CURSO - Negociacin (El Arte de Negociar).

El participante aprender a negociar con una

visin de ganar- ganar y as mantener su
relacin en la mejor posicin con clientes
internos y externos.
. Introduccin a la negociacin
Qu es negociar?
Las tres T de la Negociacin
Ganar- Ganar.
La tcnicas de la Negociacin
La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms
partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a travs
del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio.
Se suele pensar que la negociacin slo se da entre grandes ejecutivos y que es
slo una cuestin de dinero, pero lo cierto es que la negociacin es algo que todos
nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que
existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las
personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende
llegar a un acuerdo.
Hay negociacin cuando acordamos las condiciones de compraventa de un
producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a
asociarnos con alguien, pero tambin hay negociacin cuando nos ponemos de
acuerdo con nuestra pareja en qu pelcula ver, cuando nos ponemos de acuerdo
con nuestros vecinos en la decoracin del vecindario, cuando vamos a la tienda y
pedimos un descuento, etc.
Existen dos tipos o estilos de negociacin: la negociacin distributiva y la
negociacin integrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de
ambos tipos, pero para una mejor comprensin, veamos cada uno de estos estilos
de negociacin en su forma pura:
Negociacin distributiva
La negociacin distributiva, tambin conocida como negociacin posicional,
negociacin de suma cero, negociacin competitiva, o negociacin ganar-perder,
es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes compiten por la distribucin
de una cantidad fija de valor.
Al final de una negociacin netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la
otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no
se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociacin integrativa.
La negociacin distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa
de productos en donde lo nico que importa es el precio, por ejemplo, en la
compraventa de una automvil o de un bien raz.
El negociador netamente distributivo suele ser una persona agresiva,
desconsiderada, terca, astuta, mentirosa, egocntrica y, sobre todo, manipuladora.
Antes de ver las diferentes estrategias y tcticas que se pueden utilizar en una
negociacin distributiva, es necesario que conozcamos algunos conceptos
importantes propios de este tipo o estilo de negociacin:
Poder de negociacin: ventajas que uno tiene para ganar una
negociacin. Bsicamente est dado por las alternativas que uno tiene a
una negociacin; por ejemplo, hoy en da los compradores en general
tienen ms poder que los vendedores, pues tienen ms alternativas para
elegir un producto.
Percepcin: lo que una parte piensa de la otra. En una negociacin
distributiva lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra
parte piensa que uno tiene.
Alternativas: alternativas que uno tiene a una negociacin; por ejemplo, si
uno tiene un solo cliente aparte del cliente con el que est negociando, solo
tendr una alternativa. Mientras ms alternativas uno tenga, mayor poder
de negociacin tendr.
BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor alternativa que
uno tiene a una negociacin (la alternativa que uno tomara en caso de no
llegar a un acuerdo). Antes de toda negociacin, debemos determinar
nuestro BATNA y, de ese modo, saber cundo es mejor un no acuerdo y
retirarnos (cuando el posible acuerdo sea menos favorable que nuestro
BATNA); por ejemplo, si calculamos que podemos cobrar a un cliente 1000,
dicha cantidad ser nuestro BATNA al momento de negociar con un
segundo cliente; en ese caso, nuestro objetivo ser llegar a un acuerdo en
donde nos pague 1000 o de preferencia ms y, en caso de ofrecernos una
cifra menor, sabremos que es preferible un no acuerdo, y que buscaremos
al primer cliente.Algunas peculiaridades del BATNA es que dinmico, es
decir, cambia constantemente, y es psicolgico, es decir, se basa en una
perspectiva personal, la cual suele ser subjetiva (por ejemplo, un vendedor
podra considerar que su producto vale mucho ms de lo que en realidad
vale).
Punto de reserva: punto que fija el lmite inferior de una negociacin. Es lo
mnimo (o mximo) que uno est dispuesto a aceptar. El punto de reserva
deriva del BATNA aunque no siempre coinciden (por ejemplo, cuando al
comprar un local, no slo consideramos el precio de otro local similar, sino
tambin su ubicacin). Antes de toda negociacin, debemos determinar
nuestro punto de reserva y, de ese modo, saber cunto es lo mnimo (o
mximo) que deberamos aceptar.
Zona de posible acuerdo: rango dentro del cual se puede cerrar un trato.
Se encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos
partes; por ejemplo, si un comprador de un producto establece su precio de
reserva en 3000 (lo mximo que pagara), y un vendedor del mismo
producto establece su precio de reserva en 2500 (lo mnimo que aceptara),
la zona de posible acuerdo entre ambas partes estara ubicada entre 2500 y
3000.
Estrategias de la negociacin distributiva
Las estrategias de la negociacin distributiva se orientan a moldear la percepcin
de la contraparte sobre los lmites de la zona de posible acuerdo, buscando que la
otra parte modifique su punto de reserva hacindolo retroceder, y que piense que
el nuestro est ms cerca del suyo de lo que realmente est.
Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepcin de la contraparte con
respecto a los lmites de la zona de posible acuerdo, sea ms fcil influir en su
percepcin de la solucin, y as lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo
termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en l mismo.
Por tanto, las estrategias de una negociacin distributiva bsicamente consisten
en:
No revelar informacin propia: no revelar, ocultar o distorsionar informacin
propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio
BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea informacin, se
dicen medias verdades, se calla informacin relevante, se contesta
preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas, se guarda
silencio, se aleja la atencin hacia otros temas, no se muestra demasiado
inters en algo, se disimilan emociones o reacciones, etc.
Obtener informacin de la contraparte: obtener la mayor cantidad de
informacin de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e
intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de
negociacin, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas
y debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales,
se lee entre lneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no
verbal, se obtiene informacin de otras fuentes, etc.


Tcticas de la negociacin distributiva
Las tcticas de una negociacin distributiva, a diferencia de las estrategias, son
acciones especficas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un
acuerdo lo ms cercano posible al punto de reserva de la otra parte, bsicamente
moldeando previamente su percepcin sobre los lmites de la zona de posible
acuerdo.
Las siguientes son algunas de las principales tcticas utilizadas en una
negociacin distributiva:
Establecer una oferta elevada: consiste en establecer una oferta
elevada y as lograr que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango
de posible acuerdo.
Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas,
algunas de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como nico
objetivo el de ser intercambiadas por concesiones.
Hacer miniconcesiones: consiste en hacer miniconcesiones con la finalidad
de dar la impresin de estar cediendo bastante.
Establecer lmites: consiste en establecer lmites con el fin de convencer a
la otra parte de que no vamos a ceder ms, por ejemplo, es imposible
aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos.
Precedentes: consiste en sealar precedentes con el fin de sustentar
nuestros argumentos, por ejemplo, siempre les hemos pagado dicha
cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?.
Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el
mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales
similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.
Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la
contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un
empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao
que hemos tenido.
Serrucho: consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte
ponindola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por
ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en
alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.
Influir en sus utilidades subjetivas: consiste en procurar que la otra parte
baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas
o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos
venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas.
Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos
que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a
cambio de ello.
Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su
posicin, o para intimidarla.
Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o
indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una
decisin sin que la medite tanto.
Para ver en detalle estas tcticas de negociacin distributiva, as como para
conocer otras ms, te invitamos a leer el artculo:tcticas de negociacin.
Negociacin integrativa
La negociacin integrativa, tambin conocida como negociacin principista,
negociacin cooperativa, o negociacin ganar-ganar, es un tipo o estilo de
negociacin en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio
para ambas.
En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la
negociacin distributiva (reclamando valor slo para uno), en la negociacin
integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a
buscar un resultado favorable para ambas.
De ah que la meta de la negociacin integrativa sea la de crear tanto valor como
sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del
intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia
a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.
La negociacin integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias
cosas por negociar, por ejemplo, en la creacin de una sociedad en donde cada
socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los dems
socios.
Estrategias de la negociacin integrativa
Las estrategias de la negociacin integrativa se orientan a crear el mayor valor
posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociacin
distributiva bsicamente consisten en:
Revelar informacin propia: identificar propias necesidades, preferencias,
intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc.
Obtener informacin de la otra parte: obtener informacin sobre sus
motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por
ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de
comprender sus motivaciones.
Tcticas de la negociacin integrativa
Las tcticas de una negociacin integrativa, a diferencia de las estrategias, son
acciones especficas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor
como sea posible para ambas partes.
Las siguientes son algunas de las principales tcticas utilizadas en una
negociacin integrativa:
Enviar un mensaje sobre la intencin de cooperar: enviar un mensaje claro
a la otra parte sobre nuestra intencin de cooperar, de resolver el problema,
de ser flexibles; por ejemplo, al hacerle saber que ambos enfrentamos al
mismo problema, al mostrar preocupacin por sus intereses, al mostrar
disposicin al dilogo.
Generar un clima de resolucin de problemas: generar un clima de
resolucin de problemas, a diferencia de lo que sucede en una negociacin
distributiva en donde se suele crear un clima de competencia y
beligerancia.
Procurar una comunicacin fluida: crear las condiciones para una buena
comunicacin, mantener abiertos los canales de comunicacin.
Buscar diferencias: es a travs de las diferencias (ya sea en necesidades,
preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que se
puede crear valor, por ejemplo, al identificar algo que no sea tan valioso
para uno, pero para la otra parte s, e intercambiarlo por algo que para la
otra parte no sea tan valioso, pero para uno s. Por ejemplo, supongamos
que dos coleccionistas de libros raros, Juan y Pedro, empiezan una
negociacin. Juan est interesado en comprarle a Pedro un libro de
Hemingway. Durante la negociacin Pedro menciona que est buscando un
libro de William Prescott y da la casualidad que Juan lo tiene y que est
dispuesto a desprenderse de l. Al final Pedro le vende a Juan el libro de
Hemingway a cambio de unos cuantos dlares ms el libro de Prescott,
terminando ambas partes satisfechas, pues los bienes intercambiados
tenan un valor moderado para sus dueos originales, pero un valor
excepcional para sus nuevos dueos.






CURSO
VENTAS PARA EMPLEADOS DE MOSTRADOR.

El participante mejorar su habilidad de vendedor, dando un mejor servicio y mejor imagen
de su persona y de la empresa.
La imagen del vendedor.
La venta en el mostrador.
Trabajo en equipo.
El cliente bueno por siempre.
Como hacer que el cliente siempre regrese




El Empleado de Mostrador promueve, vende o renta diversos productos o
servicios en un establecimiento. Para ello, informa a los clientes sobre las
caractersticas y bondades de las mercancas, su valor y condiciones de compra.
Entre los productos a ofrecer se encuentra una gama amplia de artculos: pan,
camisas, refacciones automotrices, carritos para nios, ropa para dama, pasteles,
mquinas de coser, telas, abarrotes, joyera, juguetes, artesanas, etc.

Son muy diversas las actividades que realiza el Empleado de Mostrador.

Previo a la venta, l regularmente, acomoda mercanca en los estantes o espacios
dispuestos para ello y reemplaza con nuevos productos los que han quedado
fuera de temporada o que presentan defectos.
Cuando el cliente ha decidido la compra, el Empleado de Mostrador tambin
realiza otras tareas como son: calcular el monto de la venta, requisitar las notas de
compra, elaborar facturas, recabar las autorizaciones necesarias, verificar la
vigencia de tarjetas de crdito o dbito, operar una mquina registradora o un
sistema de informacin computarizado y embolsar o empacar la mercanca.
Al final de la jornada, el Empleado de Mostrador puede realizar el corte y arqueo
de caja y efectuar el reporte de las ventas realizadas durante el da y sobre los
productos faltantes y demandados por los clientes.

En algunos establecimientos el Empleado de Mostrador lleva el control de la
existencia en el almacn y efecta pedidos demercanca para contar con surtido.
En otros, su labor abarca la preparacin y conservacin de alimentos. Los
empleadores aprecian el conocimiento que sobre el giro de actividad del
establecimiento tienen los empleados. Se prefiere la contratacin de personal con
experiencia en un ramo --por ejemplo, papelero, abarrotero, ferretero, textil, etc.--,
y con conocimientos sobre la operacin de equipo de cmputo.
A lo largo de su jornada, el Empleado de Mostrador aplica diversas
habilidades.

Entre ellas, se encuentra la sociabilidad que le permite generar confianza en los
clientes. Su capacidad para realizar clculos aritmticos le ayuda a efectuar el
cobro correcto del importe de la venta y levantar inventarios de las mercancas sin
errores. As tambin, su habilidad para expresar verbalmente ideas es tan
importante como la capacidad de persuasin, dado que ambas hacen posible
tener los argumentos necesarios para convencer al cliente de la compra.

El Empleado de Mostrador trabaja en establecimientos de diversos giros:
panaderas, boutiques, tlapaleras, cafeteras, cremeras, zapateras, papeleras,
entre otros. Usualmente, l trabaja dentro de ellos, aunque en algunos casos,
puede realizar la venta directamente en los domicilios de los clientes, con o sin
cartera establecida, es decir, con o sin lista de clientes.


Caractersticas del vendedor
El vendedor debe poseer cualidades muy especiales. Esas cualidades son las que
veremos en temas posteriores, pero antes de una anlisis diremos que el
vendedor "Nace o se hace". Todos alguna vez en la vida necesitamos vender algo
y depende de nuestra forma de vender algo y depende de nuestra forma de
vender el xito de la venta.
Como Saber Si Se Puede Ser Vendedor
Para contestar esta pregunta solamente diremos algo muy sencillo pero con
mucho significado "Quien no se puede vender a s mismo, no puede vender nada".
Al decir vender a s mismo, nos referimos a que el arte de agradar a la persona es
nuestro xito. Un vendedor antiptico y dspota tendr muy poca posibilidad de
xito en la venta. Cuando una persona es agradable, demuestra inters en la
gente que lo observa, y se identifica con lo que esta gente necesita realmente una
persona as ser un vendedor estrella.
Usted no puede ser vendedor si:
1.- NO LE GUSTA PLATICAR
2.- NO ESTA AGUSTO CON SU TRABAJO
3.- ESTA USTED FRUSTADO POR NO ENCONTRAR OTRO TRABAJO MEJOR
4.- NO LE CAE MUY BIEN LA GENTE
5.- NO ESPERA A QUE LA GENTE HABLE
6. NO SE PREOCUPA POR LOS DEMAS, SOLO SE PREOCUPA POR SI
MISMO
7.- NO SABE EL VALOR DE UNA SONRISA
8.- NO SABE ESCUCHAR
9.- NO CONOCE LO QUE VENDE
10.- NO TIENE ESPIRITU DE SERVICIO
11.- PRESIONA AL CLIENTE Y LO OBLIGA A COMPRAR
12.- EXIGE RAPIDA RESPUESTA DE ACEPTACION O NEGOCIACION DEL
CLIENTE
13.- NO ES OPTIMISTA Y DINAMICO
14.- ES USTED DEMASIDO AMBICIOSO Y HACE LAS COSAS SIN LLEVAR
LOS
TRAMITES INDISPENSABLES DE LA VENTA.

Si usted cae dentro de alguno de estos defectos, puede usted llegar a superarlo
con un poco de voluntad. Pero si cae dentro de varios de estos defectos
CUIDADO! es usted un peligro como vendedor y la empresa tendr mucho de
que preocuparse con usted.
Como vender su persona"

Vender su persona es la primera etapa de la venta, requisito indispensable para
las buenas relaciones para con el cliente. El vendedor debe rodearse de simpata
personal, que se logra con las siguientes tcnicas:
Sonria:
Una sonrisa llama a otra sonrisa. Usted al sonrer le dice a la otra persona "me
gustas", "me caes bien", "me da gusto verlo", "es un placer poderlo
servir". Es sorprendente lo que usted dice sin palabras con una simple sonrisa
verdad?.
Cortesia
La cortesa son ideas de caballero con la distincin de rey.
Al ser corteses no perdemos nuestra hombra ni nuestra dignidad, puesto que la
cortesa es una cualidad personal que solamente algunas personas cultivan en
todo el sentido de la palabra. Quien es corts es digno de nuestra admiracin. Ser
corts implica saludar, poner atencin, ser til preocuparse por los dems y ser
considerado con el prjimo.
Con estos elementos usted podr vender su persona y tendr muchas
posibilidades de vender.
Estrategias Para Agradar
Para poder agradar necesitamos conocer bien el temperamento de las personas.
Todos tenemos algo de psiclogos, as es de que hay que poner a trabajar ese
algo dndole a la gente de nosotros lo que necesita para sentirse bien, por lo que
usted deber seguir un plan bien definido en el momento de ir conociendo al
cliente. El continuo trato con la persona nos da ms conocimiento de sus
posibles acciones. El consejo que le damos es que observe a su cliente y califique,
despus trabaje a ese cliente con las reglas que a l haya impuesto no con las
que a usted le gusten.
Actitudes y tcnicas del vendedor
Para seguir una estrategia para agradar es necesario tener como base
algunos principios elementales de las relaciones humanas.
Presentacin Personal

La presentacin personal es lo primero que vendemos, si no cuidamos nuestra
apariencia personal corremos el riesgo de provocar un rechazo inmediato de quien
nos ve. Una apariencia desagradable provoca desconfianza y aversin.
Factores Negativos De La Presentacin Personal

*FACTOR DE ASEO PERSONAL.- El no baarse indudablemente provoca que el
cuerpo acumule malos olores.
*NO RASURARSE.- Da la impresin de descuido
*CABELLO MAL PEINADO O LARGO.- Provoca que todo el tiempo nuestra
cabeza no tenga un aspecto agradable.
*MAL VESTIDO.- Ropa demasiado vieja que se le abren las costuras, falta de
botones, mala combinacin de colores, ropa sucia y arrugada, as como no estar a
la moda.
Todas las personas se fijarn primero en nuestro defectos que en nuestras
cualidades no hay que olvidarlo.

Factores Positivos De La Presentacin Personal
Cada da antes de salir de casa hay que pasar la lista de los siguientes aspectos
que deben cuidarse:
*CABELLO.- Bien peinado y limpio.
*ROSTRO.- En los hombres sin barba y en las mujeres bien maquillado pero sin
caer en la exageracin ya que esto es muy desagradable no lo olviden.
*DIENTES.- Bien lavados y sin mendrugos de comida. Cuidar el olor de su aliento.
*EL VESTIDO.- Sin arrugar, debe de estar perfectamente limpio con buen gusto y
sin exageraciones, debe ser adecuado a la
actividad que desarrollamos, muchas empresas exigen uniforme. Pues bien, ese
ser el vestido y hay que conservarlo como lo mas delicado de nuestra persona.
*EL CALZADO.- Perfectamente limpios y en buenas condiciones.
*LOS ADORNOS PERSONALES.- (anillos, medallas, relojes, etc.) Debern estar
en buenas condiciones y no estar sucios, ni ser demasiados. Hay muchas otras
formas de llamar la atencin, con adornos exagerados no engaas a nadie.

Todos nuestros utensilios personales debern ser bien escogidos, estar en buenas
condiciones y oportunos. Las cosas de una persona manifiestan su delicadeza y
buen gusto por el buen vestir; entre estas cosas tenemos plumas, carteras,
llaveros, bolsas, pauelos, portafolios, etc.
Comunicacin Verbal

A este tipo de comunicacin, solo lo tienen como privilegio los seres humanos. En
nuestro idioma existen miles de recursos para poder exponer nuestras ideas. Es
necesario que se emplee la forma mas correcta de expresin, que sern siempre
las mas agradables a nuestro odo. Para eso deber cuidar las siguientes reglas:-
NO UTILIZAR PALABRAS VULGARES
- NO SER TENDENCIERO AL HABLAR CON DOBLE SENTIDO
- NO HABLAR DEMASIADO RAPIDO, NI DEMASIADO LENTO
-AMPLIAR NUESTRA CULTURA PARA USAR PALABRAS MAS CORRECTAS
EN NUESTRA CONVERSACION
- PLATICAR DE LO QUE LE INTERESA A NUESTRO INTERLOCUTOR
-PERMITIR QUE EL CLIENTE PLATIQUE LO QUE EL ESCOJA, NUESTRA
LABOR SOLO SERA DE ESTIMULADOR A PLATICAR
-NO ENFADAR AL CLIENTE CON PLATICAS QUE DE ANTEMANO
SABEMOSQUE NO LE INTERESAN.
El mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor platique. Todas las
personas estn ansiosas de hablar de s mismas. Entre ms se permita hablar de
s misma, esa persona se sentir mas a gusto con nosotros al escuchar a una
persona le estamos demostrando que la omos con gusto, que nos interesa su
platica que reconocemos su proeza, o sus problemas o que participamos con sus
penas o alegras "todos necesitamos ser escuchados, quin nos escucha ms,
ms nos hace sentir importantes".
Apariencia Fisica
Se refiere fundamentalmente a nuestras caractersticas fsicas, si somos gordos,
delgados, altos o bajos, de rasgos agradables o desagradables. Todos podemos
mejorar nuestra apariencia fsica para que sea mas agradable. Para tener una
buena apariencia es necesario identificar los aspectos desagradables de nuestro
fsico y, de ser posible, ponerle remedio.


Vender Nuestra Persona

Es recomendable hacer ejercicio para corregir nuestra complexin y adelgazar o
aumentar de peso lo ms cerca a lo normal.
Existen tablas estndares de medida para conocer el peso adecuado segn
nuestra estatura. En el caso de los dientes es recomendable no hacerse arreglos
dentales que sean notorios o exagerados. Sobre todas las imperfecciones de piel
y el cabello hay que atenderse de inmediato. Los defectos fsicos es difcil de
corregirlos pero a cambio de estos podemos ofrecer cosas ms bellas de nuestra
persona a los dems.
Cortesia
La cortesa ya la mencionamos en puntos anteriores. Solamente confirmamos que
la cortesa es la forma en que consideramos a los dems en sus necesidades y
sus condiciones. Al cliente hay que darle las atenciones que requieren y ms.
Entusiasmo
El entusiasmo es un elemento del xito. El entusiasmo es la energa que nos
alienta a realizar nuestros propsitos. Es la alegra y el gusto con que la actividad
humana se desarrolla. El vendedor entusiasta es el que toma su trabajo como
parte de su realizacin,muestra en su actividad el gusto por desarrollarse. El
entusiasmo es contagioso. Podemos contagiar al cliente con entusiasmo si se lo
manifestamos y el lo siente.
Perseverancia
Con el cliente hay que utilizar el tacto y no permitir que se desve. Para esto hay
que aceptar que fuimos derrotados por nuestra falta de capacidad para vender. La
perseverancia es la forma de perseguir un objetivo no importando los obstculos
que se nos presenten. Debemos intentar una y ms veces realizar la venta cuando
sepamos oque el producto es posible de comprar por el cliente.
Convencimiento
La culminacin de la perseverancia es el convencimiento; un cliente acepta
cuando est convencido de nuestra labor, pero el cliente confa en que todos los
argumentos empleados por nosotros son reales.
Nunca hay que mentirle a un cliente sobre las cualidades de nuestros productos o
servicios que no sean ciertos. Un cliente es un cliente convencido cuando regresa
y nos vuelve a comprar. Hay que hacer un anlisis delo que es ms conveniente
para la empresa; un cliente que compra una vez o un cliente que compra una y
ms veces.
El arte de vender no consiste en hacer la venta una vez a un cliente sino
conservarlo. Los clientes que compran en un solo lugar son clientes
CONVENCIDOS.
6. Anlisis del cliente
Ya que hemos hablado mucho de ese seor o seora, nio o joven, es necesario
que analicemos un poco su personalidad como comprador.
Tipos De Clientes
No todos los consumidores somos iguales. Podra usted aadir otro tipo de
cliente a la lista que presentamos a continuacin?
- GRUON
- EXIGENTE
- CRITICO
- INFLUYENTE
- SABELOTODO
- COMPLACIENTE
- APATICO
- PREGUNTON
- QUITA TIEMPO
- ESCULCON
- MELOLODRAMATICO
- GRACIOSO
- DESCONFIADO
- PRESUMIDO
- GROCERO
- SIMPATICO
- CONFIADO
- PERDONAVIDAS
- IGNORANTE
- BONACHON
- AUTORITARIO
- DESESPERADO
- GALAN DE LA PANTALLA
- QUEDA BIEN
No son todos puesto que nos ha tocado tratar con estos y con otro ms Qu
debemos hacer con cada uno de ellos? Pues hacer un anlisis de ellos implica
todo un grado de sicologa.
En la experiencia que hemos tenido como vendedores nos hemos adaptado al
temperamento del cliente. Pero, sin embargo, queda la tarea para usted, la
pregunta de que hara usted con cada uno de ellos, Qu actitud tomara en caso
de los clientes conflictivos?
Clientes Especiales
Todos los clientes deben ser tratados con la misma atencin que a cualquiera,
pero a algunos les gusta ser tratados con atencin especial. Pues bien hay que
dar una atencin especial siempre y cuando no se lastime la dignidad ni la
importancia de otros de los clientes. Cuando eso suceda lo mejor es actuar
con justicia y no con favoritismo.
Clientes eventuales
Hemos dicho que lo ideal es conservar al cliente, sin embargo, no todos los
clientes son iguales ni constantes.
A los clientes que compran espordicamente se les conoce como "clientes
eventuales". Los clientes constantes son importantes porque son los que
mantienen el negocio pero es muy importante que tambin se asegure aun
mediano y largo plazo, por lo que no hay que perder el contacto con los clientes
eventuales.
Prospeccin de clientes
El tener contacto con un cliente eventual nos asegura clientes para el futuro. Pero
los cliente que van hacia la empresa no son los nicos que pueden comprar, por lo
que es necesario hacer un anlisis de los clientes que si pueden comprar. A esta
lista de clientes se les llama "Clientes Prospecto" Al cual le haremos una tarjeta de
clientes prospecto que tengan la siguiente informacin:
- Nombre
- Domicilio
- Telfono
- Artculo por el cual se interesa
- Condiciones de compra
- Fecha de posible compra
- Prximo contacto
- Visita programada
- Observaciones
- Numero de control
Con el control anterior ser posible tener un contacto ms estrecho con los cliente,
a la vez, nos sirve para mantener correspondencia con ellos.
Seguimiento De Clientes
Se le llama de esta manera a la actividad que nos permite tener contacto con el
cliente. El seguimiento de clientes nos sirve para:
* Saber como le sirve el producto
* Informarle de nuestro producto
* Informarle del cambio de precios
* Informarle de otros servicios que le podemos dar
* Saber cuando va a necesitar nuevamente nuestro servicio
* Felicitarlo por algn acontecimiento que l tenga
* Para hacerlo nuestro prospecto.
Se ha comprobado que con el seguimiento de clientes se podr garantizar ms
ocurrencia de clientela a nuestro negocio.

La misma tarjeta prospecto, o un control por separacin nos servir para llevar a
cabo la funcin de seguimiento.
7. Conocimiento del producto
Cuantas veces nos ha tocado ver a personas que no saben ni lo que venden. El
desconocimiento del producto da la impresin al cliente de que lo estamos
engaando. Una buena prctica es de que dediquemos nuestros pequeos o
grandes ratos de desocupados en el negocio, al conocimiento de la mercanca que
estamos vendiendo. Conocer bien nuestro producto da la imagen un buen servicio
y atencin al pblico, porque damos seguridad al pblico mismo, de que lo que se
est llevando es lo correcto. Para conocer nuestro producto es necesario conocer
las siguientes reglas:
- MARCAR EL PRODUCTO
- PRESENTACIONES-EMPAQUE
- CUALIDADES Y DEFECTOS CON OTROS SIMILARES
- SUSTITUTOS
- MEDICAS
- CALIDAD
- ACCESORIOS
- COLOR
- DISPONIBILIDAD
- FORMA DE ENTREGA AL PUBLICO
- PRECIO
- POSIBLES DESCUENTOS
- PROVEEDOR
- TIEMPO DE SURTIDO
Desde luego que las reglas aqu sealadas son de ndole general y tenemos que
adaptarlas al producto o que se apliquen en nuestro negocio.
Historio Del Producto-Servicio

Todos los bienes que se ofrecen al mercado tienen alguna razn de ser y han
evolucionado a travs del tiempo. Productos que antes eran de mucha demanda
ahora tienden a desaparecer. Es aqu donde precisamente nuestra preocupacin,
es necesario mantenernos al tanto de los nuevos productos que surgen en el
mercado para estar dando un servicio actual a nuestros clientes. Como parte
completamente a este tema mencionaremos algunos productos que han sido
desplazados por otros ms modernos:
VELAS -----------FOCOS
ADOBE -----------LADRILLO
ALGODON ---------FIBRAS
CARRETAS -----AUTOMOVILES
BRACERO ---------ESTUFA
LEA ------------GAS
Estos ejemplos, desde luego, en su momento fueron de gran utilidad y grandes
ventas en el mercado. El hombre cada da hace nuevos descubrimientos y
siempre cambiar y transformar todos los bienes existentes as como los
servicios.
Caractersticas Del Valor
El concepto de valor es muy cambiable segn las circunstancias. Los economistas
dicen que el valor es:
* Lo que cuesta tener una cosa
* El tiempo o trabajo que necesitan las cosas para hacerse
* Lo que se cotiza en el mercado un bien
* El servicio que puede dar, valor de uno
* El valor estimativo
Para el cliente habr algn concepto de valor de los anteriores que sea un motivo
de compra. En realidad no vamos a discutir acerca de cual de todos estos tipos de
valor es el real puesto que puede cambiar segn las circunstancias. Por ejemplo:
Un vaso de aguapuede valer ms en el desierto que un diamante; por las
fluctuaciones de la economa hay escasez de alimentos y estos de valor, se ven
en aumento.
En conclusin podemos decir entre ms abundante sea un bien menor ser su
valor econmico. El sentido de valor hace que el consumidor tenga el motivo de
compra, al cliente hay que orientarlo acerca del valor que tiene las cosas que
nosotros conocemos.
Al orientarlo le estamos dando un servicio que el nos agradecer. El cliente confa
en que le decimos la verdad, por lo que tenemos una gran responsabilidad, el
cliente es un amigo y al amigo no se le traiciona.
Caracteristicas Fisicas
Para tener un conocimiento pleno de nuestros productos es necesario conocer los
catlogos e instrucciones que nos proporciona nuestro proveedor ya que as
estaremos ms informados para proporcionar a nuestro cliente acerca del
producto. De no existir estos catlogos es necesario preguntar a nuestro
compaero de trabajo con ms experiencia en la empresa para que nos oriente al
respecto.
Limitaciones
Todos los productos tienen su utilidad que satisfacer, desde luego una necesidad
del cliente, sin embargo una actitud honesta por parte del vendedor es orientar al
cliente de las limitaciones y desventajas que suelen tener determinados productos.
De ese modo estaremos dando un servicio ms til al cliente. Hay que recordar
que le podemos vender ms de una vez a un cliente. Hay que recordar que le
podemos vender ms de una vez a un cliente y con un servicio ptimo lo podemos
lograr.
Ventajas y desventajas
Para ordenar ms nuestro conocimiento del producto es recomendable hacer uso
de ellas cuando sea el momento oportuno. Esta actitud de honestidad le dar una
buena impresin a nuestro cliente. Por ejemplo:
Producto x
VENTAJAS DESVENTAJAS
- ECONOMICO - NO DURA
- DISPONIBLE - NO LE SIRVEPARA CIERTOS USOS
- EXELENTE PRESENTACION - LO ECONOMICO MUCHAS VECES
CUESTA MAS CARO
TODOS LO CONOCEN - NO ES EXACTAMENTE LO QUE BUSCA EL
CLIENTE
Es mejor no vender que engaar al cliente. Podemos venderle un producto
similar siempre y cuando sepamos que le va a servir a nuestro cliente y
este ltimo recurso debemos agotarlo, pero no forzar la compra.






















COMPETENCIAS
El documento que se presenta a continuacin define el significado de las
competencias identificadas, tanto genricas como especficas. Asimismo, se
definido el significado de cada nivel para cada una de dichas competencias: Nivel
A, Nivel B, Nivel C.

El diccionario est organizado de la siguiente manera:
COMPETENCIAS GENRICAS.
1. Adaptacin al cambio.
COMPETENCIAS ESPECFICAS.
1. Compromiso.
2. Creatividad e innovacin
3. Lealtad y sentido de pertenencia
4. Orientacin al cliente.
5. Trabajo en equipo

2. Credibilidad tcnica.
3. Dinamismo.
4. Don de mando.
5. Liderazgo.
6. Pensamiento Estratgico.
7. Precisin.
8. Relaciones pblicas.
9. Tolerancia a la presin.

COMPETENCIAS GENRICAS
1. ADAPTACIN AL CAMBIO
Definicin: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a
situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Se
identific esta competencia porque los trabajadores del estudio de arquitectos
deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta que la empresa se
encuentra en una etapa de crecimiento.

NIVELES.
A Se posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e
innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la
versatilidad.

B Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba
acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.

C Tiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son
desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se
pudiesen suscitar.








2.- CREATIVIDAD E INNOVACIN

Definicin: Es la habilidad que deben poseer los trabajadores de para presentar
recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Cada uno de los
trabajadores debe ser capaz de innovar en el diseo de cada una de las obras.

NIVELES
A Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es
recursivo, innovador y prctico. Busca nuevas alternativas de solucin y
se arriesga a romper los esquemas tradicionales. Busca nuevas opciones
a fin de satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes.

B Propone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su
trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completo los
esquemas habituales de su trabajo.

C Tiende a utilizar soluciones que le sirvieron para resolver una situacin
anterior sin evaluar si se pueden aplicar exitosamente a la actual. Prefiere
no tomar riesgos en cuanto a mtodos para resolver su trabajo. Se rige
por ideas y patrones conductuales tradiciones


3.- LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA
DEFINICIN: Se refiere a la identificacin de cada trabajador con la organizacin.
Implica conocer los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos,
defenderlos y promulgarlos como si fueran propios. Se refiere a la disposicin que
tenga el trabajador para defender los intereses de la empresa en ocasiones en
que stos se vean amenazados. Implica tambin el dar prioridad a los intereses
organizacionales y comprometerse a la consecucin de los mismos.
NIVELES
A Conoce el lenguaje, smbolos y valores de la empresa. Usualmente los
promulga y defiende, mas no demuestra una fuerte iniciativa por ello.
Tiene nocin de la meta final a la que desea llegar la empresa, y en
ciertas ocasiones muestra una participacin activa para llegar a ella.

B Demuestra un escaso conocimiento del lenguaje que se maneja al interior
de la empresa, como tambin tiene escaso conocimiento sobre sus
costumbres y valores. Podra considerar pertinente anteponer sus
intereses personales a los intereses de la organizacin.

C El trabajador conoce los elementos que conforman la cultura de la
empresa: lenguaje, smbolos, valores; y los promulga como propios. El
trabajador defiende los intereses de la empresa, estando dentro y fuera de
ella, durante y fuera de la jornada laboral. Da prioridad a las metas finales
de la empresa y participa con esfuerzo e iniciativa para alcanzarlas.



4.- ORIENTACIN AL CLIENTE

Definicin: Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por
entender las necesidades de los clientes y dar solucin a sus problemas; as como
realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su
calidad de vida.

NIVELES
A Sus acciones estn dirigidas a comprender y satisfacer a los clientes.
Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente, brindando
un trato personalizado que demuestra inters en cada uno de los mismos.
Considera la plena satisfaccin del cliente como un criterio esencial para
la planificacin de futuras actividades. Es capaz de realizar esfuerzos con
el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr obtener
su aprobacin y/o admiracin por el trabajo realizado.

B Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente al mximo
en la medida que ello resulte esencial para la elaboracin de una tarea.
Trata de establecer criterios que le permitan evaluar las necesidades y
niveles de satisfaccin de los clientes de forma general, sin enfatizar en
relacin a la atencin personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos
eventuales para mejorar la calidad de vida de los clientes.

C Explora las necesidades e inquietudes de cada cliente en la medida que
ello resulte estrictamente necesario. Evaluar los niveles de satisfaccin
de los clientes utilizando los criterios mnimos para ejecutar su trabajo.




5. TRABAJO EN EQUIPO

Definicin: Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus
compaeros a fin de que cada uno pueda desempear las funciones de su cargo
articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compaeros
de trabajo y la meta final de la organizacin. Implica establecer relaciones de
cooperacin y preocupacin no slo por las propias responsabilidades sino
tambin por las del resto del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con
otros para conseguir metas comunes.

NIVELES
A El trabajador logra un alto nivel de desempeo, articulando sus propias
funciones con las funciones de sus compaeros de equipo. Demuestra
una fuerte preocupacin por conseguir los objetivos de su cargo y porque
sus compaeros consigan los suyos, para as poder llegar a una meta
comn. Demuestra un fuerte sentido de colaboracin para con sus
compaeros.
B Eventualmente apoya a sus compaeros en el desarrollo de sus trabajos.
Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce
alguna presin sobre l podra demostrar cierta iniciativa para colaborar
en la consecucin de una meta comn.
C Demuestra una escasa colaboracin para con el trabajo de sus
compaeros. Slo apoya al resto del equipo cuando es obligado a ello o
cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la empresa estara en
peligro.

COMPETENCIAS ESPECFICAS

1. 1.COMPROMISO

Definicin: Es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia
que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha
estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con responsabilidad, poniendo el
mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estndar de calidad que
satisfaga y supere las expectativas de los clientes.
NIVELES
A Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se
caracteriza por cumplir con elevados estndares de calidad, llegando a
superar las expectativas de los clientes. Cumple responsablemente con
realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos
B Su desempeo alcanza los estndares de calidad requeridos. En ciertas
ocasiones podra demorar en entregar su trabajo dentro del plazo que se
le ha indicado, aunque ello no es algo usual.

C Es consciente de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que
podran resultar complicadas, su desempeo puede no alcanzar los
estndares de calidad requeridos.


2. CREDIBILIDAD TCNICA

Definicin: Implica generar credibilidad en otros teniendo como base los
conocimientos tcnicos de su especialidad.
NIVELES
A Es considerado el referente tcnico clave en relacin a las labores que
realiza y es habitualmente consultado para tomar decisiones.
B Participa en las discusiones que se encuentren en relacin a las labores
tcnicas que realiza. Goza de cierta credibilidad y ello lo convierte en uno
de los referentes tcnicos de la empresa.
C Demuestra tener cierto dominio de los conocimientos tcnicos que se
relacionan con el servicio que presta. Goza de menor credibilidad y en
oportunidades no es considerado al tomar decisiones clave en la empresa

3.- DINAMISMO

Definicin: Se trata de la habilidad para trabajar arduamente en situaciones
cambiantes o alternativas, que cambian es cortos espacios de tiempo, en jornadas
de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
NIVELES
A Presenta buena capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar
enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del
entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios.
Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin.
B Usualmente demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar
enrgicamente. Responde positivamente a las variaciones del entorno. Su
nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios
C Posee baja predisposicin para ser enrgico en situaciones en las que el
trabajo sea duro. Su rendimiento puede verse seriamente afectado en
situaciones de cambio.

4. DON DE MANDO

Definicin: Se define como la capacidad de el individuo para organizar al equipo
de trabajo que tiene bajo su responsabilidad, brindarles las pautas y lineamientos
sobre cmo deben realizar su trabajo, bajo qu parmetros, y que dichas pautas
sean comprendidas y acatadas por el personal.
NIVELES
A Demuestra una amplia capacidad para organizar a su equipo de
trabajo.Brinda de forma clara y convincente las pautas para que el
personal a su cargo comprenda bajo qu parmetros se debe realizar el
trabajo. Ello permite que sus subordinados pueden acatar dichas pautas,
logrando as brindar un servicio de calidad.
B Su capacidad de organizacin y planificacin del trabajo es ptima. En
ocasiones se podran presentar dificultades en el acatamiento de las
indicaciones por parte de su personal.
C Demuestra dificultad para organizar a su personal. No brinda pautas
precisas, lo cual impide que sus colaboradores acaten las indicaciones y
entiendan cmo debe ser el trabajo a realizar.


5. LIDERAZGO

Definicin: Es la capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo,
promoviendo en ellos una alta motivacin por conseguir cada objetivo en su
trabajo, lo cual conllevar a alcanzar la meta final de la organizacin. Implica la
habilidad para comunicar una visin de la estrategia organizacional, haciendo que
esta visin parezca no slo posible sino tambin deseable por los receptores o
interesados, creando en ellos un compromiso genuino.

NIVELES.
A Ejerce una fuerte influencia en todos los miembros de la empresa. Tiene
la habilidad de persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivacin
para que se comprometan con la empresa en todos los sentidos y se
esfuercen por brindar un servicio de gran calidad. Se comunica de forma
eficaz, eficiente y consistente con los trabajadores en los distintos niveles
funcionales.
B El trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra promover
en sus compaeros una mayor motivacin hacia su trabajo; sin embargo,
en ocasiones no logra influir sobre trabajadores que se encuentran en un
nivel funcional distinto al suyo.
C El trabajador en escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus
compaeros. Posee escasas habilidades para fomentar en ellos una
mayor motivacin por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con
personal de un nivel funcional distinto al suyo.

6. PENSAMIENTO ESTRATGICO

Definicin: Habilidad para asimilar rpidamente los cambios del entorno,
oportunidades y amenazas, y para identificar las caractersticas propias de la
organizacin, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y
caractersticas a la ejecucin de acciones y planes concretos que permitan el
desarrollo de la empresa.
A Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su
propia organizacin al identificar cual sera la mejor propuesta estratgica.
Presenta alta capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar
enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del
entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios.
Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin.

B Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado.
Detecta oportunidades de hacer negocios y crear alianzas estratgicas
siempre que sean de fcil acceso.

C Experimenta dificultad al tratar de percibir los cambios del entorno. No se
encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para que la
organizacin se adecue al medio


7. PRECISIN

Definicin: Es la habilidad para realizar las tareas asignadas con alto grado de
fidelidad.
Implica una insistencia por la exactitud en cada tarea que involucre la labor a
realizar.

NIVELES
A Sus tareas estn orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca
asegurar la veracidad de la informacin resultante de su trabajo. Se
orienta por plasmar su obra de manera que refleje la realidad con un alto
nivel de precisin.
B Est orientado a realizar tareas con precisin, una vez que considere que
lo ha logrado no insistir en superar los niveles establecidos.

C Es simplista y poco preciso en los resultados de tareas que requieren
niveles altos de destreza.


8. RELACIONES PBLICAS

Definicin: Capacidad para establecer redes complejas de personas: con
clientes, lderes en el mercado de inters, proveedores y toda la comunidad en
general. Implica un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la
buena voluntad y la compresin mutua entre la organizacin y sus clientes
internos/externos, consolidando as la imagen de la empresa. Esta habilidad le
permitir al trabajador realizar la publicidad institucional de la organizacin,
promoviendo y haciendo conocer aspectos determinados de la misma.
NIVELES
A El trabajador posee amplios recursos para consolidar la imagen de la
empresa, comunicando las distintas facetas de sta a diversos receptores:
clientes internos y externos, proveedores, y comunidad. Tiene una alta
capacidad para realizar la publicidad de la empresa a travs de dichas
relaciones.

B El trabajador posee recursos para dar a conocer las facetas e imagen de
la empresa slo a ciertos receptores. En ocasiones se le podran
presentar dificultades para dar a conocer en su real dimensin la imagen
que se quiere publicitar de la empresa.

C La llegada del trabajador a los receptores y al mercado es escasa, ya que
no posee las habilidades suficientes para establecer las relaciones
interpersonales requeridas.


9. TOLERANCIA A LA PRESIN

Definicin: Capacidad de continuar actuando eficazmente an en situaciones de
presin de tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar
con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia.

NIVELES
A Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo,
oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha
exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de
mucha presin.

B Alcanza los objetivos aunque est presionado por el tiempo y su
desempeo es usualmente bueno en situaciones de exigencia.

C Su desempeo se ve menguado en situaciones de presin de tiempo,
oposicin y diversidad. Su desempeo es mas bajo en situaciones de
mucha exigencia. Le es difcil priorizar las demandas en estas situaciones.





















Antecedentes
La gestin de la capacitacin ha sido definida, en documentos anteriores de esta
serie[2], en cuatro etapas de un proceso continuo:
(1) Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
(2) Diseo del Plan Anual de Capacitacin.
(3) Ejecucin de la Capacitacin.
(4) Evaluacin de los Resultados.

Para nuestros efectos entenderemos como Deteccin de Necesidades de
Capacitacin al proceso de anlisis de las brechas de competencias, reflejadas
por carencias de conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los
funcionarios y que afectan el cabal cumplimiento de las funciones que estn bajo
su mbito de responsabilidades laborales.

La primera conclusin de este concepto es que se trata de la primera etapa del
proceso y, por lo mismo, la calidad de sus resultados impactan directamente en
todas las otras fases de la gestin de la capacitacin, en cualquier tipo de
organizacin.

Una deteccin realizada de manera inorgnica o no sistematizada, as como la
ausencia de un proceso de anlisis y reflexin, llevar a la ejecucin de acciones
de capacitacin que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de
otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente
implicarn una subutilizacin de recursos y la prdida de oportunidades para
alcanzar niveles de desempeo laboral en sintona con estndares de calidad y
lineamientos estratgicos de mediano y largo plazo.

La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos
generales:

1. 1.Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando
las principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su
cumplimiento.

1. 2.Involucrar a las jefaturas, para afinar la visin acerca de las brechas de
competencias asociadas a los productos o resultados actuales de sus
equipos de trabajo y, adems, lograr una perspectiva de futuro respecto de
las nuevas materias o mtodos de trabajo que se precisarn en la
respectiva unidad laboral.

1. 3.Transparentar la gestin de capacitacin, de manera que todos los
funcionarios se vean reflejados en los anlisis que se realicen. De esta
forma, junto con mejorar su motivacin por perfeccionar sus competencias
laborales y compromiso con las metas de la organizacin, asumirn con
mayores elementos de juicio que las capacitaciones recibidas obedecen a
criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios.

1. 4.Justificar las inversiones realizadas en capacitacin, en cuanto se
fortalece la posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales
acciones, en la medida que las evaluaciones se realizan a partir de
diagnsticos previos, aceptados en su oportunidad por el CBC.

La metodologa de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de
capacitacin que se est aplicando en las instituciones pblicas, debe ser
presentada a los Comits Bipartitos de Capacitacin, para que validen el
instrumento. Incluso los CBC pueden participar en el diseo y aplicacin directa de
la metodologa, apoyando a las Unidades de Capacitacin en este proceso.

Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin

En las pginas siguientes se encuentra una propuesta de instrumentos para
identificar las principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que existan al interior de la organizacin, a partir de las cuales, una vez
priorizadas y conciliadas con las disponibilidades presupuestarias, se definir el
correspondiente Plan Anual de Capacitacin.
Algunas consideraciones preliminares:

La acuciosidad con que se realice esta recoleccin de antecedentes contribuir a
establecer programas de capacitacin que trasciendan el horizonte del ao
presupuestario y, por lo mismo, permitir ir monitoreando el cierre de las brechas a
lo largo del tiempo, en una perspectiva estratgica.
El principio implcito es que la capacitacin es ms valiosa en la medida que se
inserta en procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se
pueden entender y explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor
integralidad.
Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de
deteccin de necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en
trminos de que deja de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado
momento y se transforma en un seguimiento peridico (una vez al ao) del nivel
en que se van cerrando las brechas de competencias detectadas, generando a la
vez una instancia de deteccin de nuevas brechas y de readecuacin de
prioridades, conforme al dinamismo propio de las organizaciones.
Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de
competencias, o al menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que
estn informadas a los respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable
esperar que en muchas instituciones esta realidad no sea tal. En esos casos, se
deber trabajar a partir del conocimiento concreto que se alcanza como resultado
de la experiencia en el cargo as como de la observacin de los resultados que se
logran con diversos niveles de conocimientos y/o habilidades. Este tipo de
opiniones se suele denominar juicio experto y, si bien, puede provocar errores,
permite al menos lograr algn tipo de aproximacin respecto al capital humano
que se posee y lo que falta, para desempear de manera integral y eficiente una
determinada funcin laboral.
La metodologa que se sugiere comprende la siguiente secuencia:
1. 1.Deteccin Individual de Requerimientos de Capacitacin. Implica
distribuir el formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el
menor plazo, evitando as factores exgenos que sean considerados solo
por algunas personas al momento de llenar la encuesta.
Esta encuesta no es annima dado que las necesidades o brechas de
competencias son propias de cada persona que integra una organizacin y
asociadas a un rea especfica de trabajo. De ah tambin la necesidad de
que la aplicacin tenga la ms amplia cobertura posible.
En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un
nmero menor del total de las funciones que desempea cada persona, as
como tambin a un nmero acotado de debilidades que pueden resolverse
mediante capacitacin. Lo anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este
proceso, exista una preocupacin consciente por priorizar y distinguir lo
realmente importante de lo accesorio o complementario.
Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha
de competencia detectada, en el formulario de ms abajo se debe aplicar la
siguiente escala:


Nivel de
profundidad




Caractersticas de la capacitacin (cursos,
seminarios, etc)
Avanzado


Se requieren conocimientos actualizados de alto nivel,
con la finalidad de dominar plena e integralmente el
tema.


Medio





Se requiere un dominio global de los principales
contenidos del tema, sin que se precise acceder a los
aspectos de uso experto
Bsico





Se requiere conocer el tema en sus aspectos primarios,
para entender de qu se trata y establecer
requerimientos que corresponde que sean resueltos
por otras personas.


El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta
tasa de respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado
anlisis de cada consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario.
1. 2.Caracterizacin de Necesidades de Capacitacin del Area. En este
instrumento, se espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo
emita su opinin acerca de las brechas de competencias que aprecia en su
equipo, susceptibles de resolver mediante acciones de capacitacin.
Esta Encuesta debe permitir una mirada lo ms global posible de las carencias
o debilidades del rea de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor
importancia que demandarn competencias especficas en el futuro inmediato
para el respectivo equipo laboral. Por la misma razn, se incluye una consulta
especfica respecto de las tecnologas de la informacin de manera de dar
cuenta de un componente clave en los conocimientos requeridos para una
gestin eficiente bajo los nuevos paradigmas de competitividad y
productividad.
Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de
integrante de la organizacin debe tambin contestar la encuesta individual,
dando cuenta de su percepcin respecto de las brechas de competencias que
visualiza en su propio desempeo.
1. 3.Ambas encuestas deben ser procesadas por el rea de capacitacin,
considerando adems la trayectoria educacional de cada funcionario. El
resultado de lo anterior, se debe registrar en el tercer documento cuyo
formato tambin se adjunta, bajo el nombre de Sntesis de Necesidades
de Capacitacin por Area.
Cuando la unidad de Capacitacin concluye el traspaso de los antecedentes a
este tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas
jefaturas para los efectos de que ellos establezcan las prioridades
(importancias relativas) para las diferentes brechas detectadas. En ese
momento, es factible que se agreguen nuevas brechas que no se visualizaron
en el primer levantamiento, con lo que se asegura una mayor validacin de los
resultados. Si efectivamente surgen agregados, estos tambin deben ser
priorizados en cuanto a su importancia.
En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:

Importancia de la
necesidad


Prioridad Alta


3 puntos

Prioridad
Media


2 puntos

Prioridad Baja


1 punto
Con el objeto de asegurar una mejor discriminacin, evitando la tendencia a
considerar como inequvocamente de la misma alta importancia a todas las
necesidades, se debe exigir que se clasifique como de importancia ALTA slo
hasta un tercio del total de las brechas de la respectiva rea de trabajo.
1. 4.Con estos antecedentes, el rea de Capacitacin estar en condiciones
de elaborar y presentar al Comit Bipartito de Capacitacin un
Consolidado de Necesidades de Capacitacin del Servicio, que
corresponde a la ltima fase del proceso.
En este instrumento de sntesis, se deben agrupar las necesidades de
capacitacin en funcin de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se
debe aplicar la siguiente frmula:



Dnde:
a = Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de
profundidad requerido.
b = Importancia de esta necesidad (clasificacin realizada por la jefatura
del rea)
c = Nmero de reas en que se detect una misma brecha, en un
mismo nivel de profundidad.
En trminos ms detallados, la determinacin del resultado implica seguir el
siguiente proceso:
1. 1.
1. 2.

1. 3.
Dependiendo de la dinmica o acuerdos previos con el CBC, la presentacin a
dicho Comit se puede realizar en dos modalidades diferentes:
a. a.Presentar la sntesis de brechas detectadas para que en el CBC se
determinen las que debern ser atendidas mediante capacitacin durante el
respectivo perodo anual y, a partir de esa decisin, estructurar cursos
especficos que configuren el Plan Anual a licitar.
a. b.Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente
articulacin de las brechas en actividades de capacitacin, de modo que el
listado de brechas sea un insumo anexo que avala el Plan construido. En
este escenario, el CBC se debe pronunciar directamente respecto del Plan
Anual que se someta a su consideracin. Implica, por lo tanto, que ya se
cuenta con informacin preliminar acerca de los costos involucrados.
En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicacin
de la metodologa anterior no garantiza por s misma la adecuada focalizacin de
la capacitacin y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analtico
o decisional que debe efectuar el Comit Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se
trata de una metodologa que apunta a otorgar una mayor objetividad a las
decisiones que se adopten, es importante que las diferencias queden
adecuadamente fundadas.
1. 5.El paso siguiente es iniciar la ejecucin del Plan, cuidando de cumplir las
diversas exigencias comprendidas en el PMG y en el captulo referido a la
Capacitacin, de las Instrucciones para la Ejecucin de la Ley de
Presupuestos.
Este proceso se debe repetir anualmente, con la observacin que, en tales
perodos sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del
ao anterior, de manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas
especificadas en una y otra ocasin. Este antecedente es relevante para apreciar
o detectar tendencias laborales que permitan, gradualmente, anticiparse a la
ocurrencia de brechas.












Foco en el Cliente

Qu hara usted?
Carol insisti en que la incorporacin del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno
para el negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear
con cada proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor.
Rosa estaba convencida de que el nuevo cliente no durara bastante como para
ser rentable. Para empeorar las cosas, Rosa saba que la estrategia de Carol para
cortejar a este cliente implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y
ms rentables. Cmo iba a demostrarle a Carol que deban hacer todo lo posible
por mantener felices a sus clientes fieles y rentables?
Qu hara usted?
Rosa tiene que demostrrselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas
individuales son importantes, el beneficio real viene de alimentar una relacin con
un cliente y verla crecer. Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del
"valor financiero de la lealtad" de un cliente y, de hecho, calcular el valor financiero
de la lealtad de uno de sus clientes actuales. Ella puede demostrarle cmo cultivar
una relacin continua con un cliente crea un flujo de ingresos constante y que
requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden a comprar
productos relacionados, as como a generar ingresos adicionales a travs de
proporcionar referencias positivas. Rosa podra ayudar a Carol a calcular el
potencial de ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente
nuevo.
En este tema, usted aprender acerca del valor financiero de la lealtad de un
cliente en un plan de negocios, y por qu tiene sentido construir lealtad con sus
clientes potenciales.
En la mayora de las empresas, concretar ventas individuales no es suficiente para
el xito. El xito depende de desarrollar relaciones rentables y de por vida con los
clientes. Pero ganarse la lealtad del cliente requiere un trabajo duro, cuidar la
relacin y prestar atencin.
Objetivos del Tema
Este tema contiene informacin acerca de cmo:
Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relacin entre la
satisfaccin del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la
rentabilidad de la empresa.
Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a
los clientes clave.
Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad
Las tres R
La lealtad del cliente genera utilidades de tres maneras. Cada una de estas formas
alivia el presupuesto de ventas y de marketing de su compaa.
Idea Clave
Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor
tiempo son ms rentables para la compaa. Por qu? La respuesta se relaciona
con lo que se conoce como Las tres R de la lealtad del cliente.
La primer R de lealtad del cliente es retencin. Una relacin continua con un
cliente crea un flujo constante de ingresos a travs del tiempo, conforme el cliente
sigue comprando productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en
muchos casos, tambin los costos de servir al cliente, quien se familiariza con la
empresa, su lnea de productos y sus procedimientos.
Los clientes leales tambin generan ventas relacionadas, la segunda R.
Las ganancias generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los
clientes existentes son superiores a que generan los clientes nuevos. Una
compaa con visin de futuro desarrolla nuevos productos escuchando a sus
clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto, ms propensos a comprar
porque el nuevo producto ha sido diseado para satisfacer sus necesidades, y
porque ya tienen un grado de confianza en la empresa.
De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparacin
con las ventas relacionadas a travs del tiempo. Las ventas de nuevos productos
a clientes ya existentes son menos costosas, porque requieren de menos
marketing, no es necesaria la verificacin de crdito, implican menos papeleo y
menos tiempo. Por otra parte, los clientes leales a menudo son menos sensibles a
los precios que los nuevos clientes. Las referencias positivas, la tercer R, son el
mejor tipo de marketing y gratis! Las referencias positivas de los clientes son
vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren que los
clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena
experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once
personas una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias
personales tienen un peso mucho mayor que el marketing tradicional.
Clientes internos
Las tres R tambin sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internos
otras personas, grupos o equipos dentro de la organizacin. Cuanto ms tiempo
dura una relacin positiva con un cliente interno, ms cosas se logran en conjunto.
Cuando crece una relacin a largo plazo con los clientes internos, la relacin se
vuelve ms y ms eficaz, y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En
una relacin interna verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos
dentro de una organizacin pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos
productos o atender a un cliente de maneras cada vez ms innovadoras y
creativas. Y aun ms, usted no tiene que trabajar exclusivamente con clientes
externos para saber que los informes favorables sobre su grupo crean buena
voluntad y expectativas positivas. Una mala reputacin crea expectativas
negativas, disminuye la credibilidad y genera friccin constante con otros grupos.
Marketing gratis o mala prensa? La eleccin que haga es la clave para su
reputacin y su resultado final.
Marketing mal encaminado
Varias estimaciones sitan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o ms
veces el costo de retencin de los ya existentes.
James L. Heskett
La siguiente ilustracin representa un tpico presupuesto de marketing. Como
puede ver, slo una pequea fraccin de la totalidad del presupuesto se dedica al
mantenimiento de clientes leales.
La mayora de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relacin de
largo plazo con un cliente. Centran casi toda su energa y dinero en conseguir
nuevos clientes. Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto,
gastan millones en marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables.
La estructura de remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi
exclusivamente a atraer a nuevos clientes. Los mayores incentivos van a menudo
a los empleados que aportan clientes nuevos, y no a aquellos empleados que
trabajan incesantemente para mantener satisfechos a los clientes leales internos y
externos.
Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errnea de que
si se quiere obtener utilidades se debe aumentar la participacin de mercado. Este
enfoque de marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio,
promocin y plaza, o canales de distribucin) y conduce a la nocin equivocada de
que cualquier cliente es un buen cliente.
Orientacin hacia los Clientes Adecuados
Busque el valor ms alto

No todos los clientes son buenos clientes. De hecho, algunos son totalmente
inapropiados para su empresa. Las empresas exitosas saben exactamente
quines son sus clientes ideales, y centran su energa en crear productos que les
agraden a ellos y slo a ellos.
Muchos clientes son lo que podramos llamar mercenarios; son los que, por
ejemplo, cambian el servicio telefnico varias veces al ao, atrados por mejores
precios y mayores incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, tambin
los hacen estos clientes, y mucho tiempo antes de que puedan ser rentables.
Una organizacin exitosa debe concentrarse en la satisfaccin de un grupo
especfico de clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que
sta ofrece. La empresa que no hace esfuerzos adicionales para complacer a
estos clientes puede perder mucho. La empresa ocupada en perseguir malos
clientes se desva de lo que hace mejor. Es ms probable que se dirija al fracaso
y, en el camino, aliene a sus clientes ms rentables.
Encuentre los clientes adecuados

Basta con centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y servicios para
que estos den frutos en el largo plazo. Las organizaciones exitosas determinan
quines son sus clientes escogidos, y luego hacen todo lo posible para
complacerlos y retenerlos. Un cliente objetivo bien definido es, para una
organizacin, como un faro a seguir. (A veces, una organizacin puede determinar
sus clientes escogidos mirando al otro lado de la moneda, es decir, preguntndose
a quines evitar. Despus de todo, ninguna empresa puede complacerlos a todos,
y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas palabras, los clientes
escogidosdeben ser aquellos que se convertirn en clientes leales con el tiempo.
Una de las compaas de seguros de mayor xito en el pas se form hace ms de
70 aos para servir a un mercado objetivo muy especfico: Conductores ms
diestros que el promedio. Los agentes eran miembros de comunidades agrcolas,
en contacto permanente con sus clientes para conocer acerca de lo que
necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de comercializacin fueron diseados
para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y para mantener felices y
leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a clientes con
buenas prcticas de conduccin, se les ofrecan descuentos al final de un perodo
de tres aos sin accidentes.
Iguale las expectativas
Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso aos... pero puede perderlo
en un segundo.
Customer 101
Las grandes compaas nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son
blancos mviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo
tanto, la calidad en el servicio no es absoluta, ya que est determinada por el
cliente y no por el proveedor de servicios, y vara de un cliente a otro. En
consecuencia, empresas con excelente calidad de servicio son las que pueden
adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las cambiantes
expectativas del cliente.
Por ejemplo, un fabricante de automviles con una muy alta tasa de lealtad not
que estaba perdiendo clientes. Se dirigi a los clientes desertores y les pregunt
por el motivo. Los clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la
familia estaba empezando a crecer y queran vehculos ms grandes. Sus
expectativas haban cambiado. Cuando el fabricante respondi a estas
necesidades, diseando autos ms grandes, sus esfuerzos se vieron
recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.
Genere un canal mltiple y nico
Perspectiva Personal
Todos nuestros negocios siguen el mismo patrn. Los iniciamos con un catlogo.
Si es apropiado, entonces abrimos tiendas.
Pero, en general, nosotros tenemos un catlogo; ahora mantenemos un sitio Web
y estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para
cada negocio, en trminos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los
distintos canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia
de sinergia y una experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va
en contra del sentido comn de la gente , segn el cual hay que darles a los
clientes la misma experiencia en cada canal; nosotros creemos que es muy
importante que todos los canales sigan ofreciendo una experiencia vibrante y
nica para el cliente, ya que los mejores clientes comprarn en todos los canales.
La disposicin de un canal mltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una
empresa. El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio
proporciona a los clientes una experiencia nica en cada canal, que no slo aporta
una sinergia global sino que tambin construye lealtad de marca, puesto que los
mejores clientes comprarn en todos los canales.
Howard Lester
Fundador & Presidente, Williams-Sonoma
Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pas 15 aos en
la industria de la computacin antes de entrar al comercio minorista.
Permaneci seis aos en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente
Ejecutivo de la Corporacin Nacional de Bradford, que adquiri a Centurex.
Lester compr la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los
cargos de CEO y Presidente.
Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la
UCSF. Es miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestin del Comercio
al Detalle de la Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A.
Haas de la Universidad de California en Berkeley. En 1991, fund al Centro Lester
para el Emprendimiento y la Innovacin dentro de la Escuela Haas.
Cmo la lealtad afecta a la rentabilidad
El valor financiero de la lealtad
Cada cliente tiene un potencial valor financiero a partir de su la lealtad con la
empresa. Los ejecutivos inteligentes estiman cuntas ventas es posible hacerle a
un cliente en particular, en el largo plazo, y cuntas referencias puede haceer el
cliente a terceros.
Idea Clave
Una vez que una organizacin se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y
superar sus expectativas, la satisfaccin del cliente se eleva. La lealtad le sigue,
trayendo consigo un impacto significativo y medible en los resultados finales.
En un estudio reciente, llevado a cabo a travs de una amplia gama de industrias
de servicios, revel que las relaciones con los clientes habituales crecieron de
manera cada vez ms rentable a travs del tiempo en todos los casos,
independientemente de la industria.
1. En el ao 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisicin deben
ser recuperados en el transcurso de la relacin.
2. Al principio de la relacin, los niveles de compra y utilidades tienden a ser
bajos.
Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relacin a largo
plazo con el cliente.
3. Una vez que la persona est familiarizada con un producto o servicio, es
ms probable que compre los nuevos productos o servicios de la empresa.
Al realizar estas nuevas compras el cliente se vuelve menos sensible a los
precios que en las compras de productos o servicios bsicos. El nivel de
utilidad aumenta.
4. Tras llegar a conocer a la empresa y sus polticas, el cliente es ms barato
de servir, por lo que los costos se reducen. Adems, el cliente se convierte
verdaderamente en un fiel apstol", alguien que recomienda la empresa
con entusiasmo a los dems, generando nuevos negocios y aumentando
considerablemente la rentabilidad.
5. Cuanto ms tiempo dura la relacin con el cliente, ms rentable tiende a
ser. Un estudio de empresas de servicios hall que ampliar la relacin con
el cliente de cinco aos a seis aos repercuti en aumento de la
rentabilidad de entre 25% y 85%.

Construyendo la capacidad del empleado
Ir ms all de la primera lnea de servicios

Muchas organizaciones entienden la necesidad de capacitacin de trabajadores
de primera lnea para que sean amables, empticos y con conocimientos. Pero un
gran servicio de primera lnea simplemente no es suficiente. Todos en la empresa
son responsables de entregar los resultados que los clientes quieren.
Por ejemplo, una gran compaa area subcontrata un servicio de transporte para
trasladar a los pasajeros de un hub a los aeropuertos ms pequeos de la regin.
Los trabajadores de primera lnea han sido amables, industriosos y eficientes. Por
desgracia, los aviones nunca estuvieron a tiempo ni despegaron puntualmente.
Los vuelos fueron cancelados de manera casi continua. Los pasajeros llegaron
constantemente atrasados en horas o incluso en un da, y con frecuencia dejando
de asistir a importantes eventos y reuniones. Finalmente, el servicio de transporte
perdi su contrato y dej de funcionar.
Obviamente, el servicio de primera lnea es crtico para el xito en cualquier
organizacin. Pero, como muestra esta historia, la capacidad no puede detenerse
en la primera lnea si la empresa busca ser rentable. Cuando se carece de
capacidad en otros niveles se pone en peligro la capacidad de la empresa de
cumplir con lo que los clientes esperan. En el caso de la aerolnea, se trata de
ofrecer un servicio de transporte fiable.
Como ejecutivo, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer
eslabn de la cadena servicio-rentabilidad: la capacidad del empleado.
El ciclo de la mediocridad
En este momento, todo el mundo est tratando de esparcir un poco de polvo
mgico sobre la cuestin del servicio al cliente y con esto esperan que las cosas
se mejoren.
Frederick Reichheld
La baja satisfaccin laboral de los empleados y una alta rotacin de personal
puede crear un espiral negativo que haga que las ventas y utilidades se
desplomen.
Por ejemplo, los empleados con baja satisfaccin laboral pueden llevar a una
actitud de servicio pobre, que a su vez puede conducir a una baja satisfaccin del
cliente.
Del mismo modo, una alta rotacin de personal puede interrumpir la continuidad
con los clientes; la desercin resultante de clientes tiene un efecto negativo sobre
las utilidades. Adems, menores utilidades afectan negativamente la capacitacin
y expectativas laborales. La consecuencia: una baja satisfaccin en el trabajo, lo
que echa a andar de nuevo el ciclo de la mediocridad.
El alto costo de la rotacin de personal
Las investigaciones sugieren que los empleados asignan un alto valor a
la capacidad en sus trabajos, es decir, a la autonoma para la toma de decisiones
y la habilidad de ofrecer resultados tanto para clientes internos como externos.
Una alta percepcin de la capacidad puede, a su vez, conducir a reducciones en la
tasa de rotacin de los empleados. Las organizaciones exitosas tienen menor
rotacin de personal que sus competidores. Incluso las empresas que se basan en
una alta rotacin de empleados, por ejemplo, cadenas de comida rpida. Estas
han tendido a contratar a empleados con pocas habilidades y con salarios
mnimos, y dotarlos de un mnimo de capacitacin, pero ahora estn empezando a
entender que los empleados satisfechos y permanentes ayudan a construir la
lealtad y satisfaccin del cliente, y tienen menores costos de gestin. Como
consecuencia, estas empresas estn comenzando a cuestionar los supuestos
tradicionales.
Los costos tangibles de las malas contrataciones y de una alta rotacin de los
empleados se muestran en los costos relacionados, tales como:
Gastos adicionales de reclutamiento y capacitacin
Menor productividad por parte de compaeros de trabajo y de los ejecutivos
Una amplia gama de costos ocultos puede ser igualmente daina. La alta rotacin
de los empleados puede tener un impacto negativo en:
La moral de los dems empleados
La calidad del servicio prestado
Retencin de clientes
Productividad y rentabilidad
Use la informacin generada al calcular el costo de la rotacin de los trabajadores
en su propia organizacin para ayudar a convencer a sus colegas de que tiene
sentido econmico contratar, entrenar, apoyar y recompensar a los empleados
leales.
El ciclo del xito
La mayora de los gerentes desea sinceramente introducir cambios que puedan
"hacer la diferencia", pero las buenas intenciones a menudo quedan en el camino
debido a la presin para obtener un rendimiento a corto plazo. Cmo puede un
ciclo de mediocridad convertirse en un ciclo de xito? Usted puede crear el ciclo
del xito empezando por el principio.

Consejos para seleccionar a las personas adecuadas
Comience con sus criterios de contratacin. Haga una lista priorizada de los
atributos ms importantes de sus empleados de servicio al cliente ms
competentes.
Comience con sus criterios de contratacin. Haga una lista priorizada de los
atributos y las cualidades ms importantes de sus empleados de servicio al
cliente ms competentes.
Considere la posibilidad de una variedad de tcnicas creativas de
reclutamiento, como la participacin de clientes en la seleccin.
Busque referencias de los trabajadores estrella. Los ganadores atraen a los
ganadores.
Consejos para ofrecer herramientas y apoyo
Piense en su propio grupo. Cuenta con los sistemas adecuados para ser
eficiente? Cules son las barreras?
Piense en sus clientes externos e internos. Cules son las quejas ms
comunes? Qu quieren sus clientes que sus herramientas y sistemas no
comparten?
Asegrese de que cualquier sistema de soporte nuevo est en
concordancia con la estrategia de su organizacin. Por ejemplo, los
nuevos sistemas ayudarn a entregar los resultados que sus clientes
realmente quieren? Cmo van a afectar la manera en que el trabajo se
realiza actualmente? Los nuevos sistemas requerirn de entrenamiento?
Consejos para dar autonoma para la toma de decisiones dentro de ciertos lmites
Para determinar si a los trabajadores se les ha dado suficientemente
autonoma para la toma de decisiones, pregunte a los empleados si se
sienten microadministrados. Pregnteles qu decisiones piensan ellos que
podran tomar y que actualmente no se les permite. Determine qu
procesos o procedimientos obstaculizan su capacidad para tomar
decisiones.
Establezca lmites de una o dos maneras: defina claramente lo que los
empleados pueden y no pueden hacer, o defina un conjunto bsico de
normas exigidas. Mientras que esas normas se cumplan, los empleados
pueden tener autonoma para hacer lo necesario para satisfacer las
necesidades de clientes internos y externos.
Asegrese de que la autonoma para la toma de decisiones y los lmites
para su grupo de trabajo les permita satisfacer las necesidades de los
clientes externos e internos y entregar los resultados y el valor del servicio
que los clientes quieren.
A pesar de la cantidad de programas de lealtad que se han puesto en marcha,
muchos se han ido a pique. Cmo puede ser esto posible? En estos das, todo el
mundo sabe que un viejo cliente retenido vale ms que un nuevo cliente ganado.
En dnde est lo difcil para hacer que un sencillo programa de lealtad funcione?
Los autores dicen que hay mucho. Los mayores desafos son la precisin de los
objetivos del negocio, la ingeniera para estructurar recompensas y la creacin de
incentivos lo suficientemente poderosos como para cambiar el comportamiento de
compra, pero no tan generoso como para afectar los mrgenes. Adems, las
empresas han de resolver los enigmas de la psicologa del consumidor, que puede
dar lugar, por ejemplo, a dos premios de igual valor econmico, inspirando niveles
de compra muy diferentes. Las empresas que se esfuerzan para generar lealtad
de parte del cliente deben evitar cinco errores comunes: No crear un nuevo
producto que pueda dar lugar a guerras de precios y otros movimientos
competitivos de ojo por ojo; no alimentar a los desleales haciendo que los
premios sean fciles para todo el que quiera tenga acceso a ellos; no
recompensar el volumen de compras sobre la rentabilidad; no regalar la tienda; y,
por ltimo, no prometa lo que no se puede dar.
Quien haya contratado recientemente un servicio de telefona celular, intentado
hacer efectivo un descuento o navegado por un sistema telefnico automatizado,
probablemente ha sufrido la aparente indiferencia de una empresa por lo que
debera ser su primera preocupacin: las experiencias del cliente que terminan o
en satisfaccin o en decepcin y desercin. La experiencia del cliente es la
respuesta subjetiva que los consumidores tienen ante un contacto directo o
indirecto con una empresa. Pese a que todos reconocen su importancia, pocos la
gestionan bien. Aprenda cmo hacerlo.
La mayora de los ejecutivos se regocijan cuando la mayor parte de los clientes
que responden la encuesta de satisfaccin dicen estar satisfechos. Pero algunos
de esos ejecutivos pueden tener un gran problema. Cuando la mayora de los
clientes dicen estar satisfechos, pero no completamente satisfechos, estn
diciendo que no estn contentos en algn aspecto del producto o servicio. Si
tienen la oportunidad, van a desertar. Las compaas que sobresalen en la
satisfaccin del cliente tambin sobresalen tanto en escuchar a los clientes como
en interpretar lo que stos, con diferentes niveles de satisfaccin, les estn
diciendo.
Frederick F. Reichheld. "Loyalty-Based Management." Harvard Business Review,
November 2000.
Pocas empresas han mejorado sistemticamente sus operaciones, teniendo en
mente la lealtad del cliente. Cuando una empresa entrega constantemente algo
valioso y gana lealtad del cliente, la participacin de mercado y los ingresos suben
y el costo de adquirir nuevos clientes baja. De esta manera la empresa puede
pagar mejores sueldos a los trabajadores. El incremento eleva la moral de los
empleados y su compromiso, y los empleados permanecen ms tiempo, su
productividad aumenta y bajan los costos de entrenamiento. La satisfaccin de los
empleados en el trabajo, combinada con su experiencia, les ayuda a servir mejor a
los clientes; y los clientes luego estn ms inclinados a permanecer leales a la
empresa. Por ltimo, conforme los mejores clientes y empleados se convierten en
parte de un sistema basado en la lealtad, a los competidores se les deja a que
sobrevivan con los clientes menos deseables y con empleados menos talentosos.
Werner Reinartz y Vishesh Kumar. "The Mismanagement of Customer
Loyalty Harvard Business Review, July 2002.
Quin no quiere clientes leales? Claro, los clientes leales debieran ser menos
costosos de servir, estar dispuestos a pagar ms que otros clientes, y hablar
positivamente de su compaa en el mercado con sus comentarios de boca en
boca. Cierto, no? Tal vez no. Un estudio de la relacin entre la lealtad del cliente
y las utilidades, realizado a 16.000 clientes a partir de cuatro bases de datos
empresariales, revela una historia diferente. Los autores encontraron que el
vnculo entre clientes y rentabilidad es ms complicado debido a que los clientes
se dividen en cuatro grupos y no en dos. En pocas palabras: no todos los clientes
leales son rentables y no todos los clientes rentables son leales. Los autores
sugieren una alternativa a las herramientas tradicionales para la segmentacin de
clientes, basada en tcnicas de modelamiendo de relatos y capaz de prededcir
con ms exactitud las probabilidades de futuras compras. Armados con esta
herramienta, como consecuencia, los vendedores pueden identificar
correctamente qu clientes pertenecen a qu categora y a qu mercado.
Gary Heil, Tom Parker, Deborah C. Stephen, y Jan Carlzon. En su libro One Size
Fits One: Building Relationships One Customer and One Employee at a Time. New
York: John Wiley & Sons, 1999.
Muestra cmo inculcar un compromiso con el servicio de calidad en toda la
organizacin mediante el establecimiento de un programa de mejora continua,
eliminando las prcticas ineficaces de la gestin y instalando en todos los
empleados un sentido de responsabilidad de la calidad de servicio.
Paul F. Nunes and Brian Johnson. Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing
to Today's Consumer. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.
El marketing masivo est de vuelta, dicen Pablo Nunes y Brian Johnson, pero con
un nuevo objetivo y un nuevo enfoque que muchas empresas ignoran bajo su
propio riesgo. Las nociones de marketing masivo de la dcada de 1950 consistan
en estrategias del menor denominador comn orientadas a la "clase media";
Nunes y Johnson sostienen que las reglas del marketing masivo debe ser
reescritas para atraer a la creciente masa de consumidores con mayor poder
adquisitivo. Las "masas adineradas" tienen un ingreso disponible mayor que
ninguna generacin anterior; investigaciones recientes muestran que los ms ricos
no estn gastando su mximo potencial, creando nuevas oportunidades para los
proveedores. Basado en una investigacin amplia de los consumidores, el
libro Mass Affluence presenta siete nuevas normas para la captura este ignorado
mercado.


Men y Carta
El men.
Es la relacin de los diferentes platos que componen una comida ofrecida por un
establecimiento hostelero por un precio fijo y determinado en el que va incluido
pan, agua vino, servicio e impuesto.

Es elaborado por el jefe de cocina de acuerdo con los precios de mercados.
Cada establecimiento confeccionara libremente los mens conforme con el tipo de
cocina que practica. Una vez confeccionado con sus grupos correspondientes, el
jefe de cocina lo enva al maitre quien despus de estudiarlo lo enviara a la
imprenta y es costumbre en la mayora de los hoteles hacer la impresin en varios
idiomas.
Datos del men.
Anagrama de la casa.
Nombre del restaurante, direccin y telfono.
Indicacin de si es almuerzo y comida.
Fecha.
Relacin de platos con clara separacin entre los diferentes grupos.
Precio del cubierto por persona.
Aclaracin de que el precio es global y que en el se incluye servicio e
impuestos.
Los grupos del men son:
1 grupo (estimulan el apetito).
Entremeses.
Sopas.
Cremas.
Potajes.
Consoms.
2 grupo (ligeros).
Huevos.
Arroces.
Pescados.
Pastas italianas.
3 grupo (fuertes).
Carnes
Aves
Caza
4 grupo (1 plato caliente-postre fro viceversa).
Helados
Quesos
Frutas
Repostera
Carta
Se trata de una redaccin de platos muy extensa en la que se incluye el precio de
cada plato por separado, a la vez que se ofrece al cliente una mayor variedad de
manjares y grupos.
Hay dos tipos de cartas:
Platos y vinos
Platos
Al igual que el men estarn en relacin con la categora del establecimiento que
es el factor ms importante que interviene a la hora de fijar precios. Las empresas
podrn agrupar los platos que componen sus cartas segn lo creen conveniente
facilitando asi la eleccin del cliente.
Vinos
En los establecimientos de 5 y 4 tenedores deber disponer de marcas de
reconocido prestigio internacional y la ordenacin turstica de restaurante dispone
que todos los establecimientos cualquiera que sea la categora estn obligados a
incluir en sus cartas vino comn del pas, blanco y tinto. Tambin esta dividido en
grupos y generalmente son:
Aperitivos
Vinos blancos
Vinos tintos
Vinos rosados
Vinos espumosos
Aguas minerales y refrescos.
Diferentes tipos de men
Todos los restaurantes cualesquiera que sea su categora podrn ofrecer al
pblico los mens que estiman convenientes teniendo en cuenta la inclusin de
pan y vino con precios globales.
Men fijo
Es aquel que el cliente contrata anticipadamente una serie de manjares sin opcin
a escoger entre dos tres variedades de cada grupo. En el tambin se incluye una
serie de extras en el precio por persona, caf, licores, tabaco, etc.
Men de banquetes y galas
De la extensa gama de mens que ofrece el establecimiento, el cliente elegir
aquel que mejor se adapte a sus gustos pudiendo sustituir alguno de los platos
integrantes por otro de anlogas caractersticas. Una vez contratado por el cliente
un men determinado, la empresa proceder a su impresin en el cual no ira
reflejado el precio por persona, adems de los platos que lo componen se incluyen
las diferentes bebidas que las acompaan as como los aperitivos. En aquellos
servicios en cada comensal compra su invitacin existe la costumbre de imprimir
el men de ellos.
Men de pensin
Est incluido dentro del concepto de pensin alimenticia cuyo importe es
disminuido como mnimo de un 15% de su valor normal.
Men-carta
Est poco difundido en los restaurantes ya que para el establecimiento resulta
ms costoso, y para el cliente puede ser insuficiente si se compara con la carta.
Tiene para los comensales el aliciente de la eleccin entre varios manjares por un
precio mdico y fijo.
Men de la casa
Es el nico exigido por la secretaria de turismo y viene a sustituir al men del da y
men turstico. En este men cada establecimiento por un precio aceptable pone
al alcance del cliente las especialidades culinarias de la regin de la casa y
suele estar formado por dos grupos de platos y postre adems de pan y vino.

Recuerda que la carta men es un elemento bsico en tu restaurante. Es la tarjeta
de presentacin de tu negocio. Es y ser la impresin positiva o negativa que
tomar en cuenta el comensal.
Adems es un importante elemento de venta, debe de ser clara y convincente, que
despierte el interes del cliente a la hora de ordenar sus platillos.



















Cuando usted disea un espacio para servicios de alimentos, la cocina debe tener
un diseo eficiente, espacioso y productivo. Al comenzar un proyecto, nuestros
diseadores trabajan con usted para definir el concepto, desarrollar un men y
aclarar los mtodos de produccin. Trabajamos con sus arquitectos, diseadores
de interiores y personal de operaciones para asegurar que el flujo de alimentos y
el desempeo del personal operativo sean eficientes.
Nuestros diseadores tienen, literalmente, cientos de aos de experiencia en
diseo y operaciones que nos respaldan al disear las mejores cocinas para su
operacin. Combinamos el equipo ms novedoso en servicios de alimentos con la
tecnologa probada a travs de los aos para desarrollar instalaciones integrales al
alcance de su presupuesto. Nuestros diseadores utilizan las ltimas versiones de
AutCad como una herramienta de apoyo que facilita la comunicacin entre
nosotros y sus arquitectos, ingenieros y otros profesionales del diseo. El proyecto
tpico para una cocina incluye varios documentos de diseo que nos permiten
interactuar de manera eficiente con las otras reas de diseo y el personal de
construccin en el campo.
Cristaleria para el servicio del vino y bebidas alcoholicas y no alcoholicas.
Esta demostrado que la degustacin de las caractersticas de un vino o de una
determinada bebida, si se realiza con el tipo de copa o vaso apropiado es mucho
mayor que si lo realizamos en cualquier recipiente.
Para la cata del vino las copas deben ser transparentes, lisas y lo ms finas
posibles. El material ideal como todos sabemos es el cristal.

Por lo general las copas tienen que ser convexas cerrndose en los bordes a fin
de retener mejor los aromas del vino y orientarlos hacia la nariz, cosa que al
remover el vino en forma de remolino aumenta la superficie del vino en contacto
con la copa, y aumenta as la evaporacin de sus aromas.

Tambin es importante el pie de la copa, para que podamos sujetarla sin que los
dedos toquen el cuerpo de la misma, calentando rpidamente el vino.
Algunos tipos de copas son:

Copa tipo Bordeaux Gran Cru, Ideal para vinos
tintos altamente tanicos y de baja acidez.

Copa tipo Borgogne Gran Cru, idneo para
vinos de alta acidez y taninos moderados.


Copa con labio enrollado Rolled Rim, acenta la
dureza y la acidez del vino.

Copa tipo Champagne Millesim, para
champagnes y cavas de larga crianza.

Copa tipo Chardonnay, para vinos blancos con
cuerpo y acidez moderada.

Copa tipo Rheingau, para vinos blancos, livianos,
afrutados y cidos.

Otros tipos de copas que encontramos en el servicio de restaurante o bar,
son los siguientes:





Los negocios han cambiado y el empresario debe adaptarse a los nuevos tiempos,
o no saldr airoso.
LA CALIDAD COMO REQUISITO DE UN BUEN SERVICIO
Hoy el cliente, adems de precio, exige calidad, y ello est sucediendo en casi
todas las actividades. La certificacin de calidad ha dejado de ser patrimonio
exclusivo de las empresas manufactureras para pasar a las empresas de
servicios, entre las cuales se destacan las empresas de salud y turismo.
Por ello, hoy ms que nunca, implantar un sistema de calidad en el servicio que se
presta es de vital importancia, y en el negocio gastronmico, la calidad se nota y
es percibida por el cliente, en los aspectos mnimos.
Con esto no queremos decir que todos los establecimientos gastronmicos deben
salir a certificar su servicio por las Normas ISO, pero s es imprescindible poner en
prctica muchas de las pautas que estas Normas indican, mejorando los procesos,
la atencin al cliente, y la gestin en general.
El profesional puede ayudar al empresario con algunas cuestiones a modificar, de
manera tal que el servicio ofrecido mejore su calidad, que traer aparejado mayor
clientela, y en muchos casos reducir costos. Al contrario de lo que muchos
piensan, los costos de la no calidad son ms importantes.
LOS RECURSOS HUMANOS Y LA MEDICIN DE EFICIENCIA
El tema de los recursos humanos es tan amplio, que escapa a la entrega de este
artculo. Slo quiero resaltar algunos aspectos que el profesional debe ayudar al
empresario a comprender para el xito del negocio.
El rubro gastronmico se caracteriza por su alta rotacin. Y ste es un punto
negativo, puesto que la capacitacin del personal cuesta tiempo y dinero,
arrojando prdidas innecesarias.
El tema de recursos humanos debe ser evaluado desde el principio, es decir,
desde la seleccin misma del personal. El profesional debe hacerle entender al
empresario que una mala seleccin le traer conflictos y prdidas econmicas, en
tanto una razonable y consciente seleccin, de acuerdo al perfil que se necesite, le
evitar futuros inconvenientes.
Una vez integrado el personal, debe ser incentivado, motivado y capacitado, para
que ayude a la gestin eficiente del negocio, cada uno desde su lugar de trabajo.
Es importante destacar que con slo indicar que cada persona haga bien lo que
tiene que hacer, ya estamos generando eficiencia.
El personal no calificado, dedicado a varias tareas que no conoce bien, y sin
rdenes claras, difcilmente ser til a la rentabilidad y xito del negocio.
Los recursos humanos deben estar en constante capacitacin y auditora, para
mejorar lo que se puede corregir y eliminar conductas errneas. Como ya dijimos,
el costo de los recursos humanos es un porcentaje muy importante en las
empresas de servicios, con lo cual debe estar bien monitoreado y analizado.
Es por ello que las empresas gastronmicas, que hasta no hace ms de una
dcada se manejaban de manera muy informal, hoy requieren de herramientas de
gestin que les posibiliten tomar decisiones acertadas en momentos de
incertidumbre.
De ah que el consultor debe asesorar a sus clientes gastronmicos aplicando
estas herramientas de gestin, que permitir planificar, para prever futuros
inconvenientes y tomar decisiones a tiempo.
Est en los profesionales acompaar a este sector de la economa en este pasaje
-que muchas veces no es fcilmente entendible por el empresario-, pero que lo
ayudar a salir beneficiado en un mercado tan competitivo y cambiante como el
gastronmico.






Todo sobre el maridaje de tequila
Aqu te decimos cul es la mejor comida para degustar un buen maridaje de
tequila y reinterpretar las tradiciones nacionales de la forma ms moderna.

El tequila es una bebida sofisticada, que representa las tradiciones
mexicanas con todo el estilo.
El maridaje de tequila es una tendencia que no se queda atrs.
Se trata de una bebida espiritosa que ofrece una amplia gama de sabores y
aejamientos, ideales para maridar con cualquier tiempo de una comida: entrada,
plato fuerte o hasta postre.
En primer lugar, asociamos la fortaleza y textura del tequila con la cocina
mexicana. Su autenticidad debe ir acompaada perfectamente de comida nica, y
ninguna mejor que la nacional.
Platillos sofisticados son los mejores al momento de maridar tequila,
especficamente con nueva cocina mexicana o cocina mexicana
contempornea, y si es cocina de autor mucho mejor.
El maridaje de tequila es una tendencia que ha ido ganando terreno y que
ofrece experiencias gourmet innovadoras gracias al rescate de las tradiciones
que vivimos desde que apareci en el panorama nacional este concepto de nueva
cocina mexicana.
Para ser ms exactos sobre qu tipo de tequila maridar con los intensos sabores
de la cocina nacional, recurrimos a Ana Mara Romero, maestra en tequila. Ella
nos recomienda tequilas blancos para maridar con comida del mar, ya que
pescados y mariscos poseen un sabor sedoso y ligeramente dulce que combina
perfectamente con lo ligero del ms joven de los tequilas.
La potencia del tequila que le sigue en la escala de edades, es decir el reposado,
encuentra una unin adecuada con platillos ms complejos como el mole o chiles
en nogada. El ltimo escaln en la intensidad de sabores, el tequila aejo,
calmar el pequeo fuego que se produce en tu paladar al degustar una cochinita
pibil.
Un detalle que debes cuidar mucho al momento de disfrutar un maridaje de
tequila, es la temperatura de la bebida, as aseguramos que el alcohol no domine
los sabores de los platillos. En orden descendente: la temperatura perfecta para
un extra aejo es de 20 o 24 grados; de 20 para un aejo; los reposados van a 16
y lo ms recomendable para los blancos es 14.
Si eres atrevido y quieres vivir una fiesta sensorial en tu paladar, escucha el
consejo del chef venezolano Pocho Garcs, que ha trabajado desde hace varios
aos en cocinas mexicanas. Para l, el maridaje de tequila perfecto es el
de chiles en nogada con tequila aejo.
Se trata de todo un desafo al paladar ya que no es sencillo experimentar tal
conjuncin de sabores: chile poblano, carne, frutas secas, acitrn, granada y
crema. Una experiencia que vale la pena.
Si tu audacia no llega tan lejos pero an tienes deseos de vivir la experiencia, te
recomendamos cocinar salmn al perejil con aceite de oliva y acompaarlo con
tequila blanco.
El cebiche tambin es una opcin ligera para disfrutar de un buen maridaje de
tequila, ya sea en su clsica versin mexicana o como lo preparan en Sudamrica,
aderezado con cebolla roja y aj.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en
japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica
de gestin japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Denominacin
Concepto Objetivo particular
Espaol Japons
Clasificacin , Seiri
Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de
trabajo lo que sea intil
Orden , Seiton
Situar
necesarios
Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz
Limpieza , Seis
Suprimir
suciedad
Mejorar el nivel de limpieza
de los lugares
Normalizacin ,Seiketsu
Sealizar
anomalas
Prevenir la aparicin de la
suciedad y el desorden
Mantener la
disciplina
, Shitsuke
Seguir
mejorando
Fomentar los esfuerzos en
este sentido
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms
agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.
Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una
formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos
sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y
disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo
de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren
esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
Clasificacin (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse
de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que
se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en
esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o
imposible reposicin. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo.
Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2
aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso
compaas dedicadas a latercerizacin de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la
fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana
se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una
zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en
el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la
siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa, es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un
lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo
como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir
Limpieza (seis): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms
fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas
siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de
zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) .
Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la
aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que
el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas
La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de
actividades.
Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin),
suciedad, etc.
Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a
continuacin se ejecutan.
Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfaccin del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de
trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar
en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas deLean
Manufacturing es necesario que en la organizacin exista una alto grado de
disciplina. La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del
cambio hacia mejora continua.
Aplicaciones dentro de mbito educativo
Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de
hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros
escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la
implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de
trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza
lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se
promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los
resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est
referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura
en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los
integrantes de una comunidad escolar
Vase tambin
Kaizen
PDCA
Lean Manufacturing
Referencias externas
Vdeo explicando metodologa 5S de EUSKALIT gratis, son tres partes
Pgina Web del Club 5S de EUSKALIT con muchos ejemplos
Seguridad en bibliotecas & Mtodo 5S Prieto Gutierrez, Juan Jose (2010).
Encuentro Latinoamericano de Bibliotecarios, Archivistas y Muselogos
(EBAM), 9,10 y 11 de septiembre , Lima, Peru.
blog sobre lean con un espacio dedicado a las 5S y su implantacin
Programa 5S en Oficinas
La mejora de la efectividad personal y organizacional a travs del Programa
de 5 "S"






Cmo administrar el tiempo



Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien
aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos
beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma
eficiente.

La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en
forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma
efectiva.

Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida
personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia.
Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples
presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus
objetivos, y evitando el estrs y el cansancio.

Controle su tiempo


Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta seccin encontrar
artculos, enlaces, y otros recursos). Pero la mayora de quienes conocen el tema
coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una
semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida
las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas,
trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales,
etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus
responsabilidades.
Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted,
determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en
tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus
prioridades.
Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le
permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo
especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do
lists), calendarios, planificadores, etc.
Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales
problemas para controlar el tiempo suelen ser:
o Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta
posible.
o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace
bien su trabajo
o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas
telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones
improvisadas, etc.


Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque
en un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito
bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ME MUEVE
EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?

Ladrones del tiempo.

Tal vez, la frase ms repetida sea "no me da el tiempo"..."no me alcanza el
tiempo"...y son sinceros!. Simplemente son vctimas de una carencia muy
generalizada: la nocin de auto-control del tiempo!. Estoo se tiene como un
don natural- o se aprende, como tantas otras disciplinas!He aqu algunos
consejos prcticos:


Mediante un "esquema bsico de tiempo" en la que usted aparta perodos para
tareas especficas de rutina, puede crear una infraestructura de programacin
sencilla a fin de controlar su jornada.

Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo que deban
realizarse en forma diaria o semanal.

Agrupe las actividades que sean similares.

Contemple su jornada o su semana y bloquee intervalos especficos en los
que pueda:

Responder llamadas telefnicas y mails durante una hora (por lo general al
comienzo o al final del da).

Reunirse o hablar por telfono con clientes.

Trabajar a puertas cerradas en temas especficos.

Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.



El xito de todo propietario de una empresa pequea es directamente proporcional
a su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras,
deben aprender a evitar ser vctimas de los "ladrones de tiempo".


Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar
con los clientes.Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con
compaeros de trabajo, o inesperadas, como las llamadas telefnicas que
interrumpen una tarea, las crisis personales, los problemas de otros colegas,
visitas sorpresa o fallas en los equipos.


Los expertos en administracin del tiempo dicen que la duracin promedio de una
interrupcin es de 7 minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a
ponerse en tema es de 3 minutos. O sea 10 minutos por cada interrupcin. Ahora
imagnese que usted experimenta, en promedio, una diez interrupciones al da.
Son 100 minutos por da, que multiplicados por cinco son 500 minutos por
semana!He aqu una manera de evitar o canalizar las interrupciones.

Empiece por confeccionar un "registro de interrupciones". Cree una hoja
en la que describa todas las interrupciones inesperadas que se vayan
presentando. Haga esto durante una semana.



Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente:

Duracin de la interrupcin.

Propsito y tema.

Quin interrumpi y qu pas.

Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal
(A, B, C).

Ahora haga que lo que aprendi acerca de las interrupciones le sea til:

Cree normas acerca de qu constituye una interrupcin "vlida" (aceptable).

Cree un listado de situaciones hipotticas ante las cuales reaccionar de
inmediato. Asegrese de que el listado sea corto y selecto.

Haga otro listado con situaciones hipotticas que podra manejar alguien
ms, un "pateador" designado con la autoridad suficiente como para
emprender la accin apropiada en nombre suyo.

Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender
sus llamadas o a quienes lo van a ver.

Asigne un intervalo de preferencia, al final de la jornada para repasar con
la persona designada los acontecimientos de cada da.

Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas
que no sean impredecibles pero requieran atencin.



Al crear normas para la manera en que usted y su personal programen las tareas
de rutina y manejen las interrupciones, podr hacer que su agenda diaria est a su
servicio y no en su contra. De hecho, empezar a descubrir que le sobra tiempo,
tendr ms flexibilidad y encontrar un nuevo sentido de autocontrol.



IE. Inteligencia Emocional.

El jefe de toda organizacin es, esencialmente, un maestro. En la
actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez ms competente
Goleman

.
Ayudar a los dems a ayudarse a s mismos, es una de las prcticas ms
valiosas de la inteligencia emocional - Weisinger.


El desarrollo de las aptitudes de la inteligencia emocional que se han analizado en
los temas anteriores, desde el punto de vista del trabajo gerencial, debe propiciar
que los que dirigen puedan ejercer una influencia mayor en el mejoramiento del
desempeo y resultados de la gente que dirigen. Pero, esto no es suficiente. Por
lo que se plantea en las citas que inician este captulo, los que dirigen deben ir
ms all, ayudar al desarrollo de su gente. Esta es la esencia de la aptitud que se
analiza en este captulo. Adems, de lo que plantean Goleman y Weisinger sobre
esto, se han includo dos temas que conectan directamente con el propsito de
esta aptitud como son: el empowerment y el coaching, que han recibido una
atencin especial de los especialistas en habilidades gerenciales en los ltimos
aos.1 - La aptitud emocional de ayudar a los dems


Goleman define la dimensin de la IE que llama Ayudar a los dems a
desarrollarse, como la aptitud de: Percibir las necesidades de desarrollo de los
dems y fomentar su capacidad. Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los
dems.

Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe
mejorar.

Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y
alienten las habilidades del otro.



Algunas ideas interesantes que plantea sobre esto se resumen a
continuacin.



Este arte se practica de persona a persona; el ncleo de la instruccin y el
perfeccionamiento es el acto de aconsejar.

La efectividad de estos consejos gira sobre la empata y la capacidad de
centrar la atencin sobre los sentimientos propios para compartirlos.
(Recordar el planteamiento de Goleman de que los sentimientos son
contagiosos, por tanto, se pueden transmitir).

Un buen instructor o mentor, que ayuda a los empleados a desempearse
mejor, aumenta su lealtad y la satisfaccin con el trabajo.

En investigacin que comenta se revel que, los directivos ms exitosos en
esta esfera, se apoyan, principalmente, en la crtica constructiva y la
revelacin de pequeos secretos para perfeccionar las habilidades
necesarias.

Los mentores mas destacados muestran un sincero inters personal por
aquellos a quienes orientan, y demuestran empata y comprensin hacia
sus empleados.

El efecto Pigmalen tiene un papel importante en los resultados que se
obtengan. Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profeca
autocumplidora.

Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros
tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las
condiciones y la direccin de su perfeccionamiento. Esto equivale a pensar
que los empleados son capaces de decidir sobre su propio destino.

Otra tcnica que alienta a la gente a desempearse mejor es sealar los
problemas sin ofrecerles solucin; esto implica que el otro desarrolle
iniciativas para hallar la solucin por s solo. Los preceptores sobresalientes
utilizan esta estrategia, inician algo equivalente a un dilogo socrtico;
guiando a la persona por un serie de preguntas. (Esta es una de las
tcnicas del coaching, que se ver mas adelante).

En un nivel de desarrollo ms elevado, el instructor o mentor, asigna una
tarea que brindar a la persona el entrenamiento, la experiencia o el
desafo que necesita. Esto puede hacerse delegando responsabilidades o
poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.



Weisinger propone lo que llama cuatro maneras de ayudar a los dems a
ayudarse a s mismo, que son:

Mantener una perspectiva emocional.

Cmo tranquilizar a una persona que est fuera de control.

Escuchar y ser comprensivos.

Ayudar a los dems a planificar y alcanzar objetivos.



A continuacin, un resumen de los consejos y tcnicas que propone para su
aplicacin.a-Mantener una perspectiva emocional


En los temas anteriores, tratamos sobre nuestras emociones, pero no analizamos
en qu medida nos afectan las emociones de los dems. Imaginemos que
tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a l con toda
tranquilidad, pero empieza a enfadarse, porque considera que no hemos tenido en
cuenta todos los elementos. Como se ha planteado anteriormente las emociones
son contagiosas. Con facilidad, la ira y la irritacin del otro pueden transmitirse a
nosotros, sin darnos cuenta. Por suerte, el contagio de las emociones puede
prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:

Preveer el estado emocional del otro.

Sintonizar con el comportamiento del otro.

Usar afirmaciones positivas.

Usar tcnicas de relajacin.



Estas tcnicas se analizaron en temas anteriores, cuando se trabaj con las
Aptitudes Personales, es decir, en el manejo de nuestras emociones. Se trata,
ahora, de utilizarlas con respecto a las emociones de los dems.A menudo es
imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de
pistas (por ejemplo, el primer encuentro con un cliente). Pero, en algunas
situaciones, s es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras
emociones de las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar
la situacin con eficacia. La clave para aprender a no contagiarnos, es identificar
la emocin con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos
daremos cuenta de si empezamos a imitar algn comportamiento, propone
Weisinger


b-Cmo tranquilizar a una persona que est fuera de control


Si no tranquilizamos a una persona que est fuera de s, no hay posibilidad alguna
de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la ansiedad emocional. Una de las
tcnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme;
la respuesta habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos
tcnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversacin, actuar de la forma
siguiente.

1. Indiqumosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro
estar ms relajado.

2. Ofrezcmosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafena ayuda
a enfriar los nimos.

3. Pidmosle que hable ms lento: Quiero or lo que me tienes que decir, pero
no puedo si hablas tan aprisa. Al hablar mas lento se reduce el grado de
ansiedad.

4. Debemos ofrecerle un tiempo muerto: Reduce la velocidad de respuesta
de las emociones. Digmosle que tenemos que hacer una llamada, u otra
cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensin.



Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la
conversacin por un mejor camino.Una persona que est enfadada o ansiosa,
tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge ms en
el estado emocional en que est. Incluso despus de sentarse y beber agua, en su
mente sigue repitiendo estas mismas frases. No puedo, esto es demasiado.
Adems, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situacin en una
catstrofe: No acabar el proyecto y perderemos el cliente.Weisinger propone
que debemos interrumpirla y romper el crculo vicioso haciendo que vea el
problema de una manera diferente; una forma de conseguirlo es ofrecindole
perspectivas alternativas. Realmente, considero que no debes preocuparte de
esa forma, estoy seguro de que podrs resolverlo, como has hecho en otras
ocasiones. c-Escuchar y ser comprensivos


Es la tcnica de la atencin dinmica (escucha emptica) que se trat
anteriormente, que Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los
dems a comprender mejor una situacin difcil, a sentirse ms optimista sobre su
capacidad para manejarla y sentirse valorados porque cuenta con el apoyo de otra
persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos bsicos: reconocer que
aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y
sentimientos.


Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentir ms seguro para
abordar el verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente,
que estemos de acuerdo, sino que se ha recibido el mensaje transmitido y
comprendemos el sentimiento que lo alimenta. Comprendo lo que me dices y
cmo te sientes, Puedes profundizar ms en el tema?.


Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos
ayudarlo a que identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto,
Weisinger propone cuatro tcnicas de la escucha activa:



1. Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no
hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo repetimos toman
conciencia de su significado e impacto.

2. Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos
un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero s nos vemos obligados a
juzgar lo que nos parece ms importante para el que habla. Con esto, lo
ayudamos a descubrir qu es realmente lo que le molesta.

3. Compartir nuestra percepcin de sus sentimientos: Tiene dos objetivos:
primero, al comentar sus sentimientos le permitimos ver la situacin de otro
modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por
tanto, podemos corregirlas segn corresponda.Para ser eficaces debemos
evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos
juzgando; darle a entender que nuestra evaluacin es negativa; hacer
afirmaciones desafiantes (Estas exagerando). Es necesario que
verifiquemos continuamente la precisin de nuestras impresiones: Me
parece que te sientes frustrado, no es as?.

4. Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus
pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra parte,
comprenderemos mejor la situacin. Existen tres niveles de preguntas
intencionadas: las abiertas, las orientadas y las especficas. Alguien ha
recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones,
acude a nosotros pidiendo ayuda. Podemos empezar con una pregunta
abierta: Qu piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero
teme que, al final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: Cules
son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo (pregunta orientada);
valora los pro y los contra, pero todava est indeciso; ahora podemos
hacerle una pregunta especfica: Qu informacin necesitas para
decidirte?.



d-Ayudar a los dems a planificar y alcanzar objetivos


Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama: 1-Ayudar a la persona
a hacer un contrato; 2-Simular una situacin real y; 3-Respaldar los pasos
positivos.


El contrato puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser
escrito, porque no da lugar a malosentendidos. Como parte del contrato, la otra
persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y
comunicarnos sus resultados. La persona ya ha decidido qu rumbo tomar; el
contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que finaliza la
tarea. Debe incluir:

Una definicin del objetivo.

Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.

El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.

Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la
estrategia a seguir.



Simular una situacin real, parte de que, muchas veces, la otra persona no se
siente capaz de realizar una tarea, porque no le es familiar o le causa ansiedad.
Primero, debemos ayudarla demostrndole que es capaz de hacerla con eficacia.
Despus, ensayaremos un dilogo con la otra persona en que representemos su
papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado con el que va a discutir;
despus cambiamos los roles. Finalmente, para Respaldar los pasos positivos,
podemos ayudarla hacindole reconocimientos de los avances en la superacin
de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones,
informndole de otras experiencias, usando el elogio y la recompensa.2 - El
empowerment como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse


En los aos noventa, en que se produce el boom de bibliografa sobre la
Inteligencia Emocional, tambin se generaron diferentes herramientas que pueden
contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con Ayudar
a otros a desarrollarse, un papel importante puede jugar la aplicacin del
empowerment.Uno de los libros ms difundidos sobre el tema es el que presenta
el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con
John P. Carlos y Alan Randolph, en: Las 3 claves para el empowerment. Cmo
dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de
s. (2000). (En 1996 haba publicado El empowerment requiere ms de un
minuto, que result un bestseller y se tradujo a diez idiomas).


Al igual que en las investigaciones que realiz Goleman, cuando estos
especialistas le preguntaron a directivos Qu esperan de la gente?, casi todos
respondieron: Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan
iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera. Cuando le
preguntaron a la gente: Qu quisieran en el nuevo contrato?,
respondieron: Queremos aprender habilidades nuevas que no slo nos sirvan
aqu, sino que tambin podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro
trabajo. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que
necesitan es empowerment.Lo definen como una tecnologa de punta que
aporta la ventaja estratgica que buscan las empresas as como la oportunidad
que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos,
como si fueran socios, para determinar el xito o fracaso de una empresa. La
verdadera esencia del empowerment procede de la liberacin de los
conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente
pero que no aprovecha en absoluto, enfatizan. (Un comentario, este
planteamiento tambin se seala como fundamento de Las organizaciones que
aprenden, as como en la llamada Gestin del conocimiento, dos de los modelos
gerenciales ms difundidos en los ltimos aos).El modelo que desarrollan se
basa en tres elementos:

1. Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.

2. Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo
lder y miembro de los equipos para implantarlo.

3. El modelo de Liderazgo Situacional, que inicialmente formularon
Blanchard y Hersey a mediados de los aos ochenta.



Las tres claves para desarrollar el empowerment que plantean son las
siguientes.

1. Compartir la informacin con todo el mundo: Cuando los lderes estn
dispuestos a compartir la informacin de que disponen tanto la buena
como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues sta se
da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto tambin lo propone
Charan en El Arte de la Ejecucin en los Negocios).

2. Potenciar la autonoma a travs de los lmite: En una jerrquica, la
estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los
procedimientos, las polticas y las relaciones de comunicacin con la
direccin se disean para informar a la gente de lo que no puede hacer o
de cmo debe realizar una meta. Los lmites, en una cultura de
empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en
colaboracin, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestin del
rendimiento. Dentro de estos lmites, los miembros de los equipos pueden
decidir lo que hay que hacer y cmo hacerlo.

3. Los equipos sustituyen la jerarqua: Consiste en sustituir, paulatinamente,
las funciones de la antigua jerarqua por equipos autodirigidos. Una
conclusin de sus investigaciones es que los equipos son ms eficaces
que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos
autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan
sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los
crculos de calidad. Adems de recomendar ideas, toman y ejecutan
decisiones y se responsabilizan con sus resultados.



Las tres fases para llegar al empowerment que proponen son:

1. Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los lderes y equipos
para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el
cambio que supone el desarrollo del empowerment.

2. Cambio y desaliento: En algn momento del viaje hacia el empowerment,
la gente adquirir suficientes conocimientos sobre hacia dnde va, como
para darse cuenta de que no sabe muy bien cmo se hace para llegar
hasta all. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y
desconfianzas y dotar a los lderes y equipos de los conceptos y tcnicas
para continuar el viaje.

3. Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los lderes y equipos empezarn a
adoptar los nuevos hbitos, actitudes y conductas del empowerment y a
ver la luz al final del tnel.



Un comentario

Aunque sus autores no lo explicitan, cuando se analiza la lgica y los propsitos
de las tres fases para llegar al empowerment que plantean, se corresponden con
el modelo de cambio, que plante Kurt Lewin, con el desarrollo posterior que le
aport Schein, que son: descongelamiento, cambio y recongelamiento.



Las tres claves proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales
(informacin, autonoma, jerarqua) que deben superarse. Las tres fases, guan
el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta
todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teora
del Liderazgo Situacional que formularon a mediados de los aos ochenta
Blanchard y Hersey que se cre para desarrollar al mximo el rendimiento de los
individuos a travs de un liderazgo eficaz de uno a uno. En nuestro criterio, esta
teora hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teoras de
liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacan, o deban hacer, los
lderes para ser efectivos, el Liderazgo Situacional, se centra (parte) de los
subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el
estilo de liderazgo que debe aplicarse, en funcin del nivel en que se encuentren
los seguidores. Trabaja con dos variables: el nivel de madurez de los
subordinados y; los estilos de liderazgo que pueden aplicarse.


El nivel de madurez de los subordinados es una combinacin de dos factores: la
competencia y el compromiso. La competencia est determinada por los
conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La
mejor manera de determinarla es a travs del rendimiento. Sin embargo, puede
desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y direccin adecuados, plantea
Blanchard.El compromiso es una combinacin de la motivacin del individuo y la
seguridad en s mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El inters y el
entusiasmo se manifiestan en la conducta, a travs del grado de atencin, estado
de nimo, los niveles de energa y las expresiones orales y faciales, seala. La
confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qu
punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.


Segn las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre
jefe y subordinados transitan por cuatro fases:

1era. Al iniciar su trabajo en la organizacin es preciso instruirlos y familiarizarlos
con las reglas y procedimientos de la organizacin. Adems, proporcionarle los
conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta
orientacin a la tarea.


2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo
indispensable la direccin orientada a la tarea, porque an no pueden aceptar la
plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza
depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.3ero.
Aumentando la habilidad y motivacin de los subordinados, ellos mismos
comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea
muy autoritario.


4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en s mismos y mayor
experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor
independencia a los subordinados.



Esto no es esquemtico, alguien puede tener determinada competencia para una
tarea especfica y para otra no. Tambin puede sentirse comprometido con algo
que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta
del empowerment es la independencia, el individuo tendr necesidades
especficas, a medida que varan su competencia y compromiso. Para esto, los
lderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:

Directivo: El lder indica qu hacer, cmo y cundo. Recomendable cuando
el subordinado no tiene todava preparacin para asumir completamente la
tarea.

Preparacin: Elevada conducta de direccin y mucha de apoyo.
Proporciona al subordinado la orientacin que le permita ir desarrollando
sus capacidades.

Apoyo: Disminuye el comportamiento de direccin y se elevan los de
apoyo y facilitacin. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido
niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada
independencia.

Delegacin: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las
tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando ste ha
adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar
con independencia, sin la supervisin directa del jefe.



Tres enseanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.

1. El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de
las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.

2. La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conduccin de los
subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con
respecto a la tarea especfica que se le asigne.

3. Ningn estilo de liderazgo es el mejor, en todos los casos, ni con todas las
personas.



3 - El coaching, herramienta para el desarrollo de dirigentes y subordinados


El coaching se ha hecho muy popular desde fines de los aos noventa del
pasado siglo XX. Abundan las publicaciones y se ofertan diversos servicios de
consultora, as como programas formativos, incluyendo Maestras, para
desarrollar conocimientos y habilidades en su aplicacin. Chiavenato, (2002)
en: Construccin de Talentos. Coaching y Mentoring, lo define como: un tipo de
relacin en la cual el coach se compromete a apoyar y ayudar al aprendiz para
que pueda alcanzar determinados resultados, es una relacin que produce nuevas
competencias, tanto para el aprendiz como para el coach, que se beneficia de la
retroalimentacin, que le proporciona nuevos conocimientos . Zeus y
Sinnffington, (2004) en: Coaching Prctico. Gua completa de tcnicas y
herramientas, uno de los libros ms completos sobre el tema, plantean que es
una disciplina en rpida expansin, solo superada por la industria de las
tecnologas de la informacin, en su ndice de crecimiento en EEUU. El sector
abarca un grupo enorme de decenas de miles de proveedores del servicio ha
dejado de ser una moda pasajera y est evolucionando como una forma natural
del liderazgo. Informan que, una investigacin, revel que el 90% de las
compaas en EEUU ofrecen alguna forma de coaching a sus directivos. Entre los
resultados de su aplicacin destacan: incrementa la productividad, mejora la
comunicacin, aumenta el compromiso y lealtad, ayuda a desarrollar mejores
tcnicas interpersonales, ayuda a los lideres a pensar y planificar de una forma
mas estratgica, contribuye al desarrollo de una cultura de confianza, capacita
para un uso mas eficaz del poder personal.Sobre sus similitudes con la consultora
destacan lo siguiente: ambos implican un modelo cliente-practicante que se centra
en el rendimiento y funcionamiento del individuo; ambos construyen una relacin
interpersonal y usan tcnicas avanzadas de escucha, pregunta y reflexin; ambos
utilizan el establecimiento de objetivos y planes de accin. Sus diferencias: el
modelo de consultora hace hincapi en los problemas derivados del
incumplimiento de estndares; el coaching enfatiza en el empowerment, es decir,
el desarrollo de la gente.


Entre las razones que explican el incremento de su popularidad se encuentran:
cambios en entornos empresariales; necesidad de liderazgo para apoyar, animar y
ayudar a individuos y organizaciones a manejar los cambios; reconocimiento de la
contribucin de coaches deportivos en xitos individuales y de equipos; el ciclo
formacin-aprendizaje es incompleto. El aprendizaje no ser sostenido si no hay
un seguimiento individualizado.La conveniencia de utilizarlo parte de elementos
importantes de la realidad empresarial contempornea como son:

1. El volumen de conocimientos existente en la cabeza de los dirigentes y del
personal de la organizacin es muy superior a las posibilidades existentes
para difundirlo y utilizarlo por todos. Segn Senge, creador del enfoque de
las Organizaciones que Aprenden, la tecnologa de informacin sola, no
puede capturar y almacenar conocimiento. Solamente las personas
pueden hacerlo.

2. Los programas formativos, generalmente, se realizan con grupos, pero no
todos necesitan la misma formacin. A diferencia de los mtodos
educativos tradicionales, el coaching es un medio de aprendizaje
personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y
necesidades del individuo. Debe fomentar la autocrtica y el feedback de
los dems, hace nfasis en tcnicas y comportamientos especficos.



El coaching acta sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias,
como se representa en el siguiente esquema:
Las diferencias entre el trabajo de un profesor y el de un coach se pueden
identificar en el siguiente esquema:

Las diferencias entre el trabajo de un directivo y el de un coach, que puede ser
un directivo pero, en determinado momento, asumir este ltimo rol, son las
siguientes:

El coach cumple su rol con los siguientes comportamientos:

Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.

Motiva al coachee a superarse.

Centra su atencin en brindar asesora y sugerencias.

Fomenta el espritu de superacin y de mejora en el coachee.

Gua al coachee para su autosuperacin.

Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee
genere las mejores respuestas.

Transmite experiencias y alternativas.

Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.



Para un coaching efectivo es necesario que el coach: tenga conocimientos y
experiencias que pueda compartir; est dispuesto a hacerlo y; tenga empata con
el coachee (el que recibir la preparacin). Por su parte, el coachee debe: tener
conciencia de la necesidad de mejorar (Nadie es tan bueno que no pueda
mejorar, dice un famoso entrador de baloncesto de la NBA); disposicin para
hacerlo y; empata con el coach. Tambin, el coach debe tener determinados
atributos como: experiencia en resolucin de problemas organizativos e
individuales, planificacin y evaluacin; habilidades de comunicacin (escuchar,
preguntar, dilogo); capacidad para establecer y crear una relacin abierta,
emptica y basada en confianza y compromiso; entre otros. Existen diferentes
modelos o tipos de coaching: ejecutivo, empresarial, individual. Otra clasificacin
es: interno, externo, el directivo como coaching, coaching corporativo. En cualquier
caso, despus de identificar quines sern coach y con quines trabajar, los pasos
que se recomiendan son:



1. Definir objetivos y resultados esperados.

2. Anlisis de posibles opciones.

3. Desarrollar Plan de Accin.

4. Establecer plazos.

5. Definir criterios de evaluacin.

6. Crear facilidades para ejecutar las acciones.

7. Valoracin y ajustes sistemticamente.



El proceso de coaching transita por las siguientes etapas:

Las herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada Ciclo
del coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentacin
correspondiente; anlisis y solucin de problemas; delegacin; tormenta de ideas;
tcnicas de comunicacin (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio
y discusin de casos; benchmarking competitivo; autoanlisis critico;
experimentacin y validacin; mapas mentales; entre otros. El coach debe de
conducir el proceso de formacin del coachee transitando por las tres etapas del
modelo de cambio: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que
deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas);
recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en
hbitos). La base del desarrollo de un proceso de coaching es el dilogo coach-
coachee. Nada mejor que la mayutica socrtica para ayudar a la gente a
desarrollarse, plantea un especialista. Consecuente con esto, la utilizacin de
preguntas, junto con la escucha emptica, son de las herramientas ms efectivas
que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el siguiente men de
diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.

Inquiriendo. Qu piensa que debe hacerse?. Por qu piensa as?.

Apoyando: Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. Un ejemplo
de cmo podramos mejorarlo?.

Concretizando: Puede darme un ejemplo especfico?.

Explorando: Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?.

Sumarizando: Qu esta intentando decir?.

Desafiando: Eso no es inconsistente con lo que expres antes?.

Conectando: Cul es el punto que se relaciona con lo que dijo
anteriormente?.

Reorientando: Yo pienso que estamos perdidos. Podemos retomar el
asunto?.

Resumiendo: Con que concordamos hoy?. Por qu tenemos que discutir
nuevamente este asunto?.

Resolviendo: Vamos a intercambiar ideas nuevamente cules son las
soluciones posibles?.



4 - Resumen y conclusiones

1. Ayudar a los dems a desarrollarse, es la aptitud de la Inteligencia
Emocional en la que se resumen las posibilidades e impacto de las
competencias emocionales desarrolladas anteriormente; en lo referido a
las Aptitudes Personales (autoconocimiento, autocontrol, y
automotivacin); y, en las Aptitudes Sociales (empata e influencia). Es
un instrumento muy til para propiciar un liderazgo efectivo y la elevacin
del desempeo y resultados de los subordinados.

2. Su propsito, segn Goleman, es: Percibir las necesidades de desarrollo
de los dems y fomentar su capacidad. Los que poseen esta aptitud:
reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los
dems; ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro
debe mejorar y; asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas
que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

3. Para su desarrollo, Weisinger recomienda: mantener una perspectiva
emocional (conectar con las emociones de los dems); saber
tranquilizarlos cuando estn fuera de control; escuchar y ser comprensivos
y; ayudar a los dems a planificar y alcanzar objetivos.

4. Tambin pueden utilizarse los enfoques y tcnicas del empowerment,
difundido como propuesta de enfoque gerencial a fines de los aos
noventa. Su propsito, segn especialistas que lo formulan, conecta
perfectamente con esta aptitud de la inteligencia emocional. Se plantea: la
liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse
que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, para desarrollar
al mximo el rendimiento de los individuos a travs de un liderazgo eficaz
de uno a uno.

5. Las tres claves que propone Blanchard para el desarrollo del
empowerment son: 1-Compartir la informacin con todo el mundo; 2-
Potenciar la autonoma a travs de los lmites; 3-Los equipos sustituyen la
jerarqua. Todo esto, dirigido a sustituir los modelos jerrquicos de alta
centralizacin en las decisiones, que han prevalecido y que no facilitan el
desarrollo y despliegue de las potencialidades de la gente.

6. Una propuesta interesante es la que se plantea en el modelo de Liderazgo
Situacional, que propone que, el estilo que utilice el directivo, parta y se
adapte al nivel de madurez de los subordinados, que estar en funcin de
sus niveles de conocimientos y de compromiso. Un buen ejercicio del
liderazgo, estar en las capacidades del jefe, para identificar estos niveles
y para desarrollar las limitaciones que los subordinados presenten.

7. En funcin del nivel de madurez que alcancen los subordinados, el lder,
podr utilizar el estilo que resulte ms productivo. Se proponen cuatro
estilos: 1-Directivo (precisar qu hacer, cundo, cmo); 2-Preparacin
(proporciona conocimientos para desarrollarse, pero mantienen la
direccin); 3-Apoyo (se desplaza a la orientacin y apoyo al subordinado
para el desarrollo de las tareas); 4-Delegacin (se le otorgan facultades
para decidir y actuar, cuando ya ha alcanzado el nivel de madurez que
permita su independencia).

8. Otra herramienta importante para ayudar a los dems a desarrollarse, es
el coaching que surge para dar respuesta a dos problemas: uno, el
volumen de conocimientos existente en dirigentes y personal de la
organizacin, que no se utilizan y; dos, las limitaciones de los programas
formativos tradicionales, que se dirigen a grupos, pero no todos necesitan
la misma formacin. El coaching es un medio de aprendizaje personalizado
y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades
del individuo.

9. Para un coaching efectivo es necesario que el coach: tenga conocimientos
y experiencias que pueda compartir; est dispuesto a hacerlo y; tenga
empata con el coachee (el que recibir la preparacin). Por su parte, el
coachee debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar disposicin
para hacerlo y; empata con el coach. Tambin, el coach debe tener
determinados atributos como: experiencia en resolucin de problemas
organizativos e individuales, planificacin y evaluacin; habilidades de
comunicacin (escuchar, preguntar, dilogo); capacidad para establecer y
crear una relacin abierta, emptica y basada en confianza y compromiso;
entre otros.

10. Las herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en el coaching son
variadas: diferentes test, con su retroalimentacin correspondiente; anlisis
y solucin de problemas; delegacin; tormenta de ideas; tcnicas de
comunicacin (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y
discusin de casos; benchmarking competitivo; autoanlisis critico;
experimentacin y validacin; mapas mentales; entre otros.

11. La efectividad del coaching debe traducirse en la elevacin de las
capacidades y, con esto, de los niveles de desempeo y resultados de los
subordinados que es, en ltima instancia, el objetivo estratgico de los
procesos gerenciales.







FUNCIONES DEL LIDERAZGO

La primera responsabilidad del lder coach es definir la realidad. Aunque es claro
que los lderes extraen inspiracin y reservas espirituales de su actitud de servicio,
gran parte de la influencia del lder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de
modo ms preciso, penetrante y por tanto, potenciador. - Max de PreeLa
perspectiva tradicional del liderazgo, sobre todo en Occidente, est arraigada en
una perspectiva asistmica e individualista. Se basa en supuestos sobre la
impotencia de las personas, su falta de visin personal, su ineptitud para el cambio
y, muchas veces, su falta de lealtad. Considera que solamente los lderes pueden
remediar estas deficiencias. Mientras prevalecen estos mitos, las organizaciones
refuerzan su atencin en el corto plazo y los lderes carismticos. No tienen en
cuenta las fuerzas sistmicas ni el aprendizaje colectivo. Se conforman con
soluciones a corto que, a veces, pueden ser perjudiciales en el largo plazo.

En un equipo que aprenda, que funciona con Management sistmico, las
competencias de liderazgo son ms sutiles e importantes. Son de diseo, servicio
y maestria o coaching.



Los lderes son responsables de alentar a las personas a expandir continuamente
su dominio propio, su aptitud para comprender la complejidad, clarificar su visin
compartida en el largo plazo, aflorar sus modelos mentales y aprender de manera
colectiva.
Esta nueva perspectiva es fundamental.

Las organizaciones abiertas al aprendizaje sern slo una buena idea hasta que
los lderes tomen la decisin de construirlas y conducirlas mediante el
Management sistmico.



Adoptar esta actitud creativa constituye el primer acto de liderazgo. Inspira la
visin compartida del equipo. Sin ella, el Management sistmico y todas las
herramientas servirn para resolver problemas. Solamente con esta actitud se
puede crear algo autnticamente nuevo y sostenible.
El diseo prototpico fundamentalEl diseo de los procesos prototpicos de
coaching y aprendizaje es fundamental y requiere estrategias adecuadas en cada
Organizacin, al tiempo y lugar.
En una organizacin grande es conveniente disear distintos prototipos de
procesos de coaching y aprendizaje, para las distintas unidades operativas. Las
competencias de liderazgo son muy distintas para procesos de coaching y
aprendizajes locales que para la administracin central, que tiene que afrontar
cuestiones globales que afectan a toda la organizacin.

Casi todas las personas de una organizacin ansan aprender aunque muchas no
son conscientes de ello. En cambio no ansan aprender, normalmente lo que el
lder tradicional quiere, sino lo que ellos necesitan y quieren aprender.



Esto es muy difcil de entender por los directivos, incluso para los lderes
tradicionales ms experimentados. Porque, precisamente, ellos han llegado a su
nivel por su aptitud de tomar decisiones y resolver problemas directamente y no
por su aptitud para ayudar a los dems a aprender y entrenarse.Qu es lo que
ms necesitan entrenar, y quieren aprender, los miembros de cualquier
organizacin? Podramos citar muchos competencias y experiencias. Lo ms
importante se puede sintetizar en:

Procesos de creacin, desarrollo y sostenimiento de la visin compartida
partiendo de su propsito o misin tambin compartida.

La alineacin de sus valores personales con los centrales de la
organizacin.


A qu sirve fundamentalmente el lder en el Management sistmico?

Fundamentalmente, creo que el lder en una organizacin sirve a la visin
compartida cuando hay una percepcin profunda de su propsito o misin.



El servicio a la visin cambia la relacin entre el lder y la visin, ya que sta, deja
de ser una pertenencia para transformarse en una vocacin.En los equipos que
aprenden, la visin inicial de los lderes, se ver enriquecida con las visiones de
quienes forman el equipo y podrn comprender que su visin personal forma parte
de algo ms amplio.El poder del propsito o misin, es brindar un conjunto
integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del
lder.Cmo se puede aprender la funcin del lder como servidor? Pienso, y
he experimentado, que para aprender la competencia de lder como servidor es
importante, no solo desearlo, sino optar, elegir, en forma activa este
aprendizaje. Partiendo que cuando se escoge es porque se est en un estado de
satisfactorio y recordando que la vida es el fruto de opciones que hemos
tomado.Si es as que lo escogemosbuscaremos que el como sea parte del
camino de aprendizaje, recordando:

Tener clara nuestra visin personal y el de propsito o misin.

Ejercitando la escucha activa.

Trascendiendo lo personal, organizacional, amplindolo a lo universal.

Ejerciendo nuestra vocacin.



Qu cambio de mentalidad consideras ms difcil para la nueva funcin? El poder
re-significar concientemente cual es la vocacin de cada uno y que el optar, que
es accin, en determinados contextos sea este cambio de mentalidad lo mas
difcil.Cmo alentar el aprendizaje a todas las personas integrantes del
equipoLa funcin del lder coach es la de alentar el aprendizaje y ayudar a las
personas integrantes del equipo a ver la realidad de manera precisa y a desarrollar
una comprensin sistmica potenciadota. Es una funcin clave, cada da ms.

El lder coach es alguien que ensea a las personas cmo alcanzar su visin.



Es alguien que asume la responsabilidad del antdoto contra uno de los defectos
ms comunes de la mayora de las organizaciones:

La falta de visin compartida y, como consecuencia, la inercia rutinaria.

La reactividad general ante la realidad actual.

Y en el polo opuesto, la de los lderes visionarios que han perdido el
compromiso con la verdad. Es fcil que recordemos algn lder destruido
por su visin. Seguramente han perdido la capacidad para ver la realidad
actual. Puede que intenten evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda
bien. Se transforman en fanticos y no pueden entender el aprendizaje.



Los lderes coachs son personas con un liderazgo natural generado por el
desarrollo de aptitudes conceptuales y de comunicacin. Un liderazgo producto del
esfuerzo de reflexionar sobre los valores personales, de la alineacin de la
conducta personal con estos valores para aprender a escuchar, apreciar a otros y
respetar sus ideas. Si no hay este esfuerzo personal, el liderazgo se convierte en
un estilo sin coherencia. Las seis disciplinas y las herramientas sistmicas, que
hemos descrito en la segunda parte del libro, son muy poderosas para desarrollar
este esfuerzo. Los que las practican son los lderes coachs naturales de los
equipos que aprenden.

El lder coach, dicho de manera ms sencilla: es una persona abierta al
aprendizaje.



El lder coach llega a ver su trabajo fundamental con sencillez. Establece sus
objetivos de acuerdo con su Historia de propsito y sus valores. Su firme
compromiso con la verdad alumbra la brecha entre la realidad y la visin. Generan
la tensin creativa en s mismo y a todo el equipo.

Infunden energa a su equipo. Esta es su funcin bsica.



Las personas empiezan a ver los aspectos de la realidad como cosas que se
pueden modificar.
Empiezan a crear un estado de percepcin serena arraigada en que todos los
aspectos de la realidad actual, acciones, procesos, patrones de cambio y hasta las
estructuras sistmicas pueden depender de nuestra influencia debido a la tensin
creativa. Este cambio de enfoque, esta metanoa, es la expresa por Martn Buber
en la metfora inicial de este captulo. Reflexiones sobre la funcin del lder
coachCul es el verdadero propsito del coach lder?El propsito del coach lder,
es el acompaar a las personas, alentarlas en el aprendizaje generativo a ver la
realidad de manera precisa y potenciadora, a desarrollar una comprensin
sistmica.
Su funcin en el coaching de equipos es la de crear condiciones para que todos
los integrantes del equipo expandan su capacidad, para clarificar y mantener su
visin.Generar tensin creativa en si mismo y en toda la organizacin.Infundir
energa a su equipo. Cules son las mayores dificultades para su
implantacin?Estimo que las mayores dificultades, podran ser, carecer de dominio
personal, compromiso con la verdad, visin compartida, apertura, escucha,
flexibilidad y creatividad.El carecer de dominio personal y compromiso con la
verdad, dificulta o hace imposible su funcin, ya que esta, est dirigida a alentar el
aprendizaje y ayudar a los integrantes del equipo a ver la realidad con precisin.El
directivo actual necesariamente ha tenido o tiene que romper con la inercia del
lder tradicional, el ejercicio de las seis disciplinas colabora a facilitar la tarea, no
obstante la dificultad, podra generarse en continuar con las rutinas defensivas,
que impedirn la creatividad y flexibilidad que manda el contexto actual.La
soberbia, el ejercicio del poder, y la sordera a su equipo, son los posibles
obstculos que generan un continuar con un liderazgo que ya no es efectivo en el
contexto del siglo XXI.
La apertura, la escucha con atencin, el dialogo, y la reflexin permanente con su
equipo, sern hbitos necesarios a desarrollar. Sin estos, es probable que el
liderazgo se convierta en un estilo sin coherencia, por tanto el trabajar con esta
modalidad hace de la tarea algo muy tedioso y altamente ineficaz.

METAS

Mientras escribia esto, estaba en un avin que volaba de Buenos Aires a Lima. Me
pregunte y le pregunto:Cree usted que el piloto de la aerolineas habra
despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningn tipo de plan de vuelo? Si va
en un crucero, el capitn va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue
al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridculas, no? Nunca me fiara de
un piloto o un capitn que vaga sin rumbo fijo. Cmo se puede llegar a alguna
parte sin un plan? A pesar de lo obvio e intil de no tener direccion, es algo que
veo todo el tiempo. Antes de leer ms, lo invito a leer este breve cuestionario con
un "s" o "no".

1. Tiene metas personales?

2. Estn escritas?

3. Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?

4. Tiene su compaa objetivos claros para este ao?

5. Estn escritos?

6. Todos los empleados ( y cuando digo todos es todos) saben los objetivos
que quiere lograr la empresa?

7. La empresa tiene objetivos a largo plazo?


Cmo estuvo el cuestionario? En los ltimos meses, he hablado en mis
presentaciones y sesiones de formacin de liderazgo, coaching y ventas con
empleados de diferentes niveles de varias compaas en diferentes paises
latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto,
medio y largo plazo, estoy asombrado. Por qu? Debido a que el 98% de los
participantes no tienen objetivos de ningn tipo. Cmo puedo saberlo? Sencillo,
les pregunto y escucho algunas de estas razones:

"Yo no tengo el tiempo".

"Estoy demasiado ocupado".

"No he pensado en ello."

"No parece tan importante."


Es esta una nueva generacin de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas?
No, no es una cuestin de generaciones, la gente en estas sesiones de formacion
estan comprendidas entre los 20 y 60 aos. Me preocupa mucho que las personas
que estn activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propsito
o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen. Entonces,
por qu las personas se mueven a traves de sus vidas sin objetivos que les
proporcione una direccin? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder.
Aun as, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda,
los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compaas
establecen metas verdad? Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones
de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones
le pregunt:"Tiene metas y objetivos estratgicos para el 2009?" Despus de
unos segundos de incmodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondi:
"Bueno, algo as. Yo, le respondi presionando un poco: "Los tiene o no los
tiene?". Silencio. "Tiene metas y objetivos estratgicos para el 2010?" Pregunt
nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Ms silencio."Uhm,
probablemente deberamos trabajar en eso ", murmur el ejecutivo, levantando
una ceja. "Tiene usted un plan a largo plazo para los prximos tres a cinco aos?
Mi coachee se movi incmodo en su asiento. Yo ya saba que la respuesta iba a
ser: "No." Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales
tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en
las pequeas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningn tipo.
Por qu es esto? Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:

Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales
se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de
desarrollo personal, no los tiene para su empresa .

Estn tan centrados en las operaciones da a da que slo se refieren a
temas momentneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar slo el hoy,
la prxima semana, o este mes. Estn atrapados en lo que se llama "el
sndrome del incendio" que suele ser impulsado por la urgencia.

Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca
aprendieron a planificar estratgicamente. Ellos carecen de esta habilidad
crtica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su
orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.



Cmo pueden los lderes de algunas empresas no tener un plan real y con
empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un
lder, qu puede hacer?. Aqu estn algunas sugerencias.



Comience fijndose objetivos en su vida personal. Creo que los lderes
deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus
empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que
establece en su propia vida y en su empresa y animelos a hacer lo mismo.

Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar
capacitacion (no es una formacin de motivacin) si es necesario. Si ofrece
formacin sobre este tema y hace un buen seguimiento notar la
importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el xito de
su empresa.

Que beneficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan,
cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas
dandole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado
tambien se beneficia.

Tmese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas
por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada
uno.

Asegrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean
cuantificables y concretas para el ao siguiente. Fije los ingresos, flujo de
caja, los mrgenes de beneficio, etc Si no puede hacerlo por su cuenta,
traiga ayuda externa. S, esta opcin puede ser costosa, pero no puede
darse el lujo de no hacer este esfuerzo.

Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los
empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los
logros, no existen. Asegrese de comunicarse con frecuencia, dar
actualizaciones peridicas sobre los objetivos, y recordar a todos cul es su
postura como empresa. Esto ayudar a los empleados a seguir su ejemplo,
a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.



Nadie puede dar en un blanco que no est a la vista o alcanzar una meta que no
est definida. Una vez que sepa la suya y la de su organizacin, no dude que
dar en el blanco!

El Arte de Delegar

Delegar es la habilidad para compartir Liderazgo, para crear en la organizacin un
equipo de lderes comprometidos con los objetivos sociales de la misma. Cuando
el directivo o lder traspasa poder, autoridad, informacin, confianza y recursos a
un empleado, comparte y compromete el cumplimiento de las metas u objetivos
trazados, solo as cada cual dentro de la entidad es responsable por los beneficios
sociales a alcanzar.El liderazgo compartido solo se logra cuando mediante la
habilidad de delegar correctamente se emanan de los lderes los valores, xitos,
sentimientos, en fin, se le otorga a todos los involucrados ese poder que nos hace
distintivos: el poder de decidir.Es de suma importancia para conservar el liderazgo
en una organizacin el delegar y asignar tareas de la manera correcta, nos
referimos a los principios para la asignacin correcta de tareas, de un miembro a
otro, en un equipo de trabajo, en una organizacin o empresa.Estos principios son:

1. Para tomar decisiones sobre un trabajador se debe tener en cuenta la
opinin del trabajador sobre la tarea que le ser asignada.

2. El decisor deber tener informacin relevante, de la vida laboral as como
personal del trabajador o trabajadores que le ser asignada la tarea o
misin.

3. La decisin siempre deber ser colegiada no solo con el trabajador si no
tambin con un equipo de expertos.

4. La opinin del jefe inmediato superior es importante en este proceso, no
debe estar al margen de la decisin.

5. Se debe tener en cuenta el compromiso y la conveniencia de las partes
involucradas, la organizacin y el trabajador.

6. La tarea debe ser planteada de forma clara, sincera, no se manipular la
informacin.

7. Ser dada toda la informacin necesaria para cumplir la tarea, tiempo
estimado de duracin, condiciones materiales y morales, recursos
necesarios, mtodos de trabajos.

8. Se tendr en cuenta la preparacin y capacitacin del trabajador para
cumplir la misin encomendada.

9. Se Evaluar el efecto de la decisin para la organizacin y el personal
implicado en la tarea.



Estos principios, favorecen el liderazgo, en la toma de decisiones en caso de
asignacin de misiones o tareas a los subordinados de todos los niveles
jerrquicos, los mismos pueden ser enriquecidos o variados de acuerdo a
diferentes autores o directivos, pero en esencia recogen los pilares
fundamentales.A continuacin se plantea un procedimiento para asignar tareas
compuesto por 6 pasos, que deber seguir en el proceso el lder o el conjunto de
personas que toma la decisin:



1. Informarse sobre la tarea a delegar (objetivos, matas, valores, puntos
crticos, recursos necesarios).

2. Formacin del equipo que tomar la decisin, el cual debe presidir el jefe
inmediato superior al trabajador o trabajadores.

3. Definir criterios de decisin para elegir las propuestas de trabajadores a
cumplir con la tarea.

4. Elegir varias propuestas segn los criterios de decisin estimados
anteriormente.

5. Contactar personalmente (equipo o jefe inmediato) con cada uno de los
trabajadores propuestos, en clima de confianza, donde impere la verdad y
la sinceridad, es como nico se obtiene el compromiso sobre la tarea por
parte de los trabajadores y ser proporcional a:

o Informacin sobre la tarea

o Condiciones materiales y morales

o Criterios de decisin

o Objetivos claros



6. Eleccin de la mejor o mejores propuestas de trabajadores, teniendo en
cuenta todos los resultados del proceso {pasos anteriores} y comunicrselo
a los elegidos.



Algunas sugerencias finales no estn de ms en esta seccin, en algunas
ocasiones el tiempo tiende a ser un enemigo de las decisiones, esta variable no
debe comprometer los pasos para tomar la decisin, tampoco es aconsejable la
toma de decisiones sin un equipo, la decisin deber ser colectiva estimulado el
liderazgo compartido en la organizacin, el decisor o decisores debern tener en
cuenta la magnitud de la tarea o misin que ser asignada, adems del plano
objetivo, subjetivo de cada individuo as como las condiciones en que se realizar
la misin o tarea a cumplir con vistas a garantizar el xito, existen tareas mas
difciles de desempear que otras por lo que no deben ser tratadas por igual, es
de suma importancia delegar eficientemente manteniendo el compromiso y
compartiendo la autoridad.

Manejo de Crisis.

Manejar una crisis



Detectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la hora de
medir el xito de su empresa. Hoy en da, muchas compaas no cuentan con un
manual de normas y procedimientos para el manejo de crisis, en caso de que se
presenten. Todo lo contrario, asumen la cmoda e ingenua postura de "esto no me
pasar a m".La mayora de las veces estas fallas son difundidas por los medios
de comunicacin social, denigrando la imagen de la organizacin y convirtindola
en un foco de atencin inimaginable. Precisamente esto es lo que debemos evitar:
contrarrestar cualquier evento que amenace la reputacin de la empresa.

Por qu manejar crisis?



Desde el mismo momento en que decidimos emprender un negocio debemos
pensar en los riesgos. Por ello, es necesario identificarlos a tiempo con el objeto
de minimizar su impacto. Saber manejar una crisis tambin implica llevar a cabo
estrategias informativas y comunicacionales con el fin de evitar una situacin de
conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo lo contrario,
tenemos que controlarlos nosotros a ellos.Los directivos de la empresa no deben
dejarse llevar por el pnico, ms bien deben crear un departamento dedicado a la
administracin de incidentes, estar alertas, tomar conciencia y colaborar en la
medida de lo posible para que la crisis sea solventada satisfactoriamente. Para
ello, deben instruir adecuadamente al personal con tiempo de antelacin.La
persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautas y
hacer un continuo seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas;
difundir informacin adecuada y asesorar a su equipo de trabajo acerca de las
tareas que debe realizar.

Consejos para manejar crisis



En caso de presentarse una crisis, el director general o el gerente de
comunicaciones se encargarn de contrarrestar las malas noticias generadas y de
colocar la imagen de la empresa en un mbito positivo. Algunas personas suelen
actuar de forma radical, demandando al medio informativo o al periodista que
difundi la informacin. En este caso, se debe actuar de forma estratgica, en vez
de emocional.De los errores se aprende, as que muchas de las crisis son
experiencias que pueden servir de aprendizaje para estar preparados y prevenidos
en caso de que se presenten. Sin embargo, la idea es evitar que stas
ocurran.Otro concejo importante es que no se puede reaccionar de forma negativa
y aislada ante una situacin de anormalidad. Todo lo contrario, se debe actuar de
manera organizada y con la cabeza bien en alto. Es vital que las empresas tengan
asegurado, tanto a su personal como a la infraestructura en s, que diseen planes
de contingencia, y asignen mayor capital y personal a esta rea.



Toma de Decisiones

Qu es la toma de decisiones



Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.

Las decisiones



Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones



En lineas generales, tomar una decisin implica:

1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opcin seleccionada en accin.



Tipos de decisiones en Gerencia



De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en
el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye
resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible



Como tomar decisiones



Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.


Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: anlisis de pareto, rboles de decisin, programacin linear,
anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis what if, modelos y
hojas de clculo, entre otros.



Nada es tan difcil como tomar una decisin

Napolen Bonaparte

Si bien es cierto que un hombre se mide por sus acciones, un lder puede medirse
por las decisiones que es capaz de tomar.


En cada empresa donde he sido parte de algn proyecto de desarrollo, resulta
habitual localizar en perfiles, descripciones de puesto, matrices de autoridad, y
todo documento que refiera parte de las responsabilidades de algn puesto que
implique jerarqua, encontrarse con la exigencia de saber tomar decisiones. Y se
toma de modo natural o se da por sentado que si manejas grupos de trabajo, o
apareces en el organigrama con una lnea de autoridad, sabes tomar decisiones.


Sin embargo en mi ejercicio como asesor de gerencias y directores, es
sorprendente descubrir que muchos no cuentan con un conocimiento suficiente
sobre como analizar informacin para despus realizar una adecuada toma de
decisiones, se le atribuye esa facultad a su carcter, su firmeza, su mpetu, ms
no a su modelo de pensamiento, de procesamiento y clasificacin de la
informacin.



Por eso es importante que dentro de su gestin gerencial aprenda y ensee a su
equipo a decidir. Permita que su gente asuma responsabilidad sobre su resultado,
que proponga y elija las mejores alternativas para alcanzar sus objetivos, e incluso
para mejorar cuestiones de calidad, de productividad o problemas menores
relacionados con su rea; esto ms que un riesgo para usted, es sumar valor a las
actividades diarias, pues ellos comienzan a tomar el control sobre si mismos y
comparten la responsabilidad por el resultado, se crea un compromiso a travs de
un sentido de libertad y responsabilidad para su gente y le da un campo de accin
ms amplio a su gestin como gerente, adems de brindarle una cantidad de
tiempo impresionante para realizar actividades de mayor trascendencia para usted
y su organizacin. Para poder realizar este ambicioso cambio es importante que
establezca lo siguiente:

Lmites claros, hasta donde pueden controlar y moverse sin su intervencin,
por ejemplo un gerente que tiene que autorizar pagos a proveedores, puede
permitir que algn miembro de su equipo decida y autorice pagos hasta
cierto monto, claramente especificado y delimitado.

Establecer polticas de libro abierto, entre mejor informados estn mejores
decisiones y aportaciones nacern de su equipo

Desarrolle un modelo (das, horarios, lugares y formatos adecuados) de
retroalimentacin eficiente, que sea objetiva, y permita que la comunicacin
incremente el nivel de conocimiento y comprensin de su gente acerca de
lo que han podido realizar bien y lo que deben mejorar, esto tambin
contribuye a que podrn tomar mejores decisiones en el futuro al compartir
conocimiento y experiencias con el grupo.



Esto mas all de un ejercicio de delegacin, es una manera de guiar paso a paso
a su gente hacia la facultad de decidir, pues todos conocen el plan, y sabrn hacia
donde deben dirigirse; ya que nada es ms daino y pesado para una empresa
que un personal que lo espera a usted para tomar una decisin, que no asume
una responsabilidad y se mantiene en el confort de soportar en usted el peso de
los aciertos y de los errores por un miedo mal manejado a cometer desatinos. Esto
aparte de resultar una carga pesada para usted, tambin es un freno de cambios
importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte en un
crculo vicioso difcil de romper, es incluso una estrategia errnea para hacerse
imprescindible (aunque parezca extrao en plena era del conocimiento, an se
presenta este mal gerencial, en varias organizaciones), adems de anular
cualquier conjunto de alternativas de accin o de solucin, pues la nica cabeza
pensante es la de usted, su visin es la nica que cuenta y eliminamos toda
posibilidad de enriquecerla con puntos de vista integrales, sobre todo si se
pretende formar organizaciones de alto desempeo como lo venimos tratando
desde artculos anteriores. Recuerde que su misin como directivo es desarrollar
organizaciones sustentables y eso implica que continen exitosamente incluso
despus de usted.


Tenga presente que todo modelo de administracin y mejora contempla una fase
de anlisis y toma de decisiones, utilcelo, con calma e inteligencia, dedquele su
concentracin y su tiempo, pues nada tan valioso para un gerente como ese
espacio invertido en el desarrollo de nuevas y mejores prcticas, mejores sistemas
de gestin o de mejora de usted y de su gente. Comprtalo, y busque la
asimilacin de su idea en su personal, que la comprendan y que busquen
enriquecerla, es el siguiente paso para desarrollar gente efectiva.


Adems de esto, utilice y ensee a su equipo a dominar todo tipo de herramientas
de anlisis, de estadstica, es decir, grafique, pues en muchas ocasiones una
imagen dice ms que mil palabras. Toda decisin es mejor tomada si parte de un
anlisis bien estructurado y presentado mediante los medios apropiados, puesto
que brinda un panorama mejor definido y mucho ms objetivo.

Nunca demerite el efecto de un Ishikawa, un Pareto, un radar, o un sinnmero de
herramientas de anlisis, nunca asuma que una corazonada es mejor que un
razonamiento bien estructurado e imparcial.

Le sorprendera la cantidad de directivos o gerentes que a lo largo de este tiempo
he podido conocer y apreciar que en su bsqueda de decisiones y soluciones
constantemente repiten las mismas medidas, o el mismo discurso, incluso las
mismas acciones correctivas esperando que algn da funcionen; y al regresarlos
a lo bsico de un ejercicio de toma de decisiones, se abre ante ellos un mundo de
posibilidades por un momento olvidado que inclusive llega a maravillarlos.Por eso
la importancia de aprender y ensear a atender esta necesidad tan cotidiana e
importante en cualquier puesto clave (no slo en los jerrquicos), sobre todo
aquellos en los que recae los procesos crticos del negocio, pues son los que
requieren de una pronta y adecuada toma de decisiones que permitan la
continuidad y flujo correctos para no afectar a toda la organizacin y a sus
clientes. Al tomar decisiones acertadas esta encaminando su compaa hacia la
sustentabilidad, ya que son precisamente esos momentos los que definen nuestro
destino, pues an cuando el maana resulte hasta cierto punto indefinible por
todos los aspectos que afectan un negocio, podemos tener la certeza de que
nuestro futuro yace en buenas manos: las nuestras.

Trabajo en Equipo

Qu es trabajar en equipo



De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del
equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que
forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la
reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso.


Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento
que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario
que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin
y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.

Por qu trabajar en equipo?



El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.


Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos
llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber
cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Qu es un equipo de trabajo?



No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos
conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo
de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn
alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una
mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.El
miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros,
ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar
en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones
que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo



No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros



Redes sociales.

En los ltimos aos, las redes sociales estn cobrando un auge increble.
Trminos como Facebook, Twitter, Delicious, youTube, Digg, LinkedIn, y
ltimamente Buzz, son cada da ms conocidos y utilizados por gran parte de
nosotros. Dichas redes sociales son una evolucin del primer concepto de red,
caracterizado por ser esttico, no ser participativo, ni interactivo. El nuevo
concepto de red social se caracteriza por poner al usuario en el centro y
permitirle crear sus propios contenidos, reflejar sus opiniones, establecer vnculos
personales y profesionales, compartir intereses, ideas, inquietudes, fomentado
la colaboracin y el intercambio gil y eficaz de informacin.Al igual que se ha
producido este cambio hacia una red ms participativa se hace patente la
necesidad de impulsar el cambio en el modelo tradicional de algunas
Organizaciones, que puede llegar, en ocasiones, a ser inflexible, no colaborativo,
y con dificultades a la hora de hacer llegar la informacin a todas las partes
implicadas. Es necesario evolucionar hacia un modelo nuevo, gil, participativo,
abierto, transparente y flexible, en el que todos puedan compartir su talento, y en
el que las soluciones emerjan de forma natural como resultado de la interaccin de
todos los actores.Para lo anterior, es necesario derribar las barreras
informativas, permitiendo que la informacin fluya libremente en todas las
direcciones y concediendo a cada empleado la posibilidad de obtener informacin
de primera mano, y la oportunidad de colaborar al conocimiento colectivo. De tal
forma, que sea ms sencillo diferenciar entre aquellas personas que realmente
aportan valor y difunden talento, de aquellas cuya principal aportacin es retener,
ocultar y dosificar informacin. Dicho modelo colaborativo estimula la
participacin de todos los colaboradores en las nuevas soluciones que van
surgiendo dentro de la organizacin, reforzando las relaciones interpersonales, y
aumentando la motivacin y el nivel de compromiso. Los empleados perciben que
sus aportaciones tienen un valor real y son tenidas en cuenta. El resultado es
claro: la organizacin se ve sacudida por un poderoso efecto dinamizador.