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Tema 1

Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por
medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo.
Estn compuestas por sistemas interrelaciones que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las
organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de
otras disciplinas tales como la Sociologa, la Economa y laPsicologa.

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relacionesjerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.

El Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teora del comportamiento hacia el
enfoque sistemtico y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre,
Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento a la administracin.

1. Valores humansiticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados

2. Orientacin a los sistemas. Todas las partes de la organizacin, esto incluye la
estructura, tecnologa, las personas deben trabajar en conjunto

3. Aprendizaje a travs de experiencias. Los aprendizajes a travs de experiencias, en
el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en
el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente tericos y ledo.

4. Resolucin de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se
toman acciones correctivas, el evalua el progreso y los ajustes en el proceso de
resolucin de problemas son necesarios.

5. Orientacin hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para
que respondan a las necesiades

6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio

7. Niveles de intervencin. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la
organizacin asi que la estrategia requerir una o varias intervenciones.







Tema 2
El ciclo de vida organizacional
Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y,
al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas
administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso de las etapas. Las
etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolucin natural.

1. Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se pone en la
creacin de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores
son emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de
produccin y venta. La organizacin es informal y no est burocratizada. Las
horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal de los
propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo.

2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un
liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin
claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de autoridad,
definicin de puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los empleados se
identifican con la misin de la organizacin. La comunicacin y el control son
principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas
formales.

3. Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y
ms formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH,
etc). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la
planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.

4. Etapa de elaboracin: los administradores aprenden a trabajar dentro de la
burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir
con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen
equipos de todas las funciones o divisiones de la compaa.
Crisis: necesidad de revitalizacin.

La cultura de la organizacin: La cultura organizativa puede facilitar la
implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el
contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de
que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la
realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su
constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto,
que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la
actividad de la empresa.

Fundamentos de la cultura de la organizacin
surge de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliara la
comprensin de la realidad de las organizaciones, y por su incidencia en el
desempeo de stas. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a
la organizacin al proveer las normas adecuadas a los empleados de lo que
deben decidir y hacer, tambin sirve como mecanismo de significado
y control que conduce y moldea las actitudes y el comportamiento de los
trabajadores.

cuatro funciones de la cultura de la organizacin
- Transmitir un sentimiento de identidad a
los miembros de la organizacin.

- Facilitar el compromiso con algo mayor que
el yo mismo.

- Reforzar la estabilidad del sistema
social.

- Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas
para la toma de decisiones. Esta
definicin sugiere que la cultura cumple
funciones importantes en la organizacin.


Tema 3
La palabra grupo deriva del concepto italiano gruppo y hace referencia a la
pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, ya sea material o
mentalmente considerado. El trmino se utiliza en distintos mbitos, como en
las matemticas, la astronoma, la qumica, la sociologa,
la informtica y la msica.

Naturaleza de los grupos
Existe un sinnmero de definiciones de grupo, pero en este caso en particular nos
interesa revisar que ocurre con el grupo en el seno de la organizacin. En ese sentido
encontramos cuatro enfoques:
1. El grupo en funcin de la percepcin: Para que un conjunto de individuos se
considere grupo sus integrantes deben percibir sus relaciones con los dems.
2. El grupo en funcin de la organizacin: Los socilogos ven a los grupos
primordialmente en funcin de las caractersticas de la organizacin y definen al grupo
como: Un sistema organizado dos o ms individuos que se interrelacionan para
desarrollar alguna funcin que cuente con un conjunto estndar de observaciones entre
los papeles de sus integrantes y normas que reglamenten la funcin del grupo y de cada
uno de ellos (Davis, 1997).
3. El grupo en funcin de la motivacin: El grupo en su conjunto de individuos cuya
existencia como conjunto recompensa a los individuos. Es decir el grupo que no ayude a
satisfacer sus necesidades difcilmente se mantendr viable y los empleados que no
satisfagan sus necesidades dentro de cierto grupo buscarn otro que les ayude a
encontrar satisfaccin a sus necesidades importantes (Ibd.)
4. El grupo en funcin de la interaccin: Grupo es cierto nmero de personas que se
comunican entre s durante cierto periodo de tiempo, cuyo nmero es suficiente
reducido para que cada persona se pueda comunicar con todos los dems cara a cara.

clasificacin de los grupos
grupo: dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se
reunieron para conseguir objetivos especficos.
grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin.
grupo informal: grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la
organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.
grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea
grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos.
grupo de amigos: personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas
comunes.

Caractersticas roles y normas
Normas.
Son reglas implcitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de
los miembros del grupo. Pueden ser prescriptitas (determinan los
comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas (establecen los
comportamientos que no se deben presentar).
Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que
la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas de
comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes.
Las normas tienen tres caractersticas fundamentales segn Porter el al.
(1975):
1. Bsicamente se relacionan con comportamientos observables y
menos con sentimientos o pensamientos. Las personas tienen ideas
y sentimientos claros acerca de las normas en cuento a
comportamientos que son importantes para el grupo.
2. solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son
importantes para el grupo.
3. especifican una gama de comportamientos aceptables, ms que uno
solo.


1. La "discontinuidad" entre la conducta individual y la grupal: Las personas
no nos comportamos igual cuando lo hacemos a titulo individual que cuando lo
hacemos representando a un grupo.

2. La existencia real del grupo: Slo en ciertas ocasiones, un conjunto de
personas constituyen un grupo psicolgico real. La mejor prueba de la existencia real
de un grupo es la accin grupal coordinada, compuesta por una serie de complejas
conductas de las personas individuales producto de una coordinacin interna y
dirigidas a un objetivo comn.

Se entiende por rol, "el papel que desempean los integrantes de un grupo dentro del
mismo, pero que depende del interjuego dinmico del grupo y no de las caractersticas
de cada individuo".

Caparrs y Lpez Ornat, consideran que habitualmente un rol es una actitud-
funcin que adquiere cierta consistencia y que es detectable por los dems como tal.
El rol, en cuanto es detectable, representa por lo menos la encarnacin de ciertos
aspectos sociales bien diferenciados y de esas caractersticas se pueden inferir qu rol
y resistencia al cambio, si bien, guardan relaciones mediatas entre s. El rol es, por tanto,
algo distinto a la simple expresin de una funcionalidad abstracta, es un constructo
posible aqu y ahora y posibilitador de un proyecto concreto.

tema 4
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin
de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
comn, es SINERGIA. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de
varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas.

Trabajo efectivo en equipo mediante la cooperacin, la confianza y la cohesion
La cooperacin: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se
integran sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la
integracin, tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente
aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen
las personas. Desde un punto de vista econmico, la supervivencia de las empresas
depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo,
desde el punto de vista interpersonal, los crticos sostienen que se ha dado demasiado
nfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperacin. Segn
investigaciones realizadas se concluye que:




La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas;
significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su
confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos a corresponder confiando ms
en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen
quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesin: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de nosotros que

transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo
cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los socilogos
identifican dos tipos de cohesin de grupos, que son:

Cohesin socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfaccin
emocional.

Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesin de un grupo
socioemocional:

Cohesin instrumental: sensacin de unin y solidaridad basada en la dependencia
mutua requerida para realizar un trabajo.

Toma de decisin: La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto
latente).

Tipos de desiciones
Decisin programada:Son decisiones cuyo procedimiento se encuentra establecido y
cuya ejecucin obedece a un cronograma, son repetitivas y rutinarias, son tcticas, de
corta duracin y de efecto inmediato.

Decisin no programa:Son aquellas que no estn programadas, ocurren como resultado
de la interaccin de la empresa con el entorno, son espontaneas, estocsticas y son de
carcter tctico y de efecto mediato o de largo plazo.

Segn el grado de urgencia pueden ser:

De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de
accin ya conocido.

De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman decisiones en el momento a
medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un
gerente.

Segn el nivel e importancia para la organizacin pueden ser:

Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes especficos. Es el
tipo de decisin ms exigente y son las tareas ms importantes de un gerente.

Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin e incluye resolver
situaciones de gente (como contratar y despedir) por lo que requiere de un manejo muy
sensible.

Explicar el proceso para la toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, mas
especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada.
Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser
emprendedora en vez de volver a trabajar para una compaa. En aras de la simplicidad,
supongamos que Joan no quiere comprar una pequea empresa, sino que prefiere ver
que franquicias se pueden obtener. As tenemos un problema: hay disparidad entre el
lugar en el que se encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar
(emprendedora y duea de una franquicia). Tiene que tomar una decisin sobre cual es
la mejor franquicia para comprar.
Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los gerentes los problemas.
En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle:
"problema". Si los representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus
computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente es una seal de que
tiene que hacer algo; pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes tambin deben
tener el cuidado de no confundir los problemas con sus seales. Una cada de 5% en
las ventas es un problema o es seal de los verdaderos problemas, como productos
insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?
Recuerde tambin que la identificacin de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo
que un gerente considera un problema otro no lo vera as. Mas aun, el gerente que por
equivocacin resuelve el problema errneo tiene un desempeo tan malo como el
gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.

Etapa 2: identificar los criterios de decisin
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin
importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es
pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen
criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia,
Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos
de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento,
regiones geogrficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueo de la franquicia, y
calificaciones financieras. Despus de un estudio detallado, Joan decide que los costos
de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueo, as como
las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su decisin.
Etapa 3: asignar pesos a los criterios
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia,
quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la
prioridad correcta en la decisin. Como se ponderan los criterios? (P y R conctese a la
Web y revise Q y A6.1). un mtodo simple consiste en dar al criterio mas importante un
peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. As, un criterio con un
peso de 10 seria dos veces mas importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede
dar 100 o 1000 o cualquier nmero como peso mximo. La idea es establecer las
prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.

Etapa 4: desarrollar las alternativas
En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema. (PRISMA conctese a la web y revise PRISM
numero 12, "Setting Goals and Solving Problems Creatively"). No se hace ningn
intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500 franquicias
preparada por la revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles franquicias
como opciones viables: curves for women. Quiznos Sndwiches, Jani-king Cleaning
Service, Jackson-Hewitt Tax Servicie, GNC Vitamin and Nutritional Products Store,
Radio Shack, Chem Dry Carpet Cleaning y Mc Donalds.
Etapa 5: analizar las alternativas
Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas
crticamente. Como? Las evalas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas
1 y 2. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
En la tabla 6.1se muestran los valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas
despus de estudiar exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la
ltima informacin en las revistas de negocios.
Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la evaluacin
personal de Joan. Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos
de inicio son la inversin total inicial que solicita el dueo de la franquicia y las
calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueo. En cambio, la
evaluacin del apoyo del dueo tiene ms juicio personal. El punto es que la mayor
parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos
en la etapa 2, los pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluacin de las
alternativas de la etapa 5. Esto explica por que dos compradores de franquicias con las
mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso
califican de distinta manera las mismas alternativas.




ETAPA 6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas
viables, simplemente escogemos aquella que gener el total mayor en la etapa 5. En
nuestro ejemplo (tabla 6.3), Joan escogera el servicio de lavado de alfombras
ChemDry, puesto que tuvo la mayor calificacin con los criterios identificados, los
pesos de los criterios y su evaluacin de las calificaciones de las franquicias en los
criterios. Es la "mejor" alternativa y es la que debe escoger.
ETAPA 7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA:
En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los
afectados y lograr que se comprometan con ella. (P y R conctese a la web y revise D y
A 6.2). Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es
mas probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que
deben hacer. En las partes tercera a quinta del libro se estudia la implementacin de las
decisiones mediante la buena planeacin, organizacin y direccin.
Etapa 8: evaluar la eficacia de la decisin
La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si
se resolvi el problema. (P y R conctese a la web y revise Q y A 6.3). Se consigui el
resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa
7? En la sexta parte, en la que estudiamos la funcin de control, detallamos como
evaluar los resultados.


los procesos de tomas de decisiones efectivas
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo,
cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.


Negociacin y desarrollo de tipos de trabajo

La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como
una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin
multilateral.

Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de
la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de
las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la
misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la
otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociacin acertada en esta rea se produce cuando el
negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero
sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso del
programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para
mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas
actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar las capacidades del trabajador,
proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los
trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin
incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectivo. La
capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms
costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para
la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al
utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms
fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la
organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita
nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es
responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles
nuevas oportunidades.

Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para
participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces
incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promocin y transferencias
para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su
mximo potencial.