PLANEMIENTO Y GESTION EN MINERIA

GESTIN EN MINERIA

I. INTRODUCCIN
Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico,
econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y
permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los
proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos,
beneficios, cuota de mercado, etc.).
El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno
tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente
se pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al
entorno y que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a
la propia organizacin y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms
productiva, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el
Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos
de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad,
obtener produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).
Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes
problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas
que afectan la competitividad de la empresa.
Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su
sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de
mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y
tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo
que implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT,
OPT, TOC y otros) lo que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener
un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la
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efectividad de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la
produccin.
II. GESTION
El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la
sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria
y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas
productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin
de recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las
motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre
otros.
En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios
giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la
informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser, etc., que han originado el
desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de
los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del
mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un
anlisis de la interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose
en gestin de la produccin, por ser la materia de inters en ste curso.
Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin
(planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera,
personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o
aprovisionamiento, secretara y administracin.
Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin
(management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el
establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo,
Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad,
direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los
objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
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dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones significativas.
Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de
un mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar
aquellos objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en
trminos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y
de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el
establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de
realizarlas. Control para garantizar que los planes diseados se cumplan, captar la informacin
necesaria directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas
correctoras oportunas.
Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma
fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de
las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor
planificacin, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad son frases que
continuamente pueden escucharse en los despachos de direccin".
Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas
o subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de
que existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de
salarios, formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la
produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es
decir, como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de
alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos
los conceptos y problemas con los que est asociada la gestin de la produccin por las
relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como:
tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del
mantenimiento, etc.
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Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar
el sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos
de administracin y transporte.
La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la
integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y
software disponibles.
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del
Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin
como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de
la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados.
III. GESTIN DE LA PRODUCCIN.
3.1 EVOLUCIN
En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya
sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido
desde que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para
desarrollarse econmica y socialmente despus.
La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se
estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy
utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su
evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el
momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de
acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma
cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991):
1. Divisin del trabajo.
2. Estandarizacin de partes.
3. Revolucin industrial.
4. Estudio cientfico del trabajo.
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5. Relaciones humanas.
6. Modelos de decisiones.
7. Informticas
3.1.1 Divisin del trabajo.
La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su
repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido
sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor
clave de xito competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un
personal ms calificado y participativo.
3.1.2 Estandarizacin de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un
producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el
mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la
utilizacin de la estandarizacin.
3.1.3 Revolucin industrial.
La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o
sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos
posibilitaron el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como
el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las
demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se
utiliza como opcin estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial).
La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los
mercados y la escasez de los materiales.
3.1.4 Estudio cientfico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con
el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian
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Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada,
hoy en da, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin
de estos.
3.1.5 Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor
humano en el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque
anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene
actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso
estratgico hoy en da.
3.1.6 Modelo de decisin
La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas,
partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este
enfoque se comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915),
control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal
(Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etc.,
todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo
uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema
logstico.
3.1.7 Informtica
El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en
general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades
que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de
informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el
cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta
innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin.
Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin
mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de
alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada
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segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido
el desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas
empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su
posicin respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:
MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources Planning
OPT - Optimized Production Technology
TOC - Theory of Constraints

3.2 TCNICAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
A continuacin se realiza una revisin somera de las distintas tcnicas de gestin de la
produccin :
a) Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT).
b) Planificacin de recursos de la empresa (ERP)
c) Gestin de la cadena de suministro (SCM)
d) MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources
Planning
e) OPT - Optimized Production Technology
f) TOC - Theory of Constraints



3.2.1 Just in time - Justo a tiempo (JIT - JAT )
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Just in time (o justo a tiempo), en adelante JIT es una tcnica empleada en la gestin de
produccin cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de prdidas que pueden ser partes
rechazadas, niveles excesivos de inventario, manejo excesivo de materiales y tiempos de
preparacin y cambio muy prolongados.
El JIT constituye una de las nuevas tcnicas ms empleadas para mejorar la gestin de
inventarios, ya que trata de reducir los costos de estas existencias separando las actividades
entre las que agregan y no agregan valor para trabajar con stocks mnimos casi cercanos a
cero y trabajar con cantidades mnimas de materiales, de produccin en proceso y terminados,
dependiendo del poder de la empresa frente a sus proveedores.
Para aplicar la tcnica JIT debemos hacer coincidir la cuota de produccin con la demanda
actual, y eliminar las actividades que no aumentan el valor.

Generalmente, las industrias de procesos plantean importantes mejoras en trminos de
reduccin de tiempo de preparacin y mejoras en el flujo del proceso y por tanto son buenos
ejemplos para el empleo de tcnicas de just in time.
Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en
curso, sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la
utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las
actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a:
sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos
inoportunos y productos defectuoso.
El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autntica naturaleza del sistema
JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de
competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de
fabricacin.
El sistema JIT asigna especial importancia a la disminucin de tiempos de:
Aprovisionamiento de materiales (para evitar sus existencias). Procesos, con especial control
de las interrupciones de los mismos (para acortar los ciclos de la produccin). Entrega a
clientes (para minimizar inventarios de productos terminados).
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El JIT pretende sincronizar las operaciones de una planta a fin de que los materiales
permanezcan en la lnea de produccin el menor tiempo posible.
Un programa JIT tiene las siguientes caractersticas :

1. Organizacin: Un programa JIT debe contar con un adecuado plan que abarque todas
las disciplinas de la organizacin. Adems, desde el inicio del programa debe existir un lder
y una comisin de trabajo para dirigir los esfuerzos del equipo JIT. Tambin debe existir
otro grupo de individuos, el cual se dedique exclusivamente a resolver problemas, con
personas dedicadas a reas funcionales especficas.

2. Conocimiento y formacin: La necesidades de formacin son esenciales para la
aplicacin correcta del JIT. El conocimiento que se pueda adquirir de otras empresas puede
ser de gran valor en la implantacin de un sistema JIT.

3. Mejora de la calidad: La filosofa JIT acenta el hecho de que los trabajadores son
responsables de la calidad de sus procesos y de inspeccionar el trabajo de la operacin
anterior. De esta manera, todos los defectos se hacen visibles rpidamente y no se realiza
trabajo de ms. Pueden existir adems dentro del sistema dispositivos detectores
automticos que aseguren que el proceso est produciendo de acuerdo a las
especificaciones.

4. Carga uniforme de la planta: El concepto de carga uniforme de la planta (UPL, Uniform
Plant Load) en su nivel ms simple es: Si uno vende a diario, fabrica a diario. Cada modelo
que se vende es fabricado sobre una base diaria en lotes relativamente pequeos, de tal
manera de que las tasas de fabricacin coinciden con las de demanda. El resultado de la
aplicacin de UPL es una produccin diaria no relacionada con promedios, sino que es una
fotografa de la demanda diaria dividida por horas de produccin diarias.

5. Flujo del proceso: Los mayores beneficios del UPL pueden ser aprovechados cuando el
flujo del proceso es rediseado. Esto es cierto porque la mayora de los diseos (layouts)
estn hechos o estructurados de una manera funcional, como las celdas. La organizacin
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de estas celdas individuales puede ser ms eficiente y flexible usando modelos tipo U o de
serpentn (sucesin de mquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo), para permitir
al operador moverse y realizar ms operaciones fcilmente. Un principio importante de
recordar es que el operador debe estar ocupado, no necesariamente el equipamiento.

6. Reduccin de tiempos de preparacin y de cambio: En aquellos casos en que
mltiples componentes deben compartir las mismas fuentes de manufactura, la orientacin
JIT a lotes pequeos y corridas frecuentes lo har muy importante en la reduccin de
tiempos de preparacin. El tiempo de preparacin es aquel lapso entre la produccin de la
ltima pieza de un tipo y la produccin de la primera pieza de otro. La reduccin se refiere a
reduccin de tiempo, no necesariamente de costo.

7. El sistema de tiro: El sistema de tiro es el siguiente paso lgico en un programa JIT
cuando se han instalado el UPL y el flujo del proceso. El sistema de tiro tiene efectos
dramticos en los niveles de inventario porque no provee de ste mientras no sea
requerido. Los sistemas de tiro no permiten producir partes mientras no reciban alguna
seal de autorizacin de la operacin subsiguiente.

8. Integracin de la red de proveedores: Lograr una relacin cercana entre el
manufacturero y el proveedor no es nada fcil. Cuando llegue el momento de implementar
JIT, es necesario tener claro qu es lo que se quiere, con qu equipos y con qu
proveedores. Cuando se tienen claros estos factores, se busca el proveedor que cumpla
con las exigencias y se establece un contrato de cooperacin preferencial. De esta manera
se asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad de los proveedores, se revisan
los mecanismos de compra y se eliminan los problemas en las operaciones de compra y se
hacen mejoras continuas con el fin de lograr una adecuada estructura de compra que
permita tomar ventaja de los cambios.

Para poner en marcha un programa de just in time tenemos que elaborar un diagnstico que es
la parte del programa JIT que nos permite identificar, fijar y priorizar las oportunidades de
mejora. Las oportunidades pueden encontrarse en las organizaciones actuales, operaciones
actuales e implantaciones actuales. Los tres propsitos fundamentales de la fase de
diagnstico son los siguientes:

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1. Establecer una base (econmica o no) que permita medir el progreso futuro.

2. Identificar las oportunidades venideras para anlisis y priorizacin.

3. Establecer metas y objetivos para usar durante la fase de diseo conceptual.

El de diagnstico debera incluir el desarrollo de un equipo para el proyecto y un anlisis de
todas las reas funcionales. A continuacin se indican las fases del diagnstico:
Seleccin del equipo para llevar a cabo el diagnstico.

Revisin de la ingeniera de diseo.

Revisin de los pronsticos para tiempos, esperas, costos, niveles de cambio y razones de
cambio.

Revisin del orden de entrada: procesos de orden de entrada actuales, incluyendo tiempos,
colas y costos..

Revisin de la planificacin de la produccin: Su objetivo es fijar los procesos de
planificacin de la produccin, determinando si son o no adecuados los datos y mtodos
usados.

Revisin de la programacin de la produccin.

Revisin del programa de compras.

Revisin del proceso de fabricacin.

Revisin de la distribucin

Revisin del estado de cuentas.

El diagnstico establece donde se encuentra la organizacin hoy en da, estableciendo ndices
con las cuales se pueda comparar el progreso en el futuro. Para proveer a la compaa de un
objetivo donde debera ubicarse de uno a cinco aos ms, se desarrolla un diseo conceptual
de la organizacin completa.

Una vez realizado el diagnstico deberemos planificar la implantacin del Sistema de just in
time.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos
tipos de tarjetas
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- Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad
de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.
- Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto
semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor
recogido en la estacin precedente es sustituido por uno vaco.
Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por
tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos.



3.2.2 Planificacin de los Recursos de la Empresa - ERP

ERP son las siglas en ingls de Enterprise Resource Planning que quiere decir Planificacin de
los Recursos de la Empresa. ERP, es un trmino generalizado en el mundo del software bajo el
que se engloban una gran variedad de paquetes software, generalmente multi-modulares, que
ofrecen soluciones integradas diseadas para dar soporte a mltiples procesos de negocio.
Una ERP puede contener software para gestin de produccin, gestin de clientes, compras,
cuentas a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad general, facturacin, gestin de inventario,
recursos humanos, nominas o cualquier otra funcin que tenga que desarrollar dentro de la
empresa.

Las ERP se consideran "software empaquetado" (packaged software) en contraposicin con el
software a medida diseado para un cliente en particular. Esto quiere decir que cuando una
empresa compra una ERP la compra tal y como es, ya que el fabricante no la adapta a sus
necesidades.

Generalmente una ERP se compra junto con herramientas de desarrollo especficas que
pueden ser usadas por el cliente para alterar ese software empaquetado y adaptarlo a cada
necesidad particular. Algunas incluso permiten el uso de lenguajes de programacin estndar
para realizar estas alteraciones.

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Cuando una empresa decide comprar una ERP tambin debe contratar a un implementador
(generalmente una consultora) que la ponga en funcionamiento. El tiempo requerido para
estas implementaciones vara mucho segn la ERP, los mdulos implementados y el tamao
de la empresa. Pero si la empresa es grande y las necesidades de proceso complejas,
implementar una ERP ser, por lo general, menos costoso que desarrollar una aplicacin a
medida.

Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las
funciones a desarrollar por la empresa. Esto ayuda a dichas empresas a entender mejor su
actividad, estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores polticas. Las ERP ayudan a
crear procesos ms eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar ms en otros
esfuerzos, como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios.

Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de este mercado:

SAP - Oracle - PeopleSoft - JD - Edwards - Baan - Siebel

Estos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Todos ofrecen soluciones en las
principales lneas de productos y cada uno aporta algo distinto y todos tienen integradas sus
soluciones en el concepto e-business, con soporte total del uso de sus aplicaciones con
Internet.

Cada fabricante tiene sus propias lneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las
siguientes:

- Aplicaciones Financieras (contabilidad general, facturacin, cuentas a pagar, cuantas a
cobrar, gestin de activos, compras, etc)

- Gestin de recursos humanos y nominas.

- Soluciones para la gestin de fabricacin

- Solucin para cadenas de suministro (SCM)

- Solucin para la gestin de relaciones con clientes (CRM)

- Gestin de compras por Internet

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-Solucin de anlisis del rendimiento de la empresa (EPM)


3.2.3 Gestin de la cadena de suministro ( SCM )

SCM es un conjunto de prcticas coordinadas a lo largo de la cadena que se inicia en la
recepcin de materias primas y finaliza en el cliente. Manejar con efectividad este proceso hace
posible optimizar las competencias y lograr la integracin que permita alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.
Esta tcnica se basa en el anlisis de toda la cadena, segn el impacto que cada eslabn tiene
sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final.
A finales fines de los aos 90, con la aparicin y desarrollo del comercio electrnico se
profundizan los desafos en cuanto a coordinacin, flexibilidad y rapidez para la cadena de
suministros, en los que los productos son fabricados a partir del pedido y la necesidad del
consumidor final, transformando lo que antes era produccin en masa, en una produccin a
pedido a gran escala; la distribucin capilar y la desintermediacin, etc. Estos desafos no
deben ser vistos como problemas sino como grandes oportunidades, ya que responder a ellos
eficientemente genera importantes ventajas competitivas.
En este contexto la informacin se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio
estratgico que antes ocupaban los activos fsicos de las compaas. Aspectos como la
efectividad en la captura e interpretacin de la informacin, junto a la eficacia en la generacin
de comunidades, sern capacidades clave para el eficiente SCM y el xito de los negocios.
Dentro del concepto de SCM, las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser
confrontativas para transformarse en relaciones colaborativas y obtener beneficios a largo
plazo para todos los actores de la cadena.
Como consecuencia de esta tcnica de produccin surgen nuevas actitudes y procesos de
negocio entre los detallistas, distribuidores y fabricantes con las siguientes caractersticas:
- Proveer lo que el cliente necesita: Antes la empresa ofreca su mercanca de una serie de
"productos estndar". Hoy la tendencia es creciente en cuanto a las rdenes procesadas por
los fabricantes con productos "make-to-order".
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- Reabastecimiento continuo: Antes la empresa se limitaba a procesar sus rdenes de pedido
puestas por sus clientes sin conocer el origen de la demanda. Hoy es normal que el
fabricante o distribuidor establezca sus propias rdenes de pedido con base a la informacin
de demanda generada a nivel de consumidor.
- Programas de promocin dirigidas al consumidor: Hoy en da vemos la empresa
ejecutando el programa de promocin de sus productos dirigidos directamente al consumidor,
en lugar de dirigirlos a sus distribuidores o detallistas como era usual.
- Pago en el momento en que compra el consumidor final: La extensin de los programas
VMI (Vendor Managed Inventory) han alcanzado niveles en los que el fabricante o distribuidor
posee el inventario que est en el punto de venta y su recoleccin de dinero se hace tan
pronto como los sistemas de informacin procesen las transacciones correspondientes a las
unidades vendidas.
- La visin es global: Actualmente la visin de todo socio de cadena de distribucin es global,
no local. Esto significa que conocemos los eventos de negocio que suceden a lo largo de la
cadena al punto que reaccionamos ante ellos de manera proactiva sin esperar instrucciones
de nuestro cliente inmediato.

La complejidad de las operaciones hace imposible el control de la cadena de abastecimiento
sin el uso de sistemas informticos en cada uno de sus pasos que se integren entre s para
funcionar como un todo. Esto nos permite que mientras el producto fluye de izquierda a
derecha, la informacin lo hace en sentido contrario a igual velocidad.
Como resultado de lo anterior, la informacin reemplaza al inventario como medio para
satisfacer la demanda del cliente.
El reto que han superado los desarrolladores de software de clase mundial para la industria es
el de expandir el rea de control fuera del nivel de planta y as comprender el total de las
operaciones a lo largo de la cadena, independientemente de los sistemas de hardware y
software que se utilicen en cada paso de la cadena.
3.2.4 MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources
Planning:
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De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta
con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras
realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria
Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de
hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose.
Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos
fuertes se encuentran principalmente en la planificacin.
El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un
programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas
con la compaa, los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.
El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando
en consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de
generar una mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes
funciones:
Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la
conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos
son comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del
programa.
Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas
con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo
programado. Esta informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en
compras.
MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser
usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este
enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de
estas funciones.
MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas
alternativas. Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en
los recursos de produccin disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar
adecuadamente sus actividades de manufactura.
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Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la
gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta
es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de
planeacin y control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional.
Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de
productos terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.
La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de
informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de
ruta por producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y
componentes por producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si
ya se cuenta con ella.
3.2.5 OPT (Optimized Production Tecnology):
Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se
implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programacin de recursos crticos.
El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente disminuir las
existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas
claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos
de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no
lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que
restringe la produccin total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera
funcionar al 100% de su capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con
respecto a los que si son. De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos
de botella, reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar tiempo de
operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparacin,
se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora ms de produccin en
el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos
en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la
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cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin
de esta zona depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde
el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el
punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de
produccin depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de
proceso son una funcin de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con
el tiempo.
Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los
cuellos de botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que
no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de
hombres y maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa
capacidad, por que ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del
mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos
de botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o
no, y dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:
Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades,
y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta seccin consta del numero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima
operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo
de preparacin.
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan
para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los
hombres necesarios para preparar.
La informacin de salida que ofrece el modelo es:
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La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso
concreto en un instante determinado.
La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo,
cantidad y preparacin necesaria.
La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que
indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y
permiten la mxima programacin con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el
impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.
3.2.6 TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).
Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por el best seller
"LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado un programa muy
intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y
aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas,
entre stas ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la
persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas
sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de
reconocer los problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un
programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una
planificacin operativa. Lo que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las
restricciones que presenta el constraint y hacer el clculo agregado de las necesidades en
funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de datos a procesar con lo que le inyecta
flexibilidad al reducir dicho nmero:
1. Por reduccin del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es
capaz de procesar.
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2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irn por s.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se
puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de
datos informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la
planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.
La Planificacin Estratgica

Corresponde a la Alta Direccin, y acta fundamentalmente sobre las salidas (outputs)
de la empresa, esto es sobre aquellas decisiones previas que determinan la naturaleza
misma y la direccin del negocio. Es decir, debe considerar no solo los grandes
objetivos que definen la propia empresa, sino tambin los planes, la captacin de los
recursos y los medios para lograrlos. No es solamente donde ir, sino tambin cmo ir y
qu debe ser la empresa, de acuerdo con los medios realmente disponibles o factibles.

largo plazo.
Mientras que esta ltima es normalmente operativa, pues, proyecta las actuales operaciones
hacia el futuro, como un resultado de la dimensin tiempo, en algunas ocasiones pueden existir
decisiones a corto plazo que son estratgicas a causa del impacto tan fuerte que tienen sobre
la naturaleza y la direccin del negocio.
La planificacin estratgica tiene que ver ms con el entorno -cambio de las condiciones
ambientales- en que se desarrolla la vida de la empresa, uno de los cuales es, naturalmente, el
tiempo. Una decisin estratgica a corto plazo puede ser parar una mina por falta de
rentabilidad en un mercado dado y en un momento determinado y otra es volver a arrancarla
cuando han variado las condiciones del mercado. La determinacin de la naturaleza y direccin
de la empresa es la ms alta de las responsabilidades de la Alta Direccin e incluso la ms
vital.
Toda empresa tiene una planificacin estratgica bien sea formal o no, bien la lleve a cabo o
no.
Es tan slo cuestin de quien formula dicha estrategia. Si los altos niveles de la compaa no
dan suficiente importancia a la planificacin estratgica, entonces otros niveles internos o
inferiores de la organizacin lo hacen o lo que es peor, algunos elementos externos a la
empresa -gobiernos, consumidores, clientes, competidores, ecologistas, sindicatos- pueden
forzarla y cambiar el destino de la empresa. Esto ha sucedido y suceder en muchas grandes
empresas, y muy especialmente entre las mineras espaolas con una comn falta de
planificacin estratgica y a largo plazo.

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1.4 LA

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PLANIFICACIN MINERA

El Plan de labores y el proyecto minero. Las empresas mineras, desde hace ms de un siglo,
estn obligadas a presentar a la Administracin, un proyecto de la explotacin a realizar,
corresponde al concepto de control por parte del Estado o Nacin de la concesin
administrativa otorgada, ya que es la verdadera propietaria de la riqueza minera del pas.

PERIODO DE DURACIN DEL PLAN MINERO

En funcin de la diferente precisin de los datos y de la escala espacial de los mismos periodos
el plan minero a completar de una explotacin, grande o pequea, se descompone en:
PROYECTO - De 15 a 30 Aos - Largo plazo
PLAN DE PRODUCCION - de 3 a 5 aos - Medio plazo
PLAN DE LABORES - de 1 Ao - Corto plazo
EL PLAN DE LABORES MINERO puede y debe ser desglosado en perodos trimestrales y
mensuales. Debe corresponder a la parte anual y alcuota del proyecto de explotacin a largo
plazo o de la vida de la mina y se descompone, adems de temporalmente, en una serie de
programas especficos de actuacin, junto a la necesidad de informar oficialmente de los
resultados de las operaciones del ejercicio anterior tanto en extracciones como en personal,
inversiones, seguridad y costes. Estos programas especficos son los datos a incluir y los
resultados a obtener del plan de labores (inputs y outputs) y en general vienen obligados por
losprogramas, informticos o no, a que obligan las diferentes autonomas que administran las
concesiones mineras en el pas o las autoridades mineras en otros pases como pueden ser
Ministerios de Minas en Chile o Venezuela o el United States Geological Survey en el caso
Norteamericano o similares en otros pases de cultura y tradicin Sajona como frica del Sur,
Australia o Canad.