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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE I NGENI ER A QU MI CA





E.A.P. I NGENI ER A QUI MI CA I NDUSTRI AL
DEPARTAMENTO ACADEMI CO DE QUI MI CA, I NGENI ERI A Y TECNOLOG A
SEGURI DAD I NDUSTRI AL





Presentado al:
Ms. Cesar Augusto LOAYZA MORALES
Facilitador del curso
Seguridad Industrial

Realizado por:
NINAMANGO ROMERO, Jhon

Alumno del VIII Ciclo

HUANCAYO PER
2014

REINGENIERIA DE
PROCESOS


INTRODUCCIN
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse
como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las
ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos
autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR
no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y
aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM
(Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho,
ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en
doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una
reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre
todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
A continuacin entraremos de lleno en las caractersticas ms importantes de la
BPR, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los conceptos
introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la Reingeniera de
Procesos.









RESUMEN

La Reingeniera de Procesos, consiste en revisar los fundamentos y reinventar los
procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes,
el trato al cliente, etc. Las tareas y los puestos jerrquicos de trabajo se ven
subordinados a la importancia de los procesos. La BPR no es responsabilidad de los
directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de la
compaa implicados en la renovacin profunda.


Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champ
desarrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos: las que recurren a la BPR
como opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras y las
que emplean la BPR siendo lderes para distanciarse todava ms de sus competidores.
Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas:
visualizacin de procesos, investigacin operativa, benchmarkingde entre las
cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.


Por ltimo, hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no
puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvencin de los procesos y
no su mejora o reestructuracin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos
profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no son
Reingeniera y no debemos caer en el error comn de confundirlas.







REINGENIERIA DE PROCESOS
El rediseo de procesos nos proporciona una buena herramienta para retocar
progresivamente todas las operaciones.
En esencia, el rediseo de procesos es una tcnica que podemos aplicar a todas las reas de
la empresa para ponerlas progresivamente bajo control, entendido ste como un control
estadstico. El rediseo de procesos conduce a una estandarizacin de nuestra actividad, con
lo que adquirimos un conocimiento exacto de las relaciones causa efecto que actan en los
procesos.
Reingeniera de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a
principios de la dcada de los 90's se comenzaron a emprender esfuerzos internacionales por
lograr mejoras en las organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en nuestro
pas se dieron a partir de 1995. Dentro del mbito de la consultora de empresas es bien
sabido que las inversiones que comienzan a realizar las empresas en esta materia se centran
principalmente en las tecnologas de informacin, comunicaciones, automatizacin y
maquinaria y equipo, lo cual lleva a la obtencin de mejoras en el servicio a clientes,
reduccin de costos de administracin, distribucin, produccin, tiempo de respuesta y
calidad de productos.
Para poder llegar a una definicin vlida de reingeniera de procesos debemos
Partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: si tuviramos que
volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa
disponible, cmo sera mi nueva empresa?. a pesar de que existe un consenso generalizado
acerca de que la bpr pasa necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la
empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:

(T. H. Davenport) menciona que es el anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos
dentro y entre organizaciones.
(R. Talwar) dice que es la reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las
estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor.
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus

Trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos,
Hammer y Champy nos dice que Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos
factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los
mismos.
Reingeniera
Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y
reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las
mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de
costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son
constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de
servicios.
Reingeniera de procesos
La Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta
gerencia mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares
de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y
calidad.
La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al
mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y
mejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn momento
puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la
organizacin. Su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa En trminos
generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos,
as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un
proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo

muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos,
as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as
como para mejorar la motivacin y la participacin del personal.
El mejor concepto sobre reingeniera de procesos es de Hammer y Champy:
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos contiene 4 procesos claves:


1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera
en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su
empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?,
No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al
empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta
su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas,
que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente
determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo
debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de
implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin
considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se
concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.


2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido
de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata
de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte
de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.






3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las
mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y
no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o
modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar
incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con
aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad.


Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la
BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la
continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la
Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se
necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado
por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no
resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.


En segundo lugar, aparecen las empresas
que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten
anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipacin la
aparicin de problemas.







A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios,
el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y
en todo momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien
en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes,
cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer
una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a
ponerse mal.


Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No
presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es
contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y
capacidad para llegar todava ms alto.


Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad
para despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la
BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la
posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfeccin,
resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear
la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y
Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la
voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una
compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de
salir con algo mejor.


Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy
resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada
uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la
Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son

aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una
muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen
corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un
obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo
de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de
esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora
salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista
y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que
impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.


4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y
Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante
de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.


Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto
implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas
tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de
ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona.
Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las
tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra
condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.


Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor
Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del
tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.





5.- PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO



Se estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR:


a. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el programa.
b. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

c. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

d. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
e. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
f. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin
son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.
g. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si
bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser
rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa
de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
h. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
i. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un
buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas
ocasiones no es el ms adecuado.


j. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o
reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al
menos retrasos en el programa.
k. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una
nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
l. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a
todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).



6.- VENTAJAS DE LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE
PROCESOS


Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a
importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios,
tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de
satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por
problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva
reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances
importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a
nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las
organizaciones competidoras.

7.- CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS DE
NEGOCIO



A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir
para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al
cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en
dichos procesos:








1. Unificacin de tareas: Se da pie a la unificacin de varias tareas en un
equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
especfico en detrimento de las tareas individuales.


2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los
propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los
beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.


3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:
con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda
compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar
en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden
seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de
trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los
plazos.


4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con
ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor
adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta
idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The
Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el
cliente.






Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se
deben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del
lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va
destinada cada una de las versiones de dicho producto.


5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y
flexibiliza la estructura organizativa.


6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato
ms eficiente.


7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las
ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas
unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las
ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala,
por ejemplo).



















8.- FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERA DE PROCESOS DE
NEGOCIO



La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales:


1. Una primera fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio
y se identifican los partcipes, iniciando el proceso de implicacin de los
mismos en el proyecto.
2. Inicialmente, se realizar el anlisis organizativo del Cliente, con
objeto de identificar sus procesos crticos.
3. A continuacin, se analizarn conjuntamente los procesos del Cliente, con
objeto de disear acciones de mejora.
4. Finalmente, se elaborar un programa para la implantacin de las acciones
de mejora.


Durante todo el estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la
gestin del cambio, as como con la gestin de la calidad del estudio.





Fase 0: Organizacin del estudio


El objetivo principal de esta fase es realizar la planificacin del estudio, partiendo de
la planificacin propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarn las
acciones de comunicacin correspondientes al inicio del proyecto, previa
identificacin de los partcipes en el estudio.





Estos objetivos principales se pueden desglosar en:


Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo.
Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto.
Identificar los condicionantes de partida: organizativos, tcnicos, econmicos
Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Comit de
Direccin.
Elaborar el calendario de actividades.
Definir el papel de los intervinientes en el proyecto.

Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.


En esta fase de arranque del proyecto se obtendrn los siguientes resultados:

Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:

Objetivos del estudio

Alcance

Metodologa

Organizacin y gestin del proyecto

Plan detallado de trabajo

Anexos:

Plan de entrevistas

Relacin detallada de participantes en el estudio






Fase 1: Diagnstico organizativo



Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la
organizacin del Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que
desempea, estudiando los servicios que presta as como los procesos de servicio y
de soporte, para realizar finalmente un diagnstico de la situacin.


Los objetivos se concretan en:


Analizar la estructura organizativa y funciones del
Cliente, as como el marco normativo que le es de
aplicacin.
Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y
herramientas de soporte.
Identificar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su
anlisis en la Fase 2 del estudio.
Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente.
En esta fase se obtendrn los siguientes resultados:
Diagnstico preliminar situacin actual. Documento con el siguiente contenido:
Misin

Objetivos estratgicos

Estructura organizativa

Descripcin puestos / funciones

Anlisis FODA

Primer diagnstico






Identificacin de los procesos

Relacin de subprocesos que componen cada proceso

Primer esquema de los procesos
Clasificacin de los procesos

Los procesos crticos


Fase 2: Anlisis de procesos y
mejora



Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se
centran las actividades, segn el esquema planteado.

o Anlisis de los procesos.

o Definicin criterios de mejora.

o Acciones de mejora.


Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y
en especial en esta fase la participacin activa de las
personas directamente involucradas en los procesos,
propiciando su motivacin e implicacin, para
garantizar la calidad de los resultados y el xito en la
posterior implantacin del plan de acciones.


Los objetivos principales a alcanzar son:


o Incorporar el diagnstico organizativo realizado.

o Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes
mediante sesiones de formacin.
o Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.

o Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin.

o Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de
mejora identificadas.
o Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora.

o Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los
servicios en el escenario de futuro definido.



Fase 3: Plan de acciones

La Fase 3 del estudio constituye la ltima etapa del mismo. En ella
se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases
anteriores, para disear los instrumentos que soporten el proceso
de cambio diseado. Estos instrumentos se concretan en
programas de implantacin de las acciones de mejora definidas en
la Fase 2, as como un sistema de seguimiento y evaluacin de
dichos programas.
Los objetivos principales de esta fase se concretan en:


o Elaborar programas para la implantacin de las
acciones de mejora resultantes de la fase anterior.
o Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del
grado de implantacin del plan.
o Establecer una propuesta de bases para una dinmica de mejora continua.

o Comunicar los resultados del estudio.




























REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CHAMPY.J. : M.HAMMER (1994): reingeniera, Ed. Norma



Gomez, H. M. : Tecnologa y Procesos en la Reingeniera

perso.wanadoo.fr/chris.giron/reengesp.htm


MOLINA. L.: Apuntes de Reingeniera

cmg-uv.tripod.com/REINGENIERIA.htm

www.ing.udep.edu.pe
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