a c$a&idad % +r%+iedad de& a*!ien#e %rganizaci%na&
5$e +erci!en % e>+eri*en#an &%" *ie*!r%" de &a %rganizacin . 5$e in(&$.e en "$
c%*+%r#a*ien#%4 E" (a'%ra!&e c$and% +r%+%rci%na &a "a#i"(accin de &a" nece"idade"
+er"%na&e" . &a e&e'acin *%ra& de &%" *ie*!r%"0 . de"(a'%ra!&e c$and% n% "e &%gra
"a#i"(acer e"a" nece"idade"4
COMPORTAMIENTO UMANO EN LAS ORGANIZACIONES
E& c%*+%r#a*ien#% de &a" +er"%na" +re"en#a &a" "ig$ien#e" carac#er,"#ica":
8) EL (OM'RE ES PROACTI+O4 E"#6 %rien#ad% )acia &a ac#i'idad0 )acia &a "a#i"(accin de
"$" nece"idade" . e& &%gr% de "$" %!2e#i'%" . a"+iraci%ne"4
:) EL (OM'RE ES SOCIAL4 Par#ici+ar en %rganizacin &% &&e'a a de"arr%&&ar"e en c%*+a7,a
de %#ra" +er"%na" % c%n a&g$n%" gr$+%"0 en &%" c$a&e" !$"ca *an#ener "$ iden#idad .
"$ !iene"#ar +"ic%&gic%"4
<) EL (OM'RE TIENE NECESIDADES DI+ERSAS4 L%" "ere" )$*an%" "e enc$en#ran
*%#i'ad%" +%r $na gran 'ariedad de nece"idade"4
?) EL (OM'RE PERCI'E / E+AL0A4 Se&ecci%na &%" da#%"0 &%" e'a&=a en ($ncin de "$"
+r%+ia" e>+eriencia" . de ac$erd% c%n "$" +r%+ia" nece"idade" . 'a&%re"4
@) EL (OM'RE PIENSA / ELI)E4 L%" +&ane" de c%*+%r#a*ien#% 5$e e&ige0 de"arr%&&a .
e2ec$#a +ara &$c)ar c%n &%" e"#,*$&%" c%n &%" c$a&e" "e en(ren#a . +ara a&canzar "$"
%!2e#i'%" +er"%na&e"4
A) EL (OM'RE POSEE CAPACIDAD LIMITADA DE RESPUESTA4 &a" carac#er,"#ica"
+er"%na&e" "%n &i*i#ada"4 La ca+acidad de re"+$e"#a e"#6 dada en ($ncin de &a"
a+#i#$de" ;inna#a") . de& a+rendiza2e ;ad5$i"icin)4 Tan#% &a ca+acidad in#e&ec#$a& c%*%
&a (,"ica e"#6n "$2e#a" a &i*i#aci%ne"4
En ($ncin de e"a" carac#er,"#ica" de& c%*+%r#a*ien#% )$*an%0 nace e& c%nce+#% de
1om%re comple2o.
CONCEPTO DE OMBRE COMPLEJO
E& indi'id$% "e c%nci!e c%*% $n "i"#e*a de nece"idade" !i%&gica"0 de *%#i'%"
+"ic%&gic%"0 de 'a&%re" . de +erce+ci%ne": $n "i"#e*a indi'id$%4 E& c%nce+#% de )%*!re
c%*+&e2% +re"$+%ne 5$e0 &%" indi'id$%" e"#6n *%#i'ad%" +%r $n de"e% de $#i&izar "$"
)a!i&idade" +ara "%&$ci%nar &%" +r%!&e*a" 5$e a(r%n#an % +ara d%*inar&%"0 %0 en %#r%"
#-r*in%" +%r d%*inar e& *$nd% e>#ern%4
L%" di'er"%" "i"#e*a" indi'id$a&e" "e de"arr%&&an de ac$erd% c%n +a#r%ne"
di(eren#e" de +erce+cin de 'a&%re" . de *%#i'%"4 La +erce+cin 5$e $n indi'id$% #iene en
$na "i#$acin +ar#ic$&ar e"#6 in(&$ida +%r "$" 'a&%re" . *%#i'%"4
L%" "i"#e*a" indi'id$a&e" n% "%n e"#6#ic%"0 "in% 5$e "e de"arr%&&an c%n"#an#e*en#e
en &a *edida en 5$e &%" +r%!&e*a" 5$e en(ren#an &e" +r%+%rci%nan n$e'a" e>+eriencia"4
12
III LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
$as organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y
mediante ellos, o!etivos organizacionales. -na vez reclutados y seleccionados, los individuos
tienen o!etivos personales *ue luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organizacin
para lograrlo.
$a interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande.
$a relacin individuoAorganizacin no es siempre cooperativa y satisfactoria0 muchas veces
es tensa y conflictiva.
El individuo dee ser eficaz &alcanzar los o!etivos organizacionales mediante su
participacin' y ser eficiente &satisfacer sus necesidades individuo mediante su participacin' para
sorevivir dentro del sistema.
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO G ORGANIZACI/N
$a interaccin entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la
organizacin realiza ciertas cosas por el traa!ador y para el traa!ador, lo remunera, le da
seguridad y status0 de modo rec)proco, el empleado responde traa!ando y desempe2ando sus
tareas.
3Contrato psicol!4ico5 ;% n%r*a de reci+r%cidad)4 Se re(iere a &a e>+ec#a#i'a
rec,+r%ca de& indi'id$% . de &a %rganizacin0 5$e "e e>#iende *6" a&&6 de c$a&5$ier c%n#ra#%
(%r*a& de e*+&e%4 E" $n ac$erd% #6ci#% en#re indi'id$% . %rganizacin0 en e& "en#id% de 5$e
$na a*+&ia 'ariedad de derec)%"0 +ri'i&egi%" . %!&igaci%ne"0 c%n"agrad%" +%r &a c%"#$*!re
"er6n re"+e#ad%" . %!"er'ad%" +%r &a" d%" +ar#e"4 Un c%n#ra#% e" $na e"+ecie de ac$erd%
% e>+ec#a#i'a 5$e &a" +er"%na" *an#ienen c%n"ig% *i"*a" . c%n &%" de*6"4
RELACIONES DE INTERCAMBIO
T%da %rganizacin +$ede c%n"iderar"e en #-r*in%" de gr$+%" de +er"%na"0 %c$+ada"
c%n e& in#erca*!i% de "$" rec$r"%" c%n !a"e en cier#a" e>+ec#a#i'a"4 Pre'a&ece e&
"en#i*ien#% de reci+r%cidad: cada $n% e'a&=a &% 5$e e"#6 %(reciend% . &% 5$e e"#6
reci!iend% a ca*!i%4
La" +er"%na" e"#6n di"+$e"#a" a inc$rrir en cier#%" c%"#%" % a )acer in'er"i%ne"
+er"%na&e" ;e"($erz%") en &a %rganizacin0 +$e" e"+eran 5$e &a "a#i"(accin de "$"
nece"idade" +er"%na&e" "ea *a.%r 5$e &%" c%"#%"0 . e'a&=an e& grad% de "a#i"(accin
a&canzada . &%" c%"#%" *edian#e "$" "i"#e*a" de 'a&%re"4
E>i"#e "ie*+re $na re&acin de in#erca*!i% en#re &%" indi'id$%" . &a %rganizacin4
a) E& indi'id$% ingre"a a &a %rganizacin c$and% e"+era 5$e "$ "a#i"(accin "ea *a.%r
5$e "$" e"($erz%" +er"%na&e"4
!) La %rganizacin e"+era 5$e &a c%n#ri!$cin de cada indi'id$% "%!re+a"e &%" c%"#%"
de #ener +er"%na" en &a %rganizacin9
c) La %rganizacin e"+era 5$e &%" indi'id$% c%n#ri!$.an c%n *6" de &% 5$e e&&a &e"
!rinda4
CONCEPTO DE INCENTIVOS G CONTRIBUCIONES
L%" indi'id$% e"#6n di"+$e"#%" a c%%+erar "ie*+re . c$and% "$" ac#i'idade" den#r%
de &a %rganizacin c%n#ri!$.an direc#a*en#e a& &%gr% de "$" +r%+i%" %!2e#i'%" +er"%na&e"4
13
INCENTI+OS. Pag%" )ec)%" +%r &a %rganizacin a "$" #ra!a2ad%re" ;"a&ari%"0 +re*i%"0
!ene(ici%" "%cia&e"0 %+%r#$nidade" de +r%gre"%0 e"#a!i&idad en e& carg%0 e&%gi%"0 e#c)4 Cada
incen#i'% #iene $n 'a&%r de $#i&idad 5$e e" "$!2e#i'%0 .a 5$e 'ar,a de $n indi'id$% a %#r%: &%
5$e e" =#i& +ara $n indi'id$% +$ede "er in=#i& +ara %#r%4
CONTRI'UCIONES4 Pag%" 5$e cada #ra!a2ad%r )ace a &a %rganizacin4 ; #ra!a2%0 e"($erz%0
dedicacin0 +$n#$a&idad0 e#c4)4 Cada c%n#ri!$cin #iene $n 'a&%r de $#i&idad 5$e 'ar,a "eg=n
&a %rganizacin4
E6UILI'RIO OR)ANIZACIONAL4 Re(&e2a e& ->i#% de &a %rganizacin en c$an#% a re*$nerar a
"$" e*+&ead%" c%n incen#i'%" adec$ad%" . &%" *%#i'a a "eg$ir )aciend% c%n#ri!$ci%ne" a
&a %rganizacin0 c%n &% c$a& garan#iza "$ "$+er'i'encia . "$ e(icacia4
Cada #ra!a2ad%r "&% *an#endr6 "$ +ar#ici+acin en &a %rganizacin en c$an#% &%"
incen#i'%" 5$e "e &e %(recen "ean ig$a&e" % *a.%re" 5$e &a" c%n#ri!$ci%ne" 5$e "e &e
e>igen4
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS UMANOS
$a tarea de la administracin de consiste en integrar y coordinar los recursos
organizacionales para alcanzar los o!etivos definidos de la manera m.s eficaz y eficiente posile.
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
L%" rec$r"%" "%n *edi%" 5$e &a" %rganizaci%ne" +%"een +ara rea&izar "$" #area" .
&%grar "$" %!2e#i'%": "%n !iene" % "er'ici%" $#i&izad%" en &a e2ec$cin de &a" &a!%re"
%rganizaci%na&e"4
La ad*ini"#racin re5$iere 'aria" e"+ecia&izaci%ne" . cada rec$r"% $na
e"+ecia&izacin4
La" +er"%na" "%n rec$r"%" 5$e )acen +ar#e de #%da" &a" 6rea" de &a %rganizacin4
Ad*ini"#rar +er"%na" e" $na #area 5$e e>i"#e en #%da" &a" 6rea" . ni'e&e" de &a
%rganizacin0 e" $na re"+%n"a!i&idad 5$e c%*+e#e a #%da" &a" 6rea" . ni'e&e" de &a
%rganizacin4
C&a"i(icacin:
Rec$r"%" C%nce+#% C%n#enid% Hrea de &a Ad*ini"#racin
1,"ic%" % Nece"ari%" +ara
e(ec#$ar &a"
%+eraci%ne" !6"ica"
Edi(ici%" . #erren%" Ad*ini"#racin de &a
Pr%d$ccin
Ma#eria&e" de &a %rganizacin M65$ina"
E5$i+%"
In"#a&aci%ne"
Ma#eria" Pri*a"
Ma#eria&e"
Tecn%&%g4 de +r%Q
d$ccin
1inancier%" 1&$2%" de diner%
di"+%ni!&e" +ara )acer
(ren#e a
Ca+i#a&
1&$2% de diner%
Ad*ini"#racin 1inanciera
&%" c%*+r%*i"%" 5$e
ad5$iere &a
%rganizacin
Cr-di#%
Ren#a
1inanciaci%ne"
In'er"i%ne"
1#
$*an%" S%n &a" +er"%na" 5$e
ingre"an0 +er*anecen .
+ar#ici+an en &a
%rganizacin
Rnic% rec$r"% 'i'% .
din6*ic% de &a
%rganizacin . e" e& 5$e
decide e& *ane2% de &%"
de*6"4
Direc#%re"
Geren#e"
Je(e"
Ad*ini"#racin de Rec$r"%"
$*an%"
S$+er'i"%re"
1$nci%nari%"
O!rer%"
T-cnic%"
Mercad%&Q Medi%" +%r &%" c$a&e"
&a" %rganizaci%ne"
&%ca&izan0 en#ran en
Mercad% de c&ien#e"0
c%n"$*id%re" %
$"$ari%"
Ad*ini"#racin Mercad%&gica
Gic%" c%n#ac#% e in(&$.en en
&%" c&ien#e" % $"$ari%"4
;M6rCe#ing)
Ad*ini"#raQ
Ti'%"
Medi%" c%n &%" c$a&e"
"e +&anean0 dirigen0
c%n#r% &an . %rganizan
&a" ac#i'idade"
e*+re"aria&e"4
P&aneacin
Organizacin
Direccin
C%n#r%&
Ad*ini"#racin Genera&
ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS UMANOS
8) TEORMA KPL G TEORMA KGL ;MCGREGOR):
a) Te%r,a KPL: C%nce+cin #radici%na&4 A$#%cr6#ica0 i*+%"i#i'a . a$#%ri#aria4 Pre*i"a":
L%" "ere" )$*an%" n% g$"#an de& #ra!a2% . #ender6n a e'i#ar&%0 "ie*+re 5$e e&&% "ea
+%"i!&e4
T%da %rganizacin #iene $na "erie de %!2e#i'%" c$.% &%gr% re5$iere 5$e &a" +er"%na"
5$e en e&&a #ra!a2an de!an "er %!&igada"0 c%n#r%&ada" . )a"#a a*enazada" c%n
ca"#ig%" +ara 5$e "$" e"($erz%" "e enca*inen )acia &a c%n"ec$cin de e"%"
%!2e#i'%"4
E& "er )$*an% en genera& +re(iere "er dirigid%0 a dirigir4
E& "er )$*an% en genera& +r%c$ra e'i#ar &a" re"+%n"a!i&idade" "ie*+re 5$e "ea
+%"i!&e4
E& )%*!re c%*=n #iene re&a#i'a*en#e +%ca a*!icin4
La" +er"%na" "e +re%c$+an "%!re #%d% +%r "$ +r%+ia "eg$ridad9 +%r &% c$a& n%
5$ieren &%" ca*!i%"4
La *%#i'acin +ri*%rdia& de& )%*!re "%n &%" incen#i'%" ec%n*ic%" ;"a&ari%)4
E& )%*!re e" $n agen#e +a"i'% 5$e re5$iere "er ad*ini"#rad%0 *%#i'ad% . c%n#r%&ad%
+%r &a %rganizacin4
La" e*%ci%ne" )$*ana" "%n irraci%na&e" . n% de!en in#er(erir e& a$#%in#er-" de&
indi'id$%4
La" %rganizacin de!en #ra#ar de c%n#r%&ar . ne$#ra&izar e& "en#i*ien#% . &a"
carac#er,"#ica" i*+re'i"i!&e"4
19
L%" %!2e#i'%" indi'id$% "e %+%nen a &%" de &a %rganizacin0 +%r &% 5$e "e )ace
nece"ari% $n c%n#r%& r,gid%4
E& )%*!re e" !6"ica*en#e inca+az de &%grar a$#%c%n#r%& . a$#%di"ci+&ina4
La c%nce+cin de ad*ini"#racin e" &a "ig$ien#e:
E" e& +r%ce"% de dirigir e& e"($erz% de &a" +er"%na"0 *%#i'ar&a"0 c%n#r%&ar "$" acci%ne" .
*%di(icar "$ c%*+%r#a*ien#% "eg=n &a" nece"idade" de &a %rganizacin4 Sin &a
in#er'encin ac#i'a de &a %rganizacin0 &a" +er"%na" "er,an +a"i'a" (ren#e a &a" &a!%re" de &a
%rganizacin e inc&$"i'e "e re"i"#ir,an a e&&a"4
!) Te%r,a KGL: N$e'a c%nce+cin4 De*%cr6#ica0 c%n"$&#i'a . +ar#ici+a#i'a4 S$+$e"#%":
E& #ra!a2% +$ede "er $na ($en#e de "a#i"(accin % de "$(ri*ien#%4
E& c%n#r%& e>#ern% . &a" a*enaza" de ca"#ig% n% "%n &%" =nic%" *edi%" +ara
e"#i*$&ar . dirigir "$" e"($erz%"4 La" +er"%na" +$eden e2ercer a$#%c%n#r%& . a$#%
dirigir"e4
La" rec%*+en"a" en e& #ra!a2% e"#6n en razn direc#a c%n &%" c%*+r%*i"%"
ad5$irid%"4
La" +er"%na" +$eden &&e'ar a ace+#ar . a a"$*ir &a" re"+%n"a!i&idade"4
La i*aginacin0 &a crea#i'idad . e& ingeni% +$eden enc%n#rar"e en &a *a.%r,a de &a
+%!&acin4
E& +%#encia& in#e&ec#$a& de& "er )$*an% "e )a&&a &e2%" de "er $#i&izad% en "$ #%#a&idad4
P$ede &%grar"e $n *a.%r $"%4
E& )%*!re c%*=n a+rende0 n% "&% a ace+#ar0 "in% #a*!i-n a !$"car
re"+%n"a!i&idade".
La c%nce+cin de ad*ini"#racin e" &a "ig$ien#e:
Ad*ini"#rar e" $n +r%ce"% de crear %+%r#$nidade"0 &i!erar +%#encia&idade"0 re#irar
%!"#6c$&%"0 a.$dar a& creci*ien#% . +r%+%rci%nar %rien#acin9 e" $na ad*ini"#racin +%r
%!2e#i'%"0 n% +%r c%n#r%&e"4 La &a!%r +ri*%rdia& e" crear c%ndici%ne" %rganizaci%na&e" .
*-#%d%" de %+eracin *edian#e &%" c$a&e" &a" +er"%na" +$edan a&canzar c%n *a.%r
(aci&idad "$" %!2e#i'%" indi'id$%0 . dirigir "$" +r%+i%" e"($erz%" )acia &%" %!2e#i'%" de &a
%rganizacin4
:) TEORMA Z ;OUCI):
La +r%d$c#i'idad e" *6" $na c$e"#in de ad*ini"#racin de +er"%na" 5$e de #ecn%&%g,a4
La *a.%r +r%d$c#i'idad "e c%n"ig$e a #ra'-" de $na 'i"in c%%+era#i'a a"%ciada a &a
c%n(ianza4
<) SISTEMAS DE ADMINISTRACI/N DE LAS ORGANIZACIONES UMANAS ;LISERT):
8 D Sistema 7 8 AUTORITARIO9COERCITI+O4 A*!ien#e de de"c%n(ianza )acia &%"
"$!%rdinad%"9 +%ca c%*$nicacin9 rec%*+en"a" . ca"#ig%" %ca"i%na&e"9 deci"i%ne"
cen#ra&izada" en &a c=+$&a de &a %rganizacin4
1;
: D Sistema : 8 AUTORITARIO9'EN*+OLO4 C&i*a de c%n(ianza c%nde"cendien#e9 +%ca
c%*$nicacin9 ca"#ig%" +%#encia&e"9 deci"i%ne" cen#ra&izada" !a"ada" en
+re"cri+ci%ne" . r$#ina"4
< D Sistema ; 8 CONSULTI+O: Tiende *6" a& &ad% +ar#ici+a#i'%4 A*!ien#e c%n *6"
c%n(ianza9 a&g$na" rec%*+en"a"4
? D Sistema < 8 PARTICIPATI+O DE )RUPO4 A*!ien#e de c%*+&e#a c%n(ianza9
"$!%rdinad%" 5$e ac#=an en e5$i+%"9 ac#i#$de" +%"i#i'a" e idea" c%n"#r$c#i'a"9
+ar#ici+acin . 'inc$&acin gr$+a&9 &a" +er"%na" "ien#en re"+%n"a!i&idad en #%d%" &%"
ni'e&e" de &a %rganizacin4
L%" c$a#r% "i"#e*a" c%n"#i#$.en $n c%n#in$$*4 C$an#% *6" cerca de& "i"#e*a ? e"#-
e& e"#i&% de ad*ini"#racin0 )a!r6 *a.%r +r%!a!i&idad de 5$e &a +r%d$c#i'idad "ea a&#a0 )a.a
!$ena" re&aci%ne" &a!%ra&e" . "e %!#enga $na e&e'ada ren#a!i&idad4
EN1ONUE SISTFMICO G SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACI/N
$os susistemas *ue hacen parte de una organizacin est.n ligados e interrelacionados, al
tiempo *ue el macrosistema amiental interact+a de manera con!unta con los susistemas y con
la organizacin. El enfo*ue contingente sostiene *ue son las caracter)sticas amientales las *ue
determinan las caracter)sticas organizacionales: en el amiente se localizan las e(plicaciones
causales de las organizacin $os sistemas culturas, pol)ticos, econmicos, afectan continuamente
la organizacin. 3ada es asoluto en las organizaciones ni en su administracin0 todo es relativo.
$a manera de administrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio.
IV LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
CARACTER MRLTIPLE DE LA AR
T-cnica" de AR . "$ 'inc$&acin c%n &%" a*!ien#e" de &a %rganizacin:
a) T-cnica" $#i&izada" en e& a*!ien#e e>#ern%:
In'e"#igacin de *ercad% de rec$r"%" )$*an%"4
Rec&$#a*ien#% . "e&eccin4
In'e"#igacin de "a&ari%" . !ene(ici%"4
Re&aci%ne" c%n e& "indica#%4
Re&aci%ne" c%n in"#i#$ci%ne" de (%r*acin +r%(e"i%na&4
Legi"&acin &a!%ra&4
!) T-cnica" $#i&izada" en e& a*!ien#e in#ern%:
An6&i"i" . de"cri+cin de carg%"4
E'a&$acin de carg%"4
Ca+aci#acin4
E'a&$acin de& de"e*+e7%.
P&an de carrera"4
P&an de !ene(ici%" "%cia&e"4
P%&,#ica "a&aria&4
igiene . "eg$ridad.
1<
T-cnica" de &a AR a+&icada" "%!re &a" +er"%na":
a) A+&icada" direc#a*en#e "%!re &a" +er"%na":
T Rec&$#a*ien#%9 T En#re'i"#a9 T Se&eccin9 T In#egracin9 T E'a&$acin de de"e*+e7%9 T
Ca+aci#acin9 T De"arr%&&% de rec$r"%" )$*an%"4
!) A+&icada" indirec#a*en#e "%!re &a" +er"%na"0 a #ra'-" de:
8 D Carg%" %c$+ad%": T An6&i"i" . de"cri+cin de carg%"9 T E'a&$acin . c&a"i(icacin de
carg%"9 T igiene . "eg$ridad4
: D P&ane" gen-ric%": T P&aneacin de rec$r"%" )$*an%"9 T Banc% de da#%"9 T P&an de
!ene(ici%" "%cia&e"9 T P&an de carrera"9 T Ad*ini"#racin de "a&ari%"4
CARHCTER CONTINGENCIAL DE LA AR
La AR e" c%n#ingencia&0 +$e" de+ende de &a "i#$acin %rganizaci%na&0 de& a*!ien#e0
de &a #ecn%&%g,a0 de &a" +%&,#ica" . direc#rice" 'igen#e"0 de &a (i&%"%(,a ad*ini"#ra#i'a
+red%*inan#e0 de &a c%nce+cin 5$e "e #enga en &a %rganizacin acerca de& )%*!re . de "$
na#$ra&eza .0 "%!re #%d%0 de &a ca&idad . can#idad de &%" rec$r"%" )$*an%" di"+%ni!&e"4
La AR n% c%n"#i#$.e $n (in en ", *i"*a0 "in% $n *edi% +ara a&canzar &a e(icacia . &a
e(iciencia de &a" %rganizaci%ne" a #ra'-" de& #ra!a2% de &a" +er"%na"0 . +ara e"#a!&ecer
c%ndici%ne" (a'%ra!&e" 5$e &e" +er*i#en c%n"eg$ir &%" %!2e#i'%" indi'id$a&e"4
LA AR COMO RESPONSABILIDAD DE LMNEA G 1UNCI/N DE STA11
T%da &a %rganizacin c%*+ar#e &a re"+%n"a!i&idad de &a AR4 F"#a e" $na
re"+%n"a!i&idad de &,nea Dcada 2e(e ad*ini"#ra e& +er"%na& 5$e &a!%re en e& 6rea de "$
de"e*+e7%Q . $na ($ncin de "#a(( Qa"e"%r,a 5$e e& %rgani"*% de AR %(rece a cada 2e(eQ4
E& %rgani"*% de "#a(( de R a"e"%ra e& de"arr%&&% de direc#rice" en &a "%&$cin de
+r%!&e*a" e"+ec,(ic%" de +er"%na&0 e& "$*ini"#r% de da#%" 5$e +%"i!i&i#an &a #%*a de
deci"i%ne" a& 2e(e de &,nea . &a +re"#acin de "er'ici%" e"+ecia&izad%" "%&ici#ad%"4 Ade*6"
de a"e"%r,a0 c%n"e2er,a . c%n"$&#%r,a0 e& %rgani"*% de "#a(( de!e +re"#ar "er'ici%"
e"+ecia&izad%" Dc%*% rec&$#a*ien#%0 "e&eccin0 ca+aci#acin0 an6&i"i" . e'a&$acin de
carg%0 e#c4Q4 E& ad*ini"#rad%r de R n% #ran"*i#e rdene" a &%" *ie*!r%" de &,nea de &a
%rganizacin % a &%" e*+&ead%"0 e>ce+#% c$and% "e #ra#a de "$ +r%+i% de+ar#a*en#%4
LA AR COMO PROCESO
L%" +r%ce"%" !6"ic%" en &a ad*ini"#racin de +er"%na& "%n cinc%: +r%'i"in0
a+&icacin0 *an#eni*ien#%0 de"arr%&&%0 "eg$i*ien#% . c%n#r%& de& +er"%na&4
La AR c%n"#a de "$!"i"#e*a" in#erde+endien#e" . e"#rec)a*en#e re&aci%nad%":
SUBSISTEMAS DE AR TEMAS ABARCADOS
ALIMENTACI/N P&ani(icacin de rec$r"%" )$*an%"
Rec&$#a*ien#% de +er"%na&
Se&eccin de +er"%na&
In#egracin
APLICACI/N De"cri+cin . an6&i"i" de carg%"
E'a&$acin de de"e*+e7% )$*an%
P&an de carrera"
MANTENIMIENTO C%*+en"acin
Bene(ici%" "%cia&e"
1=
igiene . "eg$ridad
Re&aci%ne" &a!%ra&e"
DESARROLLO Ca+aci#acin . de"arr%&&% de +er"%na&
De"arr%&&% %rganizaci%na&
CONTROL Ba"e de da#%" . "i"#e*a" de in(%r*acin
A$di#%r,a de rec$r"%" )$*an%"
E"#e +r%ce"% n% "ig$e %!&iga#%ria*en#e e& %rden an#e" e"#a!&ecid%0 de!id% a &a
in#eraccin de &%" "$!"i"#e*a" . a 5$e &%" cinc% "$!"i"#e*a" n% "e re&aci%nan en#re ", de
$na "%&a . e"+ec,(ica *anera0 +$e" "%n c%n#ingencia&e" % "i#$aci%na&e": 'ar,an "eg=n &a
%rganizacin . de+enden de (ac#%re" a*!ien#a&e"0 %rganizaci%na&e"0 )$*an%"0
#ecn%&gic%".
POLMTICAS DE RECURSOS UMANOS
La" +%&,#ica" "$rgen en ($ncin de &a raci%na&idad0 de &a (i&%"%(,a . de &a c$&#$ra
%rganizaci%na&4 La" +%&,#ica" "%n reg&a" 5$e "e e"#a!&ecen +ara dirigir ($nci%ne" . a"eg$rar
5$e -"#a" "e de"e*+e7en de ac$erd% c%n &%" %!2e#i'%" de"ead%"4 S%n g$,a" +ara &a accin
. "ir'en +ara dar re"+$e"#a" a &a" c$e"#i%ne" % +r%!&e*a" 5$e +$eden +re"en#ar"e c%n
(rec$encia4 La" +%&,#ica" de rec$r"%" )$*an%" "e re(ieren a &a *anera c*% &a"
%rganizaci%ne" a"+iran a #ra!a2ar c%n "$" *ie*!r%" +ara a&canzar +%r in#er*edi% de e&&%"
&%" %!2e#i'%" %rganizaci%na&e"0 a &a 'ez 5$e cada $n% &%gra" "$" %!2e#i'%" indi'id$a&e"4
La" +%&,#ica" e"#a!&ecen e& cdig% de 'a&%re" -#ic%" de &a %rganizacin4 A +ar#ir de &a"
+%&,#ica" +$eden de(inir"e &%" +r%cedi*ien#%" 5$e "e i*+&an#ar6n0 &%" c$a&e" "%n ca*in%"
de accin +rede#er*inad%" +ara %rien#ar e& de"e*+e7% de &a" %+eraci%ne" . ac#i'idade"0
#eniend% en c$en#a &%" %!2e#i'%" de &a %rganizacin4
OBJETIVOS DE LA AR
La AR c%n"i"#e en &a +&aneacin0 &a %rganizacin0 e& de"arr%&&%0 &a c%%rdinacin . e&
c%n#r%& de #-cnica"0 ca+ace" de +r%*%'er e& de"e*+e7% e(icien#e de& +er"%na&4 Signi(ica
c%n5$i"#ar . *an#ener +er"%na" en &a %rganizacin0 5$e #ra!a2en . den e& *6>i*% de ",
*i"*a" c%n $na ac#i#$d +%"i#i'a . (a'%ra!&e4 L%" %!2e#i'%" de &a AR "%n:
8) Crear0 *an#ener . de"arr%&&ar $n c%n2$n#% de rec$r"%" )$*an%" c%n )a!i&idade" .
*%#i'acin "$(icien#e" +ara c%n"eg$ir &%" %!2e#i'%" de &a %rganizacin9
:) crear0 *an#ener . de"arr%&&ar c%ndici%ne" %rganizaci%na&e" 5$e +er*i#an &a a+&icacin0
e& de"arr%&&% . &a "a#i"(accin +&ena de &%" rec$r"%" )$*an%" . e& &%gr% de &%" %!2e#i'%"
indi'id$%9
<) a&canzar e(iciencia . e(icacia c%n &%" rec$r"%" )$*an%" di"+%ni!&e"4
DI1ICULTADES BHSICAS DE LA AR
8) La AR #iene 5$e 'er c%n *edi%" . n% c%n (ine"9 c$*+&e $na ($ncin de a"e"%r,a c$.a
(ina&idad ($nda*en#a& c%n"i"#e en +&anear0 +re"#ar "er'ici%" e"+ecia&izad%"0 a"e"%rar0
rec%*endar . c%n#r%&ar4
:) Mane2a rec$r"%" 'i'%"0 c%*+&e2%"0 di'er"i(icad%" . 'aria!&e": &a" +er"%na"4
<) L%" rec$r"%" )$*an%" e"#6n di"#ri!$id%" en &a" di'er"a" de+endencia" de &a
%rganizacin !a2% &a a$#%ridad de 'ari%" 2e(e" % geren#e"4 En c%n"ec$encia0 cada 2e(e e"
re"+%n"a!&e direc#% de "$" "$!%rdinad%"4 La AR e" $na re"+%n"a!i&idad de &,nea .
$na ($ncin de "#a((4
?) La AR "e +re%c$+a ($nda*en#a&*en#e +%r &a e(iciencia9 n% +$ede c%n#r%&ar c%n
(aci&idad &%" )ec)%" % &a" c%ndici%ne" 5$e &a +r%d$cen4
1?
@) La AR %+era en a*!ien#e" 5$e e&&a n% )a de#er*inad% . "%!re &%" 5$e )a #enid% *$.
+%c% c%n#r%&4 De a), 5$e e"#- de"#inada a ac%*%dar"e0 ada+#ar"e . #ran"igir4
A) L%" +a#r%ne" de de"e*+e7% . ca&idad de &%" rec$r"%" )$*an%" "%n *$. c%*+&e2%" .
di(erenciad%"4
I) La AR n% #ra#a direc#a*en#e c%n ($en#e" de ren#a4 La e*+re"a" #%da',a di"#ri!$.en
"$" rec$r"%" )$*an%" en ($ncin de cen#r%" de c%"#%" . n% en ($ncin de cen#r%" de
ganancia"0 c%*% de!en c%n"iderar"e en rea&idad4
J) La di(ic$&#ad de "a!er "i &a AR &&e'a a ca!% % n% $n !$en #ra!a2% e" $n% de "$"
a"+ec#%" *6" cr,#ic%"4
SUBSISTEMA DE PROVISI/N DE RECURSOS UMANOS
E& a*!ien#e %rganizaci%na&
-na organizacin act+a dentro de un amiente !unto con otras organizaciones. 7e /l la
organizacin recie las informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos
necesarios para su operacin, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el
amiente. En ese amiente la organizacin coloca los resultados operacionales, resultados
provenientes de la aplicacin especifica de recursos financieros, resultados espec)ficos
provenientes de la aplicacin de recursos mercadolgicos, personas *ue se desvinculan de la
organizacin.
Mercad% de rec$r"%" )$*an%" . *ercad% &a!%ra&
$a palara mercado presenta tres aspectos:
-na dimensin de espacio, de .rea f)sica, geogr.fica o territorial. $ocalidades diferentes
realizan mercados diferentes.
-na dimensin de tiempo. En /pocas diferentes un mismo mercado puede presentar
caracter)sticas diferentes.
-na dimensin de oferta y demanda. 6ada mercado se caracteriza por la oferta y la
disponiilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la +s*ueda de algo.
En t/rmino de suministro de recursos humanos, e(isten dos tipos de mercados ien
diferentes aun*ue estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de traa!o y el
mercado de recursos humanos.
Mercad% &a!%ra&
Est. conformado por la oferta de traa!o ofrecida por las organizaciones, en determinado
lugar y /poca.
:.sicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. 6uanto mayor
sea la cantidad de organizaciones en determinada regin, mayor ser. el mercado de traa!o y su
potencial de disponiilidad de vacantes y oportunidades de empleo.
1res posiles situaciones del mercado de traa!o:
1- OFERTA MAYOR QUE DEMANDA hay e(ceso de ofertas de empleo por parte de las
organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las
organizaciones las siguientes consecuencias:
2@
Elevadas inversiones en reclutamiento
6riterios de seleccin m.s fle(iles y menos rigurosos
Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
Bfertas salariales m.s seductoras, lo *ue ocasiona distorsiones en la pol)tica salarial de la
organizacin
Elevadas inversiones en eneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar el personal e(istente
Cnfasis en el reclutamiento interno
Duerte competencia entre las organizaciones *ue disputan el mismo mercado de recursos
humanos
$os recursos humanos se convierten en un recurso dif)cil y escaso
$as consecuencias para los candidatos son:
E(ceso de oportunidades de empleo
$os candidatos seleccionan las organizaciones *ue les ofrezcan los me!ores cargos,
salarios, etc.
%umenta la rotacin ya *ue las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para
proar oportunidades me!ores
$as personas se sienten due2as de la situacin y comienzan a pedir aumentos salariales,
me!ores eneficios sociales, etc.
!- OFERTA "#UA$ A $A DEMANDA situacin de relativo e*uilirio entre el volumen de oferta
de empleo y de demanda de empleo.
%- OFERTA MENOR A $A DEMANDA situacin en la *ue hay muy poca disponiilidad de
oferta de empleo y e(ceso de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la organizacin
las siguientes consecuencias0
:a!as inversiones en reclutamiento
6riterios de seleccin m.s r)gidos y rigurosos
:a!as inversiones en capacitacin, ya *ue la organizacin puede aprovechar candidatos ya
capacitados
4ueden hacer ofertas salariales m.s a!as
:a!as inversiones en eneficios sociales
Cnfasis en el reclutamiento e(terno como medio para me!orar el potencial humano
3o hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos
$os recursos humanos se concierten en un recurso f.cil y aundante *ue no re*uiere
atencin especial
C%n"ec$encia" +ara &%" candida#%"
Escasez de vacantes
6ompiten entre s) por las pocas vacantes *ue surgen
:uscan afianzarse en las organizaciones
"e vuelven m.s disciplinados y procuran no faltar al traa!o ni atrasarse
Mercad% de rec$r"%" )$*an%"
Est. conformado por el con!unto de individuos aptos para el traa!o en determinado lugar y
/poca. Es el sector de la polacin *ue est. en condiciones de traa!ar yEo traa!ando, los
candidatos reales o potenciales con relacin a determinadas oportunidades de empleo.
21
"on candida#%" rea&e" cuando est.n uscando alguna oportunidad, independientemente
de *ue est/n empleados o no, y son candida#%" +%#encia&e" cuando son capaces de llenarlas
satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especializacin o por
regiones del pa)s.
El mercado de recursos humanos act+a como espe!o del mercado de traa!o: cuando uno
est. en oferta, el otro est. en demanda, y viceversa. $os dos son sistemas en constante
interrelacin: la salida de uno es la entrada del otro y viceversa.
Hay un intercamio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de
traa!o, los dos interact+an entre s) y est.n a!o influencia mutua y continua.
M%de&%" de +&anea*ien#% de Rec$r"%" $*an%"
El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin respecto de los recursos
humanos necesarios para alcanzar los o!etivos organizacionales dentro de un per)odo
determinado.
%lgunos son gen/ricos y alcanzan toda la organizacin mientras *ue otros son espec)ficos para
determinados sectores de /sta.
Modelo %asado en la demanda estimada del prodcto= este modelo se fundamenta en
*ue las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del
producto. $a relacin entre las dos variales est. influida por variaciones en la
productividad interna y e(terna de recursos humanos financieros y oferta de recursos
humanos de la organizacin.
Modelo %asado en se4mentos= est. dirigido principalmente a los aspectos operacionales
de la organizacin. 4or e!emplo:
"eleccionar un factor estrat/gico para cada .rea funcional
7eterminar los aspectos histricos y futuros presentes en cada factor estrat/gico
7eterminar los aspectos histricos de mano de ora por .rea funcional
4royectar los aspectos futuros de mano de ora por .rea funcional
4royectar los aspectos futuros de mano de ora para cada .rea funcional,
correlacion.ndolos con la proyeccin de los aspectos del factor estrat/gico
correspondiente.
Modelo %asado en el "l2o de personal= intenta caracterizar el flu!o de las personas hacia
adentro de la organizacin, a trav/s de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una prediccin
a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organizacin. Este modelo
puede utilizarse tami/n para predecir las consecuencias *ue podr)an causar otras
contingencias, como la pol)tica de promociones, rotacin de personal, etc. Resulta muy +til
para el an.lisis del planeamiento de carrera.
Modelo inte4rado= el planeamiento de recursos humanos dee tener en cuenta cuatro
factores: volumen de produccin, camios tecnolgicos, condiciones de oferta y de
demanda y planeamientos de carreras.
El planeamiento de recursos humanos dee considerar la composicin camiante de la
fuerza de traa!o de la organizacin
Es un modelo sist/mico y total de planeamiento de recursos humanos.
El planeamiento de recursos humanos depende de:
22
3ecesidades de la organizacin en cuanto a sus recursos humanos
"ituaciones del mercado de recursos humanos
Rotacin del personal
%usentismo
R%#acin de +er"%na&
La (&$c#$acin de +er"%na& en#re $na %rganizacin . "$ a*!ien#e. El intercamio de
personal entre una organizacin y su amiente se define por le volumen de personas *ue ingresas
y salen de la organizacin.
6asi siempre la rotacin se e(presa en )ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones.
1anto la entrada como la salida de recursos dee mantener entre s) mecanismos
hemost.tico capaces de autorregularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un
e*uilirio din.mico y constante. Estos mecanismos de control se denominan retroalimentacin.
Este flu!o de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal. En toda
organizacin saludale dee haer una pe*ue2a rotacin.
$a rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos
&mayores entradas *ue salidas' para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema
&mayores salidas *ue entradas', reduciendo resultados.
% veces rotacin escapa al control de la organizacin cuando el volumen de retiros
efectuados por decisiones de empleados aumentar notalemente, en estos casos resulta esencial
estalecer los motivos para *ue la organizacin pueda actuar sore ellos.
E& ,ndice de r%#acin de& +er"%na&
6uando se trata de medir el )ndice de rotacin del personal para efectos del planeamiento
de recursos humanos:

AUD > 8VV
:
Mndice de r%#acin de& +er"%na&W
PE
%: admisin de personal
7: desvinculacin de personal
4E: promedio efectivo
E(presa un valor porcentual de empleados *ue circulan en la organizacin con relacin al
n+mero promedio de empleados.
6uando se trata de analizar las p/rdidas de personal y sus causas
Fndice de rotacin del personal: D>8VV
PE
6uando se trata de analizar las p/rdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros
por iniciativa de los empleados.
23
Fndice de rotacin del personal: D>8VV

aG n+mero de meses del per)odo
31 H 32 H ...H3nG sumatoria de los n+meros de empleados al comienzo de cada mes.
-n )ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la pr.ctica ni ser)a
conocimiento, pues indicar)a un estado de par.lisis total de la organizacin. 4or otra parte,
tampoco ser)a conveniente un muy elevado, ya *ue implicar)a un estado de fluidez *ue no podr)a
fi!ar ni asimilar los recursos humanos. El )ndice de rotacin ideal ser)a el *ue permitiera a la
organizacin retener a su personal de uen rendimiento, reemplazando a los empleados *ue
necesitan en su desempe2o distorsiones dif)ciles de corregir. $o importante es la estailidad del
sistema mediante constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.
6uando se trata de evaluar la rotacin del personal por departamento seccin.
AUDURUT
Mndice de r%#acin de& +er"%na&W >8VV
PE
RG recepcin de personal por transferencia a otros susistemas
1G transferencia de personal hacia otro susistema
Diagn"#ic% de &a" ca$"a" de r%#acin de +er"%na&
$a rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenmenos localizados en el interior o el e(terior de la organizacin *ue condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Es una variale dependiente de los fenmenos internos yEo
e(ternos. 6omo fenmenos e(ternos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de recursos
humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo, etc.
Entre los fenmenos internos pueden mencionarse la pol)tica salarial y de eneficios
sociales de la organizacin, el tipo de supervisin, etc.
$a informacin correspondiente a estos fenmenos internos y e(ternos se otiene mediante
entrevistas de retiro.
$a entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la pol)tica de recursos humanos desarrollada. Esta informacin !unto con otras
fuentes, permiten as) determinar los camios necesarios, con el propsito de impulsar nuevas
estrategias *ue permitan remediar los efectos sore la rotacin del personal.
De#er*inacin de& c%"#% de r%#acin de +er"%na&
>uchas veces, en el mantenimiento de una pol)tica salarial restrictiva de flu!o continuo de
recursos humanos a trav/s de una elevada rotacin de personal puede resultar mucho m.s
costoso. 4or tanto, se trata de evaluar la alternativa m.s econmica. "aer hasta *ue nivel de
rotacin de personal puede una organizacin soportar sin verse muy afectada, es un prolema
*ue cada organizacin dee evaluar seg+n sus propios c.lculos e intereses.
El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.
2#
N8UN:UN<U444UNn
a
6ostos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su
reemplazo por otro. 4or el hecho de ser .sicamente cuantitativos se calculan con
facilidad. E!. costo de reclutamiento y seleccin, costo de desvinculacin, etc.
6ostos secundarios: son aspectos dif)ciles de avaluar en forma num/rica y otros
relativamente intangiles, en su mayor parte de car.cter cualitativo. "e refieren a los
efectos colaterales e inmediatos de la rotacin. E!.: refle!os en la produccin, costo e(tra
laoral, etc.
6ostos terciarios: estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin,
*ue se manifiestas a mediano y largo plazo. "on solo estimales. E!.: perdida en los
negocios, costos de e(tra inversin, etc.
$a rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturacin.
A$"en#i"*%
Es la suma de los periodos *ue el personal esta ausente del traa!o, ya sea por falta o por
tardanza, deido a la mediacin de alg+n motivo.
Diagn"#ic% de &a" ca$"a" de& a$"en#i"*%
Entre las principales causas est.n:
Enfermedad comproada
Enfermedad no comproada
7iversas razones de car.cter familiar
1ardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
Daltas voluntarias por motivos personales
7ificultades y prolemas financieros
4rolemas de transportes
:a!a motivacin para traa!ar
Escasa supervisin de la !efatura
4ol)ticas inadecuadas de la organizacin
-na vez diagnosticadas las causas del ausentismo, dee efectuarse una accin
coordinada de supervisin con el deido apoyo de pol)ticas de la organizacin y apoyo de la
direccin para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del personal.
C6&c$&% de& ,ndice de a$"en#i"*%
Mndice de a$"en#i"*%W #%#a& de )%*!re"X)%ra" +erdida" P 8VV
#%#a& de )%*!re"X)%ra" #ra!a2ada"

W NYde )%*!re"Xdia" +erdid%" +%r a$"encia P 8VV
E(ec#i'% *edi% P NY de d,a" de #ra!a2%
$a eleccin del )ndice mas adecuado depende de la facilidad con *ue se pretende utilizarlo.
1anto el ausentismo como la rotacin constituyen para la organizacin un serio factor de
incertidumre y de impreisiilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.
29
V RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
$os individuos y las organizaciones est.n involucrados en un continuo proceso de atraccin
mutua.
E& rec&$#a*ien#% e" $n c%n2$n#% de +r%cedi*ien#%" %rien#ad%" a a#raer candida#%"
+%#encia&e" ca&i(icad%" . ca+ace" de %c$+ar carg%" den#r% de &a %rganizacin4
E" en e"encia $n "i"#e*a de in(%r*acin *edian#e e& c$a& &a %rganizacin di'$&ga .
%(rece a& *ercad% de rec$r"%" )$*an%" &a" %+%r#$nidade" de e*+&e% 5$e +re#ende &&enar4
Para "er e(icaz0 e& rec&$#a*ien#% de!e a#raer $na can#idad de candida#%" "$(icien#e"
+ara a!a"#ecer de *%d% adec$ad% e& +r%ce"% de "e&eccin4
1UENTES DE RECLUTAMIENTO
La" ($en#e" de rec$r"%" )$*an%" "e den%*inan ($en#e" de rec&$#a*ien#%4 C%*%
e>i"#en inn$*era!&e" e in#erre&aci%nada" ($en#e" de "$*ini"#r% de rec$r"%" )$*an%"0
$na de &a" (a"e" *6" i*+%r#an#e" de& rec&$#a*ien#% &a c%n"#i#$.e &a iden#i(icacin0 &a
"e&eccin . e& *an#eni*ien#% de &a" ($en#e" 5$e +$eden $#i&izar"e adec$ada*en#e +ara
)a&&ar candida#%" 5$e #ienen +r%!a!i&idade" de c$*+&ir c%n &%" re5$i"i#%"
+ree"#a!&ecid%" +%r &a %rganizacin4
E"#% +$ede:
E&e'ar e& rendi*ien#% de& +r%ce"% de rec&$#a*ien#%
Di"*in$ir e& #ie*+% de& +r%ce"% de rec&$#a*ien#%
Red$cir &%" c%"#%" %+eraci%na&e" de rec&$#a*ien#%
Para iden#i(icar . $!icar *e2%r &a" ($en#e" de rec&$#a*ien#%0 "e nece"i#an &a
in'e"#igacin e>#erna e in#erna4
INVESTIGACI/N EPTERNA
C%rre"+%nde a $na in'e"#igacin de& *ercad% de rec$r"%" )$*an%" %rien#ada" a
"eg*en#ar&%" +ara (aci&i#ar e& an6&i"i"4
E& *ercad% de rec$r"%" )$*an%" de!e de"e*+e7ar"e . ana&izar"e "eg=n &a"
carac#er,"#ica" e>igida" +%r &a %rganizacin c%n re&acin a &%" candida#%" 5$e +re#ende
a#raer . rec&$#ar4
INVESTIGACI/N INTERNA
C%rre"+%nde a $na in'e"#igacin acerca de &a" nece"idade" de &a %rganizacin
re(eren#e a rec$r"%" )$*an%" 5$e +%&,#ica" +re#ende ad%+#ar c%n re"+ec#% a "$ +er"%na&4
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
E& rec&$#a*ien#% i*+&ica $n +r%ce"% 5$e 'aria "eg=n &a %rganizacin4 E& c%*ienz% de&
+r%ce"% de+ende de &a deci"in de &,nea4
E& +edid% de &a &,nea "e %(icia&iza *edian#e $na "%&ici#$d de +er"%na& ;e"#a +re"en#a
"i*i&i#$de" c%n &a de re5$i"ici%ne" de *a#eria&)4
2;
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
E& *ercad% de rec$r"%" )$*an%" +re"en#a di'er"a" ($en#e" en &a" 5$e &a e*+re"a
c%*ienza a in(&$ir a #ra'-" de #-cnica" de rec&$#a*ien#%4
RECLUTAMIENTO INTERNO
A& +re"en#ar"e de#er*inada 'acan#e0 &a e*+re"a in#en#a &&enar&a *edian#e &a
re$!icacin de "$" e*+&ead%"0 &%" c$a&e" +$eden "er a"cendid%" ;*%'i*ien#% 'er#ica&)0
#ran"(erid%" ;*%'i*ien#% )%riz%n#a&) % #ran"(erid%" c%*% +r%*%cin ;*%'i*ien#%
diag%na&)4
E>ige $na in#en"a . c%n#in$a c%%rdinacin e in#egracin de &a de+endencia de
rec&$#a*ien#% c%n &a" de*6" de+endencia" de &a e*+re"a0 e in'%&$cra 'ari%" "i"#e*a"4
E>ige e& c%n%ci*ien#% +re'i% de $na "erie de da#%" e in(%r*aci%ne" re&aci%nada" c%n
&%" %#r%" "$!"i"#e*a" c%*% +%r e2e*+&%0 re"$&#ad%" de &a" e'a&$aci%ne" de de"e*+e7% de&
candida#%0 an6&i"i" . de"cri+cin de& carg% ac#$a&0 e#c4
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
E" *6" ec%n*ic% +ara &a e*+re"a
E" *6" r6+id%
Pre"en#a *a.%r ,ndice de 'a&idez . "eg$ridad
E" $na +%der%"a ($en#e de *%#i'acin +ara &%" e*+&ead%"
A+r%'ec)a &a" in'er"i%ne" de &a e*+re"a en en#rena*ien#% de +er"%na&
De"arr%&&a $n "an% e"+,ri#$ de c%*+e#encia en#re e& +er"%na&
E& +&anea*ien#% de carrera %(rece e& candida#% nece"ari% en e& *%*en#% nece"ari% . c%n &a
ca+acidad nece"aria4 Si e"#6 !ien i*+&e*en#ad%0 e& rec&$#a*ien#% in#ern% +a"a a %c$+ar
+%c% &$gar4
De"'en#a2a" de& rec&$#a*ien#% in#ern%
E>ige 5$e &%" e*+&ead%" n$e'%" #engan c%ndici%ne" de +%#encia& de de"arr%&&%
+ara +%der a"cender . *%#i'acin "$(icien#e +ara &&egar a&&,4
P$ede generar $n c%n(&ic#% de in#ere"e" .a 5$e #ienden a crear $na ac#i#$d
nega#i'a en &%" e*+&ead%" 5$e n% de*$e"#ran c%ndici%ne"4
C$and% "e *ane2a de *anera inc%rrec#a +$ede c%nd$cir a& K+rinci+i% de Pe#erL:
&a" e*+re"a"0 a& +r%*%'er innece"aria*en#e a "$" e*+&ead%"0 &%" &&e'an "ie*+re
a &a +%"icin d%nde de*$e"#ran e& *6>i*% de "$ inc%*+e#encia4
C$and% "e e(ec#=a c%n#in$a*en#e +$ede &&e'ar a &%" e*+&ead%" a $na +r%gre"i'a
&i*i#acin de &a" +%&,#ica"0 .a 5$e -"#%"0 a& c%n'i'ir "%&% c%n &a "i#$acin de &a
%rganizacin0 "e ada+#an a e&&a" . +ierden crea#i'idad e inn%'acin4
N% +$ede )acer"e en #-r*in%" g&%!a&e" den#r% de &a %rganizacin4
RECLUTAMIENTO EPTERNO
6uando al e(istir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas
e(tra2as. Incide sore los candidatos reales o potenciales, disponiles o empleados en otras
organizaciones.
$as t/cnicas de reclutamiento son los m/todos mediante los cuales la organizacin enfoca
y divulga la e(istencia de una oportunidad de traa!o, a las fuentes de recursos humanos m.s
adecuada.
2<
Hay dos tipos de enfo*ues de las fuentes de reclutamiento: enfo*ue directo e enfo*ue
indirecto.
$as principales t/cnicas de reclutamiento e(ternos son las siguientes:
C%n"$&#a" de &%" arc)i'%" de &%" candida#%": $os candidatos *ue se presentan de
manera espont.nea o *ue no se consideraron en reclutamientos anteriores deen tener
un curr)culo deidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y *ue, cuando
funciona es uno de los m.s reves.
Pre"en#acin de candida#%" +%r +ar#e de &%" ($nci%nari%" de &a e*+re"a: es de
a!o costo, alto rendimiento y a!o )ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y
rinda a los funcionarios colaoracin con la organizacin formal.
Car#e&e" % an$nci%" en &a +$er#a de &a e*+re"a: es de a!o costo, aun*ue su
rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizacin de la empresa.
% menudo es utilizado para cargos de a!o nivel.
Car#e&e" c%n "indica#%" . a"%ciaci%ne" gre*ia&e": no tiene tanto rendimiento como
la anterior, pero tiene la venta!a de involucrar a otras organizaciones sin *ue haya
elevados costos. "irve como estrategia de apoyo a otra principal &enfo*ue indirecto'.
C%n#ac#%" c%n $ni'er"idade" . e"c$e&a"0 agre*iaci%ne" e"#$dian#i&e"0 direc#%re"
acad-*ic%"0 cen#r%" de in#egracin e*+re"aQe"c$e&a: estos est.n orientados a
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa&enfo*ue indirecto'.
C%n(erencia" . c)ar&a" en $ni'er"idade" . e"c$e&a": destinadas a promover la
empresa y crear una actitud favorale, descriiendo la organizacin, sus o!etivos,
estructuras, etc.
C%n#ac#%" c%n %#ra" e*+re"a" 5$e ac#=an en e& *i"*% *ercad%: una cooperacin
mutua &enfo*ue directo'.
Via2e" de rec&$#a*ien#% a %#ra" &%ca&idade": cuando el mercado local de recursos
humanos est. ya astante e(plotado.
A'i"%" en diari%" . re'i"#a": es una de las m.s eficaces para atraer candidatos. Es
m.s cuantitativo *ue cualitativo.
Agencia" de rec&$#a*ien#%: es una de las m.s costosas pero est. compensado por
factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
$a mayor parte de las veces, estas t/cnicas se utilizan en con!unto.
6uanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser. el costo de la t/cnica *ue se apli*ue.
Ven#a2a" de& rec&$#a*ien#% e>#ern%
1rae Isangre nuevaJ y nuevas e(periencias a la organizacin. $a entrada de recursos
humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfo*ues diferentes, y casi
siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa.
Renueva y enri*uece los recursos humanos de la organizacin.
%provecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos.
De"'en#a2a" de& rec&$#a*ien#% e>#ern%
8eneralmente tarda m.s *ue el reclutamiento interno.
Es m.s costoso y e(ige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro *ue el reclutamiento interno.
6uando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
%fecta la pol)tica salarial
2=
Rec&$#a*ien#% *i>#%
En rea&idad0 n$nca "e )ace "%&% rec&$#a*ien#% in#ern% ni "%&% rec&$#a*ien#% e>#ern%0
$n% "ie*+re de!e c%*+&e*en#ar a& %#r%4
C$and% "e )ace rec&$#a*ien#% in#ern%0 en a&g=n +$n#% de &a %rganizacin "ie*+re "$rge
$na +%"icin 5$e de!e &&enar"e *edian#e rec&$#a*ien#% e>#ern%0 a *en%" 5$e -"#a "e
cance&e4 P%r %#ra +ar#e0 "ie*+re 5$e "e )ace rec&$#a*ien#% e>#ern%0 de!e +&an#ear"e a&g=n
de"a(,%0 %+%r#$nidad $ )%riz%n#e a& n$e'% e*+&ead%4
E& rec&$#a*ien#% *i>#% en(%ca #an#% ($en#e" in#erna" c%*% e>#erna" de rec$r"%"
)$*an%"4
P$ede "er ad%+#ad% de #re" *anera":
Inicia&*en#e rec&$#a*ien#% e>#ern% "eg$id% de rec&$#a*ien#% in#ern%0 en ca"% de
5$e a5$e& n% +re"en#e re"$&#ad%" de"ea!&e"4
Inicia&*en#e rec&$#a*ien#% in#ern% "eg$id% de rec&$#a*ien#% e>#ern%0 en ca"% de
5$e n% +re"en#e re"$&#ad%" de"ea!&e"4
Rec&$#a*ien#% e>#ern% e in#ern% c%nc%*i#an#e*en#e4
4or lo general una uena pol)tica de personal da preferencia a los candidatos internos
sore los e(ternos, en caso de *ue haya igualdad de condiciones entre ellos.
VI SELECCIN DE PERSONAL
E& rec&$#a*ien#% . &a "e&eccin de +er"%na& "%n d%" (a"e" de $n *i"*% +r%ce"%:
c%n"ec$cin de rec$r"%" )$*an%" +ara &a %rganizacin0
E& rec&$#a*ien#% #iene c%*% %!2e#i'% e"+eci(ic% "$*ini"#rar &a *a#eria +ri*a +ara &a
"e&eccin: &%" candida#%"4 E& %!2e#i'% e"+eci(ic% de &a "e&eccin e" e"c%ger . c&a"i(icar &%"
candida#%" *a" adec$ad%" +ara "a#i"(acer &a" nece"idade" de &a %rganizacin4
C%nce+#% de "e&eccin
E"c%ger en#re &%" candida#%" rec&$#ad%" a &%" *a" adec$ad%" +ara %c$+ar &%" carg%"
e>i"#en#e" en &a e*+re"a0 #ra#and% de *an#ener % a$*en#ar &a e(iciencia . e& rendi*ien#%
de& +er"%na&4
B$"car "%&$ci%nar d%" +r%!&e*a":
adec$acin de& )%*!re a& carg%
e(iciencia de& )%*!re en e& carg%
E& cri#eri% de "e&eccin "e ($nda*en#a en &%" da#%" e in(%r*acin 5$e "e +%"ean
re"+ec#% de& carg%4
E& +r%ce"% "e&ec#i'% de!e +r%+%rci%nar n% "%&% $n diagn%"#ic% "in% #a*!i-n $n
+r%n%"#ic% de &a ca+acidad de &a" +er"%na" +ara a+render a rea&izar $na #area c%*% en &a
e2ec$cin de e&&a0 $na 'ez a+rendida4
La "e&eccin "e c%n(ig$ra !6"ica*en#e c%*% $n +r%ce"% de c%*+aracin . deci"in0
+$e"#% 5$e0 de $n &ad% e"#a e& an6&i"i" . &a" e"+eci(icaci%ne" de& carg%0 . de& %#r%0
candida#%" +r%($nda*en#e di(erenciad%" en#re ",4
La "e&eccin c%*% +r%ce"% de c%*+aracin
La "e&eccin de!e *irar"e c%*% $n +r%ce"% de c%*+aracin en#re d%" 'aria!&e": &a"
e>igencia" de& carg% . &a" carac#er,"#ica" de &%" candida#%"4 La +ri*er% 'aria!&e &a
2?
"$*ini"#ra e& an6&i"i" . de"cri+cin de& carg% . &a "eg$nda "e %!#iene *edian#e &a
a+&icacin de #-cnica" de "e&eccin4
La c%*+aracin e" #,+ica*en#e $na ($ncin de "#a((4
A #ra'-" de &a c%*+aracin0 e& %rgani"*% de "e&eccin ;"#a(() +re"en#a an#e e&
%rgani"*% "%&ici#an#e &%" candida#%" a+r%!ad%" en &a "e&eccin4 La deci"in de e"c%ger0
ace+#ar % rec)azar e" (ac$&#ad de& %rgani"*% "%&ici#an#e % de "$ in*edia#% "$+eri%r4
La "e&eccin c%*% $n +r%ce"% de deci"in
E& %rgani"*% de "e&eccin ;"#a(() n% +$ede i*+%ner a& %rgani"*% "%&ici#an#e 5$e
ace+#e &%" candida#%" a+r%!ad%" d$ran#e e& +r%ce"% de c%*+aracin4
C%*% +r%ce"% de deci"in0 &a "e&eccin de +er"%na& i*+&ica #re" *%de&%" de
c%*+%r#a*ien#%:
M%de&% de c%&%cacin: )a. "%&% $n candida#% +ara $na 'acan#e 5$e de!e "er
c$!ier#a +%r -&4 E& candida#% +re"en#ad% de!e "er ad*i#id% "in %!2ecin a&g$na
M%de&% de "e&eccin: )a. 'ari%" candida#%" +ara c$!rir $na 'acan#e4 P$eden
%c$rrir d%" a&#erna#i'a": ace+#acin % rec)az%4 Si "e rec)aza "a&e de& +r%ce"%
M%de&% de c&a"i(icacin: )a. 'ari%" candida#%" 5$e +$eden a"+irar a c$!rir 'aria"
'acan#e"4 La" carac#er,"#ica" de cada candida#% "e c%*+aran c%n &%" re5$i"i#%"
5$e e& carg% e>ige4 Oc$rren d%" a&#erna#i'a": e& candida#% +$ede "er ace+#ad% %
rec)azad%4 Si e" rec)azad% en#ra a c%nc$r"ar en &%" %#r%" carg%" 'acan#e" )a"#a
5$e e"#%" "e ag%#en4 La e*+re"a c%n"idera 5$e e& candida#% +$ede "er c%&%cad%
en e& carg% *a" adec$ad% a &a" carac#er,"#ica" de& candida#%4
BASES PARA LA SELECCI/N DE PERSONAS
Rec%&eccin de in(%r*acin acerca de& carg%
4uede hacerse a trav/s de:
An6&i"i" de& carg%: inventario de los aspectos intr)nsecos &contenidos del cargo' y
e(tr)nsecos &re*uisitos *ue dee cumplir el aspirante al cargo' del cargo. En
consecuencia el proceso de seleccin se concentra en la +s*ueda y evaluacin de
esas e(igencias y en las caracter)sticas de los candidatos *ue se presentan
A+&icacin de &a #-cnica de &%" inciden#e" cr,#ic%": consiste en anotar todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, *ue han producido
un me!or o peor desempe2o en el traa!o. Esta t/cnica usca identificar las
caracter)sticas deseales y las no deseales en los nuevos candidatos.
An6&i"i" de "%&ici#$d de e*+&e%: consiste en la verificacin de los datos consignados
en la solicitud, a cargo del !efe inmediato, especificando los re*uisitos y caracter)sticas
*ue el aspirante al cargo dee poseer.
An6&i"i" de& carg% en e& *ercad%: consiste en e(aminar en otras compa2)as los
candidatos, re*uisitos y caracter)sticas de un cargo *ue va a crearse en la empresa.
i+#e"i" de #ra!a2%: una prediccin apro(imada del contenido del cargo y su
e(igiilidad con relacin al ocupante, en caso de *ue ninguna de las alternativas
anteriores pueda aplicarse.
$a informacin *ue el organismo recie respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una (ic)a de e"+eci(icaci%ne" % (ic)a +r%(i"i%gr6(ica0 *ue dee contener las
caracter)sticas psicolgicas y f)sicas necesarias para *ue el aspirante pueda desempe2arse
satisfactoriamente en el cargo considerado. 6on ase en esta ficha, el organismo de seleccin
puede estalecer las t/cnicas de seleccin m.s adecuadas al cargo.
3@
E&eccin de &a" #-cnica" de "e&eccin
Una 'ez %!#enida &a in(%r*acin acerca de& carg% de& a"+iran#e0 . e&a!%rada &a (ic)a
+r%(i"i%gr6(ica0 e& +a"% 5$e "ig$e e" &a e&eccin de &a" #-cnica" de "e&eccin *a"
adec$ada" a& ca"%
En#re'i"#a de "e&eccin
E" e& (ac#%r 5$e *6" in(&$.e en &a deci"in (ina& re"+ec#% de &a ace+#acin % n% de $n
candida#% a& e*+&e%4 De!e "er dirigida c%n gran )a!i&idad . #ac#% +ara 5$e rea&*en#e +$eda
+r%d$cir &%" re"$&#ad%" e"+erad%"4
La en#re'i"#a e" $n "i"#e*a de c%*$nicacin &igad% a %#r%" "i"#e*a" en ($ncin de
cinc% e&e*en#%" !6"ic%":
&a ($en#e: e& candida#%
e& #ran"*i"%r: e& in"#r$*en#% de c%di(icacin 5$e #ran"(%r*a e& *en"a2e en
+a&a!ra"0 ge"#%" % e>+re"i%ne"
e& cana&: en &a en#re'i"#a )a. a& *en%" d%" &a" +a&a!ra" . &%" ge"#%"
e& in"#r$*en#% +ara de"ci(rar: &%" rece+#%re" de &a in(%r*acin +$eden in#er+re#ar
;de"ci(rar) &%" *en"a2e" de *anera di(eren#e
e& de"#in%: a 5$ien "e +re#ende #ran"*i#ir e& *en"a2e
Entrevistar es proalemente, es el m/todo *ue m.s se utiliza en la seleccin, no ostante
*ue en este proceso hay demasiada su!etividad.
Etapas de la entrevista de seleccin
$a entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, $a me!or
manera de dise2ar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones *ue ocurren en el
desarrollo de la misma.
4reparacin:
$a entrevista de seleccin dee ser planeada para determinar:
los o!etivos espec)ficos de la entrevista
el m/todo para alcanzar los o!etivos de la entrevista
la mayor cantidad posile de informacin del candidato entrevistado
Es necesario *ue el entrevistador se informe respecto de los re*uisitos para ocupar el cargo, para
*ue pueda comproar la adecuacin de las caracter)sticas personales del aspirante.
%miente:
4uede ser de dos tipos:
D)sico: el local de la entrevista dee ser confortale y slo para ese fin.
4sicolgico: el clima de la entrevista deer ser ameno y cordial.
-na uena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
$a atmsfera dee ser agradale y la sala limpia, confortale, aislada y sin
mucho ruido.
En ella slo deen estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera dee haer suficiente sillas, diarios y revistas.
El propsito de la entrevista dee ser determinado con anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el
candidato.
7esarrollo de la entrevista:
6onstituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas *ue inician un proceso
de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin dee ser astante elevado. El
31
entrevistador env)a est)mulos &preguntas' al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas y reacciones en el comportamiento &retroalimentacin', para poder elaorar
nuevas preguntas &est)mulos', y as) sucesivamente.
%s) como el entrevistador otiene la informacin *ue desea, dee proporcionar la *ue el
aspirante re*uiere para tomar sus decisiones.
$a entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo estalecido
previamente. Este proceso es sencillo, f.cil y r.pido.
$a entrevista es lire o no dirigida hay un derrotero preestalecido.
$a entrevista dirigida es criticada ya *ue restringe y limita la actuacin del entrevistador,
mientras *ue la entrevista lire es criticada por*ue su coherencia es relativamente a!a.
6omo el entrevistador tiene *ue preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del
candidato se hace menos eficiente.
-na parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y de
la vacante e(istente.
Hay dos aspectos significativos:
6ontenido de la entrevista: el con!unto de informacin *ue el candidato suministra
de s) mismo.
6omportamiento del candidato: la manera como reacciona.
El entrevistador dee aordar los dos aspectos *ue est.n estrechamente
relacionados.
$as condiciones indispensales en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de
pre!uicios y estar dispuesto a la autocr)tica.
1erminacin de la entrevista
El entrevistador dee hacer una se2al clara *ue indi*ue el final de la
entrevista.
El entrevistado tiene *ue reciir alg+n tipo de informacin referente a lo
*ue dee hacer en el futuro.
Evaluacin del candidato:
% partir del momento en *ue el entrevistado se marcha, el entrevistador dee iniciar la
tarea de evaluacin del candidato. %l final deen tomarse ciertas decisiones: aceptado o
rechazado. $os datos *ue el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a
proyectar una imagen de /l. En rigor, no puede estalecerse aspectos concretos para el
registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.
Pr$e!a" de c%n%ci*ien#% % de ca+acidad
1ienen por o!etivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y hailidades ad*uiridos
mediante el estudio, la pr.ctica o el e!ercicio.
i) Seg=n &a *anera c%*% &a +r$e!a "e a+&ica +$eden "er:
1A Brales
2A Escritas
3A 7e relacin
ii) Seg=n e& 6rea de c%n%ci*ien#% +$eden "er:
1A 8enerales: cuando tienen *ue ver con nociones de cultura o conocimientos
generales
2A Espec)ficas: cuando indagan conocimientos t/cnicos directamente
relacionados con el cargo.
iii) Seg=n &a *anera c%*% "e e&a!%ran &a" +r$e!a" e"cri#a"0 +$eden "er:
1A 1radicionales, de tipo desertativo, e(positivo
2A B!etivas, mediante prueas o!etivas
3A >i(tas, se utiliza tanto la forma tradicional como la o!etiva
32
1A $as +r$e!a" #radici%na&e" % "$!2e#i'a" aarcan pocos )tems, poseen pocas prueas
formuladas en el momento del e(amen y e(igen respuestas largas. "us principales
deficiencias son la poca e(tensin del campo *ue e(aminan y la su!etividad de la
calificacin.
2A $as +r$e!a" %!2e#i'a" poseen mayor n+mero de preguntas, aarcan un .rea grande de
conocimiento del candidato y e(igen respuestas reves y precisas, ien definidas en su
forma y contenido.
3A $as +r$e!a" de car6c#er *i>#% constan, por lo general, de una parte o!etiva en forma de
test y de otra en forma de preguntas disertativas.
Di"e7% de +r$e!a"
4asos a seguir:
:uscar la colaoracin de e(pertos en t/cnicas de evaluacin.
7efinir el o!etivo de la pruea y su nivel de dificultad.
%nalizar las .reas *ue deen e(aminarse.
7iscriminacin de los temas *ue deen e(aminarse distriuidos por el n+mero de )tem de la
pruea.
Elaoracin de los )tems.
6lasificar los )tems en funcin del nivel de dificultad
6onstruir cierto n+mero de )tems &el dole de lo necesario'
7ar dimensiones precisas a la pruea &la ideal es dar tiempo lire para la primera
aplicacin'
Elaorar las normas de aplicacin
$a impresin dee ser n)tida y correcta y la disposicin armnica y organizada
M#e*" +ara e& di"e7% de +r$e!a"
4ueden escogerse varios )tems
A&#erna#i'a" "enci&&a": &verdadero o falso'. Hay 9@K de proailidad de acertar al azar.
Estimula la adivinacin. Es dif)cil organizar una fase *ue asolutamente falsa o
verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. "er)a necesario
elaorar muchas preguntas para conseguir una medida m.s eficiente, su empleo es
desaconse!ale.
De c%*+&e*en#acin: es necesario estar seguro *ue slo hay una respuesta correcta.
E'%cacin ;+reg$n#ar): permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo de
conocimiento. 3o dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. $as preguntas
se deen formular de manera *ue las respuestas *ueden perfectamente determinadas
con relacin al contenido. 4ermites oservar la capacidad para presentar y organizar los
conocimientos.
A+area*ien#% ;a"%ciacin): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar
nociones y conocimientos relacionados. $os temas deen ser cortos y estar resumidos
en pocas palaras o s)molos.
Ordenacin: se utiliza mucho en las prueas de historia. "e pide al candidato *ue
ordene cronolgicamente una serie de datos. $a cantidad de conocimientos *ue puede
evaluarse es pe*ue2a.
E&eccin *=&#i+&e: es el m.s utilizado. 8eneralmente tiene 3,# o 9 alternativas, una
correcta y las otras veros)miles o falsas, pero siempre posiles. -no de los prolemas
es *ue no permite graduar la dificultad de los )tems.
PRUEBAS PSICOMFTRICAS
33
E" $na *edida %!2e#i'a . e"#andarizada de $na *$e"#ra de c%*+%r#a*ien#%4 En
general se refiere a la cantidad de a*uellas capacidades, aptitudes, intereses o caracter)sticas del
comportamiento del candidato. 4ara intentar generalizar como se manifestar. el comportamiento
en determinada forma de traa!o. "e asan en las diferencias individuales *ue pueden ser f)sicas,
intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto var)a la aptitud del individuo con
relacin al con!unto de individuos, tomado como patrn de comparacin.
%ptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una hailidad o
un comportamiento. Es innato, y deidamente e!ercida a trav/s de la pr.ctica se transforma en
capacidad.
6apacidad es la hailidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y
se ad*uiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la pr.ctica.
4or consiguiente, una pruea de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de
las hailidades del candidato, en tanto *ue una pruea de aptitud proporciona un pronstico futuro
de su potencial de desarrollo.
Pr$e!a" de +er"%na&idad
%nalizan los diversos rasgos determinados por el car.cter &rasgos ad*uiridos' y por el
temperamento &rasgos innatos'."e denominan gen/ricas o psicodiagnsticas cuando revelan los
rasgos generales de personalidad en una s)ntesis gloal, y espec)fica cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad como e*uilirio emocional, inter/s,
frustraciones, etc.
T-cnica" de "i*$&acin
El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de alg+n acontecimiento
generalmente relacionado con el futuro papel *ue desempe2ara en la empresa, suministrando una
e(pectativa m.s realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.
EL PROCESO DE SELECCI/N
El paso siguiente es determinar las t/cnicas de seleccin *ue deer.n aplicarse. 4or lo
general se empelan m.s de una. Entre las principales se encuentran:
Se&eccin de $na "%&a e#a+a: las decisiones se asan en los resultados de una sola
pruea o una nota compuesta *ue aar*ue las prueas aplicadas.
Se&eccin "ec$encia& en d%" e#a+a": permite al responsale de la seleccin seguir
proando siempre *ue tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. "e e(ige una
decisin definitiva despu/s de la segunda etapa.
Se&eccin "ec$encia& en#re e#a+a": incluye una secuencia de tres decisiones tomadas
con ase en tres t/cnicas de seleccin.
$a estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa.
$a principal venta!a de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la otencin de la
informacin. $os m/todos secuenciales son muy recomendales, sore todo cuando las prueas
implican demasiado costo.
E'a&$acin . c%n#r%& de &%" re"$&#ad%"
%lgunas medidas de rendimiento del susistema de reclutamiento y seleccin son:
6osto de las operaciones de reclutamiento y seleccin
6osto por admisin
6osto por admisin por fuente de reclutamiento
3#
1otal de admisiones
1otal de admisiones por fuente de reclutamiento
6alidad por fuente
:eneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
3o ostante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen
ahorro a las empresas y aumento de la productividad. %lgunos indicadores gen/ricos pueden
proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:
%coplamiento del homre al cargo y satisfaccin con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
>e!oramiento del potencial humano
Reduccin de la rotacin del personal
>ayor rendimiento y productividad
>e!oramiento en las relaciones humanas
>enor inversin y esfuerzo en capacitacin, deido a la mayor facilidad para aprender.
-na de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el
cociente de seleccin
C4S4 W NY de candida#%" ad*i#id%" P 8VV
NY de candida#%" e>a*inad%"
% medida *ue el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.
SUBSISTEMA DE APLICACI/N DE RECURSOS UMANOS
De"+$-" de rec&$#ar . "e&ecci%nar a &a" +er"%na" de!en "er in#egrada" en &a
%rganizacin0 de"#inada" a "$ carg% . e'a&$ada" en c$an#% a "$ de"e*+e7%4
$a empresa slo puede funcionar cuando las personas est.n en sus puestos de traa!o,
desempe2ando adecuadamente las funciones para las *ue fueron seleccionadas, admitidas y
preparadas0 para conseguirlo dise2an su estructura formal, definen organismos y cargos, y
estalecen las reglas administrativas, los re*uisitos y las atriuciones para sus empelados. Esta
divisin del traa!o y la consiguiente especializacin producen una gran diferenciacin de
funciones en la empresa, *ue uscan racionalizar la situacin mediante el estalecimiento de
operaciones rutinarias *ue disminuyan la inseguridad en el traa!o, aumenten la posiilidad de
prevencin y centralicen las funciones y los controles.
$a empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos m.s
necesarios para el desempe2o de su funcin. 1ales comportamientos est.n ligados con los de
otros empleados, y es necesario *ue se transmitan con claridad a todos los traa!adores.
SOCIALIZACI/N ORGANIZACIONAL
% medida *ue nuevos empleados ingresan en la empresa, se re*uiere *ue se integren a sus
funciones mediante la socia&i'acin em()esa)ia&, *ue es una integracin entre un sistema social y
los nuevos miemros *ue ingresan en /l, y constituye el con!unto de procesos mediante los cuales
aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento re*ueridos por la
empresa en la *ue ingresan.
En general, lo *ue se re*uiere aprender mediante la socializacin empresarial es:
1A $os o!etivos .sicos de la organizacin0
2A $os medios elegidos para lograr los o!etivos0
3A $as responsailidades inherentes al cargo0
39
#A $os patrones de comportamiento re*ueridos para el desempe2o eficaz de la funcin0
9A El con!unto de reglas o principios *ue mantienen la identidad e integridad de la empresa.
El grado en *ue el nuevo empleado dee aprender estos valores, normas y patrones de
comportamiento depende del grado de socializacin e(igido por la empresa. >uchas veces la
socializacin empresarial re*uiere un proceso destructivo o de desaprendiza!e de valores y
patrones de comportamiento propios de otras empresas en las *ue haya traa!ado anteriormente0
otras, slo incluye reafirmacin de algunas normas.
A *en$d% e& +r%ce"% de "%cia&izacin e*+re"aria& "e c%n%ce c%*% pro4rama de
inte4raci!n de ne>os empleados.
La e*+re"a c%*% "i"#e*a de r%&e"
Duncin o papel es el con!unto de actividades y comportamientos *ue se solicitan a un
individuo *ue ocupa determinada posicin en una organizacin.
$a empresa puede considerarse como una serie de funciones o con!unto de actividades *ue
deen realizar los individuos, y de con!untos de funciones o de grupos *ue se superponen, cada
uno de los cuales est.n conformados por personas *ue tiene e(pectativas *ue giran en torno de
un individuo. $a empresa es una estructura de funciones, a+n m.s, un sistema de funciones.
De"e*+e7% de& r%&
El desempe2o de la funcin recie muchas influencias, y no siempre se desarrolla de
acuerdo con las e(pectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias.
8Q Di"cre+ancia de &a e>+ec#a#i'a: diferencia e(istente entre la e(pectativa de la funcin
transmitida por el !efe, y la funcin perciida por el suordinado, de acuerdo con su
interpretacin.
:Q Di"cre+ancia c%n e& r%&: diferencia entre el rol perciido por el suordinado y el
comportamiento del rol *ue consigue desempe2ar.
<Q Re#r%a&i*en#acin de &a di"cre+ancia: es la divergencia entre la manera como el
suordinado desempe2a el comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el
!efe.
?Q Di"cre+ancia en e& de"e*+e7%: diferencia entre el comportamiento controlado por el !efe
y la e(pectativa del rol *ue /l transmiti al suordinado.
VII DISEO DE CARGOS
CONCEPTO DEL CARGO
$a palara cargo designa un con!unto de tareas espec)ficas *ue deen e!ecutarse y, por lo
general, implica una relacin entre dos o m.s personas.
CONCEPTO DE DISE3O DEL CARGO
El dise2o de cargos es la especificacin del contenido, de los m/todos y de las relaciones
de cargo, en el sentido de cumplir re*uisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales
del ocupante del cargo.
7ise2ar un cargo implica:
1A Estalecer el con!unto de tareas *ue el ocupante del cargo deer. desempe2ar &contenido
del cargo'
2A 7eterminar como dee ser desempe2ado ese con!unto de tareas &m/todos y procesos de
traa!o'
3;
3A 7efinir a *uien deer. informar el ocupante del cargo &responsailidad'
#A 4recisar a *uien deer. supervisar o dirigir el ocupante del cargo &autoridad'
En general, el dise2o de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de
ingenier)a industrial o de organizacin y m/todos. $os cargos de las .reas administrativa,
financiera y mercadolgica son dise2ados generalmente por la gerencia respectiva.
El dise2o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los cominan en unidades, departamentos y organizaciones.
MODELOS DE DISE3O DE LOS CARGOS
El dise2o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los cominan en unidades, departamentos y organizaciones.
% grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos .sicos de dise2o de cargos:
MODELO CLHSICO O TRADICIONAL DE DISE3O DE LOS CARGOS
-tilizado por los ingenieros pioneros de la teor)a administrativa. "u enfo*ue de la
a*minist)acin cient+ica destaca *ue, mediante m/todos cient)ficos, pueden proyectarse cargos y
entrenar a las personas para otener la m.(ima eficiencia. "e estalec)a una separacin entre
pensamiento &gerencia' y actividad &oreros': los cargos se proyectan seg+n el modelo de hacer y
no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaa restringido a las hailidades espec)ficas
necesarias para la e!ecucin de las tareas. El punto de vista dominante era *ue cuanto m.s
simples y repetitivas fueran las laores, mayor ser)a la eficiencia del traa!ador.
$a administracin cient)fica tend)a a proyectar lo siguiente:
1A Encontrar la me!or manera para *ue las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran f)sicamente con una tarea.
2A 7ividir los cargos en tareas repetitivas y de f.cil asimilacin.
3A %rreglar los instrumentos y los e*uipos de manera *ue minimicen el esfuerzo y la p/rdida
de tiempo.
#A 6onstruir el amiente de la f.rica de manera *ue el ruido, la ventilacin y otras
condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
9A 4royectar instrumentos especiales para cargos espec)ficos, *ue reduzcan las acciones
innecesarias.
;A Eliminar todas las actividades *ue produzcan fatiga y *ue no est/n relacionados con la
tarea e!ecutada.
$a idea *ue suyace en este enfo*ue cl.sico es clara: el traa!ador y su cargo son tratados
como m.*uinas. "e desarrolla el concepto de la l)nea de monta!e. $os eneficios *ue se
esperaan inicialmente con la racionalizacin del traa!o no han llegado a realizarse por completo.
6ada ocupante se relaciona e(clusivamente con su superior. $a programacin y el flu!o
secuencial del traa!o son responsailidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no
est. particularmente interesado ni es capaz de e!ercer autodireccin y autocontrol. "lo se espera
*ue /l se interese por lo *ue hace en la medida en *ue tiene una remuneracin *ue, adem.s,
dee estar siempre de acuerdo con su desempe2o.
VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES
Dunciones *ue implican los cargos
pueden aprenderse r.pidamente, lo *ue
re*uiere poco entrenamiento.
$os cargos pueden ser ocupados por
personas no capacitadas pero *ue est.n
disponiles y con a!os salarios.
$os ahorros en el costo de entrenamiento
no llegan a materializarse por causa de la
elevada rotacin de personal.
$os altos )ndices de ausentismo
re*uieren traa!adores e(tras. Esto eleva
los costos laorales.
3<
$os traa!adores pueden ser camiados
de puesto, deido a las pocas
hailidades *ue se re*uieren y a la
facilidad de entrenamiento.
$os traa!adores no se sienten
f)sicamente cansados deido a la
mecanizacin.
El estalecimiento de patrones permite
mayor facilidad en el control de la calidad0
tami/n se minimiza la proailidad de
error.
$a mecanizacin hace *ue pueda
proveerse la produccin.
$a administracin e!erce el control sore
los traa!adores en tal grado *ue pueden
ser supervisados mediante la
oservacin.
7eido al traa!o en l)nea de monta!e y a
su naturaleza insatisfactoria, es necesario
pagar altos salarios para *ue las
personas acepten los cargos en l)nea.
7eido a la falta de compromiso de los
traa!adores ocurren sustanciales
prolemas de calidad.
7eido a la rotacin del personal se
elevan los costos de reclutamiento y
seleccin de los traa!adores.
$os prolemas de supervisin aumentan
la distancia entre el traa!o y la
administracin.
M%de&% )$*ani"#a de &a" re&aci%ne" )$*ana"
El dise2o de cargo no difiere mucho del modelo cl.sico. El modelo humanista tiende a
centrarse m.s en el conte(to del cargo y en las condiciones en *ue se desempe2a. $a persona
*ue ocupa el cargo recie atencin y consideracin en lo *ue se refiere a sus necesidades, y no
es tratado como m.*uina.
Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer
las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. 4ermite el desarrollo de
relaciones entre colegas y de!a margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El
superior dee organizar un grupo de traa!o cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera
amigale y cooperativa, independientemente de la condicin de traa!o, y minimizar los roces
entre los empleados.
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
El administrador dee alcanzar altos niveles de desempe2o mediante la aplicacin de la
capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la
vez *ue les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El
administrador no slo dee consultar a sus suordinados para tratar de satisfacer las necesidades
de participacin, de consideracin y de importancia, sino *ue tami/n dee crear mecanismos
mediante los cuales la contriucin de los individuos pueda me!orar el funcionamiento del
departamento.
El cargo dee dise2arse para *ue re+na cuatro dimensiones profundas:
1A Lariedad
2A %utonom)a
3A Identificacin con la tarea
#A Retroalimentacin
6uanto m.s presentes est/n estas cuatro dimensiones profundas en el dise2o de un cargo,
mayor ser. la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en
consecuencia, mayor ser. su productividad.
$os m/todos tradicional y human)stico disponen *ue el cargo dee proyectarse para un amiente
estale.
En el m/todo de recursos humanos, el proyecto del cargo es e(pl)citamente din.mico y se
asa en su continua ampliacin y en el enri*uecimiento de tareas. Este crecimiento individual se
3=
considera como una inversin de capital *ue dee ser recuperado por la organizacin. El modelo
de recurso humanos hace /nfasis en la autodireccin y el autocontrol, y refle!a la aceptacin de
los camios y de los nuevos desaf)os. Es un modelo *ue re*uiere planeacin con!unta de los
o!etivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el suordinado.
El dise2o de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al camio y
aprovecha todos sus eneficios en circunstancias *ue e(i!an fle(iilidad y adaptacin creativa a
nuevos prolemas u o!etivos, sore todo cuando el amiente es turulento y los camios en los
o!etivos y en la tecnolog)a son frecuentes.
E& +r%!&e*a de &a "a#i"(accin in#r,n"eca en e& carg%
Hay tres condiciones .sicas *ue hacen *ue un cargo contenga factores motivacionales o
*ue causen satisfaccin:
1A Mue el individuo se sienta responsale por el /(ito o el fracaso de su tarea
2A Mue el traa!o *ue se realiza tenga astante significacin para su individuo
3A "i las dos condiciones anteriores est.n presentes, el empleado estar. apto para
recompensares por su uen desempe2o mediante la Retroalimentacin *ue puede venir de
la laor *ue realiza o de alg+n otro empleado.
Enri5$eci*ien#% de &%" carg%"
4ara *ue un cargo presente retos constantes, Herzerg propone el enri*uecimiento del
cargo. >c8regor ha)a definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo
como medio para llevar significacin al traa!o e innovacin, para poder animar la aceptacin de
responsailidad de los niveles inferiores de la organizacin, adem.s de ofrecer oportunidades de
satisfaccin de las necesidades sociales e individuales.
4ara Herzerg, el enri*uecimiento del cargo consiste en ampliar la responsailidad, los
o!etivos y el desaf)o de las tareas del cargo. El enri*uecimiento del cargo puede ser lateral
&adicin de responsailidades en el mismo nivel' o vertical &adiccin de responsailidades de nivel
gradualmente m.s elevado'.
"i ien el enri*uecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, tami/n
puede generar efectos colaterales inconvenientes.
$o *ue se espera del enri*uecimiento del cargo no es slo el me!oramiento de las
condiciones de traa!o de los asalariados, sino tami/n un aumento de productividad y una
reduccin de la rotacin y el ausentismo.
Hay muchos factores impl)citos en el tema, pero el principal es *ue si la organizacin no est.
suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y aut/ntico
de enri*uecimiento de cargos, es me!or no intentarlo.
Ca&idad de 'ida en e& #ra!a2%
$a calidad de vida en el traa!o representa el grado de satisfaccin de las necesidades *ue
logran los miemros de la empresa mediante sus e(periencias en ella. $a calidad de vida en el
traa!o afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad
individual, como motivacin para el traa!o, adaptailidad a los camios en el amiente de traa!o,
creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los camios.
$a calidad de vida en el traa!o reconcilia dos posiciones antagnicas: de un lado, la
reivindicacin de los empelados en cuanto al ienestar y la satisfaccin en el traa!o0 de otro, el
inter/s de las empresas en cuanto a los efectos sore la produccin y la productividad.
$a calidad de vida en el traa!o no est. determinada slo por las caracter)sticas individuales
o situacionales sino por la actuacin sist/mica de estas caracter)sticas individuales y
empresariales.
El desempe2o del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la
determinacin de la calidad de vida en el traa!o.
3?
VIII DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
$as necesidades .sicas de recursos humanos para la organizacin se estalecen
mediante un es*uema de descripcin y especificacin de cargos, deido a la divisin del traa!o y
a la consiguiente especificacin de funciones.
$a descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deeres y las responsailidades del
cargo, en tanto *ue el an.lisis del cargo se ocupa de los re*uisitos *ue el aspirante necesita
cumplir. 4or tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y an.lisis. El
ocupante del cargo dee tener caracter)sticas compatiles con las especificaciones del cargo y el
papel *ue deer. desempe2ar es el contenido del cargo registrado en la descripcin.
Es necesario *ue se analicen y se descrian los cargos, para conocer su contenido y sus
especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.
El concepto de cargo se asa en nociones fundamentales:
Tarea: es el con!unto de actividades individuales *ue e!ecuta el ocupante del cargo.
A#ri!$cin: es el con!unto de actividades individuales *ue e!ecuta la persona *ue ocupa el
cargo.
1$ncin: es un con!unto de tareas &cargos por hora' o atriuciones &cargos por meses'.
Carg%: es un con!unto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional.
-icar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel !er.r*uico, el
departamento, el superior !er.r*uico y los suordinados.
4or consiguiente, un cargo puede definirse como un con!unto de funciones *ue ocupa una
posicin formal dentro del organigrama.
1odo cargo tiene uno o m.s ocupantes, *ue son las personas designadas para e!ercer las
funciones espec)ficas del cargo, as) como la autoridad y la responsailidad inherentes a la
posicin *ue el cargo ocupa en el organigrama.
De"cri+cin de carg%"
Es un proceso *ue consiste enumerar las tareas o atriuciones *ue conforman un cargo y
*ue lo diferencian de los dem.s cargos *ue e(isten en la empresa0 es la enumeracin de detallada
de las atriuciones o tareas del cargo &*ue hace el ocupante', la periodicidad de la ocupacin
&cuando lo hace', los m/todos aplicados para la e!ecucin de las atriuciones o tareas &por *ue lo
hace'.
-n cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, *ue consiste en un
con!unto de deeres y responsailidades *ue lo distinguen de los dem.s cargos. $os deeres y
responsailidades de un cargo corresponden al empelado *ue lo desempe2a, y proporcionan los
medios con *ue los empleados al logro de los o!etivos en una empresa.
-n cargo es la reunin de todas a*uellas actividades realizadas por una sola persona, *ue
pueden unificarse en un slo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripcin de un cargo est. orientada hacia el contenido de los cargos, es
decir, hacia los aspectos intr)nsecos de los cargos.
An6&i"i" de carg%"
-na vez *ue se identifica el contenido de un cargo &aspectos intr)nsecos', se pasa analizar
el cargo en relacin con los aspectos e(tr)nsecos, es decir, con los re*uisitos *ue el cargo e(ige a
su ocupante.
#@
$a descripcin de cargos y an.lisis de cargos est.n estrechamente relacionados en su
finalidad y en el proceso de otencin de datos0 a pesar de esto est.n perfectamente
diferenciados entre s): la descripcin se preocupa por el contenido del cargo, en tanto *ue el
an.lisis pretende estudiar y determinar todos los re*uisitos, responsailidades comprendidas y las
condiciones *ue el cargo e(ige, para poder desempe2arlo de manera adecuada. Este an.lisis es
la ase para la evaluacin y la clasificacin *ue se har.n de los cargos para efectos de
comparacin.
E"#r$c#$ra de& an6&i"i" de carg%"
El an.lisis de cargos determina cuales son los re*uisitos f)sicos e intelectuales *ue deer)a
tener el ocupante para el desempe2o adecuado del cargo, cuales son las responsailidades *ue el
cargo impone y en *ue condiciones dee desempe2arse el cargo.
4or lo general, el an.lisis de cargos se refiere a cuatro .reas de re*uisitos, aplicados casi
siempre a cual*uier tipo o nivel de cargo.
1A re*uisitos intelectuales
2A re*uisitos f)sicos
3A responsailidades impl)citas
#A condiciones de traa!o
6ada una de /sta .reas est. dividida en varios factores de especificaciones. $os factores
de especificaciones son puntos de referencia *ue permiten analizar una gran cantidad de cargos
de manera o!etiva.
Re5$i"i#%" In#e&ec#$a&e": tienen *ue ver con las e(igencias del cargo, en lo *ue hace referencia
a los re*uisitos intelectuales *ue el aspirante dee poseer para poder desempe2ar el cargo de
manera adecuada. $os factores de especificacin son los siguientes:
1A Instruccin .sica.
2A E(periencia .sica anterior.
3A %daptailidad al cargo.
#A Iniciativa necesaria.
9A %ptitudes necesarias.
Re5$i"i#%" (,"ic%": tienen *ue ver con la cantidad y continuidad de energ)a y esfuerzos f)sicos y
mentales re*ueridos, y la fatiga provocada, y tami/n con la comple(in f)sica *ue necesita el
ocupante para desempe2ar el cargo adecuadamente.
1A Esfuerzo f)sico necesario.
2A 6apacidad visual.
3A 7estreza o hailidades.
#A 6omple(in f)sica necesaria.
Re"+%n"a!i&idade" i*+&,ci#a": se refiere a la responsailidad *ue el ocupante del cargo tiene,
adem.s del traa!o normal y de sus atriuciones, con la supervisin del traa!o de sus
suordinados, con el material, con las herramientas o e*uipos, con el patrimonio de la empresa,
etc.
1A "upervisin de personal.
2A >aterial, herramientas o e*uipos.
3A 7inero, t)tulos o documentos.
#A 6ontactos internos o e(ternos.
9A Informacin confidencial.
C%ndici%ne" de #ra!a2%: se refiere a las condiciones amientales del lugar donde se desarrolla el
traa!o y sus alrededores, *ue puede hacerlo desagradale, molesto o su!eto a riesgos, e(igiendo
al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento.
1A %miente de traa!o.
2A Riesgos.
#1
M-#%d%" de de"cri+cin . an6&i"i" de carg%"
$a descripcin y an.lisis de cargos son responsailidad de l)nea y funcin de staff. El
analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el !efe de departamento
en *ue est. localizado el cargo, como tami/n puede ser el propio ocupante del cargo.
$os m/todos *ue m.s se utilizan en la descripcin y an.lisis de cargos son:
1A Bservacin directa.
2A 6uestionario.
3A Entrevista directa.
#A >/todos mi(tos.
M-#%d% de %!"er'acin direc#a
Es uno de los m/todos m.s utilizados, tanto por ser le m.s antiguo como por su eficiencia.
El an.lisis del cargo se efect+a mediante la oservacin directa din.mica del ocupante del cargo,
en pleno e!ercicio de sus funciones, en tanto *ue el analista de cargos anota los puntos clave de
su oservacin va acompa2ada de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor.
$a participacin del analista de cargos en la recoleccin de informacin es activa, la del
ocupante es pasiva.
M-#%d% de& c$e"#i%nari%
El an.lisis se realiza solicitando al personal *ue llene un cuestionario de an.lisis de cargos,
o *ue responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posiles acerca del cargo, su
contenido y sus caracter)sticas.
$a participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del ocupante
es activa.
M-#%d% de &a en#re'i"#a
Es el enfo*ue m.s fle(ile. "i est. ien estructurada puede otenerse informacin acerca
de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas *ue
comprende el cargo, y de los por*ue y cuando. 4ermite comparar la informacin otenida por
medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la informacin.
8arantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empelado. $o cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas.
$a participacin del analista y del ocupante es activa.
M-#%d%" *i>#%"
4ara contrarrestar las desventa!as y otener el mayor provecho posile de las venta!as. $os
m/todos mi(tos son cominaciones de dos o m.s m/todos de an.lisis. 4or e!emplo:
6uestionario y entrevista, amos con el ocupante del cargo
6uestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
6uestionario y entrevista, amos con el supervisor
Bservacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor
etc.
E#a+a" de& an6&i"i" de carg%"
E#a+a de +&aneacin
#2
Dase en la *ue se plantea todo el traa!o de an.lisis de cargos, es casi una fase de oficina y de
laoratorio. Re*uiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo
de la situacin en *ue se
encuentra la definicin de cargos de la empresa:
1- Dete)minacin *e &os ca)gos ,-e van a *esc)ibi)se
!- E&abo)acin *e& o)ganig)ama *e ca)gos
3A E&abo)acin *e& c)onog)ama *e t)aba.o, especificando por donde se iniciar. el programa de
an.lisis
#A E&eccin *e& /*e &os0 m1to*o /s0 *e an2&isis ,-e va/n0 a a(&ica)se. $os m/todos m.s
adecuados se escogen seg+n la naturaleza y las caracter)sticas de los cargos *ue se
analizar.n. 4or lo general, se eligen varios m/todos.
9A Se&eccin *e &os +acto)es *e es(eci+icaciones ,-e se -ti&i'a)2n en e& an2&isis3 sob)e &a base
*e *os c)ite)ios:
a' C)ite)io *e -nive)sa&i*a*: los factores de especificaciones deen estar presentes en
la totalidad de los cargos *ue se analizar.n o, al menos, en el <9K de ellos, para
*ue puedan cote!arse las caracter)sticas ideales de los ocupantes.
' C)ite)io *e *isc)iminacin: los factores de especificacin deen variar seg+n el cargo.
;A Dimensionamiento *e &os +acto)es *e es(eci+icaciones: determinar su l)mite de variacin
dentro del con!unto de cargos *ue se pretende analizar. Es necesario dimensionarlos para
poder determinar *ue segmento de su totalidad servir. para analizar determinado con!unto
de cargos.
<A #)a*acin *e &os +acto)es *e es(eci+icaciones: consiste en transformarlos de variales
continuas a variales discontinuas. "e grad+an para facilitar su aplicacin. 4or lo general, el
n+mero de grados de un factor de especificaciones se sit+a entre #,9, o ;.
E#a+a de +re+aracin
1A Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
2A 4reparacin del material de traa!o.
3A 7isposicin del amiente.
#A Recoleccin previa de datos.
$a etapa de preparacin puede ser simult.nea a la de planeacin.
E#a+a de e2ec$cin
1A Recoleccin de los datos sore los cargos mediante el &los' m/todo &s' de an.lisis
elegido&s'.
2A "eleccin de los datos otenidos.
3A Redaccin provisional del an.lisis.
#A 4resentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para *ue la ratifi*ue o la
rectifi*ue.
9A 4resentacin de la redaccin definitiva del an.lisis de cargo para la aproacin.
O!2e#i'%" de &a de"cri+cin . e& an6&i"i" de carg%"
$a aplicacin de los resultados del an.lisis de cargos es muy amplia.
$os o!etivos del an.lisis y descripcin de cargos son muchos, y constituyen la ase de
cual*uier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:
%yudar a la elaoracin de los anuncios, elegir donde dee reclutarse, etc., como ase para
el reclutamiento del personal
7eterminar el perfil ideal del ocupante del cargo, como ase para la seleccin de personal
#3
"uministrar el material necesario seg+n el contenido de los programas de capacitacin,
como ase para la capacitacin de personal
7eterminar las fran!as salariales, como ase para la administracin de salarios
Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin de desempe2o y verificar
el m/rito funcional
"ervir de gu)a del supervisor en el traa!o con sus suordinados, y gu)a del empleado para
el desempe2o de sus funciones
"uministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
XIX EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO
C%nce+#%" !6"ic%"
En general, el esfuerzo de cada individuo est. en funcin del valor de las recompensas
ofrecidas y de la proailidad de *ue /stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est.
dirigido, por una parte, por las capacidades y hailidades del individuo y, por otra, por las
percepciones *ue /l tiene del papel *ue dee desempe2ar.
$a evaluacin del desempe2o es una sist/mica apreciacin del desempe2o del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo. 1oda evaluacin es un proceso para estimular o !uzgar el
valor, la e(celencia, las cualidades de alguna persona.
-na evaluacin es un concepto din.mico, ya *ue los empleados son siempre evaluados
con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a trav/s
del cual es posile localizar prolemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a
la organizacin o al cargo *ue ocupa, etc.
Re"+%n"a!i&idad +%r &a e'a&$acin de de"e*+e7%
Esta se atriuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la pol)tica desarrollada en
materia de recursos humanos.
E& geren#e
E(iste una r)gida centralizacin. $a mayor parte de las veces, la evaluacin de desempe2o
es responsailidad de l)nea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia de administracin de
recursos humanos. Muien eval+a al personal es el propio !efe, el staff de la dependencia de
recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompa2a y controla el sistema, en tanto *ue cada
!efe aplica y desarrolla el plan dentro de su c)rculo de accin. 7e /sta forma, el !efe mantiene su
autoridad de l)nea, en tanto *ue la dependencia de administracin de recurso humanos mantiene
su autoridad de staff.
E& e*+&ead%
%lgunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la
responsailidad por la evaluacin de desempe2o est. totalmente descentralizada. Este tipo de
evaluacin es poco com+n por*ue slo puede utilizarse cuando el grupo de traa!o est.
compuesto por personas de uen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adem.s de e*uilirio
emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin sin su!etivismo ni distorsiones
personales.
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y
con!untamente analizan los resultados, las cosas *ue deen me!orarse y los o!etivos de
desempe2o *ue deen alcanzarse.
##
$a evaluacin de desempe2o no puede ser responsailidad e(clusiva del propio individuo, por*ue:
1A puede haer heterogeneidad de o!etivos
2A los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3A los puntos de vista de los empleados dif)cilmente coincidan con los del supervisor
#A los o!etivos del desempe2o pueden volverse demasiado personales e individuales
C%*i#- de e'a&$acin
Es el sistema m.s utilizado, e(iste centralizacin en lo *ue corresponde al proyecto, a la
construccin y a la implementacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la
aplicacin y a la e!ecucin. $a evaluacin de desempe2o se asigna a una comisin especialmente
nomrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos.
En este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miemro tendr. igual participacin y
responsailidad en los !uicios.
4or lo general, la comisin consta de miemros permanentes y transitorios. $os miemros
permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el e*uilirio de los
!uicios y de la atencin de los patrones. $os miemros transitorios, *ue participan slo de los
!uicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su .rea de desempe2o, tienen
el papel de proveer informacin de los evaluados y proceder al !uicio y a la evaluacin.
$a evaluacin del desempe2o deer. hacerla inicialmente el supervisor directo, *uien slo
m.s tarde la presentar. y discutir. con la comisin.
6on el paso del tiempo, los miemros permanentes otendr.n conocimiento de los recursos
humanos disponiles y de los evaluadores, y podr.n colaorar para el perfeccionamiento de las
t/cnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepcin coherente y univoca.
O!2e#i'%" de &a e'a&$acin de de"e*+e7%
$a evaluacin de desempe2o no puede reducirse al simple !uicio superficial y unilateral del
!efe con respecto al comportamiento del suordinado0 es necesario ir a un nivel de mayor
profundidad, uicar causas y estalecer perspectivas de com+n acuerdo con el evaluado. "i dee
modificarse el desempe2o, el evaluado *ue es el mayor interesado, dee ad*uirir conocimientos
del camio planeado.
En la mayor)a de las organizaciones, la evaluacin de desempe2o tiene dos propsitos
principales:
1A !ustificar la accin salarial recomendada por el supervisor
2A uscar una oportunidad para *ue el supervisor ree(amine el desempe2o del suordinado, y
fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.
$a evaluacin de desempe2o no es por si misma un fin, sino una herramienta para me!orar
los resultados de los recursos humanos. 4ara alcanzar este o!etivo .sico, la evaluacin de
desempe2o intenta alcanzar diversos o!etivos intermedios:
1A adecuacin del individuo al cargo0
2A entrenamiento0
3A promociones0
#A incentivo salarial por uen desempe2o0
9A me!oramiento de las relaciones humanas entre supervisor y suordinado0
;A auto perfeccionamiento del empleado0
<A informaciones .sicas para la investigacin de recursos humanos0
=A estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos0
?A est)mulo a la mayor productividad0
#9
1@Aoportunidad de reconocimiento de los patrones de desempe2o de la empresa0
11A retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado0
12Aotras decisiones de personal, como transferencias, etc.
$os o!etivos fundamentales de la evaluacin de desempe2o son:
1A permitir condiciones de medicin del potencial humano
2A convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso .sico de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3A dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miemros de la organizacin, teniendo en cuenta los o!etivos empresariales y los
individuales.
Bene(ici%" de &a e'a&$acin de& de"e*+e7%
4or lo general, los principales eneficiarios son el individuo, el !efe, la empresa, y la
comunidad.
8Q Bene(ici%" +ara e& 2e(e
evaluar me!or el desempe2o y el comportamiento de los suordinados, contando con un
sistema de evaluacin capaz de neutralizar la su!etividad.
proponer medidas orientadas a me!orar el patrn de comportamiento de sus suordinados
comunicarse con sus suordinados para *ue comprendan la mec.nica de evaluacin, y
mediante este sistema la manera como est. desarroll.ndose su comportamiento
:Q Bene(ici%" +ara e& "$!%rdinad%
conoce los aspectos de comportamiento y de desempe2o *ue la empresa valora m.s en
sus funcionarios
conoce cuales son las e(pectativas de su !efe acerca de su desempe2o, y sus fortalezas y
deilidades, seg+n la evaluacin del !efe
sae *ue medidas est. tomando su !efe con el fin de me!orar su desempe2o, y las *ue el
propio suordinado deer. tomar por su cuenta
ad*uiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocr)tica para su desarrollo y su
autocontrol.
<Q Bene(ici%" +ara &a e*+re"a
est. en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contriucin de cada empleado
puede identificar los empleados *ue necesitan recicla!e yEo perfeccionamiento, y
seleccionar los *ue tienen condiciones de transferencia o promocin
puede estimular la productividad y me!orar las relaciones humanas en el traa!o
M-#%d%" #radici%na&e" de e'a&$acin de& de"e*+e7%
$a evaluacin de desempe2o humano puede hacerse mediante t/cnicas *ue pueden variar
notalemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, seg+n los
niveles o las .reas de actividad. 4or lo general, el sistema de evaluacin de desempe2o humano
sirve a determinados o!etivos trazados con ase a una pol)tica de recursos humanos.
Hay varios m/todos, cada uno de los cuales presenta venta!as y desventa!as y relativa
adecuacin a determinados cargos y situaciones. 4ueden utilizarse varios sistemas de evaluacin
de desempe2o, como tami/n estructurar cada uno de estos en un m/todo diferente, adecuado al
tipo y las caracter)sticas de los evaluados y al nivel y las caracter)sticas de los evaluadores.
4ara *ue sean eficaces, las evaluaciones de desempe2o deen asarse en los resultados
de las actividades del homre en el traa!o, y no slo en las caracter)sticas de su personalidad.
#;
M-#%d% de &a" e"ca&a" gr6(ica"
Es el m/todo m.s simple y el m.s utilizado, pero su aplicacin e(ige m+ltiples cuidados con
el fin de evitar la su!etividad.
Carac#er,"#ica" de& *-#%d%
Eval+a el desempe2o de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados. -tiliza un formulario de dole entrada en el cual las l)neas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempe2o, y las columnas representan los grados de
variacin de tales factores.
$os factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades *ue
se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempe2o *ue va desde el d/il o
insatisfactorio hasta el ptimo o muy satisfactorio.
%lgunas empresas utilizan el m/todo de escala gr.fica con atriuciones de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. $os factores
se ponderan y ganan puntos con relacin a su importancia en la evaluacin. -na vez hecha la
evaluacin se cuenta los puntos otenidos por los empleados.
Ven#a2a" de& *-#%d% de &a" e"ca&a" gr6(ica"
1A :rinda un instrumento de evaluacin de f.cil comprensin y de aplicacin simple0
2A posiilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin0
3A e(ige poco traa!o al evaluador en el registro de la evaluacin.
De"'en#a2a" de& *-#%d% de &a" e"ca&a" gr6(ica"
1A 3o permite al evaluador tener mucha fle(iilidad, est. su!eto a distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores0
2A tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones0
3A re*uiere procedimientos matem.ticos y estad)sticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
M-#%d% de e&eccin (%rzada
Carac#er,"#ica" de& *-#%d% de e&eccin (%rzada
6onsiste en evaluar el desempe2o de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de desempe2o individual. En cada lo*ue de frases el evaluador dee
escoger slo una o las dos *ue m.s se aplican al desempe2o del empleado evaluado.
Hay dos formas de composicin:
se forman lo*ues de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. %l
!uzgar se elige la frase *ue m.s se a!uste y, luego, la *ue menos se a!uste al desempe2o
del evaluado.
se forman lo*ue de slo cuatro frases de significado positivo. %l !uzgar se elige la frase
*ue m.s se a!uste al desempe2o del evaluado.
$a segunda alternativa presenta me!ores resultado ya *ue se evitan las influencias
personales.
$as frases deen seleccionarse de manera razonale mediante un procedimiento estad)stico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios e(istentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin.
#<
Ven#a2a" de& *-#%d% de e&eccin (%rzada
1A 4roporciona resultados m.s confiales y e(entos de influencia su!etivas y personales0
2A su aplicacin es simple y no re*uiere preparacin e(tensa o sofisticada.
De"'en#a2a" de& *-#%d% de e&eccin (%rzada
1A "u elaoracin e implementacin son comple!as0
2A discrimina los empleados uenos, medios y d/iles sin dar mayor informacin0
3A cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informacin acerca de las necesidades de entrenamiento, etc0
#A de!a al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
suordinados.
M-#%d% de in'e"#igacin de ca*+%
Est. desarrollado con ase en entrevistas de un especialista en evaluacin con un
supervisor inmediato, mediante el cual se eval+a el desempe2o de sus suordinados,
determin.ndose las causa, los or)genes y los motivos de tal desempe2o, por medio del an.lisis de
hechos y de situaciones. Es un m/todo de evaluacin m.s amplio ya *ue permite adem.s de un
diagnstico del desempe2o del empleado, la posiilidad de planear !unto con el supervisor
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. 1ami/n permite acompa2ar el
desempe2o del empleado de manera mucha m.s din.mica *ue otros m/todos.
Carac#er,"#ica" de& *-#%d% de in'e"#igacin de ca*+%
$a evaluacin de desempe2o la efect+a el supervisor &!efe', pero con asesor)a de un
especialista &staff' en evaluacin del desempe2o. El especialista va a cada una de las secciones
para entrevistar a los !efes sore el desempe2o de sus respectivos suordinados.
Ven#a2a" de& *-#%d% de in'e"#igacin de ca*+%
1A 6uando est. precedido de dos etapas preliminares de an.lisis de la estructura de cargos y
de an.lisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
la visualizacin no slo del contenido de los cargos a!o su responsailidad, sino tami/n
de las hailidades, las capacidades y los conocimientos e(igidos0
2A el especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesor)a y entrenamiento en
evaluacin de personal0
3A permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y o!etiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de prolemas0
#A permite un planeamiento de accin capaz de retirar los ost.culos y proporcional
me!oramiento del desempe2o0
9A permite un acoplamiento con las distintas .reas de administracin de recursos humanos0
;A acent+a la responsailidad de l)nea y la funcin de staff en la evaluacin de personal0
<A es el m/todo m.s completo de evaluacin.
De"'en#a2a" de& *-#%d% de in'e"#igacin de ca*+%
1A 1iene elevado costo operacional0
2A hay retardo en el procesamiento.
M-#%d% de inciden#e" cr,#ic%"
Carac#er,"#ica" de& *-#%d% de inciden#e" cr,#ic%"
El m/todo no se preocupa de las caracter)sticas situadas dentro del campo de la
normalidad, sino de a*uellas caracter)sticas muy positivas o muy negativas. "e trata de una
t/cnica sist/mica mediante la cual el supervisor inmediato oserva y registra los hechos
#=
e(cepcionalmente positivos y los e(cepcionalmente negativos con respecto al desempe2o de sus
suordinados.
$os aspectos positivos deen realizarse y preferilemente utilizarse, en tanto *ue los
negativos deen corregirse y eliminarse.
M-#%d% de c%*+aracin +%r +are"
6ompara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
a*uel *ue se considera me!or en cuanto al desempe2o.
En este m/todo tami/n pueden utilizarse factores de evaluacin. 7e este modo, cada ho!a
del formulario est. ocupada por un factor de evaluacin de desempe2o. Resulta una clasificacin
final con relacin al factor de desempe2o.
M-#%d%" de (ra"e" de"cri+#i'a"
Es ligeramente diferente del m/todo de eleccin forzada, slo por*ue no e(ige
oligatoriedad en la eleccin de las frases. El evaluador se2ala slo las frases *ue caracterizan el
desempe2o del suordinado y a*uella *ue demuestran el opuesto de su desempe2o.
M-#%d% de a$#%e'a&$acin
"e le pide al empleado *ue haga un an.lisis sincero de sus propias caracter)sticas de
desempe2o.
M-#%d% de e'a&$acin de re"$&#ad%"
Este m/todo est. muy ligado a los programas de administracin por o!etivos y se asa en
una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados.
$as conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y
d/iles del funcionario, as) como las medidas necesarias para el pr(imo per)odo.
Es un m/todo pr.ctico, aun*ue su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de
vista del supervisor con respecto a la evaluacin de desempe2o.
M-#%d%" *i>#%"
Es muy com+n *ue las organizaciones caracterizadas por la comple!idad de sus cargos
recurran a una cominacin de m/todos en la composicin de modelos de evaluacin de
desempe2o.
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS UMANOS
6ompensacin &administracin de salarios' y 4lanes de eneficios sociales, forman parte
de un sistema de recompensas *ue la organizacin rinda a sus miemros, con el fin de
mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla suya.
RECOMPENSAS G CASTIGOS
El sistema de recompensas incluye un pa*uete total de eneficios *ue la organizacin pone
a disposicin de sus miemros, y los mecanismos y procedimientos para distriuir estos
eneficios.
El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas *ue se desv)an de las rutas esperadas, as) como impedir *ue se
#?
repitan0 o, en casos e(tremos, a castigar su reincidencia &suspensiones del traa!o' o separar de
la compa2)a de los dem.s al responsale &desvinculacin de la organizacin'.
$a mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas:
1. %*uellas *ue pueden estar directamente vinculadas al criterio de los o!etivos de
realizacin empresarial, como la ganancia o la p/rdida. %un*ue se limita a pocos individuos
Ndirectores y gerentesA, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional aut/ntico.
2. %*uellas *ue se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y *ue se conceden
de manera autom.tica en ciertos intervalos.
4ueden incluirse otros dos tipos de recompensas:
3. %*uellas *ue alcanzan una pe*ue2a proporcin de individuos de desempe2o e(cepcional,
situados en determinada fran!a salarial. En este caso, las recompensas e(igen
diferenciacin en el desempe2o e implican me!oramiento salarial con aut/ntico valor
motivacional.
#. $as *ue contemplan resultados departamentales, divisionales o gloales, o!etivamente
cuantificales. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en t/rminos de
porcenta!e proporcional a la ase salarial de cada uno.
-n individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su contriucin personal en la
consecucin de las metas de la organizacin para la cual traa!a, sino tami/n en funcin
de su contriucin a las otras dos actividades esenciales en la organizacin: el
mantenimiento del sistema interno y la adaptacin de la organizacin al amiente *ue lo
rodea.
$a filosof)a recomendada en un sistema de recompensas y castigo dee fundamentarse en
los siguientes principios:
1. Retroalimentacin: refuerzo positivo del comportamiento deseado.
2. 6oncatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.
3. 6oncatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin amplia del cargo.
6on ase en el concepto de "Oinner, seg+n el cual Iel comportamiento est. determinado
por sus consecuenciasJ, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos
aspectos .sicos:
1. $as personas desempe2an sus actividades de la manera *ue les permita otener mayores
recompensas.
2. $as recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez m.s, el me!oramiento del
desempe2o.
Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia *ue la recompensa para
modificar el desempe2o. 6uando el castigo se utiliza con persistencia para me!orar el
desempe2o, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga
cuando no se castiga por no tener cierto desempe2o.
$a recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangile o intangile, a camio de la cual
las personas se hacen miemros de la organizacin &decisin de participar' y, una vez en la
organizacin, contriuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos v.lidos &decisin de producir'.
6ual*uiera *ue sea el propsito, el producto o la tecnolog)a de la organizacin, es fundamental
mantener el e*uilirio incentivosEcontriuciones.
TEORMA DE LA INENUIDAD
$as personas y las organizaciones est.n inmersas en un sistema de relaciones de
intercamio: las personas hacen contriuciones a la organizacin, y de /sta recien incentivos o
recompensas. $as contriuciones *ue las personas hacen representan inversiones personales *ue
deen proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas.
9@
>is recompensas Recompensas de los dem.s
G
>is contriuciones 6ontriuciones de los dem.s
6uando los dos miemros de la ecuacin son e*uivalentes, se da una situacin de e*uidad.
6uando ocurre e*uidad, la persona e(perimenta un sentimiento de satisfaccin. 6uando los dos
miemros de la ecuacin no son iguales, se presenta un situacin de ine*uidad. 6uando hay
ine*uidad la persona e(perimenta un sentimiento de in!usticia y de insatisfaccin, *ue aumenta en
la medida en *ue crece la ine*uidad. "i el salario est. muy por dea!o, genera disgusto0 y si est.
muy por encima, ocasiona culpa. En tal situacin de tensin, el empleado trata de reducir el
dese*uilirio camiando alguno de los dos miemros de la ecuacin *ue est/ en condiciones de
modificar.
COMPENSACI/N G PRODUCTIVIDAD
Pa*ues propone un sistema de normas para lograr un !usto pago. El prolema est. en
estalecer el peso de la responsailidad en cada tarea e!ecutada, lo cual puede hacerse
determinando el per)odo m.(imo durante el cual el suordinado puede realizar su traa!o Na!o su
propio aritrio e iniciativaA *ue el superior le asign, sin *ue esos elementos sean sometidos a la
evaluacin del superior: este tiempo se denomina lapso de aritrio.
$a productividad es una relacin entre el producto otenido y los recursos empleados en la
produccin. 7epende no slo del esfuerzo realizado y del m/todo racional, sino, sore todo, del
inter/s y de la motivacin de las personas.
EVALUACI/N DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL
En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de
personal por*ue se apro(iman al modelo de homre econmico &*ue traa!a e(clusivamente a
camio del salario', por*ue son r)gidas e infle(iles y por*ue generalizan y estandarizan, tratando
de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes
contriuciones a la organizacin. En otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha
importancia por*ue se apro(iman al modelo de homre comple!o, por*ue son fle(iles y
adaptales a las personas, y por*ue respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta *ue
sus contriuciones al /(ito de la organizacin son diferentes. El reto consiste en llevar las
caracter)sticas de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo gradual y con firmeza,
a este +ltimo tipo de organizaciones.
X COMPENSACIN (adminis!a"i#n d$ sa%a!i&s'
6ada uno de estos socios de la organizacin contriuye con algo y tiene la e(pectativa de
otener un retorno por su contriucin.
S%ci%" de &a Organizacin
C%n#ri!$.en c%n: E"+eran re#%rn% de:
>aterias primas, servicios, 4roveedores -tilidades y nuevos negocios
1ecnolog)as
6apital y cr/ditos Inversionistas y %ccionistas -tilidades y dividendos
6onocimientos, esfuerzos y Empleados "alarios, eneficios y
Hailidades retriuciones
%d*uisicin de los ienes 6lientes 6alidad, precio y satisfaccin
o servicios
6ada socio est. dispuesto a invertir en la organizacin, a medida *ue sus inversiones le
rindan retornos y resultados atractivos. 1radicionalmente las organizaciones han dado prelacin
91
al socio considerado m.s importante: el accionista o inversionista0 sin emargo, en la actualidad
esa asimetr)a est. sustituy/ndose por una visin integrada de los socios del negocio, ya *ue todos
son indispensales para alcanzar el /(ito. El socio m.s cercano a la organizacin es el empleado.
8ran parte de la ri*ueza generada por la organizacin pasa a los empleados en forma de salarios,
eneficios sociales y dem.s oligaciones derivadas de /stos.
EL CARHCTER VARIADO DEL SALARIO
6ompensacin es el .rea relacionada con la remuneracin *ue el individuo recie como
retorno por la e!ecucin de tareas organizacionales. 6ada empleado hace transacciones con su
traa!o para otener recompensa financieras y no financieras. $a recompensa financiera puede
ser directa o indirecta.
$a compensacin financiera es el pago *ue recie cada empleado en forma de salarios,
onos, premios y comisiones. El salario representa el elemento m.s importante. "alario es la
retriucin en dinero o su e*uivalente *ue el empleador paga al empleado por el cargo *ue /ste
e!erce y por los servicios *ue presta durante determinado per)odo. El salario puede ser directo o
indirecto. 7irecto es el *ue se recie como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En
el caso de empleados *ue traa!an por horas, corresponde al n+mero de horas efectivas
traa!adas al mes &e(cluido el descanso semanal remunerado'. En el caso de traa!adores por
meses, corresponde al salario mensual reciido.
$a compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las
cl.usulas de la convencin colectiva de traa!o y del plan de eneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas,
adicionales &de inseguridad, de insaluridad, de traa!o nocturno, de tiempo de servicio',
participacin en las utilidades, horas e(tras, as) como el e*uivalente monetario de los servicios y
eneficios sociales ofrecidos por la organizacin &alimentacin susidiada, transporte susidiado,
seguro de vida colectivo, etc.'. la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la
remuneracin.
$a remuneracin constituye todo cuanto el empleado recie, directa o indirectamente, como
consecuencia del traa!o *ue desarrolla en una organizacin. %s), la remuneracin es g/nero y el
salario es especie.
$as recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estailidad
en el empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin.
$a compensacin incluye la remuneracin en todas sus formas posiles. El traa!o puede
ser algo m.s *ue un elemento *ue permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas.
$a compensacin define el nivel de importancia de una persona para la organizacin.
1ami/n e(iste distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa
el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. El salario real
representa la cantidad de ienes *ue el empleado puede ad*uirir con a*uel vol+men de dinero, y
corresponde al poder ad*uisitivo, poder de compra o cantidad de mercanc)as *ue puede ad*uirir
con el salario. 7e a*u) proviene la distincin entre rea!uste salarial &reconstitucin del salario real'
y aumento real del salario &incremento del salario real'.
El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un traa!o.
2. 6onstituye una medida de valor de un individuo en una organizacin.
3. 7a estatus !er.r*uico en la organizacin.
E& "a&ari% +ara &a" +er"%na"
92
El salario es la fuente de renta *ue define el patrn de vida de cada persona, en funcin de
su poder ad*uisitivo.
E& "a&ari% +ara &a" %rganizaci%ne"
El salario es a la vez un costo y una inversin. 6osto, por*ue refle!a en el costo del
producto o del servicio final0 inversin, por*ue representa empleo de dinero en un factor de
produccin Nel traa!oA, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.
E& c%*+$e"#% "a&aria&
Hay una serie de factores internos &organizacionales' y e(ternos &amientales' *ue
condicionan los salarios y determinan sus valores. El con!unto de estos factores internos y
e(ternos se denomina compuesto salarial.
Facto)es inte)nos:
A1ipolog)a de los cargos en la organizacin.
A4ol)tica salarial de la organizacin.
A6apacidad financiera y desempe2o general en la organizacin.
A6ompetitividad de la organizacin.
Facto)es e4te)nos:
A"ituacin del mercado de traa!o.
A6oyuntura econmica &inflacin, recesin, costo de vida'.
A"indicatos y negociaciones colectivas.
A$egislacin laoral.
A"ituacin del mercado de clientes.
A6ompetencia en el mercado.
CONCEPTO DE ADMINISTRACI/N DE SALARIOS
En una organizacin, cada cargo tiene un valor individual. "lo se puede remunerar con
!usticia y e*uidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los
dem.s cargos de la organizacin y a la situacin del mercado.
En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el con!unto de normas
y procedimientos tendientes a estalecer o mantener estructuras de salarios e*uitativas y !ustas
en la organizacin. Estas estructuras deer.n ser e*uitativas y !ustas con relacin a:
1. $os salarios, respecto de los dem.s cargos de la propia organizacin0 as) se usca el
e*uilirio interno de los salarios.
2. $os salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas *ue act+an en el mercado
de traa!o0 as) se usca un e*uilirio e(terno de los salarios.
El e*uilirio interno &o coherencia de los salarios' se alcanza mediante la informacin
interna otenida a trav/s de la evaluacin y la clasificacin de los cargos, asadas en un
programa previo de descripcin y an.lisis de cargos. El e*uilirio e(terno &o coherencia e(terna
de los salarios' se alcanza a trav/s de la informacin e(terna otenida de la investigacin de
salarios. 6on esta informacin, la organizacin define una pol)tica salarial *ue normalice los
procedimientos para fi!ar la remuneracin del personal.
93
6on el estalecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios e*uilirados, la
administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes o!etivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo *ue ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempe2o y dedicacin.
3. %traer y retener a los me!ores candidatos para los cargos.
#. %mpliar la fle(iilidad de la organizacin, d.ndole los medios adecuados para la movilidad
del personal y racionalizando las posiilidades de desarrollo y de carrera.
9. $ograr *ue los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
;. >antener e*uilirio entre los intereses financieros de la organizacin y su pol)tica de
relaciones con los empleados.
EVALUACI/N G CLASI1ICACI/N DE CARGOS
$a evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial
*ue guardan e*uilirio interno de los salarios.
$a evaluacin de cargos es un t/rmino gen/rico *ue aarca varias t/cnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura
lgica, e*uitativa, !usta y aceptale de los cargos.
$a evaluacin de cargos es Iel proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el
fin de colocarlos en un orden de !erar*uizacin, *ue sirva de ase a un sistema de remuneracin.
$a evaluacin de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.
$a evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro
de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada cargo en la estructura de
cargos de la organizacin.
En rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo frente a los
dem.s: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una ase
comparativa para permitir la distriucin e*uitativa de los salarios en una organizacin, y
neutralizar cual*uier aritrariedad.
M-#%d%" de e'a&$acin de carg%"
E(isten varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. $a evaluacin de
cargos est. relacionada con la otencin de datos *ue permitan llegar a una conclusin acerca del
precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o
cualitativamente. %lgunas veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros
procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc
.
1odos los m/todos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan
los cargos entre s) o comparan los cargos con algunos criterios &categor)as o factores de
evaluacin' tomados como ase de referencia.
El punto de partida para cual*uier es*uema de evaluacin de cargos consiste en otener
informacin respecto de los cargos, mediante el an.lisis de cargos, para tomar las decisiones
comparativas sore ellos. $a evaluacin de cargos hace /nfasis en la naturaleza y el contenido de
los cargos y no en las caracter)sticas de las personas *ue los ocupan. 4or tanto, la evaluacin de
cargos dee fundamentarse en la informacin proporcionada por el an.lisis de cargos.
M-#%d% de 2erar5$izacin ;J%! RanCing)
9#
"e denomina tami/n m/todo de comparacin simple. 6ada cargo se compara con los
dem.s, en funcin de un criterio elegido como ase de referencia. El primer paso para la
aplicacin de este m/todo es el an.lisis de cargos.
E(isten dos maneras de aplicar el m/todo de !erar*uizacin:
a. Me*iante &a *e+inicin ()evia *e &os &mites s-(e)io) e in+e)io) *e &a .e)a),-i'acin.
4resupone las siguientes etapas:
1. "e define el criterio de comparacin entre los cargos.
2. 6on relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos e(tremos de la
!erar*uizacin:
AEl l)mite superior: cargo *ue posee la mayor cantidad posile del criterio
escogido.
AEl l)mite inferior: cargo *ue tiene la menor cantidad posile del criterio
escogido. 7espu/s de determinar los dos l)mites, los dem.s cargos se
situar.n en el rango de variacin constituido por ellos.
3. "e comparan los dem.s cargos entre s), en funcin del criterio, y se elaora una
!erar*u)a en orden ascendente o descendente con relacin al criterio.
#. Esta !erar*u)a constituye la clasificacin de los cargos.
. Me*iante &a *e+inicin ()evia *e &os ca)gos *e )e+e)encia *e& c)ite)io escogi*o. 4resupone
las siguientes etapas:
c.
1. "e define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.
2. "e definen algunos cargos de referencia *ue representan cantidades variadas del
criterio escogido. 6ada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del
cual se agrupan los otros cargos.
3. $os cargos de referencia se disponen en una !erar*u)a en orden ascendente o
descendente.
#. $os dem.s cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se
colocan en la !erar*u)a correspondiente al resultado de esa comparacin.
9. $a !erar*uizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos
comparados entre s).
M-#%d% de ca#eg%r,a" +rede#er*inada" ;J%! C&a""i(ica#i%n)
4ara aplicar este m/todo, es necesario dividir los cargos *ue van a compararse en
con!untos de cargos *ue posean ciertas caracter)sticas comunes.
7espu/s de definir la estructura organizacional y de efectuar el an.lisis de cargos, este
m/todo comienza por definir previamente las categor)as de cargos. %lgunas:
6argos por meses:
Ade supervisin0
Ade e!ecucin.
6argos por horas:
Aespecializados0
Acalificados
Ano calificados o de oreros.
-na vez determinado el n+mero de categor)as, deen definirse con claridad la
responsailidad de cada categor)a . $as definiciones de las categor)as deen escriirse y pasan
constituir un est.ndar o marco frente al cual se eval+an los dem.s cargos y se clasifican en el
grado apropiado.
99
M-#%d% de c%*+aracin de (ac#%re" ;1ac#%r C%*+ari"%n)
Es una t/cnica anal)tica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de
evaluacin. Eugene :enge propuso cinco factores gen/ricos:
ARe*uisitos intelectuales E Hailidades e(igidas E Re*uisitos f)sicos E Responsailidad E
6ondiciones de traa!o.
E(ige las siguientes etapas, *ue deen desarrollarse despu/s del an.lisis de cargos:
1. E&eccin *e &os +acto)es *e eva&-acin.
2. De+inicin *e& signi+ica*o *e ca*a -no *e &os +acto)es *e eva&-acin.
3. E&eccin *e &os ca)gos *e )e+e)encia. 4ara facilitar las comparaciones de los dem.s cargos.
#. 5e)a),-i'acin *e &os +acto)es *e eva&-acin. 6ada cargo de referencia se eval+a mediante
la !erar*uizacin de los factores de evaluacin. $as !erar*uizaciones son independientes
para cada factor.
9. Eva&-acin *e +acto)es en &os ca)gos *e )e+e)encia. %l tomar como ase los cargos de
referencia, los factores deen evaluarse y ponderarse en cuanto a su contriucin individual
al total, de modo *ue la suma total del salario otenida para un cargo de referencia pueda
dividirse y considerarse en t/rminos asolutos para cada factor. 7icha evaluacin puede
hacerse en porcenta!e o dinero.
;. Monta.e *e &a mat)i' *e .e)a),-i'acin 6 *e eva&-acin *e &os +acto)es. 7ee haer
conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la !erar*uizacin y las diferencias
asolutas encontradas en las asignaciones salariales aritrarias y su!etivas.
<. Esca&a com(a)ativa *e ca)gos. 6onsiste en transformar esta matriz de !erar*uizacin y de
evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos.
M-#%d% de e'a&$acin +%r +$n#%" ;P%in# Ra#ing)
1ami/n se denomina m/todo de evaluacin por factores y puntos. Es el m.s
perfeccionado y el m.s utilizado de los m/todos. $a t/cnica es anal)tica: las partes componentes
de los cargos se comparan mediante facotres de evaluacin. 1ami/n es una t/cnica cuantitativa:
se asignan valores num/ricos &puntos' a cada elemento o aspecto del cargo y se otiene un valor
total de la suma de valores num/ricos.
"e asa en el an.lisis de cargos y e(ige las siguientes etapas:
1. E&eccin *e &os +acto)es *e eva&-acin7 $os factores de evaluacin se clasifican en cuatro
grupos de factores:
2.
a7 Re,-isitos inte&ect-a&es7 E(igencias de los cargos en cuanto a las caracter)sticas
intelectuales de los ocupantes.
b7 Re,-isitos +sicos. E(igencias de los cargos en cuanto a las caracter)sticas f)sicas del
ocupante.
c7 Res(onsabi&i*a*es im(&citas. E(igencias de los cargos en cuanto a a*uello por lo
*ue el ocupante dee responder.
*7 Con*iciones *e t)aba.o. 6ondiciones f)sicas a!o las cuales el ocupante desempe2a
el cargo.
3. 8on*e)acin *e &os +acto)es *e eva&-acin. "e hace de acuerdo a su importancia relativa.
6onsiste en atriuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones
entre los cargos.
#. Monta.e *e &a esca&a *e (-ntos7 Es la atriucin de valores num/ricos &puntos' a los
diversos grados de cada factor. $os valores ponderados sirven de ase para elaorar la
escala de puntos de cada factor y constituir.n el valor en puntos para el grado % de cada
9;
factor. El siguiente paso es la asignacin a los grados :, 6, 7, y as) sucesivamente. "e
trata de estalecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada
factor. 4uede utilizarse una progresin aritm/tica, una progresin geom/trica o una
progresin aritraria.
En la progresin aritm/tica, el valor de cada grado aumenta a trav/s de un valor constante0
en la progresin geom/trica, el valor de cada grado aumenta 1@@K con relacin al grado
anterior. $a progresin aritm/tica tiende a producir una recta salarial, en tanto *ue las otras
dos progresiones tienden a producir una curva salarial.
9. Monta.e *e& man-a& *e eva&-acin *e ca)gos. 7efinir el significado de cada uno de los
factores de evaluacin. 8u)a o est.ndar de comparacin entre los diversos grados de cada
factor y sus respectivos valores en puntos.
;. Eva&-acin *e &os ca)gos me*iante e& man-a& *e eva&-acin. "e toma un factor por turno y
se comparan con /l todos los cargos, anotando el grado y el n+mero de puntos de cada
cargo en ese factor.
<. T)a'a*o *e &a c-)va sa&a)ia&. 6onsiste en convertir los valores de puntos en valores
monetarios.
=.
El primer paso e(ige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su
ocupante. 6on estos valores, e(presados en puntos y en salarios actualmente pagados por
la organizacin, puede diu!arse una gr.fica en donde los valores en puntos se se2alan en
el e!e de las ascisas &(', y los valores en salarios en el e!e de las ordenadas &y'.
El m/todo de correlacin por e(celencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los
cargos considerados es el de m)nimos cuadrados. "e trata del proceso matem.tico utilizado
para calcular la l)nea +nica a lo largo de una serie de puntos espec)ficos dispersos. En la
determinacin de la l)nea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos
de la l)nea deer. ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones oservadas
deer. ser menor *ue la suma de cuadrados de las desviaciones oservadas a partir de
cual*uier otra recta *ue se trace: por tanto, la l)nea otenida ser. +nica.
Implica el an.lisis de correlacin lineal simple de dos variales:
Lariale independiente &variale (': los puntos
Lariale dependiente &variale y': los salarios
$a ecuacin utilizada para generar una par.ola &curva salarial' es:
y
c
G a H ( H c(
2
4ara generar una recta salarial se utiliza la ecuacin
5
c
G a H (
En estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes &par.metros', en tanto *ue 4 e 6
c
representan las variales. El par.metro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial0 el
par.metro b, la inclinacin de la l)nea de tendencia0 y el c, la curvatura de la l)nea de tendencia.
?. 7efinicin de fran!as salariales. 6omo la administracin de salarios se preocupa por las
estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar
la l)nea de tendencia en una fran!a de salarios, lo cual se logra al aplicar un ale!amiento a
mayo y a menor a lo largo de la l)nea. "e calcula porcentualmente &por e!emplo, HEA 9K o
HEA 1@K'.
$as clases de cargos son mutuamente e(cluyentes &un cargo slo cae en una +nica clase
de puntos'.
C%*i#- de e'a&$acin de carg%"
9<
$a evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, *ue deer. ser
aproada por el organismo de l)nea y por la direccin de la organizacin. 4ara facilitar este traa!o
de aproacin se utiliza el comit/ de evaluacin, constituido por el responsale de la
administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas .reas est/n implicadas en el
traa!o, los gerentes y los !efes a *uienes corresponda.
El comit/ de evaluacin tiene 2 o!etivos:
a. Ob.etivo t1cnico. El comit/ se constituye con los elementos de las diversas .reas de la
organizacin m.s familiarizados con los cargos *ue ser.n evaluados, lo cual garantiza el
e*uilirio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las .reas de la organizacin.
. Ob.etivo (o&tica. %l contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las
.reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptar.n sin restricciones.
El comit/ de evaluacin de cargos est.s constituido por lo general, por:
AMiemb)os (e)manentes o estab&es. >iemros *ue deer.n participar en todas las
evaluaciones de la organizacin. 4or e!., el gerente de recursos humanos y el e!ecutivo
responsale de la administracin de salarios.
AMiemb)os ()ovisiona&es. >iemros *ue deer.n opinar en las evaluaciones de los cargos
a!o su supervisin.
C&a"i(icacin de carg%"
7e acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de
cargos. El agrupamiento de los cargos en clases usca facilitar no slo la administracin salarial,
sino permitir tami/n *ue cada clase de cargo tenga un tratamiento gen/rico en t/rminos de
salarios, eneficios sociales, regal)as y venta!as, se2ales de estatus, etc.
$a clasificacin de cargos se realiza de manera aritraria.
E(isten varios criterios para la clasificacin de cargos:
a. 6lasificacin por puntos.
. 6lasificacin por cargos de carrera: "ecretario I E "ecretario II E "ecretario III
c. 6lasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil E Ingeniero electricista E Ingeniero
*u)mico
d. 6lasificacin por .rea de servicio: 8erente de finanzas E 1esorero E 6ontador E 6a!ero
e. 6lasificacin por categor)a: "ecretaria !unior E "ecretaria E "ecretaria ilingQe E "ecretaria
e!ecutiva
f.
INVESTIGACI/N SALARIAL
$a administracin de salarios intenta no slo otener el e*uilirio interno de salarios en la
organizacin, sino tami/n el e*uilirio e(terno de salarios en relacin con el mercado de traa!o.
7e esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente
investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr.:
a. -tilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
. -tilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. 4romover su propia investigacin salarial.
$a implementacin de una investigacin de salarios dee tener en cuenta:
1. 6u.les son los cargos investigados &cargos de referencia'.
2. 6u.les son las compa2)as participantes.
3. 6u.l es el per)odo estudiado o investigado &periodicidad'.
$a investigacin de salarios puede hacerse por medio de:
A6uestionarios.
ALisitas a empresas.
AReuniones con especialistas en salarios.
9=
A$lamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
Se&eccin de &%" carg%" de re(erencia
4ueden ser:
A6argos *ue representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
A6argos f.cilmente identificales en el mercado.
A6argos *ue representan los sectores de actividad de la empresa.
"on los elegidos para representar el mercado de traa!o, por una parte, y para representar
la estructura de salarios de la empresa, por la otra.
Se&eccin de &a" e*+re"a" +ar#ici+an#e"
$os criterios adoptados para la eleccin de las empresas *ue deer.n ser invitadas a
participar en la investigacin salarial, como muestras del mercado de traa!o, son los siguientes:
a. $oca&i'acin geog)2+ica *e &a em()esa.
. Secto) in*-st)ia& *e &a em()esa. >uchas empresas seleccionan a para sus investigaciones
otras del mismo sector industrial.
c. Tama9o *e &a em()esa. >uchos cargos est.n relacionados con el tama2o de la empresa,
en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsailidad involucrada, etc.
d. 8o&tica sa&a)ia& *e &a em()esa. 6uando la empresa pretende seguir una pol)tica salarial
agresiva, tiende a escoger empresas con pol)ticas salariales m.s avanzadas. 6uando la
empresa pretende pagar alrededor de la media e(istente en el mercado, tiende a escoger
empresas relativamente conservadoras .
6uando se trata de una investigacin salarial amplia, es com+n escoger muestras de
empresas aplicando varios de los criterios *ue acaamos de estudiar.
$a empresa *ue investiga y otiene informacin de las dem.s se compromete a entregarle
los resultados de la investigacin deidamente taulados y procesados, manteniendo ciertos
l)mites de confidencialidad de la informacin.
6ada empresa deer. reciir los resultados con su identificacin, pero con la identificacin de las
dem.s codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.
Rec%&eccin de da#%"
-na vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso
consiste en recolectar informacin para la investigacin. En una investigacin salarial, la
recoleccin de datos puede llevarse a cao por los siguientes medios:
a. 6uestionario, *ue deer.n diligenciar las empresas participantes.
. Lisitas y el consiguiente intercamio personal de informacin, mediante entrevistas o
reuniones.
c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d. 6artas, cuando las empresas investigadas est.n localizadas en sitios distantes.
e. $lamadas telefnicas.
El principal medio de recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad
de mane!o y registro de los datos.
Ta!$&acin . #ra#a*ien#% de &%" da#%"
9?
1eniendo ya los datos del mercado, la empresa los taular. y les aplicar. el tratamiento
estad)stico de los datos para posiilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su
es*uema es satisfactorio o necesita correcciones.
POLMTICA SALARIAL
$a pol)tica salarial es el con!unto de principios y directrices *ue refle!an la orientacin y
filosof)a de la organizacin en lo *ue corresponde a la remuneracin de sus empleados. 7e esta
manera, todas las normas presentes y futuras, as) como las decisiones sore cada caso, deer.n
orientarse por estos principios y directrices. $a pol)tica salarial no es est.tica0 por el contrario, es
din.mica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones *ue camian con rapidez. -na
pol)tica salarial dee contener:
a. Est)-ct-)a *e ca)gos 6 sa&a)ios. 6lasificacin de los cargos y las fran!as salariales para
cada clase de cargos.
. Sa&a)ios *e a*misin (a)a &as *ive)sas c&ases sa&a)ia&es. El salario de admisin para
empleados dee coincidir con el l)mite inferior de la clase salarial.
c. 8)evisin *e )ea.-stes sa&a)ia&es3 ya sea por determinacin legal o espont.nea. $os
rea!ustes salariales pueden ser:
17 Rea.-stes co&ectivos /o (o) costo *e vi*a07 :uscan restalecer el valor real de los
salarios frente a los camios de la coyuntura econmica del pa)s.
!7 Rea.-stes in*ivi*-a&es7
6omplementan los a!ustes colectivos y pueden clasificarse en:
-Rea.-stes (o) ()omocin.
"e entiende por promocin el e!ercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo
diferente del actual, en un nivel funcional superior.
-Rea.-stes (o) a*ec-acin.
$a empresa trata de pagar salarios compatiles con los salarios pagados en el
mercado de traa!o.
-Rea.-stes (o) m1)ito.
"e conceden a los empleados *ue deen ser recompensados por su desempe2o
superior al normal.
4atton afirma *ue una pol)tica de compensacin deer tener en cuenta siete criterios para
ser eficaz:
1. A*ec-a*a. $a compensacin dee distanciarse de los est.ndares m)nimos del goierno y el
sindicato.
2. E,-itativa. % cada persona dee pag.rsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
hailidades y su entrenamiento.
3. :a&ancea*a. "alarios, eneficios y otras recompensas deer proporcionar un pa*uete total
razonale de recompensas.
#. E+icacia en c-anto a costos. 7een estar de acuerdo con lo *ue cada organizacin puede
pagar.
9. Seg-)a. $os salarios deen ser suficientes para rindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades .sicas.
;. Estim-&ante. $os salarios deen motivar eficazmente el traa!o productivo.
<. Ace(tab&e (a)a &os em(&ea*os.
Organizacin "in carg%" de(ini#i'%"
;@
$a evaluacin de cargos constituye un e(amen sistem.tico *ue especifica cu.l es el valor
relativo de cada cargo para la organizacin. El proceso de evaluacin de cargos es contingente.
"in el an.lisis de cargos, *ue sirva de ase y fundamento al proceso de evaluacin de cargos, Rel
sistema de determinacin de salarios es precario y osoletoS. 4arece *ue s).
$a evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer deido a los camios profundos
*ue ocurren en las organizaciones, causados por las e(igencias amientales. En vez de centrarse
en los cargos en s), tiende a focalizar las personas *ue los ocupan. El nuevo proceso se preocupa
por el valor *ue cada persona puede agregar a la organizacin. 6uanto m.s competencias de
/stas posean las personas, ser.n me!or remuneradas. Estas competencias espec)ficas e(igidas
en las personas deen ser detalladas en la planeacin estrat/gica de RH para *ue la organizacin
pueda remunerar espec)ficamente a*uellas IactividadesJ *ue la ayudan a conseguir los o!etivos.
N$e'%" en(%5$e" de re*$neracin
>uchas organizaciones est.n implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados
hacia el desempe2o, y aandonando los m/todos tradicionales de remuneracin fi!a. Incluyen
planes de remuneracin fle(ile.
CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
"ore los salarios inciden los c.lculos de previsin social, y otras prestaciones soportadas y
pagadas por la organizacin cuando /sta remunera a sus empleados.
REMUNERACI/N VARIABLE
4or ser fi!a, la remuneracin tradicional no motiva a las personas a desempe2arse me!or, en
especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempe2os, desiguales. $a productividad
de las personas slo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inter/s en producir m.s. En
consecuencia, la remuneracin variale puede activar la productividad de las personas.
Remuneracin variale es la porcin de la remuneracin total *ue se el paga al empleado
con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva &para algunos empleados y e!ecutivos'
y depende de los resultados logrados por la empresa &sea en el .rea, el departamento o el cargo'
en determinado per)odo mediante el traa!o en e*uipo o el traa!o individual de cada empleado.
"e denomina remuneracin variale, participacin en los resultados. El dise2o del programa
tami/n var)a, pero el o!etivo es siempre el mismo: convertir al empleado en un aliado y un socio
en los negocios de la empresa.
$a remuneracin variale no presiona el costo de las empresas, pues /stas se
autofinancian con el aumento de la productividad y la reduccin de costos. Ella resume todas las
e(igencias para un empleado moderno, pues oliga al profesional a orientarse hacia los resultados
y tener esp)ritu empresarial.
-na de las grandes venta!as de la remuneracin variale es la fle(iilidad.
$a remuneracin variale re*uiere cuatro aspectos .sicos:
1. $a planificacin estrat/gica de la empresa dee estar orientada hacia una administracin
por o!etivos &%4B' eminentemente participativa, democr.tica y amplia. $a %4B es un
poderoso instrumento para la evaluacin del desempe2o y el rendimiento cuando:
a. $os empleados crean los o!etivos, los desarrollan y traa!an sin presiones o normas
coercitivas.
. $os o!etivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Es un IcontratoJ vivo, y no simplemente un es*uema de reglas y normas.
;1
2. 4roceso sencillo y de f.cil comprensin y seguimiento *ue permita la cuantificacin o!etiva
del desempe2o de la empresa, de las unidades y de los empleados.
3. Dle(iilidad, de modo *ue permita introducir a!ustes cuando sean necesarios.
#. 1ransparencia en los criterios de premiacin, *ue deen negociar y aceptar todos los
empleados involucrados en el proceso.
XI PLANES DE (ENE)ICIOS SOCIALES
-na considerale parte de la remuneracin total est. constituida por eneficios sociales y
servicios sociales. Estos eneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de
personal.
$a remuneracin directa Nel salarioA es proporcional al cargo ocupado, en tanto *ue la
remuneracin indirecta Nservicios y eneficios socialesA es com+n para todos los empleados,
independientemente del cargo ocupado. %lgunas empresas han desarrollado planes diferentes de
servicios y eneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, !efes y
empleados por meses, empleados por horas, etc.
$os eneficios sociales son a*uellas facilidades, comodidades, venta!as y servicios *ue las
empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. $a empresa
puede financiarlos, parcial o totalmente.
ORMGENES DE LOS BENE1ICIOS SOCIALES
$os or)genes y el crecimiento de los planes de servicios y eneficios sociales se deen a
los siguientes factores:
1. %ctitud del empleado en cuanto a eneficios sociales.
2. E(igencias de los sindicatos.
3. $egislacin laoral y de seguridad social impuesta por el goierno.
#. 6ompetencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para
atraerlos o para mantenerlos.
9. 6ontroles salariales e!ercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en
los precios de los productos o servicios.
;. Impuestos fi!ados a las empresas, las cuales uscan localizar y e(plorar medios l)citos de
lograr deducciones de sus oligaciones triutarias.
"e orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, !ustificada por la
preocupacin de retener la fuerza laoral y disminuir la rotacin de personal. %dem.s de la
salud, las actitudes de los empleados son los principales o!etivos de estos planes.
TIPOS DE BENE1ICIOS SOCIALES
$os planes de eneficios sociales est.n destinados a au(iliar al empleado a tres .reas de
su vida:
%. En el e!ercicio del cargo &onificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.'.
:. Duera del cargo, pero dentro de la empresa &descanso, refrigerios, restaurante, transporte,
etc.'.
6. Duera de la empresa, en la comunidad &recreacin, actividades comunitarias, etc.'.
$os planes de servicios y eneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus
e(igencias, su naturaleza y sus o!etivos.
;2
1. En c-anto a s-s e4igencias. $os planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, seg+n
su e(igiilidad.
a7 :ENEF"C"OS $E#A$ES. E(igidos por la legislacin laoral, por la seguridad social o
por convenciones colectivas con sindicatos, como:
4rima anual E Lacaciones E 4ensin E "eguro de accidentes de traa!o E %u(ilio
por enfermedad E "usidio familiar E "alario por maternidad E Horas e(tras E
Recargo por traa!o nocturno, etc.
b7 :ENEF"C"OS ;O$UNTAR"OS. 6oncedidos por la lieralidad de la empresa, ya *ue
no son e(igidos por la ley ni por la negociacin colectiva. 1ami/n se denominan
eneficios marginales. Incluyen:
:onificaciones E "eguro de vida colectivo E Restaurante E 1ransporte E
4r/stamos E %sistencia m/dicoAhospitalaria diferenciada mediante convenio E
6omplementacin de la pensin, etc.
2. En c-anto a s- nat-)a&e'a. $os planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
a7 :ENEF"C"OS MONETAR"OS. 6oncedidos en dinero a trav/s de la nmina:
4rima anual E Lacaciones E 4ensin E 6omplementacin de la pensin E
:onificaciones E 4lanes de pr/stamos E 6omplementacin de salarios en las
ausencias prolongadas por causas de enfermedad E Reemolso o susidio de
medicamentos, etc.
b7 :E3EDI6IB" 3B >B3E1%RIB". Bfrecidos en forma de servicios, venta!as o
comodidades para los usuarios:
"ervicio de restaurante E %sistencia m/dicoAhospitalaria y odontolgica E
"ervicio social y conse!er)a E clu o asociacin recreativa E "eguro de vida
colectivo E 6onduccin o transporte de la casa a la empresa, y viceversa E
Horario mvil de entrada y salida del personal de oficina, etc.
3. En c-anto a &os ob.etivos. En cuanto a sus o!etivos, los planes pueden clasificarse en
asistenciales, recreativos y supletorios.
a7 8$ANES AS"STENC"A$ES. :eneficios *ue uscan proporcionar al empleado y a su
familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, *ue muchas veces est.n fuera de su control o voluntad.
Incluyen:
%sistencia m/dicoAhospitalaria E %sistencia odontolgica E %sistencia financiera
mediante pr/stamos E "ervicio social E 6omplementacin de pensin E
6omplementacin de los salarios durante ausencias prolongadas por
enfermedad E "eguro de vida colectivo E "eguro de accidentes personales, etc.
b7 8$ANES RECREAT";OS. "ervicios y eneficios *ue uscan proporcionar al
empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio
constructivo. En algunos casos, estos eneficios tami/n se e(tienden a la familia
del empleado. Incluyen:
%sociacin recreativa o clu E Treas de descanso en los intervalos de traa!o E
>+sica amiental E %ctividades deportivas E 4aseos y e(cursiones
programadas, etc.
c7 8$ANES SU8$ETOR"OS. "ervicios y eneficios *ue uscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para me!orar su calidad de
vida. Incluyen:
1ransporte o conduccin del personal E Restaurante en el lugar de traa!o E
Estacionamiento privado para los empleados E Horario mvil de traa!o E
;3
6ooperativa de productos alimenticios E %gencia ancaria en el lugar de
traa!o, etc.
$os planes supletorios constituyen a*uellas comodidades *ue si la empresa no las
ofreciese, el empleado tendr)a *ue uscarlas por s) mismo.
-n plan de eneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran aanico
de necesidades de los empleados.
COSTOS DE LOS PLANES DE BENE1ICIOS SOCIALES
$a remuneracin gloal *ue la empresa concede a los empleados est. constituida por dos
grande factores:
1. $a remuneracin monetaria total, *ue incluye el salario .sico, comisiones, onificaciones y
todos los dem.s eneficios reciidos en dinero.
2. 4rograma total de eneficios traducido en su e*uivalencia salarial.
7e a*u) se deriva el hecho de *ue muchas investigaciones salariales incluyen tami/n
investigaciones de eneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados.
-na manera simple de evaluar y comparar un plan de eneficios para los empleados
consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales e*uivalentes
*ue son m.s reales *ue las realizadas mediante la sola comparacin entre los costos de los
planes de eneficios de las diversas empresas *ue se pretende comparar, ya *ue estos costos
var)an enormemente, seg+n la empresa, en funcin de variales como: n+mero de empleados0
nivel socioeconmico del personal0 pol)tica salarial de la empresa0 distriucin del persona por
edades0 proporcin entre mayores y menores, homres y mu!eres, solteros y casados0 localizacin
de la empresa0 condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS G BENE1ICIOS SOCIALES
4ara definir un programa de eneficios es necesario fi!ar o!etivos y criterios. $os o!etivos
se refieren a las e(pectativas de la organizacin, a corto y largo plazos, con relacin a los
resultados del programa, en tanto *ue los criterios son factores *ue pesan relativamente en la
ponderacin del programa.
E(isten algunos principios *ue sirven como criterios para dise2ar el es*uema de servicios y
eneficios sociales *ue la organizacin pretende implantar o desarrollar.
Princi+i% de& re#%rn% de &a in'er"in
En una econom)a de iniciativa privada, el principio .sico orientador plantea *ue no dee
concederse voluntariamente ning+n eneficio al empleado, a menos *ue, como retorno para la
organizacin, haya rendimiento en t/rminos de productividad y moral por parte del empleado. 1odo
eneficio dee contriuir a la organizacin, de manera *ue sea igual a los costos o, por lo menos,
los reduzca o los compense al producir alg+n retorno.
Princi+i% de re"+%n"a!i&idad *$#$a
$os costos de eneficios sociales deen compartirse entre la organizacin y los empleados
eneficiados. $a responsailidad mutua es la caracter)stica de las personas *ue cooperan entre s)
para alcanzar un propsito de grupo. 4or lo general, los eneficios otenidos con facilidad de!an
de despertar inter/s: todo lo *ue una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede
parecer, a los o!os de /stos, algo legalmente oligatorio o servicio de calidad inferior.
;#
O#r%" +rinci+i%"
1. los eneficios otorgados a los empleados deen satisfacer alguna necesidad real.
2. $os eneficios deen limitarse a las actividades en *ue el grupo es m.s eficiente *ue el
individuo.
3. El eneficio dee e(tenderse a la ase m.s amplia posile de personas.
#. $a concesin del eneficio no dee despertar connotaciones de paternalismo enevolente.
9. $os costos de los eneficios deen ser calculales y deen tener una financiacin slida y
garantizada para evitar implicaciones pol)ticas.
1odo plan de servicios y eneficios sociales deer. cumplir los siguientes re*uisitos:
1. "er venta!oso a largo plazo, tanto para la organizacin como para los empleados.
2. "er aplicale sore ases econmicoAfinancieras *ue puedan sustentarse.
3. "er planeado y costeado entre la organizacin y los empleados, en lo referente a tiempo,
dinero, tareas y, en especial, a la administracin de los servicios.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENE1ICIOS SOCIALES
$os eneficios tratan de rindar venta!as a la organizacin y al empleado, as) como
e(tenderse a la comunidad. Btro aspecto importante es su relativa disfuncin cuando no son ien
planeados ni administrados.
$os o!etivos .sicos de los planes de eneficios sociales son:
A>e!oramiento de la calidad de vida de los empleados.
A>e!oramiento del clima organizacional.
AReduccin de la rotacin de personal y del ausentismo.
ADacilidad de atraccin y el mantenimiento de recursos humanos.
A%umento de la productividad en general.
XII HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRA(A*O
$os programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas
importantes para el mantenimiento de las condiciones f)sicas y psicolgicas del personal.
7esde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad
de los empleados constituyen una de las principales ases para la preservacin de la fuerza
laoral adecuada. $a salud es un estado completo de ienestar f)sico, mental y social, y no slo la
ausencia de enfermedad.
IGIENE EN EL TRABAJO
$a higiene en el traa!o se refiere a un con!unto de normas y procedimientos tendientes a la
proteccin de la integridad f)sica y mental del traa!ador, preserv.ndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al amiente f)sico donde se e!ecutan. $a higiene en el traa!o
est. relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del
estudio y el control de dos variales: el homre y su amiente de traa!o.
-n plan de higiene en el traa!o cure por lo general el siguiente contenido:
;9
1. Un (&an o)gani'a*o. Incluye la prestacin no slo de servicios m/dicos, sino tami/n de
enfermer)a y primeros au(ilios, en tiempo total o parcial, seg+n el tama2o de la empresa.
2. Se)vicios m1*icos a*ec-a*os. %arcan dispensarios de emergencia y primeros au(ilios, si
es necesario. Estas facilidades deen incluir:
a. E(.menes m/dicos de admisin.
. 6uidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades
profesionales.
c. 4rimeros au(ilios.
d. Eliminacin y control de .reas insalures.
e. Registros m/dicos adecuados.
f. "upervisin en cuanto a higiene y salud.
g. Relaciones /ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
h. -tilizacin de hospitales de uena categor)a.
i. E(.menes m/dicos peridicos de revisin y che*ueo.
3. 8)evencin *e )iesgos (a)a &a sa&-*.
a. Riesgos *u)micos.
. Riesgos f)sicos.
c. Riesgos iolgicos.
#. Se)vicios a*iciona&es, como parte de la inversin empresarial sore la salud del empleado y
de la comunidad0 /stos incluyen:
a. 4rograma informativo destinado a me!orar los h.itos de vida y e(plicar asuntos de
higiene y de salud.
. 4rograma regular de convenios o colaoracin con entidades locales para la
prestacin de servicios de radiograf)as, programas recreativos, conferencias, etc.
c. Lerificaciones interdepartamentales Nentre supervisores, m/dicos y e!ecutivosA sore
se2ales de desa!uste *ue implican camios de tipo de traa!o, de departamento o de
horario.
d. 4revisiones de coertura financiera para casos espor.dicos de prolongada ausencia
del traa!o por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida
colectivo, o planes de seguro m/dico colectivo.
e. E(tensin de eneficios m/dicos a empleados pensionados, incluidos planes de
pensin o de !uilacin.
O!2e#i'%" de &a )igiene en e& #ra!a2%
$a higiene en el traa!o o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya *ue se dirige
a la salud y al ienestar del traa!ador para evitar *ue /ste se enferme o se ausente de manera
temporal o definitiva del traa!o.
Entre los o!etivos principales de la higiene en el traa!o est.n:
1' Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.
2' Reduccin de los efectos per!udiciales provocados por el traa!o en personas enfermas o
portadoras de defectos f)sicos.
3' 4revencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
#' >antenimiento de la salud de los traa!adores y aumento de la productividad por medio del
control del amiente de traa!o.
$a higiene en el traa!o implica el estudio y control de las condiciones de traa!o, variales
situacionales *ue influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
;;
El traa!o de las personas est. profundamente influido por tres grupos de condiciones:
1' A6ondiciones amientales de traa!o. Iluminacin, temperatura, ruido, etc.
2' A6ondiciones de tiempo. 7uracin de la !ornada, horas e(tras, per)odos de descanso, etc.
3' A6ondiciones sociales. Brganizacin informal, estatus, etc.
$a higiene en el traa!o se ocupa del primer grupo: condiciones amientales de traa!o,
aun*ue no descuida en su totalidad los otros dos grupos. $as condiciones amientales de traa!o
son las circunstancias f)sicas en las *ue el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la
organizacin. Es el amiente f)sico *ue rodea al empleado mientras desempe2a su cargo.
$os tres elementos m.s importantes de las condiciones amientales de traa!o son:
iluminacin, ruido y condiciones atmosf/ricas.
I&$*inacin
3o se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de traa!o.
$a iluminacin deficiente ocasiona fatiga en los o!os, per!udica el sistema nervioso, ayuda a la
deficiente calidad del traa!o y es responsale de una uena parte de los accidentes de traa!o.
-n sistema de iluminacin dee cumplir los siguientes re*uisitos:
a. "er suficiente
. Estar constante y uniformemente distriuido para evitar la fatiga de los o!os.
$a distriucin de luz puede ser:
1. "&-minacin *i)ecta.
2. "&-minacin in*i)ecta. $a luz incide sore la superficie *ue va a ser iluminada mediante la
refle(in en paredes y techos. Es la m.s costosa.
3. "&-minacin semiin*i)ecta. 6omina los dos tipos anteriores con el uso de omillas
transl+cidas para refle!ar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes.
#. "&-minacin semi*i)ecta. $a mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie
*ue va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la refle!an paredes y el techo.
c. Estar colocada de manera *ue no encandile ni produzca fatiga a la vista, deida a
las constantes acomodaciones.
R$id%
El ruido se considera un sonido o arullo indeseale. El sonido tiene dos caracter)sticas
principales: frecuencia e intensidad. $a frecuencia es el n+mero de viraciones por segundo
emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. $a intensidad del sonido se
mide en decielios. $a evidencia y las investigaciones realizadas muestran *ue el ruido no
provoca disminucin en el desempe2o del traa!o. "in emargo, la influencia del ruido sore la
salud del empleado y principalmente sore su audicin es poderosa. 6uanto mayor sea el tiempo
de e(posicin al ruido, mayor ser. el grado de p/rdida de audicin.
El efecto desagradale de los ruidos depende de:
a. $a intensidad del sonido.
. $a variacin de los ritmos e irregularidades.
c. $a frecuencia o tono de los ruidos.
d.
El nivel m.(imo de intensidad de ruido permitido legalmente en el amiente de traa!o es
=9 decielios.
4or encima de esta cifra, el amiente se considera insalure.
;<
El control de ruidos usca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos
indeseales. $os ruidos industriales pueden ser:
a. 6ontinuos &m.*uinas, motores o ventiladores'.
. Intermitentes &prensas, herramientas neum.ticas, for!as'.
c. Lariales &personas *ue halan, mane!o de herramientas o materiales'.
$os m/todos m.s ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden
incluirse en una de las cinco categor)as siguientes:
a. Eliminacin del ruido en el elemento *ue lo produce.
. "eparacin de la fuente del ruido.
c. %islamiento de la fuente del ruido dentro de muros a pruea de ruido.
d. 1ratamiento ac+stico de los techos, paredes y pisos para la asorcin de ruidos.
e. E*uipos de proteccin individual, como el protector auricular.
CONDICIONES ATMOS1FRICAS
Te*+era#$ra
E(isten cargos cuyo sitio de traa!o se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el
caso de pro(imidad de hornos sider+rgicos, de cer.mica y for!as. En el otro e(tremo, e(isten
cargos cuyo sitio de traa!o e(ige temperaturas muy a!as, como en el caso de los frigor)ficos. En
estos casos e(tremos, la insaluridad constituye la caracter)stica principal de estos amientes de
traa!o.
$*edad
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
$a seguridad en el traa!o es el con!unto de medidas t/cnicas, educativas, m/dicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del
amiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar pr.cticas
preventivas. "u empleo es indispensale para el desarrollo satisfactorio del traa!o. $os servicios
de seguridad tienen la finalidad de estalecer normas y procedimientos *ue aprovechen los
recursos disponiles para prevenir accidentes y controlar los resultados otenidos. $a seguridad
es una responsailidad de l)nea y una funcin de staff. En otras palaras, cada !efe es
responsale de los asuntos de seguridad de su .rea, aun*ue e(ista en la organizacin un
organismo de seguridad para asesorar a todas las !efaturas con relacin a este asunto.
-n plan de seguridad implica los siguientes re*uisitos:
a. $a seguridad en s) misma es una responsailidad de l)nea y una funcin de staff frente a su
especializacin.
. $as condiciones de traa!o, el ramo de actividad, el tama2o, la localizacin de la empresa,
etc., determinan los medios materiales preventivos.
c. $a seguridad no dee limitarse slo al .rea de produccin. $as oficinas, los depsitos, etc.,
tami/n ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. El plan de seguridad implica la adaptacin del homre al traa!o &seleccin de personal',
adaptacin del traa!o al homre &racionalizacin del traa!o', adem.s de los factores
sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano
de recursos humanos.
e. $a seguridad en el traa!o en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los
elementos para el entrenamiento y preparacin de t/cnicos y operarios.
f. Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
;=
1' A%poyo activo de la administracin, *ue comprende: mantenimiento de un
programa de seguridad completo e intensivo0 discusin con la supervisin, en
reuniones peridicas, de los resultados alcanzados por los supervisores.
2' A>antenimiento del personal dedicado e(clusivamente a la seguridad.
3' AInstrucciones de seguridad para cada traa!o.
#' AInstrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Cstas deen darlas los
supervisores, *ue pueden hacerlo en el sitio de traa!o con perfecto
conocimiento de causa. $as instrucciones generales *uedan a cargo de la
seccin de seguridad.
9' AE!ecucin del programa de seguridad intermedio de la supervisin. "on las
personas clave en la prevencin de accidentes.
;' AIntegracin de todos los empleados en el esp)ritu de seguridad. 7een
emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgacin para *ue los
empleados lo acepten y asimilen.
<' A%mpliacin del programa de seguridad fuera de la compa2)a. :usca la
seguridad del empleado en cual*uier lugar o en cual*uier actividad, y la
eliminacin de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del
traa!o, *ue son seme!antes, en e(tensin y profundidad, a los ocurridos en la
empresa.
=' A3o dee haer confusin entre la %R1 y el organismo de seguridad.
$a seguridad en el traa!o contempla tres .reas principales de actividad, a saer:
1. 4revencin de accidentes.
2. 4revencin de roos.
3. 4revencin de incendios.
Pre'encin de acciden#e"
$a Brganizacin >undial de la "alud define accidente como Iun hecho no premeditado del
cual resulta da2o consideraleJ.
$a seguridad usca minimizar los accidentes de traa!o. 4odemos definir accidente de
traa!o como el *ue ocurre en el traa!o y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal,
perturacin funcional o enfermedad *ue ocasiona la muerte, la p/rdida total o parcial,
permanente o temporal de la capacidad de traa!o. $a palara accidente significa un acto
imprevisto, perfectamente evitale en la mayor parte de los casos. $as estad)sticas de accidentes
de traa!o, por ley, aarcan tami/n los accidentes del trayecto, es decir, a*uellos *ue ocurren en
el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa.
$os accidentes de traa!o se clasifican en:
AAcci*entes sin *e.a) *e asisti) a t)aba.a). Este tipo de accidente no se considera en los c.lculos
de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aun*ue dee ser investigado y anotado en el
informe, adem.s de presentado en las estad)sticas mensuales.
AAcci*ente con inasistencia a& t)aba.o7 Es a*uel *ue puede causar:
a. "nca(aci*a* tem(o)a&7 4/rdida total de la capacidad de traa!o en el d)a de accidente o
*ue se prolongue durante un per)odo menor de 1 a2o. % su regreso, el empleado asume
su funcin sin reducir la capacidad. 6uando se agrava la lesin y dee de!ar de asistir, el
accidente reciir. nueva designacin0 se considerar. accidente con inasistencia al
traa!o. "e mencionar. en el informe del accidente y en el informe del mes.
. "nca(aci*a* (e)manente (a)cia&7 Reduccin permanente y parcial de la capacidad de
traa!o. 8eneralmente est. motivada por:
4/rdida de cual*uier miemro o parte del mismo E Reduccin de la funcin de
cual*uier miemro o parte del mismo E 4/rdida de la visin o reduccin funcional de
un o!o E 4/rdida de la audicin o reduccin funcional de un o)do.
;?
c. "nca(aci*a* tota& (e)manente. 4/rdida total permanente de la capacidad de traa!o.
Est. motivada por:
4/rdida de la visin de los 2 o!os E 4/rdida anatmica de m.s de un miemro &mano
o pie' E 4/rdida de la audicin de amos o)dos.
d. M-e)te.
E"#ad,"#ica" de acciden#e"
4or medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se estalecen
medidas para controlar y evaluar accidentes.
1. Drmula del coeficiente de frecuencia &6D'.
2.
3U de accidentes con inasistencia al traa!o V 1.@@@.@@@

3U de horasEhomre traa!adas
Es un )ndice *ue se utiliza con el fin de estalecer comparaciones entre todos los tipos y
tama2os de empresas. 4ara el c.lculo se necesitan los siguientes datos:
AN<me)o me*io *e em(&ea*os *e &a em()esa en *ete)mina*o inte)va&o *e tiem(o &d)a, mes o a2o'.
A=o)as>?omb)e t)aba.a*as. "on horas en *ue los empleados est.n su!etos a accidentes de traa!o.
7een incluirse horas e(tras y e(cluirse las horas remuneradas no traa!adas &e!. licencias,
vacaciones, enfermedades, etc.'.
3. $a Drmula del coeficiente de gravedad &68' es
7)as perdidos H 7)as computados V 1.@@@.@@@
3U de horasEhomre traa!adas
Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada milln de horasEhomre
traa!adas. "e necesita los siguientes datos para calcularlo:
ADas (e)*i*os7 1otal de d)as en los cuales el traa!ador accidentado *ueda incapacitado
temporalmente para el traa!o a consecuencia del accidente. "e incluyen domingos, feriados, o
cual*uier otro d)a en *ue no haya traa!o en la empresa.
ADas (e)*i*os t)as&a*a*os7 7)as perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de
meses anteriores.
ADas *ebita*os o com(-ta*os7 "e atriuye a los casos de accidente *ue ocasionan muerte,
incapacidad permanente, total o parcial, y *ue representan la p/rdida total o la reduccin de la
capacidad de traa!o.
Iden#i(icacin de &a" ca$"a" de acciden#e"
$as principales causas de accidentes son:
1. Agente. "e define como el o!eto o la sustancia &m.*uinas, local o e*uipo *ue podr)an
protegerse de manera adecuada' directamente relacionado con la lesin, como prensa,
mesa, martillo, herramienta, etc.
2. 8a)te *e& agente. %*uella *ue est. estrechamente asociada o relacionada con la lesin,
como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
3. Con*icin inseg-)a. 6ondicin f)sica o mec.nica e(istente en el local, la m.*uina, el e*uipo
o la instalacin &*ue podr)a haerse protegido y reparado' y *ue posiilita el accidente,
como piso resaladizo, aceitoso, mo!ado, con altia!os, etc.
#. Ti(o *e acci*ente. Dorma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado,
o el resultado de este contacto, como golpes, ca)das, resalones, etc.
9. Acto inseg-)o. Liolacin del procedimiento aceptado como seguro. 7e!ar de usar e*uipo de
proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en .rea prohiida.
<@
;. Facto) (e)sona& *e inseg-)i*a*. 6ual*uier caracter)stica, deficiencia o alteracin mental,
ps)*uica o f)sica, accidental o permanente, *ue permite el acto inseguro. "on prolemas
como visin defectuosa, fatiga o into(icacin, prolemas de hogar, desconocimiento de las
normas y reglas de seguridad.
<.
C%"#%" direc#%" e indirec#%" de &%" acciden#e"
El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las oligaciones para
con los empleados e(puestos a los riesgos inherentes al e!ercicio del traa!o, como la asistencia
m/dica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o
por incapacidad permanente. En general, estos gastos los curen las compa2)as de seguros.
El costo indirecto del accidente de traa!o, coi!a todos los gastos de faricacin, gastos
generales, lucro cesante, da2o emergente, y dem.s factores cuya incidencia var)a seg+n la
empresa.
El costo indirecto representa # veces el costo directo del accidente de traa!o, adem.s de la
tragedia personal y familiar *ue puede ocasionar el accidente de traa!o.
1anto la enfermedad profesional como el accidente de traa!o causan responsailidad civil y
penal al empleador, en los casos de dolo o culpa.
Pre'encin de r%!%" ;'igi&ancia)
El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caracter)sticas propias. %dem.s, las
medidas preventivas dee revisarse con frecuencia para evitar la rutina, *ue vuelve osoleto los
planes.
En general, un plan de prevencin de roos &vigilancia' incluye:
a. Cont)o& *e ent)a*a 6 sa&i*a *e (e)sona&. "e lleva a cao en la porter)a de la empresa,
cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o asarse en la revisin de
cada individuo *ue entra o sale de la f.rica. 4uede ser un control muestral o total.
. Cont)o& *e ent)a*a 6 sa&i*a *e ve?c-&os. 6uando se trata de veh)culos de la empresa,
como camiones y otros automotores, la porter)a anota las horas de entrada y salida, el
contenido, el nomre del conductor y veces el Oilometra!e del veh)culo.
c. Estacionamiento +-e)a *e& 2)ea *e &a +2b)ica. En general, las empresas mantienen fuera del
.rea de la f.rica el estacionamiento de los automotores y veh)culos en general de sus
empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o
herramientas.
d. Ron*a (o) &os te))enos *e &a +2b)ica 6 (o) e& inte)io) *e &a misma. En especial se efect+an
fuera del .rea de traa!o no slo para efectos de vigilancia sino tami/n para verificar la
prevencin de incendios.
e. Regist)o *e m2,-inas3 e,-i(os 6 ?e))amientas. $as m.*uinas, los e*uipos y las
herramientas se inventar)an con periodicidad.
f. Cont)o&es contab&es. "e efect+an principalmente en las .reas de compras, almac/n de
herramientas, e(pedicin y recio de mercader)as. Estos controles contales son
verificados peridicamente por empresas e(ternas de auditor)a. $a deteccin de casos de
sorefacturacin, sufacturacin o pago de facturas sin el correspondiente registro hace
posile la localizacin de p/rdida de mercader)as.
Pre'encin de incendi%"
$a prevencin y el comate de incendios, sore todo cuando hay mercader)as, e*uipos e
instalaciones valiosas *ue deen protegerse, e(igen planeacin cuidadosa. 7isponer de un
con!unto de e(tintores adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un
<1
sistema de deteccin y alarma y proporcionar entrenamiento al personal &rigadas especializadas'
son los puntos clave.
El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos *ue est/n presentes:
A6omustile &slido, l)*uido o gaseoso'.
A6omurente &generalmente el o()geno de la atmsfera'.
A6atalizador &la temperatura del medio amiente'.
C&a"i(icacin de &%" incendi%"
Hay cuatro categor)as: %, :, 6 y 7.
M-#%d% de e>#incin de incendi%"
4uesto *ue el fuego es el resultado de la reaccin de 3 elementos &comustile, o()geno
del aire y temperatura', su e(tincin e(ige al menos la eliminacin de uno de los elementos *ue
componen el tri.ngulo del fuego. 7e este modo, la e(tincin de un incendio puede lograrse
utilizando los siguientes principios:
1. Reti)o 6 ais&amiento *e& mate)ia& ,-e est2 en comb-stin.
A6errar el registro del tuo de comustile.
ARetirar materiales de las pro(imidades del fuego.
ARetirar la parte del material incendiado.
2. C-b)imiento ne-t)a&i'acin *e& comb-)ente. 6onsiste en eliminar o reducir el o()geno del
aire.
3. En+)iamiento: ne-t)a&i'acin *e &a tem(e)at-)a. 6onsiste en reducir la temperatura del
material incendiado.
Ti+%" de e>#in#%re"
7e acuerdo a la clase de fuego de *ue se trata &fuego clase %, : y 6' e(isten distintos
agentes e(tintores:
Espuma E 8as carnico E 4olvo *u)mico E %gua E Hidrante y mangueras: es el
sistema fi!o de prevencin de incendios utilizado con mayor frecuencia. E %spersores: son e*uipos
fi!os conformados por regaderas o rociadores autom.ticos de agua. "e aplican para fuegos clase
%, no para : o 6 E Emulsionadores: e*uipos fi!os *ue arro!an agua a alta presin.
Ad*ini"#racin de rie"g%"
$a administracin de riesgos aarca: la identificacin, el an.lisis y la administracin de las
condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisile, pero proale. %dem.s del
sistema de proteccin *ue ya hemos visto, la administracin de riesgos e(ige un es*uema de
plizas de seguro contra fuego &incendio' y lucro cesante, como medio complementario de
asegurar el patrimonio de la empresa.
PIII RELACIONES LABORALES
El susistema de mantenimiento de recursos humanos coi!a tami/n las relaciones de la
propia organizacin con las entidades *ue representan a sus empleados: los sindicatos. Estas
relaciones se denominan Irelaciones laoralesJ por*ue tienen *ue ver con el traa!o del personal y
son negociadas y acordadas con los sindicatos. $as relaciones laorales se asan en la pol)tica de
la organizacin frente a las e(igencias y dem.s aspectos *ue esgrimen los sindicatos.
<2
POLMTICAS DE RELACIONES LABORALES
$a pol)tica de relaciones con los sindicatos refle!a de modo directo la ideolog)a, la cultura y
los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales a su vez est.n
influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el r/gimen pol)tico del goierno y por
la situacin coyuntural de la econom)a del pa)s, entre otros factores amientales.
Entre las pol)ticas de relaciones laorales *ue la organizacin puede adoptar podemos
definir #:
P%&,#ica +a#erna&i"#a
Est. caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los
traa!adores, sea por inseguridad, falta de hailidad o incompetencia en las negociaciones con los
l)deres sindicales. 6ada concesin representa para la empresa un costo adicional. Esta actitud
cortoplacista, orientada hacia la solucin de prolemas, deilita la organizacin y transmite
inseguridad a los gerentes y supervisores de primera l)nea frente a las constantes presiones
sindicales.
P%&,#ica a$#%cr6#ica
Est. caracterizada por la postura r)gida de la organizacin *ue act+a de modo aritrario y
legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus
intereses. 3o siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de
indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de
negociacin. $a supervisin es servil ante los superiores pero r)gida con los suordinados. Esta
pol)tica autocr.tica no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustracin e indignacin en el
personal.
P%&,#ica de reci+r%cidad
"e asa en la reciprocidad, en la relacin entre la organizacin empresaria y el sindicato.
$as reivindicaciones se resuelven de modo directo y e(clusivo entre la direccin de la empresa y
la del sindicato0 la participacin de los traa!adores y los supervisores es escasa.
P%&,#ica +ar#ici+a#i'a
Est. caracterizada por considerar *ue las relaciones laorales involucran al sindicato y los
traa!adores por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores por el otro.
4resupone *ue las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, o!etivos y racionales,
y *ue no se sustenten en opiniones personales. Esta pol)tica asada en el consenso entre las
partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los prolemas o por lo menos, los trata
cuando son controlales.
EL SINDICALISMO
3o es un fenmeno reciente. "us or)genes se remontan al siglo WLIII con el inicio de la
Revolucin Industrial. El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y
condiciones de traa!o me!ores, adem.s es una fuerza pol)tica *ue forma parte natural de la
disputa del poder en un r/gimen democr.tico. El sindicato es parte integral de la sociedad
capitalista y cumple una funcin inherente al r/gimen de propiedad privada.
6omo organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida para defender
los intereses comunes de sus miemros.
E(isten sindicatos de traa!adores &como e!emplo ">%1%'0 sindicatos de empleadores o
patronales &%6%R%'. $os sindicatos son asociaciones de primer grado. $as federaciones son
asociaciones de segundo grado. 5 las confederaciones son asociaciones de tercer grado.
<3
Medi%" de accin "indica&
4ara lograr las reivindicaciones de sus ases, el sindicato de los empleados y oreros
puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones empresarias, como e!emplo, la
huelga, los pi*uetes y las formas il)citas de presin sindical.
1%r*a" i&,ci#a" de +re"in "indica&
Entre las formas il)citas de presin sindical de los traa!adores podemos se2alar:
1. =-e&ga simb&ica. 4ar.lisis colectiva de corta duracin sin aandonar el lugar de traa!o.
2. =-e&ga *e a*ve)tencia. 4ar.lisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicacin para
demostrar por parte de los traa!adores la capacidad y poder de movilizacin.
3. =-e&ga *e ce&o. El traa!ador se ci2e de manera estricta a lo se2alado en el reglamento
interno. 3o hay aandono del lugar de traa!o.
#. O(e)acin to)t-ga. El traa!o se cumple con lentitud o en condiciones t/cnicas
inadecuadas.
9. 8a)2&isis )e&2m(ago. Interrupcin colectiva r.pida e intempestiva en uno o diversos sectores
de la misma organizacin.
;. Fa&tas o )et)asos *e& (e)sona& en secto)es vita&es. "e originan de modo voluntario creando
prolemas graves a la normalidad de las operaciones.
<. 8a)2&isis *e ()ovee*o)es vita&es. Intento de per!udicar una organizacin paralizando las
organizaciones sat/lites *ue suministran materia prima o servicios esenciales para *ue
funcione.
=. Re?-sa)se a t)aba.a) ?o)as e4t)as.
?. Oc-(acin *e& &-ga) *e& t)aba.o. Es una agresin contra la liertad de traa!o y contra la
propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y penal.
1@. Sabota.e. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir ienes, materias primas,
materiales o da2ar m.*uinas, instalaciones, o sea, ienes de la empresa.
MEDIOS DE ACCI/N PATRONAL
$as organizaciones empresarias pueden utilizar tami/n ciertos medios de presin contra
los traa!adores:
L%cCQO$# % cierre +a#r%na&
Es el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la c.mara
empresaria como medio de presin.
Li"#a negra
$ista originada en una empresa donde consta personal desvinculado *ue se hace circular
entre otras empresas para impedir *ue el mismo puede lograr un nuevo traa!o.
REPRESENTACI/N DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACI/N
$a representacin de los traa!adores dentro de un sistema democr.tico las podemos
clasificar en dos clases: representacin directa o antisindical y representacin sindical. 7entro de
la primera, podemos incluir los conse!os de f.rica y comit/s de empresa
1. Re()esentacin *i)ecta o antisin*ica&.
a. 6onse!os de f.rica o comit/s de empresa.
. 6ogestin o gestin compartida.
c. %utogestin o gestin propia. Representa la administracin de la organizacin por sus
propios miemros o empleados.
<#
!7Re()esentacin sin*ica& en &a em()esa. Estos modelos de representacin incluyen la
participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. En general, esta
participacin es conflictiva.

CON1LICTOS LABORALES
El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes en la vida de las
organizaciones. %mos han reciido mucha atencin por parte de recientes teor)as de la
organizacin. "on dos lados de una misma moneda.
6onflicto significa e(istencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos *ue
pueden llegar a chocar. El conflicto es la condicin general del mundo animal. El homre
soresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condicin.
Sit-aciones *e con+&icto 6 m1to*os *e so&-cin7
>/todos antiguos.
7estructivos.
"upresinAguerra total.
4arcialmente destructivos.
8uerra parcialAacomodacin.
>/todos modernos.
6onstructivos.
3egociacinAsolucin de prolemas.
1odo conflicto lleva en s) fuerzas constructivas *ue conducen a la innovacin y al camio, y
fuerzas destructivas *ue llevan al desgaste y a la oposicin. El conflicto e(iste o se presenta por
e(isten puntos de vista e intereses diferentes *ue chocan entre s)0 la e(istencia de conflicto
significa la e(istencia de dinamismo, vida y fuerzas *ue chocan.
En general el conflicto es un proceso *ue se inicia cuando una de las partes &individuo,
grupo u organizacin' percie *ue la otra parte &individuo, grupo u organizacin' atenta o intenta
atenta sore alguno o algunos de sus intereses.
C%ndici%ne" 5$e +redi"+%nen a& c%n(&ic#%
E(isten 3 condiciones previas *ue tienden a generar conflictos.
1. Di+e)enciacin *e activi*a*es. B!etivos e intereses diferentes e incluso antagnicos
tienden a provocar conflictos.
2. Rec-)sos com(a)ti*os. En general, los recursos disponiles son escasos y limitados. $a
incidencia de un grupo ser. en per!uicio de otro grupo.
3. Activi*a*es inte)*e(en*ientes. $a actividad en una organizacin tanto los individuos y los
grupos dependen uno de otros.
Estas 3 condiciones previas crean condiciones *ue predisponen al conflicto.
C%ndici%ne" 5$e de"encadenan e& c%n(&ic#%
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes.
1. 8e)ce(cin *e &a incom(atibi&i*a* *e ob.etivos.
2. 8e)ce(cin *e &a o(o)t-ni*a* *e inte)+e)encia.
En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. Es decir, incua
sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte0 en consecuencia, surge el comportamiento
de conflicto.
<9
$a solucin es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa *ue el conflicto haya sido
solucionado o administrado: slo significa *ue de alguna manera termina el episodio de conflicto.
RESULTADOS DEL CON1LICTO
-n conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas.
Re"$&#ad%" c%n"#r$c#i'%"
"on los efectos positivos del conflicto.
1. E& con+&icto *es(ie)ta &os sentimientos 6 estim-&a &as ene)gas7
2. E& con+&icto +o)ta&ece sentimientos *e i*enti*a*7
3. E& con+&icto *es(ie)ta &a atencin ?acia &os ()ob&emas7
#. E& con+&icto (one a ()-eba &a ba&an'a *e& (o*e)7
Re"$&#ad%" de"#r$c#i'%"
% un conflicto se lo conoce normalmente m.s por sus condiciones negativas, destructivas e
indeseales *ue por sus resultados constructivos.
1. E& con+&icto *esenca*ena sentimientos *e +)-st)acin3 ?osti&i*a* 6 ansie*a*7
2. E& con+&icto a-menta &a co?esin g)-(a&7
3. E& con+&icto *esva ene)gas ?acia e& mismo7
#. E& con+&icto &&eva a -na (a)te a b&o,-ea) &a activi*a* *e &a ot)a7
9. E& con+&icto se a-to a&imenta 6 (e).-*ica &as )e&aciones ent)e &as (a)tes en con+&icto7
Ad*ini"#racin de& c%n(&ic#%
:.sicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras, teniendo en cuenta *ue un
conflicto influir. en los resultados constructivos o destructivos *ue este produzca y por tanto en
futuros episodios de conflicto.
1. #ana) > 8e)*e)7
2. 8e)*e) > 8e)*e)7
3. #ana) > #ana)7
$os dos primeros tienden a continuar el conflicto. El tercero es la solucin del conflicto.
Rei'indicaci%ne" en &%" c%n(&ic#%" &a!%ra&e"
$os conflictos laorales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos,
o sea, los su!etos, y aarcan intereses individuales, generales, grupales, profesionales o
econmicos.
$os conflictos laorales incluyen varios tipos de reivindicaciones:
1. Con*iciones &ega&es *e t)aba.o7 Pornada, horario, descanso semanal remunerado.
<;
2. Con*iciones econmicas *e& t)aba.o7 Remuneracin, )ndices de a!uste, insaluridad, etc.
3. Con*iciones +sicas *e t)aba.o7 4or e!emplo, e(posicin a ruidos, temperaturas, gases,
altitud, etc.
#. Con*iciones socia&es *e t)aba.o7 4or e!emplo, comedor en la empresa, refrigerio,
transporte, etc.
9. Con*iciones *e )e()esentativi*a* en e& t)aba.o7 4ermiten al orero la participacin en el
proceso de toma de decisiones.
CONVENCI/N COLECTIVA
$a convencin colectiva de traa!o es el acuerdo normativo mediante el cual dos o m.s
sindicatos
representativos de categor)as econmicas y profesionales estipulan condiciones de traa!o
aplicales a las relaciones individuales de traa!o en el campo de las representaciones efectivas.
$a convencin colectiva de traa!o prescrie en detalle cu.les son las condiciones laorales
*ue regir.n los contratos individuales de traa!o.
NEGOCIACI/N COLECTIVA
$a convencin colectiva de traa!o &convenio colectivo' re*uiere de un proceso previo de
negociacin entre las partes &sindicato por un lado, c.mara empresaria por el otro'
denominado negociacin colectiva. $a negociacin colectiva puede llevarse a cao en tres
niveles: la empresa, el sindicato, la federacin de sindicatos.
En un sentido amplio, negociacin es el proceso de +s*ueda del me!or resultado posile
en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo *ue las partes involucradas terminen la
negociacin conscientes de *ue fueron escuchadas, de *ue tuvieron oportunidad de presentar sus
argumentos y e(presarse y de *ue el producto final es mayor *ue la sumatoria de las
contriuciones individuales.
$a negociacin es una situacin en *ue dos partes cuyos intereses est.n en pugna o en
conflicto desean llegar a un acuerdo sore cmo comportarse una frente a la otra.
6iertos conceptos permiten me!orar las relaciones laorales:
1. E(istencia de una pol)tica de recursos humanos *ue tenga amplia divulgacin dentro de la
organizacin.
2. 6anales idireccionales de comunicacin de arria hacia aa!o, y de aa!o hacia arria.
3. $a organizacin dee mantener di.logo permanente, aierto y constructivo con los l)deres
sindicales.
#. $a organizacin dee preparar a los niveles de supervisin para mantener una agilidad y
democracia en las negociaciones *ue se encarguen.
$a organizacin dee entender *ue la /poca del paternalismo ya aca y esta dee ser
sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad
democr.tica *ue confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector orero en
las relaciones laorales.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS UMANOS
$os procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Representan inversiones efectuadas en las
personas.
$a %dministracin de Recursos Humanos tiene cinco &9' susistemas a saer:
<<
"usistema de provisin de Recursos Humanos
"usistema de aplicacin de Recursos Humanos
"usistema de mantenimiento de Recursos Humanos
"usistema de desarrollo de Recursos Humanos
"usistema de control de Recursos Humanos
3os ocuparemos ahora del "usistema de 7esarrollo de Recursos Humanos *ue como ya
di!imos mas arria esta formado por:
El Entrenamiento
El 7esarrollo de personal
El 7esarrollo organizacional
En todo tipo de organizaciones las personas &los seres humanos' se destacan por ser el
+nico elemento vivo e inteligente, por su car.cter eminentemente din.mico y por su potencial de
desarrollo.
$os dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se asan en la
denominada psicolog)a industrial, en tanto *ue los estratos mas amplios del desarrollo
organizacional se asan en la psicolog)a organizacional. B sea los dos primeros estratos tratan el
aprendiza!e individual en tanto *ue el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional aorda
la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.
APRENDIZAJE
$a personalidad humana esta constituida por dos factores importantes: el hereditario y el
amiental &aprendiza!e'.
El aprendiza!e es el proceso *ue permite a los individuos ad*uirir conocimiento de su
amiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El aprendiza!e se produce cuando se
modifica el comportamiento dela persona, en respuesta a una e(periencia anterior. El aprendiza!e
es un camio o modificacin permanente del comportamiento de un individuo *ue tomo como
ase su e(periencia. El aprendiza!e es un concepto relacionado con la practica, el refuerzo, la
retencin y el olvido.
1. El aprendiza!e oedece a la ley del efecto. "eg+n la ley del efecto, la persona tiende a
repetir el comportamiento *ue produce resultados o efectos positivos y a eliminar el
comportamiento *ue no corresponde a las e(pectativas. -na recompensa otenida de
inmediato produce un aprendiza!e mas r.pido *ue una recompensa retardada o aplazada.
2. El aprendiza!e oedece a la ley del estimulo. $a recompensa estimula el aprendiza!e. "i la
recompensa es grande, el aprendiza!e tiende a ser mas r.pido y efectivo0 por el contrario, si
es pe*ue2a, no atrae ni mantiene la atencin de la persona.
3. El aprendiza!e oedece a la ley de la intensidad. $a intensidad de los e!ercicios y de las
practicas determina el aprendiza!e.
#. El aprendiza!e oedece a la ley de la frecuencia. $a frecuencia de las practicas y los
e!ercicios tiende a servir de refuerzo al aprendiza!e.
9. El aprendiza!e oedece a la ley de la continuidad. "i la practica y el e!ercicio no son
constantes, el aprendiza!e da paso al olvido.
;. El aprendiza!e oedece a la ley del descongelamiento. %prender algo nuevo significa olvidar
por supuesto algo vie!o *ue e(ist)a en nuestra memoria.
<. El aprendiza!e oedece a la ley de la comple!idad creciente. El proceso de aprendiza!e
dee comenzar por los aspectos mas sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de
manera paulatina, hacia los mas comple!os, mediatos y astractos.
El aprendiza!e seria me!or y surtir)a mas efecto si se consideraran estas condiciones:
producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las practicas y volverlas
frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar vie!os
<=
paradigmas y est.ndares de comportamiento, as) como tener en cuenta la comple!idad creciente
de lo *ue dee aprenderse. "i se pretende camiar alg+n comportamiento individual u
organizacional, estos aspectos son fundamentales.
E'a&$acin de &%" +r%ce"%" de de"arr%&&% de &a" +er"%na"
$os procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum
ilustrado:
El desarrollo de personas puede ser: 6asual 4laneado
%leatorio Intencional
Reactivo 4roactivo
Lisin a corto plazo Lisin a largo plazo
:asado en la imposicin :asado en el consenso
El desarrollo es casual por*ue las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin
ninguna clase de planeacin, aleatorio por*ue el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas
personas de la organizacin escogidas al azar0 reactivo por*ue se utiliza slo para resolver
prolemas y carencias *ue ya e(isten0 de visin a corto plazo, por*ue usca solucionar los
prolemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro0 asado en la
imposicin por*ue el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de
sus deseos o aspiraciones.
El desarrollo es planeado por*ue utiliza la planeacin estrat/gica de la organizacin para
preparar a las personas con miras al futuro, intencional por*ue usca alcanzar o!etivos a corto,
mediano y largo plazo mediante camios de comportamiento *ue sustenta los camios
organizacionales0 proactivo por*ue se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la
organizacin y de las personas *ue traa!an en ella0 de visin a largo plazo por*ue se sintoniza
con la planeacin estrat/gica y se orienta hacia camios definitivos y gloales0 asado en el
consenso, por*ue no se impone desde arria, sino *ue se consultan las aspiraciones de las
personal.
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistem.tica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y hailidades, en
funcin de o!etivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
espec)ficos relativos al traa!o, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tareas y del
amiente y desarrollo de hailidades.
CICLO DE ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posiilitar el
aprendiza!e. El entrenamiento dee tratar de orientar tales e(periencias de aprendiza!e hacia lo
positivo y en/fico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para *ue los
individuos en todos los niveles de la empresa puedan ad*uirir conocimientos con mayor rapidez y
desarrollar a*uellas actitudes y hailidades *ue los eneficiaran a si mismos y a su empresa.
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema aierto cuyos componentes
son:
. Entradas &o sea inputs'
. 4rocesamiento u operacin
. "alidas &o sea los outputs'
<?
, Retroalimentacin &o sea el feedacO'
En t/rminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a
saer:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento &diagnostico'
2. 4rogramacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementacin y e!ecucin.
#. Evaluacin de resultados
In'en#ari% de nece"idade" de en#rena*ien#%
$a primera etapa del entrenamiento0 corresponde al diagnostico preliminar de lo *ue dee
hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de an.lisis:
84 %n.lisis de la organizacin total: sistema organizacional
:4 %n.lisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento
<4 %n.lisis de las operaciones y tareas: sistema de ad*uisicin de hailidades
ANHLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO:
SISTEMA ORGANIZACIONAL
El an.lisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo N su
misin, sus o!etivos, sus recursos, la distriucin de estos recursos para la consecucin de estos
o!etivos N sino tami/n del amiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est. situada la
organizacin.
El an.lisis organizacional consiste en Ideterminar en donde deer. hacer /nfasis el
entrenamientoJ.
$os o!etivos de entrenamiento deen estar astante ligados a las necesidades de la
organizacin. El entrenamiento interact+a profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizacin. %
medida *ue la organizacin crece, sus necesidades camian y por consiguiente, el entrenamiento
deer. responder a las nuevas necesidades. $as necesidades de entrenamiento deen
inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para estalecer, a partir de ellas,
los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente.
ANHLISIS DE LOS RECURSOS UMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
El an.lisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son
suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cao las actividades actuales y futuras de
la organizacin. %*u) se trata del an.lisis de la fuerza laoral: el funcionamiento organizacional
presupone *ue los empleados poseen las hailidades, los conocimientos y las actitudes deseados
por la organizacin.
ANHLISIS DE LAS OPERACIONES G TAREAS: SISTEMA DE ADNUISI/N DE ABILIDADES
3ivel de enfo*ue m.s limitado *ue el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto
*ue se efect+a el an.lisis del cargo, teniendo como ase los re*uisitos *ue el cargo e(ige a su
ocupante. %dem.s de la organizacin y de las personas el entrenamiento dee tener en cuenta
tami/n los cargos para los cuales las personas deen ser entrenadas. El an.lisis de los cargos
sirve para determinar los tipos de hailidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las
caracter)sticas de personalidad e(igidas para el desarrollo de los cargos.
=@
En otras palaras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los
re*uisitos e(igidos por el cargo y las hailidades actuales del ocupante del cargo.
Re*uisitos e(igidos A Hailidades actuales G 3ecesidad de entrenamiento
por el cargo del ocupante del cargo
El an.lisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo por
separado con el fin de *ue el ocupante ad*uiera las hailidades necesarias para desempe2arlo.
MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsailidad de l)nea y una
funcin de staff. 6orresponde al administrador de l)nea la responsailidad de detectar los
prolemas provocados por la carencia de entrenamiento.
$os principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de
entrenamiento son:
1. Eva&-acin *e& *esem(e9o permite descurir a los empleados *ue e!ecutan sus tareas
por dea!o de un nivel satisfactorio y tami/n facilitan una atencin inmediata de los
responsales del entrenamiento.
2. Obse)vacin verificar donde hay evidencia de traa!o ineficiente.
3. C-estiona)ios investigacin mediante estos de donde hay necesidades de
entrenamiento.
#. So&icit-* *e s-(e)viso)es 6 ge)entes son /stos los *ue solicitan entrenamiento para su
personal.
9. Ent)evistas con s-(e)viso)es 6 ge)entes entrevistas con /stos para analizar prolemas
*ue son solucionales mediante entrenamiento.
@7 Re-niones inte)*e(a)tamenta&es
<. E4amen *e em(&ea*os evaluacin de los resultados de estos +ltimos.
=. Mo*i+icacin *e& t)aba.o cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de traa!o
es necesario previamente dar entrenamiento a los *ue los van a e!ecutar.
?. Ent)evista *e sa&i*a cuando se produce el retiro de alg+n suordinado es el momento
ideal para conocer la opinin sincera sore la empresa y las razones *ue motivaron su
salida.
1@. An2&isis *e ca)gos cuadro de las tareas *ue dee cumplir el ocupante del mismo y de
las hailidades *ue dee poseer.
11. "n+o)mes (e)i*icos *e &a em()esa o *e& 2)ea *e ()o*-ccin /stos informes muestran
las deficiencias oservadas y *ue surgen como consecuencia de la falta de
entrenamiento.
Indicad%re" de nece"idade" de en#rena*ien#%
1. "n*ica*o)es a ()io)i eventos *ue si ocurrieran proporcionar)an necesidades futuras de
entrenamiento f.cilmente previsiles, por e!emplo, e(pansin de la empresa, reduccin
del n+mero de empleados, ausencias, licencias y vacaciones del personal, e(pansin de
los servicios, modernizacin de la produccin y de la comercializacin en la empresa.
2. "n*ica*o)es a (oste)io)i surgen por prolemas provocados por necesidades de
entrenamientos no atendidas. Est.n relacionados con la produccin o con el personal.
7entro de los prolemas de produccin encontramos: calidad inadecuada, a!a
productividad, aver)as frecuentes, e(ceso de errores, elevado n+mero de accidentes,
poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento del espacio disponile.
7entro de los prolemas de personal encontramos: relaciones deficientes entre el
personal, e(cesivo n+mero de *ue!as, falta de cooperacin, ausencias, errores en la
e!ecucin de rdenes.
PLANEACI/N DEL ENTRENAMIENTO
=1
-na vez *ue se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se
procede a la programacin del mismo en forma sistematizada y fundamentada. 4artiendo desde
cual es la necesidad hasta llegar a *uien va a impartir el entrenamiento.
El inventario de necesidades de entrenamiento dee suministrar la siguiente informacin
para dise2ar el programa de entrenamiento.
RMu/ dee ense2arseS RMui/n dee aprenderS R6u.ndo dee ense2arseS R7nde dee
ense2arseS R6mo dee ense2arseS RMui/n dee ense2arS
P&aneacin de& en#rena*ien#%
El programa de entrenamiento e(ige una planeacin *ue incluya aspectos tales como:
Enfo*ue de una necesidad espec)fica
B!etivo de entrenamiento
7ivisin del traa!o por desarrollar
7eterminacin del contenido
Eleccin de los m/todos de entrenamiento
7efinicin de los recursos necesarios
7efinicin de la polacin o!etivo
$ugar donde se efectuar. el entrenamiento
Cpoca o periodicidad para efectuar el entrenamiento
6.lculo de la relacin costo eneficio del programa de entrenamiento
6ontrol y evaluacin de los resultados
Tecn%&%g,a ed$ca#i'a de en#rena*ien#%
1/cnicas *ue va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el
aprendiza!e, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendiza!e con la menor inversin de tiempo,
esfuerzo y dinero.
$as t/cnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de
aplicacin.
T-cnica" de en#rena*ien#% en c$an#% a& $"%
1. T1cnicas *e ent)enamiento o)ienta*as a& conteni*o dise2adas para la transmisin de
conocimientos o de informacin.
2. T1cnicas *e ent)enamiento o)ienta*as a& ()oceso dise2adas para camiar actitudes,
desarrollar conciencia, acerca de s) mismo y de los dem.s y desarrollar hailidades
interpersonales.
3. T1cnicas mi4tas *e ent)enamiento no solo se emplean para transmitir informacin sino
tami/n para camiar actitudes y comportamientos. Entre las t/cnicas mi(tas soresales
las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y !uegos.
T-cnica" de en#rena*ien#% en c$an#% a& #ie*+%
1. T1cnicas a(&ica*as antes *e& ing)eso a& t)aba.o entrenamiento de induccin o de
integracin a la empresa. :usca la adaptacin y la amientacin inicial del nuevo
empleado a la empresa y al amiente social y f)sico donde va a traa!ar.
3ormalmente este entrenamiento incluye nociones *ue van desde la empresa, el
producto o servicio *ue produce, el contrato de traa!o, las actividades y los eneficios
sociales, normas y reglamentos internos, e!ercicios de supervisin, relaciones del cargo
con otros y descripcin detallada del cargo.
2. T1cnicas a(&ica*as *es(-1s *e& ing)eso a& t)aba.o el entrenamiento podr. llevarse a
cao en el lugar o sitio de traa!o o fuera de /l.
T-cnica" de en#rena*ien#% en c$an#% a& &$gar de a+&icacin
=2
1. Ent)enamiento en e& &-ga) *e t)aba.o constituye la forma m.s com+n de transmitir las
ense2anzas a los empleados.
2. Ent)enamiento +-e)a *e& &-ga) *e t)aba.o: en general son complementarios del
entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio.
"on sus caracter)sticas: aulas de e(posicin, pel)culas, diapositivas y videos, estudio de
casos, discusin en grupos, dramatizacin, simulacin y !uegos, instruccin programada.
EJECUCI/N DEL ENTRENAMIENTO
Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnstico de necesidades y la
programacin propiamente dicha.
$a e!ecucin del entrenamiento presupone un inomio: por un lado el instructor, por el otro
el aprendiz.
$a e!ecucin del entrenamiento depende de los siguiente factores:
17 A*ec-acin *e& ()og)ama *e ent)enamiento a &as necesi*a*es *e &a o)gani'acin
!7 Ca&i*a* *e& mate)ia& *e ent)enamiento ()esenta*o
3. Coo(e)acin *e &os .e+es 6 *i)igentes *e &a em()esa: el entrenamiento dee hacerse con
todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.
A7 Ca&i*a* 6 ()e(a)acin *e &os inst)-cto)es
B7 Ca&i*a* *e &os a()en*ices
EVALUACI/N DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
$a etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados otenidos.
Esta evaluacin dee considerar dos aspectos:
1. 7eterminar si el entrenamiento produ!o las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
2. Lerificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de
las metas de la empresa.
3.
%dem.s de estos dos aspectos, es necesario determinar si las t/cnicas de entrenamiento
empleadas son efectivas.
$a evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
1. En e& nive& o)gani'aciona& produciendo resultados tales como me!oramiento de la
imagen de la empresa, me!oramiento en las relaciones empresaAempleado, aumento de
eficiencia. Etc.
2. En e& nive& *e &os RR7==7 dee proporcionar resultados tales como reduccin de la
rotacin de personal, disminucin del ausentismo, aumento de la eficiencia, camio de
actitudes y de comportamientos, etc.
3. En e& nive& *e &as ta)eas 6 *e &as o(e)aciones en este nivel puede proporcionar
resultados tales como: aumento de productividad0 me!oramiento de la calidad0 reduccin
de accidentes0 me!oramiento de la atencin al cliente.
%lgunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a *ue la
competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta e(periencia
y entrenamiento. "on pocos los empresarios *ue ven el entrenamiento como una forma de reducir
costos y aumentar la productividad.
$a mayor)a prefiere considerarlo: como una funcin social y no econmica, como un gasto y
no como una inversin *ue puede producir valiosos retornos.
=3

=#

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